Así será la primera tienda física de Google en Chicago

Así será la primera tienda física de Google en Chicago

CRISTINA DE LA HERA29 AGOSTO, 2018TECH&TRENDSTECNOLOGÍA


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Es cierto que en gran parte de nuestros artículos hablamos de la importancia del sector digitaldentro de las empresas y de cómo repercute, en un negocio tradicional físico, migrar hacia el comercio electrónico. Es innegable para cualquier mortal que, en la actualidad, el eCommerce se ha convertido en una herramienta de gran éxito para el mundo de los negocios, gracias a su facilidad de acceso y la rapidez de su uso. Y, a pesar de que las relaciones suelen ser impersonales -causando alguna que otra complicación-, el uso de las nuevas tecnologías digitales ha mejorado notablemente el bienestar social. Google, por ejemplo, era una de esas empresas cuyos servicios eran puramente digitales, pero (a diferencia del resto de nuestros artículos, que siempre hablan de la migración hacia lo digital), este es diferente: hablamos de la nueva tienda física de Google. ¡Vamos al revés!
La tienda física de Google: cómo el gigante tecnológico se prepara para entrar en el mercado offline

Chicago, la tercera ciudad más poblada de EE.UU, será la que acoja la primera tienda física del magnate de la tecnología. Al menos, así será según las informaciones que recogen varios medios estadounidenses como The Chicago Tribune, no accesible desde Europa (gracias, LOPD); o The Verge. Google por el momento no ha querido hacer declaraciones confirmándolo.

Aunque, a decir verdad, no es la primera tienda física (en sí) bajo la que Google opera, pero sí la primera que se convertirá en un establecimiento propio y permanente de la marca. Hasta ahora, Google había estado en contacto con el mundo de la venta física mediante acuerdos con grandes superficies o establecimientos que le permitían disponer de zonas exclusivas para la exposición de su marca, a través de la venta de sus productos propios (como smartphones, ordenadores o altavoces inteligentes).

Hablamos de la primera tienda física de Google, en Chicago

Gracias a esas zonas “exclusivas”, disponía de un contacto directo y en primera persona con sus clientes; algo que quiere reforzar con esa nueva tienda física, de 1.300 metros cuadradosrepartidos en dos pisos, en el icónico distrito de Chicago Fulton Market, a poca distancia de sus oficinas en la ciudad.


En ella, Google pondrá a disposición de sus clientes su gama de smartphones Pixel, ordenadores Chromebook, termostatos, altavoces inteligentes Google Home y algunas herramientas domóticas (que, para quien no lo sepa, permiten automatizar una vivienda o edificación de cualquier tipo). Pero, además, el punto de venta le servirá para ofrecer un servicio de garantía y reparación de trato directo con el cliente, así como dar la opción a su público de testar en primera persona los nuevos productos que pueda promocionar, convirtiéndolo en un aliciente para su compra.

Además, este concepto de venta física permitirá al gigante de la tecnología dar a conocer sus productos a través de un personal específicamente entrenado para ello, totalmente conocedor de los mismos y de la cultura empresarial de la marca.

En resumen, en el caso de Google (y en el de muchos otros) el apoyo de la venta física en un negocio puramente tecnológico es la encargada de poner la guinda del pastel a un negocio exitoso. No obstante, al parecer, este no será el primer intento de la marca por abrir una tienda minorista. Anteriormente a ésta, Google tuvo que cancelar sus planes (en San Francisco y Nueva York) de abrir locales físicos. Esta vez, sin embargo, parece ser la buena.

Qué están haciendo las grandes ciudades de Estados Unidos y Europa para enfrentar el caos en las calles provocado por el comercio electrónico

Qué están haciendo las grandes ciudades de Estados Unidos y Europa para enfrentar el caos en las calles provocado por el comercio electrónico

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 zonalogistica

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9 agosto, 2018

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El alza de las compras online está causando crisis viales en las grandes ciudades. Ruido, basura y contaminación han crecido por el aumento en los volúmenes de envíos.

El comercio electrónico se está disparando en el mundo. ¿Qué van a hacer las grandes ciudades para enfrentar el caos en las calles por tantas entregas de paquetes en casas, oficinas y empresas?

“Muchas veces no tenemos alternativa. Si no hay donde estacionarse, hay que aparcar en segunda línea”, dice Thomas Chu, un conductor de la empresa de servicios logísticos y de transporte UPS en Nueva York.

Calles atascadas, camionetas pasándose luces rojas y cajas en las veredas: eso es lo que está dejando el aumento del comercio electrónico en la mayor ciudad de Estados Unidos, pero también en muchas otras ciudades.

El volumen de paquetes enviados aumentó casi 50% a nivel mundial entre 2014 y 2016, según la empresa Pitney Bowes. Las proyecciones apuntan a que el alza seguirá a niveles de 17%-28% anual hacia 2021.

Por eso el creciente número de entregas ha aumentado la preocupación sobre el tráfico y la contaminación en las grandes urbes del mundo.

Las soluciones

En Europa y Asia, algunas ciudades han prohibido las entregas de paquetes a ciertas horas del día.

Están construyendo bodegas para centralizar la distribución y aportando millones de dólares para contribuir al financiamiento de equipos menos ruidosos y menos contaminantes.

En Estados Unidos la discusión recién ha comenzado

“En las ciudades vemos las presiones de una manera real y urgente”, comenta Anne Goodchild, directora del Centro de Cadenas de Transportes y Logística de la Universidad de Washington.

Pero están creciendo rápidamente y se estima que este año aumentarán 16%.

Aviones y nuevas tecnologías

Las empresas están haciendo grandes inversiones para satisfacer la demanda de productos en nuevas instalaciones, aviones, más horas de trabajo los fines de semana y la incorporación de nuevas tecnologías para agilizar la llegada de los envíos y reducir los costos.

Incluso Amazon ha comenzado a vender una “cerradura inteligente” que les permite a los mensajeros entrar a las casas para dejar los paquetes y así reducir la cantidad de entregas fallidas.

Han implementado ideas como casilleros, bicicletas eléctricas e incentivos para que la gente vaya personalmente a recolectar sus productos.

Los expertos, sin embargo, dicen que el problema es de tal magnitud, que no será resuelto por el sector privado únicamente.

Una de las iniciativas públicas que ha comenzado a surgir, es la que está implementando el alcalde de Nueva York, Bill de Blasio.

Se trata de un programa piloto para probar cómo funcionaría la prohibición de entregas en las horas de mayor congestión en las calles más complicadas.

“Nuestro desafío es descifrar cómo hacer que el sistema funcione de una manera eficiente”, dice Diniece Peters, del departamento de transporte de Nueva York.

Algunas ciudades europeas han tomado otro tipo de medidas

París, por ejemplo, ha financiado centros logísticos, mientras que una de las empresas de autobuses en Londres está analizando la idea de utilizar para la entrega de paquetes.

En el caso de Estados Unidos es difícil importar algunas de esas iniciativas dado que las empresas de distribución y mensajería se han ido privatizando.

El comienzo de una revolución

Un elemento importante para abordar el problema es el uso de las nuevas tecnologías.

Actualmente las entregas son costosas. Empresas como Amazon, por ejemplo, prefieren proteger a los clientes y asumir ellos esos costos.

Analistas del sector proyectan que un día en el futuro cercano las empresas utilizarán robots para las entregas adentro de los edificios, drones para el caso de los envíos más lejanos y autos eléctricos sin pilotos para que entreguen los envíos durante la noche.

Las autoridades están observando cómo evoluciona este problema, dice Stefan Knupfer, socio de la consultora McKinsey, quien ha estudiado iniciativas de movilidad urbana.

“Para todos nosotros, esto es un poco como el comienzo de una revolución”.

¿Qué viene ahora?

No está tan claro en qué medida los avances tecnológicos le permitirán a las ciudades resolver sus problemas de tránsito.

El cierre de tiendas físicas podría reducir el tiempo que gastan los consumidores en viajar hasta los centro comerciales y aliviar la congestión vial.

Pero en paralelo, las empresas que hacen ventas online han comenzado a invertir en tiendas físicas. Por otro lado, algunos estudios han planteado que los clientes no sustituyen necesariamente “clics por viajes”.

“Ahora tenemos mucha congestión. Pero cuando la transición hacia métodos automatizados ocurra, y las empresas comiencen a cerrar cada vez más tiendas, va a ser muy interesante”, dice Jean-Paul Rodrigue, académico de la Universidad de Hofstra.

El experto espera que empresas como Amazon paren de subsidiar los costos de la distribución de los productos, cambiando a una serie de opciones con distintos precios para los clientes.

Por ahora, los efectos de la creciente demanda de envíos por las compras digitales son bastante claros.

Así lo confirma Thomas Chu, el repartidor de UPS, que enfrenta cada día los problemas de tener que entregar productos, cuando no hay espacio para avanzar en la calle ni estacionarse.

Y mientras pasa caminando justo frente a un nuevo rascacielos en construcción, predice que “cuando este edificio esté terminado, será necesario tener un nuevo camión”.

*Tomado de bbc.com en

MEXICO -Tiendas 3B va por mil sucursales

Fuente: El Heraldo de Mexico

Tiendas 3B va por mil sucursales

“En la base de la pirámide se encuentra una enorme riqueza humana”, Ricardo Salinas Pliego

Una cadena detallista del nicho de hard discount prepara su salida a la bolsa a partir de consolidar un modelo de negocios enfocada en la base de la pirámide.

Me refiero a las Tiendas 3B que tiene como fundador a Anthony Hatoum, quien desde 2004 ha traído ese modelo de negocio de países como Alemania y Turquía.

Tiendas 3B en nuestro país tiene como competidores a Neto de Ricardo Salinas Pliego y en su formato pequeño a Bodega Aurrera de Walmart que comanda Enrique Ostalé, aunque se trata de un segmento de gran potencial si pondera que en algunos países las tiendas de alto descuento representan 20 por ciento de las ventas del comercio minorista. Hatoum decide llamar a su empresa Tiendas 3B (bueno, bonito y barato), inspirado en la película El Baisano Jalil, dirigida por Joaquín Pardavé en 1942, a catorce años de distancia ha conformado una red de 880 tiendas distribuidas en ohco estados y con seis centros de distribución.La estrategia es salir a bolsa al conseguir una cadena de mil tiendas, algo que espera alcanzar el año próximo, mientras tanto ha comenzado a reunirse con casas de bolsa y bancos de inversión para revisar el mejor momento para una oferta pública inicial de acciones.

El mercado de autoservicio en México vale unos 100 mil millones de dólares, por lo que 3B participaría con 0.5 por ciento del mercado, aunque dadas las condiciones de la economía con una amplia base de la pirámide en los próximos años esa cifra podría ascender de 3 a 4 por ciento del mercado. El modelo de negocios se basa en tiendas bien ubicadas cerca de zonas de gran tráfico de personas, con sólo 700 productos para toda la red garantizando un descuento de 20 por ciento con un ticket promedio en 2017 que llegó a 47 pesos.

Hatoum tiene un negocio con ventas superiores a los 8 mil 700 millones de pesos con crecimiento de doble dígito año con año donde la expectativa para 2018 es crecer 27 por ciento, aunque de acuerdo con las cifras que tuvo al primer trimestre va arriba de ese presupuesto, y que va de la mano de sus niveles históricos ya que en los últimos cinco años ha crecido 28.9 por ciento anualmente sus ventas, lo que ha implicado multiplicar la compañía por cuatro.

Fuente: El Espectador

Colombia gira hacia los vinos más baratos

Economía

3 Ago 2018 - 9:00 PM

Valeria Cortés Bernal / @cortesbernal_v

Los vinos de alta gama están saliendo del mercado colombiano. Importadores y productores atribuyen este cambio, principalmente, al impuesto a la bebida, que los obligó a subir drásticamente sus precios.

Getty Images.

Hace dos años, presionado por la industria local, el Gobierno decidió gravar las bebidas alcohólicas para aumentar el recaudo de los departamentos en unos, esperados, $300.000 millones. Si bien la decisión contribuyó a llenar las arcas nacionales, varios miembros del sector vinícola concuerdan en que el golpe económico que sufrieron aún tiene consecuencias visibles en el mercado, particularmente sobre los llamados vinos premium.  Lea Mateo Jaramillo: “El vino es una bebida social”

“En su momento fue un golpe duro del cual todavía nos estamos recuperando”, afirma Mateo Jaramillo, director de Expovinos, la feria del sector que concluye este sábado en Bogotá. “Hemos intentado reconfigurar el mercado, pero creo que los licores no se deberían volver a tocar”.

En ese entonces, se estableció que el vino sería gravado con un 20 % sobre su valor comercial y que por cada grado de alcohol se deberían pagar $150. Además de esta medida, el IVA para las bebidas alcohólicas quedó en 19 % tras la reforma tributaria de 2016. La suma de ambos factores y sus efectos en los precios no se hicieron esperar.

“Mis productos fueron demasiado castigados”, afirma Carol González, representante de más de 80 bodegas de vino de los Estados Unidos: “Varios importadores colombianos están cerrando porque el sistema los quebró y no tienen cómo pagar”. Una botella de reserva norteamericana que cuesta $234.000 en Expovinos, debería estar en el mercado tradicional en $80.000, según González.

Manuel Ibáñez, fundador de Casa Ibáñez Colombia, concuerda con González al afirmar que “aquí le aplican al vino un sistema impositivo, como si fuera un producto destilado, y es lo peor que han podido hacer. Les hacen daño a los productores, a los importadores y, sobre todo, a los consumidores”.

No obstante, también hay empresas beneficiadas con estos cambios tributarios, como es el caso de Bodegas Altanza, proveniente de España. “Todos hemos sido golpeados por los impuestos, pero nosotros menos por ser una marca exclusiva”, afirma Elena Sánchez, gerente de exportaciones de la empresa. “Vamos de la bodega al estante, sin intermediarios, y por eso podemos ser competitivos en cuanto a precios”. Sus vinos de reserva oscilan entre los $160.000 y $170.000.

Los vinos nacionales son otros que se han visto moderadamente beneficiados con los cambios tributarios. Ahora pueden costar incluso menos que cuando se les gravaba exclusivamente por el grado alcohólico, pues el impuesto ad valorem es el componente que dicta el precio. Aún así, las ventas siguen bajando y empresas como Casa Grajales, una de las cuatro productoras de vino en Colombia, estiman una reducción de 15 % en volumen de producción para este año. “Al haber disminuido la demanda, se vuelve un problema tratar de mantener la fuerza laboral. Esperamos que pueda haber una contrarreforma que nos beneficie más, en especial a quienes estamos en la cadena productiva”, opina Julián Ochoa, gerente de mercadeo y ventas de la empresa vallecaucana.

Además, aunque Colombia es un país con un interés cada vez mayor en el vino, no es un productor de la talla de países como Chile o Argentina, que dominan el mercado nacional. “Hay que reconocer que se hace un esfuerzo grande, pero Colombia no produce tanto vino, porque no tiene estaciones y estas son claves en su elaboración”, afirma el director de Expovinos.

Si bien las ventas del Grupo Éxito (organizador de la feria) no se han visto afectadas, Jaramillo admite que ha habido un incremento de hasta 40 % en los precios de los vinos de alta gama, causando una reducción generalizada en las importaciones de esta clase. “Hay vinos que se podrían traer al mercado colombiano, pero serían impagables: costarían entre $2.000.000 y $3.000.000”, asegura Jaramillo. El vino tiene una participación cercana al 20 % en ventas de todo el negocio de licores del Grupo Éxito.

Para que un vino sea considerado de alta gama hay varios factores que influyen, desde el terroir (terruño) del que proviene, hasta la tecnología implementada en su elaboración. Con los precios actuales, el colombiano promedio parece haber migrado hacia gamas de vino medias y bajas, y aunque podría acceder a referencias de muy buen perfil, que son consideradas premium en el mercado nacional, estas bebidas harían parte de la gama media en países productores como Chile.

Según Hugo Sabogal, experto en vinos y columnista de este diario, las monomarcas de bajo precio, vendidas por tiendas como D1 y Justo y Bueno, son las que han presentado el crecimiento más alto en Colombia. “Koba SAS, dueña de D1, es la principal importadora de vinos por volumen en el país, por encima de firmas más veteranas y tradicionales”, señala. Esta bebida se está posicionando cada vez más en el país, aunque no precisamente por medio de las bodegas más exclusivas.

Igualmente, distribuidores y comercializadores le están apuntando a llevar la bebida fuera del nicho al que suele ser asociada. “Nuestro foco es el estrato tres; es ahí donde está el consumo. Por eso procuramos llevar el vino a las tiendas y a los pueblos, para que se vuelva una bebida fácil”, asegura Luis Fernando Valencia, de Dislicores.

Ante la posibilidad de una nueva reforma tributaria con el presidente electo, Iván Duque, los importadores no esperan grandes transformaciones, pues opinan que los cambios son relativamente recientes. Sin embargo, concuerdan en que es necesario trabajar sobre lo que hay, pues en un país en el que la cerveza, el aguardiente y el ron son las bebidas más consumidas, el vino de alta calidad tiene un amplio terreno para posicionarse.

COLOMBIA - Corbeta quiere cambiarle la cara a los minimercados con la Red Contigo

COMERCIO
Corbeta quiere cambiarle la cara a los minimercados con la Red Contigo

Lunes, 21 de mayo de 2018


Con 150 puntos afiliados en el programa, Colombiana de Comercio subirá las ventas de su marca Midía


Vanessa Pérez Díaz - vperez@larepublica.com.co

Ocho de cada 10 hogares compran en locales hard discount, los cuales visitan al menos dos veces al mes, según un estudio de 2017 de Kantar Worldpanel. Es precisamente este escenario el que ha obligado no solo a las cadenas de retail, sino también a los minimercados independientes a diseñar estrategias para no perder penetración de mercado ni clientes. Una de las empresas que ya lo hizo, desde hace año y medio, es Colombiana de Comercio (Corbeta).

El mismo grupo empresarial que es dueño de grandes marcas como Ktronix, Kalley, Alkosto y AKT Motos, y es socio de firmas como Foton, también opera como una comercializadora de productos de consumo masivo, una experiencia que aprovecharon para hacer frente a la llegada de marcas como D1, Justo & Bueno y Ara. La clave de esta estrategia es que lo hará en un terreno que ya conoce muy bien, y es el de sus clientes: los minimercados.

Así nace la Red de Autoservicios Contigo, un programa creado por Corbeta con el que se busca agrupar, formalizar y modernizar minimercados independientes o mejor conocidos como tiendas de barrio. Ya hay 150 puntos de venta afiliados a esta red de negocio y la meta es llegar a 300 al cierre de este año.



“La motivación para crear este programa fue la llegada de los nuevos formatos de hard discount en el país, pues veíamos que la base de nuestros clientes en Corbeta, que es el canal tradicional, se venía afectando; a diferencia del canal moderno donde está Éxito y Olímpica, que ya tenían un plan de defensa”, dijo Luis Felipe Gutiérrez, gerente general de Colombiana de Comercio.

El vocero agregó: “determinamos que debíamos hacer una especie de club de compras o una asociación, donde se obtengan beneficios de compra en bloque, se mejoran las exhibiciones y se formaliza un plan de mercadeo”.

Aunque no compite directamente con D1, Justo & Bueno y Ara, que según el presidente de Fenaltiendas, Juan Ernesto Parra, han restado 15% al canal moderno y 5% al tradicional, la Red Contigo tiene un competidor con terreno ganado y son los Cooratiendas. Este último funciona como cooperativa, opera cerca de 300 puntos de venta en Bogotá, Cundinamarca, Boyacá y Santander (propiedad de sus socios) y atiende alrededor de 200 puntos de venta adicionales propiedad de terceros.

El director de la Red Contigo, Diego Leal Cardozo, explicó que la meta, además de sumar otros 150 puntos este año, es entrar a Cali y Medellín a partir del segundo semestre y tener 1.000 minimercados en el programa a 2021.
“A diferencia del resto de modelos, uno de los pilares de este programa es que el afiliado pueda ofrecer un portafolio competitivo mediante las sinergias que podemos hacer. La más reciente es la hecha con Team para instalar panaderías en los minimercados, en un área de un metro cuadrado”, explicó Leal Cardozo.

Los valores agregados y Midía
Gutiérrez aseguró que por cada afiliado se invierte alrededor de $7,5 millones, lo que significa una inyección de capital de más de $1.100 millones en el programa. “Quienes ingresan al programa quedan satisfechos porque registran un aumento de 22% en sus ventas”, dijo.

Las razones de ese crecimiento, según explicó Leal Cardozo, es que los puntos de venta no solo se venden los productos tradicionales de un minimercado independiente, sino que además encuentran una sección de pequeños electrodomésticos y hogar, pueden adquirir el Soat para vehículos, pagar con tarjetas de marcas privadas (Éxito, Codensa, Colsubsidio y Alkosto), y hasta hacer operaciones financieras porque son corresponsal.

La Red Contigo también será el canal para hacer crecer la marca blanca de Corbeta llamada MiDía. “Nació hace dos años y hoy en día registra una facturación de $1.200 millones al mes. Bajo el sello MiDía distribuimos 54 productos, de los cuales 80% se fabrica en Colombia. Solo traemos el atún de Ecuador y el durazno de Chile”, explicó el gerente de Corbeta.

Ocho de cada 10 hogares colombianos compran en las tiendas de hard discount

FUENTE: LA REPUBLICA

Ocho de cada 10 hogares colombianos compran en las tiendas de hard discount

Martes, 27 de marzo de 2018


Detergente, blanqueador y leche, lo que más se busca en las tiendas de descuento.


Lina María Guevara Benavides

Con un crecimiento de 17 puntos porcentuales en penetración, 2017 fue el año en el que reinaron los hard discount o tiendas de descuento. Así lo reveló un estudio de la firma Kantar Worlpanel que confirmó que ocho de cada 10 hogares colombianos compran en estos formatos.

La investigación no solo reveló que creció la penetración. La frecuencia de compra también tuvo el mismo comportamiento al aumentar en 27%, cerrando el año con 26 visitas (por hogar), es decir, al menos dos por mes.

Las cifras no solo representan el buen momento del canal de bajo costo. También dejan ver que, aunque las tiendas de barrio, las grandes cadenas y los independientes mantienen su alta penetración con 96%, 81% y 72%, respectivamente, los discounters les han ganado terreno en cuanto al volumen de ventas.

LOS CONTRASTES


MIGUEL DE LA TORREDIRECTOR DE NUEVOS NEGOCIOS DE KWP

“Este es un fenómeno que vimos en otros países. Los canales deben renovarse porque lo que funcionó en el pasado, ya no es tan útil. Hay que tener diferenciales e innovación”.



NUNO AGUIARGERENTE GENERAL DE JERÓNIMO MARTINS

“Para 2018 seguiremos manteniendo nuestro ritmo de expansión en los departamentos de Cundinamarca, Meta, Boyacá y Tolima y fortaleciendo nuestra presencia en Bogotá”.

Según Miguel de La Torre, director de Nuevos Negocios de Kantar Worldpanel, el factor macroeconómico que se vivió en el mercado interno en 2017 fue clave en el crecimiento de formatos como D1, Ara y Justo&Bueno.

“Tiene mucho sentido que el discounter haya crecido tanto el año pasado porque el gasto de los hogares se vio afectado con el incremento del IVA y hubo un problema de poder adquisitivo. Eso tiene que ver mucho con el boom, porque por ejemplo, en mercados como Panamá, que es una de las economías que más crece de Centroamérica, no hay ese auge”, dijo el vocero.



Un vocero de Koba Colombia confirmó esa perspectiva, pues aseguró que “la oferta de valor de D1 es atractiva bajo cualquier circunstancia económica, pero en épocas de desaceleración es posible que más consumidores perciban los beneficios del modelo de descuento duro, llevando a un mayor crecimiento en los últimos años”.

En ese sentido, de La Torre aseguró que el crecimiento de estas tiendas, además de estar relacionado con el panorama económico, tuvo mucho que ver con la apertura de nuevos puntos de venta, factor que finalmente les ha permitido conquistar más clientes.

De hecho, el más reciente balance de resultados del grupo empresarial Valorem reveló que Koba Colombia (operador de las tiendas D1), tuvo una pérdida (por la aplicación del método de participación) de $42.113 millones a causa de la apertura de más de 170 puntos de venta y la inversión en nuevos centros de distribución.

Al mismo ritmo y desde su llegada al país en 2012, la cadena portuguesa Jerónimo Martins, propietaria de las tiendas Ara, informó en febrero de este año que, con la apertura de un nuevo punto en Zipaquirá, llegó a las 400 tiendas en el país.

La cifra quiere decir que en promedio, la marca inauguró 42 puntos de venta por trimestre, lo que le permitió facturar más de $1 billón, casi el doble de lo logrado al cierre de 2016.

Aún así, el crecimiento de Ara parece no tener techo, pues de acuerdo con Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins Colombia, “para 2018, seguiremos manteniendo nuestro ritmo de expansión en Cundinamarca, Meta, Boyacá y Tolima y seguiremos fortaleciendo nuestra presencia en Bogotá”.

Sobre ese punto, De La Torre confirmó que si bien los análisis de Kantar Worldpanel evidenciaron que la curva de crecimiento de estas cadenas cada vez es más estable, hay un punto que vale la pena revisar a la hora de hablar de un techo: la penetración en las regiones.

En ese sentido, el vocero explicó que, por ejemplo, D1 ya se consolidó en Bogotá y Medellín mientras que la región más fuerte para Ara es el Atlántico, por lo que podrán seguir expandiéndose, siempre que lleguen a ubicaciones donde no están o mejoren las de baja presencia.

Qué es lo que más se compra

Son cinco los productos de la canasta (la mayoría de ellos de aseo del hogar) que más buscan los miembros de un hogar en los formatos de discounters. Según Kantar Worldpanel se trata de detergente para ropa, blanqueadores, leche líquida, papel higiénico y limpiadores.
En ese punto, la participación en valor de las tiendas de descuento creció en seis de las siete categorías. Así, pasó de 9% a 14% en alimentos; de 6% a 9% en bebidas; de 8% a 14% en lácteos; de 7% a 12% en aseo personal y de 12% a 20% en aseo del hogar.

Ventas por catálogo lideran en cuidado personal

Aunque categorías como aseo del hogar y personal son de las más competidas entre los diferentes canales, en términos de productos de cuidado personal, las ventas por catálogo sorprendieron en el estudio de Kantar Worldpanel. Esto, luego de conseguir 56% de participación en valor en esa categoría en 2017. El porcentaje es el más alto, tanto en canales como en segmentos, seguido de 39% y 33% del canal tradicional en bebidas y lácteos; y 28% de minimercados en la categoría de alimentos.

(8) Los ganadores de la revolución de retail en Colombia van a tener dos elementos en común: cultura y cliente | LinkedIn

(8) Los ganadores de la revolución de retail en Colombia van a tener dos elementos en común: cultura y cliente | LinkedIn



Los ganadores de la revolución de retail en Colombia van a tener dos elementos en común: cultura y cliente

Publicado el Publicado el22 de diciembre de 2017

Camilo Rueda


El mercado de retail en Colombia está cambiando en forma exponencial. Estos próximos años veremos una revolución completa de la industria y de esta saldrán unos ganadores. Estos ganadores van a tener dos elementos en común.

Hoy en día en Colombia, uno ya no está limitado a ir al centro comercial para hacer sus compras. El mundo de retail ya es un marketplace global donde el consumidor tiene muchas opciones, pudiendo escoger hacer las compras donde se puedan encontrar los mejores productos y, especialmente, tener el mejor servicio al cliente. A nivel mundial, Amazon y Alibaba son la cara de esta revolución de la industria—dos empresas que tienen en su ADN una obsesión por el cliente. En diciembre 2017 salió un artículo (https://www.modaes.com/back-stage/los-jefes-del-ecommerce-en-latinoamerica.html) que mencionaba tres empresas en América Latina con una misma filosofía, y que pueden hacer contrapeso a Amazon y a Alibaba—los “jefes de e-commerce en America Latina”: MercadoLibre, Netshoes, y Dafiti. Dos de ellas, Mercadolibre y Dafiti, operan en Colombia.

No es coincidencia que en el mismo día en que se publicó este artículo, la institución, A Great Place to Work, clasificó a Mercadolibre como el lugar #1 para trabajar en Colombia. No es coincidencia porque las empresas que van a ser exitosas en la revolución del retail en América Latina y Colombia tienen dos pilares fundamentales en su filosofía y estrategia: Cultura y Cliente. El retail está evolucionando rápido, y cada día es más transparente y centrado en el cliente. Por eso, las empresas que están más enfocadas en el cliente final y que tienen una cultura alrededor de la “obsesión por el cliente,” serán las ganadoras. Estas seguirán creciendo, cada vez incrementando su base de clientes, asegurando que la experiencia de esos clientes sea suficientemente buena para que ellos se vuelvan promotores y voz-a-voz cuenten de sus experiencias favorables a sus redes. En este mundo que esta evolucionando en forma exponencial este ciclo virtuoso es lo que todas las marcas deberían buscar.

Cuando hablamos de estos dos pilares, cultura y cliente, de que hablamos? Desde mi punto de vista hay tres puntos que son claves en cada pilar:

En cultura, la importancia de:

1. Crear “equipo de equipos.” Las empresas del siglo XX se enfocaban en escala y desarrollaban organizaciones supremamente jerárquicas donde los gerentes dirigían en forma “top-down.” Empresas que se enfocan en crear “equipo de equipos” cambian este concepto radicalmente, creando organizaciones descentralizadas donde el protagonista es el equipo transversal en vez del gerente. Lograr esto no es fácil y es necesario un alineamiento total en misión y valores, además de comunicación y transparencia extremas.

2. Redefinir totalmente el papel de líder y gerente. En vez de ser los gerentes del siglo XX (firmes, coercitivos, y tomadores de todas las decisiones importantes) los líderes y gerentes de esta nueva cultura deben ser facilitadores y entrenadores de los equipos. Los jefes de organizaciones exponenciales no deben encargarse de tomar todas las decisiones para el negocio. Por el contrario, deben empoderar a sus equipos, desarrollándolos para que tomen buenas decisiones.

3. Enfocarse en el crecimiento de cada colaborador de la organización, usando la herramienta de diálogos de desempeño. La organización tiene que pensar a diario en el crecimiento de cada miembro de la empresa. Antes, la forma de hacer esto eran “planes de carrera” muy estructurados e inflexibles. Hoy, con el mundo cambiando de forma exponencial, la organización debe dedicar el tiempo a crear planes de crecimiento concretos con sus colaboradores, resultando en un planes de desarrollo personalizados. Estos planes deben estar alienados con las metas individuales con el objetivo de asegurar el éxito y felicidad de cada persona no solamente profesionalmente sino también personalmente.

En clientes, la importancia de:

1. Incluir la voz del cliente en todas las decisiones que se toman en la organización y en las iniciativas que se implementan. Particularmente en Colombia, es fácil encontrar que más empresas tengan otras prioridades. Muchas empresas están obsesionadas, por ejemplo, con el tema del fraude, concentrando sus recursos en evitar fraude. Estos temas son importantes, pero el error de muchas empresas es estar tan obsesionadas con estos otros puntos que se olvidan del cliente.

2. Tener un equipo transversal enfocado en el cliente. Por ejemplo, empresas pueden tener un equipo de “net promotor score” (NPS), que incluye gerentes y colaboradores de todas las áreas--operaciones, IT, finanzas, y comercial. Este equipo revisa el resultado de encuesta NPS, causas raíces, y comentarios de clientes. Así mismo, crean incitativas y proyectos para seguir mejorando en el servicio al cliente. La experiencia del cliente es responsabilidad de todos, no solamente del área de “servicio al cliente.”

3. Tener un “mindset” de mejora continua. Obsesionarse con el cliente puede ser abrumador, pues se quiere que 100% de los clientes sean felices y tengan una experiencia perfecta. Y cada experiencia mala que ocurre duele personalmente. El problema, por supuesto, es que uno no puede ser 100% efectivo (la perfección es imposible). Si uno tiene 99% efectividad y un millón de clientes, va tener 10,000 clientes descontentos, cuyos problemas deben solucionarse. En mejora continua, uno ve cada cliente descontento como una oportunidad para aprender y mejorar procesos, sistemas, y productos. Uno debe luchar para llegar al 99.9% efectividad, y debe disfrutar ese camino!

La fórmula, cultura y cliente, es simple, no? Seguro que hay muchas personas que creen que es algo más complicado lo que van a tener en común las empresas ganadores en Colombia de esta próxima etapa—tecnología avanzada, inteligencia artificial, programas de branding de marcas, o mucho dinero de inversionistas. También, quienes creen que los ganadores del mañana en el retail en Colombia simplemente serán las empresas más grandes de hoy. Es verdad que estos elementos pueden influenciar el éxito de las empresas. Pero sin la obsesión por al cliente y una cultura interna fuerte que apoya esta obsesión, las empresas no van lograr ganar en esta revolución digital. Sin estos dos pilares, nada de lo otro es suficiente en este mundo nuevo.

Si es así, y yo estoy 100% convencido de que lo es, la pregunta es: cuales de las empresas hoy en Colombia están comprometidas a enfocarse primordialmente en estos dos elementos para volverse los más grandes ganadores de esta revolución?

Por qué los gigantes del ecommerce se están lanzando a abrir tiendas físicas

Por qué los gigantes del ecommerce se están lanzando a abrir tiendas físicas






Por qué los gigantes del ecommerce se están lanzando a abrir tiendas físicas

Publicado por Redacción en Comercio electrónico el 05-09-2017
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Una de esas noticias que se convirtieron en virales, a pesar de que en realidad eran simplemente un movimiento más de una empresa, en los últimos meses fue la apertura de la primera librería de Amazon. Los medios de todo tipo se llenaron de artículos analizándola, visitándola y explicando lo que esto creían que suponía para el mundo del libro. Amazon, la empresa que con su tienda online había hundido el mercado de las librerías 'de verdad', acababa de abrir una. El movimiento no era aislado, sino más bien parte de una estrategia mucho mayor. Tras la primera librería física llegaron otras más, que fueron llenando Estados Unidos (por ahora ahí están solamente) de puntos de distribución del gigante. Amazon aseguraba cuando abrió la primera librería que esta era solo un elemento más de sus 20 años de experiencia en el mundo del libro.

La red de librerías de Amazon no es, sin embargo, el único movimiento físico que la compañía ha realizado. El gran movimiento que ha realizado en los últimos meses ha sido la compra del gigante de los supermercados estadounidenses Whole Foods, el que hizo que la comida fresca se convirtiese en una nueva moda en EEUU. Amazon compró la cadena por 13.700 millones de dólares.

Cierto es que ese movimiento se explica sobre todo a otra luz, ya que al fin y al cabo lo que consigue con esto Amazon es posicionarse en el mundo de los supermercados y de la alimentación. La compañía de comercio electrónico llevaba unos cuantos años intentando posicionarse con fuerza en ese escenario y tener una cadena de supermercados de la mano ayuda bastante a hacerlo. Pero no solo debe verse en ese nivel y en ese sentido, ya que este movimiento también forma parte de algo un tanto más grande que está sucediendo. Las tiendas online están entrando cada vez más al saco en una nueva realidad: están abriendo espacios físicos.

El juego de lo tangible no es exactamente nuevo en lo que a ecommerce se refiere ya que, de hecho, hace unos años estuvo muy de moda el lanzarse a por la tienda pop-up. Gigantes del comercio electrónico abrían tiendas temporales y efímeras en momentos concretos (como podía ser la campaña de Navidad) para que sus consumidores pudiesen descubrir sus productos y comprar en un espacio físico. Lo que ocurre ahora, años después, es que las tiendas online no se están lanzando a por la experiencia efímera, sino más bien por lo recurrente. Sus tiendas físicas no son una excepción sino más bien un nuevo movimiento llamado a perdurar.

En Estados Unidos, el mercado que suele ser la avanzadilla en este terreno, varias han sido las que hasta ahora eran simplemente tiendas online que han abierto espacios físicos. La situación resulta especialmente paradójica en ese mercado porque no solo las grandes cadenas de tiendas están teniendo problemas y lanzándose a la conquista de internet, sino también porque los grandes centros comerciales están viendo como sus cifras van a la baja y tienen que reinventarse.

Y, además, quienes están haciendo estos movimientos de 'vuelta a lo físico' no son solo pequeñas tiendas online o quienes están todavía buscando su estrategia: grandes e influyentes nombres del mundo ecommerce como Zappos han entrado en ello.
Las razones de este movimiento

¿Por qué lo hacen? Como apuntan en Digiday recogiendo las declaraciones de uno de los responsables de una de esas compañías que han dado el salto, los consumidores siguen queriendo ver, sentir y probar los productos antes de comprarlos. Pero no es la única explicación y no es la única clave para comprender lo que está pasando.

Al fin y al cabo, como recuerda un analista de Kantar Retail, las tiendas físicas no están exactamente en crisis. Es decir, los consumidores siguen queriendo comprar en tiendas 'de verdad'. Lo que las hace cerrar no es tanto que los consumidores se hayan cansado de ellas sino más bien que ahora quieren un modelo diferente de tienda, una que todas esas grandes firmas en crisis no están sabiendo dar. Lo que no funciona es el gran centro comercial con tiendas que los consumidores están hartos de ver. Eso es lo que está en crisis.

De hecho, no hay que olvidar que el consumidor del futuro (o del presente ya) es el consumidor omnicanal, un consumidor que quiere usar todos los canales para hacer sus compras y que las empresas estén a la altura de esa necesidad. No es una cosa o la otra, sino más bien un todo que se adapta a lo que el consumidor quiere en cada momento.

A eso se suma que los espacios físicos permiten ofrecer algo más que simplemente compras y que se convierten en una herramienta de marketing, lo que ayuda a entender mejor porque los gigantes del ecommerce están buscando sus buenos locales en alquiler para abrir sus 'pied-à-terre'.

LOS PIONEROS DE ALMACENES ÉXITO.

LOS PIONEROS DEL ÉXITO.

Hace algún tiempo escribí este articulo y quiero recordarlo hoy. Ya varios de los mencionados han fallecido y lo podemos tomar como un reconocimiento a ellos. Ya hay nuevos protagonistas, Euro Supermercados, Jumbo, Metro, Tiendas D1, Tiendas Ara, JUSTO&BUENO. Ya el Éxito no es simplemente El Éxito, es el Grupo Éxito, una Multilatina exitosa.

Hoy uno de los temas más frecuentes en las reuniones de marketing en Colombia y especialmente en las de marketing comercial, es el de los grandes formatos. Se analizan y comentan las estrategias de penetración a Colombia de los jugadores de las grandes ligas: El grupo Éxito, Carrefour, Carulla-Vivero, Makro, Supertiendas Olímpica, La 14,Cafam, Colsubsidio, Fallabela, La Polar, HomeCenter, Easy. Se habla del hoy y del mañana pero poco se toca el tema del ayer, de la historia de cada uno que le ha servido de cimiento sólido para fundar lo que son hoy y de alguna manera lo que serán mañana. Las Empresas exitosas comercialmente, como las mencionadas, no son el resultado de decisiones caprichosas de momento, ni de inversiones de alto riesgo; son consecuencia de estrategias tejidas, ajustadas desde hace muchos años y en las cuales participaron personas que se olvidaron y fueron sembradores de las semillas que se están cosechando hoy.

Almacenes Éxito, semilla del Grupo Éxito, con su gente, fue pionera en Colombia en la implementación de métodos y sistemas en todas las áreas del negocio que en su momento fueron innovadores, aportes que le ayudaron a marcar, un indiscutible liderazgo. Propuestas en diferentes áreas del negocio que fueron tomadas por sus competidores y adaptadas a sus propias organizaciones. Tuve la feliz oportunidad de trabajar para Almacenes Éxito durante ocho años, en los años 70 - 80; y fui participe directo de algunos de estos hechos empresariales, muchos muy relevantes y trascendentales y otros menos importantes, pero que en su momento fueron determinantes en el desarrollo del negocio y marcaron diferencias con la competencia objetivo de ese momento: Almacenes Ley.

Comencemos por recordar algunas de las personas que hicieron la historia en esa época: Los Toro, la familia fundadora, de quienes todos recuerdan a Don Gustavo, el iniciador del negocio. Otros Toro participaban activamente y fueron protagonicos: Don Mario, Don Manuel, Don Alfonso, Don Alberto. La Gerencia del cambio de sociedad familiar a anónima con Don José Restrepo. Volney Velez, Lázaro Escobar, Carlos Mejía Toro, Hernan Restrepo, Margarita Gómez, Luz del Río, Martha Ramírez, Fernando Mejía Escobar, Jesús Toro, Fernán Zuluaga, Abraham Mejía y muchos mas fueron constructores de la historia. Los pequeños grandes cambios tenían como punto de partida una frase que Don Gustavo Toro repetía constantemente: “Quien compra bien, vende bien”, una enseñanza diaria para todos, una filosofía, una escuela. Mucho cuidado “decía Don Gustavo” con los excesos de inventario causados por “las compras contra alza”, situación muy común en aquella época, los productos subían de precio de un 25% a un 30% cada año.

El gran reto de Almacenes Éxito era cumplir con la promesa “todo bajo un mismo techo”, lo que implicaba un almacén bien surtido y con suficiente variedad para escoger. Los productos agotados eran el gran pecado de los estantes. La promesa obligaba a tener los almacenes con suficiente mercancía, desde su apertura a las 8 de la mañana hasta la hora de cierre. La organización comercial estaba dividida por líneas (hoy categorías) y para cada una de ellas existía un grupo de compradores, sus equivalentes en la bodega central y lo mismo en cada uno de los almacenes. Cada línea era como un almacén independiente que funcionaba sincronizadamente con las demás (hoy lo llaman gerencia por categorías). En una noche de seis de la tarde a 10 de la noche se despachaban cerca de 24000 referencias, que se duplicaban en la temporada decembrina. Todo esto implicaba una logística (palabra poco conocida en esa época) compleja, pero simple. Para ello se diseñaron y aplicaron procesos que permitieran cumplir la promesa de surtir los almacenes antes de la apertura diaria. Procesos productivos como el empaque del grano (toda una fabrica), el manejo de los productos del almacén y del supermercado en estibas con canastas, el cargue de los camiones con estibadoras, la alimentación del surtido en los almacenes, el tiquete amarillo para promociones (busque el tiquete amarillo), el rótulo de precios con técnicas antihurto y muchas otras innovaciones fueron ideadas y aplicadas por primera vez en el Almacenes Éxito y luego multiplicadas por los competidores. El tiquete con precios de oferta se popularizó rápidamente y aún hoy es aplicado permanentemente. Los muebles de frutas y legumbres con utilización de canastas para renovar el surtido.

La explosión del crecimiento del Éxito tuvo sus orígenes en la compra del hoy Almacén de la calle Colombia en Medellín, antiguo almacén Sears. El surtido inicial eran los famosos “botaderos” con telas y prendas de promoción. Se trasladó de alguna manera lo que impactaba en Guayaquil y se le dio la posibilidad a estratos socioeconómicos más altos de llegar a estas ofertas por las cuales no se atrevían a ir a Guayaquil. La separación del Éxito del Sears era un cancel de madera que a medida que se iba aumentando el surtido se corría, el Sears perdía espacio y el Éxito lo ganaba. El primer supermercado, el de la calle Colombia, tenia el propósito de aumentar el número de visitas de los compradores, que al ir semanal o quincenalmente pasaban al almacén y compraban ropa y otros productos que dejaban unos mejores márgenes de utilidad. Cuando se construyó el Éxito de Envigado, en el antiguo Club Hípico y en donde hoy queda la sede administrativa, en la ciudad se decía que estaban “locos” que quien iba a comprar en almacén tan lejos de Medellín. Con Envigado también se pretendía “canivalizar” clientes del Éxito del Poblado que se encontraba saturado y tenía problemas de registro por el número de cajas. El primer cajero automático dentro de un almacén se instaló en el Poblado y fueron mas los críticos que los que estuvieron de acuerdo, hoy son comunes en las zonas de servicio. Los mismos servicios internos en el almacén como “el recibo de cheques”, el correo aéreo, la fotografía, las “ordenes de compra Éxito” fueron iniciativas del almacén hoy populares y ampliadas.

Como los anteriores son muchos más los ejemplos de innovaciones en el Éxito; una empresa que ha soportado su estrategia en el servicio al cliente, reconocida por estos y diferenciadora con la competencia, y ello ha sido el resultado de sumar, un excelente surtido y variedad (encuentra lo que necesita), la amabilidad de todo el personal con los clientes, un empleado siempre cerca para resolver sus inquietudes, parqueaderos, ambientes amables, pasillos amplios e iluminados, una excelente relación con los proveedores y una sensación de familiaridad.

Lo expuesto ha sido una breve mirada a la historia de Almacenes Éxito, una aproximación a aquello que marca la diferencia con las multinacionales que han llegado al país, de las fusiones y compras de cadenas. Si bien hoy aparenta ser una empresa más, impersonal, lleva en su mundo atávico, en el subconsciente de ella misma, esa historia que la hace diferente y que le promete el futuro que su nombre promete: “ÉXITO”.

Ignacio Gómez Escobar

La tienda de barrio colombiana que se exhibe en París - Canal Trece

La tienda de barrio colombiana que se exhibe en París - Canal Trece





LA TIENDA DE BARRIO COLOMBIANA QUE SE EXHIBE EN PARÍS
BY ATOM ⚛️ / 12 JULIO, 2017 / CULTURA


Colette, una de las tiendas más populares y exclusivas de Europa se ‘colombianizó’. De la mano del diseñador Esteban Cortázar productos nacionales se exhiben hasta el 22 de julio en este lugar catalogado como una parada obligada de quienes visitan la capital francesa.

Frunas, chocolatinas Jet, accesorios, mochilas wayúu, carteras, diseños de Cortázar inspirados en la salsa y el lenguaje colombiano hasta los discos de J Balvin se encuentran en esta miscelánea con productos colombianos que se levanta por estos días en Colette, una tienda de tres pisos ubicada a solo dos cuadras del Museo de Louvre, de París y que el diseñador ha llamado ‘Colombia mi amor’.

Un lugar al que Cortázar había esperado llegar pero que se convirtió en uno de los proyectos más ambiciosos de su vida al saber que tendría la responsabilidad de convertirse en el curador de esta muestra que se da como parte del año Colombia-Francia 2017 y en la que se espera mostrar a través de productos específicos lo que es la cultura colombiana.

Aunque algunas de las propuestas pueden caer en el cliché de lo que somos como colombianos, hay otras a las que no hay que negarles la creatividad. (Pueden ver más información de este proyecto aquí)

¿Qué opinan ustedes? ¿Qué elementos elegirían para exhibir en un espacio así en París?


Algunos de los productos que se exhiben en Colette. Fotos: colette.fr

Almacenes La 14 desmiente rumores sobre venta de la compañía a la cadena Éxito - larepublica.co

Almacenes La 14 desmiente rumores sobre venta de la compañía a la cadena Éxito - larepublica.co

Sábado , Mayo 6, 2017

Almacenes La 14 desmiente rumores sobre venta de la compañía a la cadena Éxito

Colprensa

Cali_

El gerente de Almacenes La 14, Hernán Giraldo, desvirtuó el mensaje que durante varias horas circuló por las redes sociales en el que se hablaba de la venta de la cadena de supermercados al Grupo Éxito.

En un breve diálogo con El País, Giraldo confirmó con vehemencia que “es completamente falsa la venta de La 14. Eso no es cierto, no se ha vendido y menos al Grupo Éxito. Los caleños y vallecaucaanos pueden estar tranquilos porque esa información es absolutamente falsa”.

Al ser consultado sobre las posibles causas de esa falta noticia, el ejecutivo respondió que no tiene idea sobre su origen. “No sabemos cómo ni de dónde surgió”, al tiempo que anunció una investigación con el apoyo de las autoridades correspondientes para dar con el autor o los autores de ese rumor.

En contraste, Giraldo expresó que la compañía, la más importante del suroccidente colombiano en su segmento, es y seguirá siendo de la familia. “Con la llegada de nuevos jugadores al mercado, como las tiendas de bajo costo, se acaba de presentar un nuevo plan estratégico que pretende doblar el crecimiento de la organización en los siguientes años.

Sobre el tema y el rumor que circuló por las redes sociales, La 14 emitió el siguiente comunicado:

“Almacenes La 14 S.A. se complace en comunicar la culminación de su proceso de definición estratégica 2020. La realización de esta visión asegura la sostenibilidad de la organización, con fundamento en nuestros clientes, el fortalecimiento de nuestras capacidades y el afianzamiento de los valores de excelencia en el servicio y entrega del máximo valor a los clientes, nuestra razón de ser.

En este propósito contamos con la lealtad de todos los clientes, el apoyo irrestricto de nuestra gente, la confianza de proveedores y aliados de negocios con quienes hemos construido, y seguiremos construyendo el camino para reafirmar nuestra esencia de colombianos y de empresa familiar, que se ocupa de crear el mayor bienestar a nuestra comunidad y que le pertenece a todos los colombianos”.

Actualmente La 14 cuenta con 31 tiendas ubicadas en el Valle, Eje Cafetero, Bogotá, Girardot y Nieva.

((Lea: Almacenes La 14 no está en algún proceso de reorganización empresarial))

Para contactar al autor de esta nota:

Colprensa

Editor de esta nota:

Vanesa Pérez

vperez@larepublica.com.co