El centro de gravedad de la marca: ¿qué es y cómo se usa?

El centro de gravedad de la marca: ¿qué es y cómo se usa?

Por César Pérez Carballada

Cuando las empresas comienzan, típicamente tienen una línea de productos simple concentrada en un cierto rango de precios. Si son exitosas, generalmente expanden el catálogo de productos a otros rangos de precio y, para ello, usualmente utilizan la misma marca.

Esta extensión vertical (también llamada “extensión de línea”) puede ser en cualquier dirección: la empresa penetra primero la gama alta y luego se extiende hacia abajo para generar volumen o la empresa ingresa a la categoría en las gamas bajas para luego expandirse hacia arriba buscando mejores márgenes de beneficio.

En el primer caso (moverse hacia abajo), la marca se posiciona inicialmente como premium, logrando reconocimiento y altos márgenes para luego utilizar su “brand equity” (significado simbólico) para lanzar productos más baratos, usufructuando el “efecto halo” (”halo effect”): al promocionar el producto caro, la empresa vende muchos de los productos baratos que llevan la misma marca. Esta estrategia puede ser exitosa mientras la marca no se estire demasiado (cubriendo productos demasiado baratos) y mientras no haya un competidor enfocado (otra marca que se concentra en un solo segmento de precio y tiene un posicionamiento más claro).

En el segundo caso (moverse hacia arriba), la marca se lanza en la gama baja y cuando alcanza masa crítica y distribución, ataca el segmento premium donde los márgenes son más atractivos. Esta estrategia es más difícil de llevar a cabo porque es extremadamente difícil cambiar las percepciones de los consumidores (una vez que perciben a la marca como “barata”, es casi imposible que empiecen a percibirla como “premium”) pero puede ser exitosa en el largo plazo siempre y cuando la marca inicial no haya comenzado desde un nivel de precio demasiado abajo y mientras el movimiento hacia arriba no aspire al segmento de precios más alto sino solo a un segmento superior pero con un precio –todavía- accesible.

Como resultado de estos movimientos, la empresa termina con una marca tensada que cubre muchos segmentos de precio. En este caso, ¿cómo podemos determinar el estado final de la marca? En otras palabras, si ahora la marca está presente en muchos segmentos de precios desde el premium hasta el segmento medio, ¿es una marca premium o de gama media?

PUNTOS DE CONTACTO

Para responder a la pregunta anterior, necesitamos entender que lo realmente importante no son las intenciones de la empresa sino cómo los consumidores perciben a la marca. El posicionamiento (y el branding) es una batalla de percepciones. Por esa razón, debemos preguntarnos qué elementos afectan la percepción de los consumidores?

La respuesta: cada punto de contacto (“touchpoints”).

Un punto de contacto es cada vez que una persona entra en contacto con su marca –antes, durante después de comprar algo. No solo incluye a su publicidad o sus presentaciones de venta. También incluye lo que los consumidores escuchan de sus amigos y familiares o lo que leen en los medios sociales. También incluye las interacciones con su ‘call center’ o sus representantes de servicio al cliente. Lo que los consumidores sienten cuando visitan su tienda, lo que leen en un artículo de prensa, lo que ven en un sitio de análisis (“reviews”). Todos estos puntos de contacto definen a su marca. En resumen, cada vez que un consumidor tiene una experiencia con su marca, su percepción es moldeada por esa interacción.

De esa manera, que la marca sea percibida como ‘barata’ o ‘premium’ depende de la manera en que la empresa implementa esos puntos de contacto. De nuevo, no se trata solamente de lo que comunicamos en nuestros anuncios: cuando un consumidor llama a nuestro call center, ¿lo hacemos esperar y después un empleado temporario es incentivad para reducir la duración de la llamada o le respondemos inmediatamente y resolvemos sus problemas con un representante experimentado? En el primer caso, los consumidores percibirán a nuestra marca como ‘barata’, no importa lo que digamos en nuestros anuncios.

En resumen, si todos los puntos de contacto en el agregado confieren una imagen premium, entonces la marca será percibida como tal; si todos los puntos de contacto refieren a una experiencia ‘barata’, entonces la marca será percibida como tal, sin importar lo que diga nuestro powerpoint.

Ahora bien, uno de los puntos de contacto más importante es el producto en sí mismo. Una vez que un consumidor compra nuestro producto, su consumo afectará dramáticamente la forma en que la marca es percibida. Incluso aún antes de la compra, los consumidores observarán y juzgarán al producto, y dichas interacciones también afectarán a la marca.

Por esa razón, si la marca se estira hasta cubrir demasiados niveles de precio, desde un precio /desempeño alto hasta un precio/desempeño bajo, cómo podemos saber si la marca es percibida como gama baja o premium?

EL CENTRO DE GRAVEDAD

En física, el centro de gravedad es un punto imaginario de un cuerpo de materia donde el peso total del cuerpo se encuentra concentrado. El concepto es útil al diseñar estructuras estáticas (por ej, edificios y puentes) y al predecir el comportamiento de un cuerpo en movimiento cuando es influenciado por la gravedad. La ubicación del centro de gravedad del objeto puede coincidir con el centro geométrico del cuerpo, especialmente si es un objeto de forma simétrica, pero los dos pueden no coincidir si el objeto es asimétrico o está compuesto de una variedad de materiales de diferentes masas.

Basándome en esa noción de la física, he desarrollado un concepto que puede ayudarnos a resolver el puzzle: el centro de gravedad de la marca. Podemos considerar a la marca como un “objeto” cuya “forma” está determinada por todos los productos que llevan su nombre, de esta manera el centro de gravedad de la marca sería determinado por la cantidad y posición de los productos en el espacio de la ‘propuesta de valor’.

El espacio de la ‘propuesta de valor’ tiene dos ejes (ver siguiente gráfico): el eje vertical se refiere a los beneficios del producto y el horizontal a su precio. La mayoría de los productos están ubicados cerca de la línea de regresión porque ‘beneficios’ y ‘precio’ están por lo general correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, mayor será su precio. También podemos ver que hay grupos de productos en zonas con niveles similares de beneficios y precios, que representan las ‘gamas’: baja, media, alta y premium. Para ilustrar el concepto, he agregado marcas de coches en Europa.

Veamos ahora casos específicos para desarrollar el concepto. Si vendemos solo dos productos bajo la misma marca (los puntos azules a la izquierda en el siguiente gráfico), entonces su ‘centro de gravedad’ será el promedio de ambos productos, en termino de precio y beneficios (el punto naranja). Si agregamos 3 productos nuevos bajo la misma marca (los puntos rojos a la derecha del siguiente gráfico), el nuevo centro de gravedad se moverá proporcionalmente. El diámetro de los puntos puede representar el número de unidades vendidas por cada producto, representando a la ‘masa’ de cada producto, y el centro de gravedad seria el promedio ponderado de ellos.

Ahora, si vendemos 20 productos diferentes (ver siguiente gráfico) bajo la misma marca y todos ellos corresponden al segmento premium (alto precio y alto desempeño), entonces el centro de la marca también estará ubicado en el segmento premium ya que está situado a la distancia ponderada de todos los productos y podemos afirmar, en este caso, que se trata sin dudas de una marca premium.

Podemos usar este modelo para explorar las cuestiones relativas a la extensión de marca. Por ejemplo, analicemos el caso de una empresa que vende 10 productos de gama media (ver a la izquierda en el siguiente gráfico), todos ellos bajo la misma marca, con lo cual la marca esta claramente posicionada en la gama media (su centro de gravedad es el punto naranja). Digamos que los directivos de la empresa deciden convertir a la marca en premium para poder cobrar un precio premium y, para ello, deciden lanzar un nuevo producto en el segmento premium, ¿alcanza con eso para convertir a la marca en premium? Desde ya que los directivos le dirán a quien quiera oír que ahora su marca es premium mientras señalan a ese único producto, pero la intuición nos dice otra cosa, y usando el concepto de centro de gravedad podeos demostrarlo cuantitativamente. Como podemos ver a la derecha del siguiente gráfico, el centro de gravedad de la marca (el punto naranja) apenas si se ha movido hacia arriba y todavía está firmemente encastrado en la gama media, por consiguiente, a pesar del producto premium, la marca sigue siendo una de gama media. Esta es una lección importante: un único producto caro de alto desempeño no convierte a una marca ‘barata’ en una premium si la vasta mayoría de sus productos todavía siguen siendo de bajo precio y bajo desempeño. Es llamativo cuántos directivos se auto engañan y se convencen de que tener la gran mayoría de sus productos en la gama baja no es una barrera para tener una marca premium y, después, se sorprenden cuando los consumidores no están dispuestos a pagar un precio premium.

Moviéndonos en la dirección opuesta, si una empresa vende productos en el segmento premium (ver a la izquierda en el siguiente gráfico) y, para vender más unidades, decide expandir su marca hacia abajo lanzando productos más baratos, el centro de gravedad resultante se moverá un poco hacia abajo pero todavía seguirá estando en el segmento premium (ver en el centro del siguiente gráfico); sin embargo, si los ejecutivos de la empresa tentados por las mieles de la mayor cuota de mercado continúan lanzando versiones baratas (ver a la derecha del siguiente gráfico), el centro de gravedad de la marca se habrá movido significativamente hacia abajo y la marca ya no será premium, lo cual a su vez pondrá en riesgo las ventas de los productos baratos ya que ¿quién quiere comprar productos caros de una marca que vende mayormente productos de bajo desempeño y precio bajo? Esta situación se llama ‘dilución de la marca’ y es una de las formas más comunes de matar una marca.

Veamos un ejemplo real de la industria automotriz (ver siguiente gráfico):

Cada punto representa uno de los 44 modelos vendidos bajo la marca Volkswagen Golf cubriendo varios niveles de precio en Europa, desde el barato VW Golf 1.2 TSI BlueMotion a € 16.975 hasta el caro VW Golf R a 38.325 €. Como vemos en el gráfico, un consumidor está expuesto a una mezcla de productos de gama media y gama alta, entonces la marca Volkswagen Golf es de gama media o alta?

La ubicación del centro de gravedad de la marca está en el límite superior de la gama media: 24,726 € (el punto naranja del grafico anterior), con lo cual aun cuando la marca también vende varios modelos caros, es una marca de gama media (es verdad que podría ser una marca de gama alta si el precio límite de esa gama se define de manera diferente).

Este es otro ejemplo real, esta vez para BMW:

BMW también cubre muchos niveles de precio con sus 158 modelos en Europa, desde el 114i (21,900 €) hasta el 760i (134,900 €). Como antes, calculamos el centro de gravedad de la marca (el punto naranja) y vemos que está ubicado a 49,142 €, dentro del segmento premium, por lo cual podemos concluir que la marca BMW es una marca premium a pesar de su presencia en la gama alta (serie 3) y en el segmento de lujo (series 6 y 7). Es importante destacar que el centro de gravedad de BMW podría estar más arriba si no fuera por los modelos más baratos que vende en los segmentos medios y altos (series 1 y 2).

Para ser precisos, deberíamos ponderar los modelos en el grafico por las ventas de cada uno porque si los modelo baratos venden diez veces más que los caros, entonces los consumidores tienen 10 veces más probabilidad de interactuar con la marca a través de sus modelos baratos, y por consiguiente su percepción de la marca estará determinada fuertemente por lo modelos baratos. Si agregamos esa dimensión (el tamaño de los círculos es proporcional a las ventas de cada modelo), obtenemos el siguiente gráfico:

Como podemos ver en el siguiente gráfico, hay una la gran concentración de ventas en la gama alta y la parte inferior del segmento premium. Así, cuando consideramos las unidades vendidas, el centro de gravedad de la marca BMW cae a los 42,779 €, todavía en el segmento premium pero más cerca del límite con la gama alta. Esto es resultado de la fuerte presencia de las Series 1 y 2, las cuales representan más del 32% de las ventas de BMW (en unidades) en Europa. La serie 1 es particularmente peligrosa para la marca porque significa que BMW ha puesto un pie en la gama media. La serie 1 puede ayudar a BMW a incrementar su cuota de mercado en el corto plazo (más de 130,000 unidades vendidas en Europa cada año) pero representa un riesgo de ‘dilución de marca’: la presencia de estos modelos baratos lastran la percepción premium de la marca arrastrando su centro de gravedad hacia abajo. Es cierto que BMW trata de minimizar ese efecto manteniendo un precio premium vs coches de la competencia de desempeño similar pero los consumidores premium tarde o temprano notarán esa dilución y la próxima vez que estén en el mercado para comprar un coche premium pueden decidir que quieren una marca verdaderamente premium y se cambien a Porsche. Esta es la llamada ‘trampa de la dilución de marca’:más cuota de mercado en el corto plazo a costa de las ventas de modelos caros de alto margen en el futuro. Quizás esa sea la razón por la cual BMW no vende la serie 1 en EEUU aun cuando eso le reportaría un gran volumen de ventas, por lo cual allí el modelo más barato cuesta $ 34,950, evitando la presencia en los segmentos inferiores e incrementando la percepción premium de la marca.

Tenemos que recordar que los otros puntos de contacto (más allá del producto) tales como la publicidad, los canales de distribución y el boca a boca también influencian la manera en que la marca es percibida y ellos pueden también mover el “centro de gravedad” hacia arriba o abajo; sin embargo no pueden completamente anular la realidad de los productos: si la mayoría de nuestros productos están en la gama media, no importa lo que digamos en nuestros anuncios, los consumidores pensarán que nuestra marca es de gama media.

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El centro de gravedad de una marca es un concepto poderoso que nos permite calcular y visualizar donde está ubicada una marca, aun si esta cubre varios productos a través de varios niveles de precio. Esta herramienta también nos ayuda a entender el impacto de una extensión de marca, incluyendo la idea de que extender la marca hacia abajo puede ser peligroso debido al riesgo de dilución. Ahora Ud. puede usar este concepto para determinar el centro de gravedad de su marca y el de sus competidores.

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Amazon se convierte en la marca más valiosa del mundo

Amazon se convierte en la marca más valiosa del mundo

Escala dos puestos con respecto al año pasado en el ranking de Brand Finance
Zara es la marca española más valiosa en esta clasificación que evalúa 500 empresas de todo el mundo
01/02/2018 - 14:35
Redacción



Amazon se convierte en la marca más valiosa del mundo por delante de Apple y Google, según el estudio Brand Finance Global 500, el ranking que elabora anualmente la consultora especializada en valoración y asesoramiento estratégico de marca.

El crecimiento de Amazon

El gigante del e-Commerce ha crecido un 42% en el último año hasta alcanzar la suma de 150.800 millones de dólares de valor de marca.
Amazon ya es el mayor negocio en Internet

Amazon se ha convertido en el mayor negocio en Internet a nivel mundial tanto en términos de capitalización de mercado como en ingresos. Además, actualmente se mueve más allá del espacio digital gracias a la adquisición que realizó el año pasado de Whole Foods por un valor de 13.700 millones de dólares que supuso para la marca su aterrizaje al entorno de tiendas físicas. Tiendas físicas que, por cierto, está volviendo a reinventar como es el caso del supermercado sin cajeros Amazon Go. David Haigh, CEO de Brand Finance, ha apuntado: “Jeff Bezos ha demostrado elegir bien el nombre de Amazon (Amazonas), conocido como el río más largo y caudaloso del mundo, porque 23 años después, la marca Amazon es una fuerza imparable. Toda muestra sugiere que Amazon continuará creciendo indefinida y exponencialmente”.

Con Amazon en la primera posición, el top 10 de las marcas más valiosas del mundo según Brand Finance se queda así:



Apple y Google se quedan atrás

Aunque Apple logra mantener el segundo puesto del ranking, con una recuperación en su valor de marca de hasta los 146.300 millones de dólares tras el descenso del 27% en 2017, Brand Finance apunta que la marca de Tim Cook no ha alcanzado la diversificación ni el aumento de las ventas de sus emblemáticos iPhones, responsables de dos tercios de los ingresos. Además, el informe apunta: “Las malas ventas del iPhone X en el último trimestre de 2017, de tan solo 29 millones de dispositivos, no cumplieron las expectativas y se prevé que el modelo sea suspendido este año. Y la llegada de marcas mundiales emergentes como Huawei puede limitar el potencial de crecimiento de Apple”.
Google ha caído del primer puesto del ranking al tercero

En el caso de Google, la marca ha descendido en el ranking de Brand Finance del primer puesto al tercero después de registrar un crecimiento del valor de marca relativamente lento (del 10%, unos 120.900 millones de dólares). “Para competir con las marcas más valiosas del mundo, a veces no basta con presentar un rendimiento sólido. Google es un campeón como motor de búsqueda, sin embargo igual que sucede con Apple, su foco hacia sectores específicos está impidiéndole aprovechar todo el potencial de su marca”, apunta la consultora que también reconoce que la contratación de 2.000 empleados para los teléfonos de la gama HTC señalan un cambio hacia una estrategia más expansiva.

La fuerza de las marcas tecnológicas

Por primera vez desde que se elabora el ranking Brand Finance Global 500, las marcas tecnológicas ocupan los 5 primeros puestos de la tabla. Samsung (en cuarto lugar con 92.300 millones de dólares) y Facebook (quinto lugar con 89.700 millones de dólares) registraron un enorme crecimiento en su valor de marca, del 39% y 45% respectivamente, superando a AT&T (sexto lugar con 82.400 millones de dólares).
Las marcas tecnológicas ocupan los 5 primeros puestos

“Este cambio en la cima del ranking refleja una tendencia global en la que el sector tecnológico supone dos veces más en términos de valor de marca que el sector de las telecomunicaciones”, señalan.
“La prevalencia de lo digital crecerá aún más en los próximos años, a medida que otras marcas se abran camino en el Global 500”. Entre ellas, Youtube que ha duplicado su valor hasta los 25.900 millones de dólares, subiendo del puesto 70 al 42. Las marcas chinas de tecnología también han tomado ventaja de las condiciones del mercado cautivo y destaca además el importante crecimiento en valor de marca de Alibaba (12), Tencent (21), WeChat (49), Baidu (57), JD (65) y NetEase (121). Todas con un promedio anual de crecimiento del 67%.

Zara, Repsol y BBVA suben posiciones

En cuanto al comportamiento de las marcas españolas, Zara se sitúa como la primera marca española más valiosa recuperando posiciones hasta el puesto 82, mientras que el Santander -líder nacional el pasado año- pasa al puesto 94.
Es la primera vez que El Corte Inglés entra en el ranking

Como novedad, este año se incorpora al ranking de 500 marcas más valiosas del mundo El Corte Inglés gracias a su empleabilidad y atención al cliente, siendo uno de los mayores aportadores de riqueza al país. Destaca también la mejora destacable del BBVA que sube 46 puestos y Repsolque, después de entrar por primera vez en el ranking en 2017, ahora en 2018 escala 40 posiciones hasta lograr una valoración de marca estimada en los 4.054 millones de dólares. En el otro lado de la balanza, está Iberdrola que, aunque sigue estando presente en el ranking, pierde más de 60 puestos hasta el escalón 468.

Teresa de Lemus, Managing Director de Brand Finance en España, ha comentado: “El papel que representan las marcas españolas, a nivel internacional, demuestra la fuerza, los valores y el admirable afán de crecimiento y expansión de las empresas nacionales”.

Disney, la marca más fuerte del mundo

Por último, Disney es la marca más fuerte del mundo según el índice de fortaleza de marca (BSI). Sube del 91.3 del año pasado al 92.3 actual. Sobre su crecimiento futuro, el informe se refiere a la reciente compra de una participación mayoritaria en 21st Century Fox, para asegurar que “Disney puede desarrollar aún más su marca para distribuir a un mayor número de consumidores a lo largo del mundo. La suma de empresas como: Star India, Sky y una participación del 60% en Hulu significa que Disney puede aprovechar su exposición internacional para establecer su marca más allá de ser solamente un favorito de los niños”.

Más info.: Brand Finance Global 500 2018

COLOMBIA CON EL 7 POR CIENTO DE LAS MARCAS DEL RETAIL MUNDIAL

FUENTE: MALL&RETAIL

COLOMBIA CON EL 7 POR CIENTO DE LAS MARCAS DEL RETAIL MUNDIAL

La firma Deloitte líder en asesoría y auditoría a nivel mundial publicó la 21ª edición del Global Powers of Retailing 2018, donde identifica las 250 marcas del retail más grandes del mundo, basados en datos disponibles al cierre fiscal de 2017.


Este estudio, permite analizar el desempeño de cada empresa en sus niveles de ingresos anuales, sus tasas de crecimiento y los mercados donde opera. El informe de este año, se centra en el tema "Cambio transformador, comercio Revigorizado", que analiza las últimas tendencias y el futuro de la venta minorista a través del lente de los consumidores jóvenes quienes son el “driver” de la acción competitiva, gracias a la tecnología para mantenerse constantemente conectado y con más poder que nunca para impulsar cambios en el comportamiento de compra.

Las Top 5 del mundo, es encabezado por la estadunidense Walmart con un amplio margen, cuyos ingresos en el último periodo fiscal, alcanzaron los US $ 485.873 millones en los 29 mercados que opera, atendiendo cada semana cerca de 260 millones de clientes que visitan las 11.695 tiendas empleando aproximadamente 2.3 millones de colaboradores, en todo el mundo. El segundo lugar, lo ocupa también la norteamericana Costco líder en el formato “cash & carry” con unos ingresos de US $ 118.719 en 10 países donde tienen presencia. En la tercera posición se ubica, The Kroger Co, minorista de alimentos que cuenta con un total de 24 formatos diferentes entre supermercados, tiendas de descuento y almacenes por departamentos. Sus ventas alcanzaron los US $ 115. 337 millones en sus 2.782 tiendas en 35 estados de Norteamérica. En cuarto lugar está la germana Schwartz Group, que cuenta con los formatos Kaufland y Lidl sus ingresos llegaron a los US $ 99.256 millones en los 27 países donde opera. La quinta empresa más grande del retail, es la norteamericana Walgreens Boots Alliance Inc. Fundada en 1901 en Chicago, Illinois, cuyas ventas sumaron US $ 97.058 en sus 8.175 farmacias en 50 estados.




Por zonas geográficas Norteamérica, concentra el 47.8% de las de las principales empresas, Europa lo sigue con el 33.8%, Asia contribuye con el 15.4% mientras que África y Latinoamérica participa con el 1.5% y 1,4% respectivamente.

Moda textil

Tal vez uno de los sectores más dinámicos del retail mundial, es de la moda textil. La líder del Global Powers of Retailing 2018 es Inditex propietaria de la marca Zara, que se ubica en el puesto 28 a nivel general con unas ventas de US $ 25.734 millones en sus 7.456 puntos de ventas en 58 países. El segundo lugar, lo ocupa la sueca H & M con ingresos de US $ 22.602 en sus 4.700 tiendas en 69 mercados. El tercer es para Fast Retailing Co., propietaria de la marca Japonesa Uniqlo cuyos ventas alcanzaron los US $ 15.739 millones. The Gap Inc., es el cuarto jugador más importante a nivel global con unos ingresos de US $ 15.516 millones. L Brands Inc., dueña de la marca Victoria´s Secret que sumo US $ 12.547 millones y Nike es la sexta con US $ 9.082 millones.

Las grandes de Latinoamérica.

Las principales empresas del retail mundial originarias en Latinoamérica, se encabezan por Cencosud, uno de los más grandes conglomerados de Retail en América Latina. Con operaciones en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia, que ocupa a más de 138 mil personas que trabajan en diferentes líneas de negocios, tales como Supermercados, Mejoramiento del Hogar, Tiendas por Departamento, Centros Comerciales y Servicios Financieros. Sus ventas en 2017 llegaron a los US $ 14.525 millones en sus 1.171 tiendas de las marcas Jumbo, Metro, Santa Isabel, Easy, Paris, Johnson entre otras.

El Segundo lugar es ocupado por S.A.C.I Falabella, una de las compañías líderes en retail de América Latina, con presencia en Chile, Perú, Colombia, Argentina, Brasil, Uruguay y México. Las empresas del grupo Falabella, se dividen en cinco áreas de negocios: Tiendas por Departamento (Falabella), Mejoramiento del Hogar (Homecenter), Supermercados (Tottus), Servicios Financieros y Negocio Inmobiliario (Mall Plaza). A través de sus 476 tiendas, 39 centros comerciales, 265 sucursales bancarias y sus plataformas e-commerce que ocupan 107.206 personas.





En el tercer lugar se sitúa FEMSA Comercio, el embotellador más grande de Coca-Cola en el mundo, con presencia en 9 países de América Latina y en las Filipinas. Así mismo, es el segundo accionista más importante de Heineken, una de las cerveceras líderes en el mundo con presencia en más de 70 países, con una participación accionaria de 14.8%. En comercio opera diferentes cadenas de formato pequeño, destacando OXXO; la división de combustibles operando la cadena de estaciones de servicio OXXO GAS; y una División Salud que incluye farmacias y operaciones relacionadas. Actualmente, opera en Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Filipinas, Guatemala, México, Nicaragua, Panamá y Venezuela, comercializando marcas reconocidas de refrescos, jugos, agua embotellada y bebidas energizantes como Coca-Cola, Sprite, Ciel, Powerade y Andatti, donde atienden a más de 381 millones de consumidores. Sus ventas sumaron US $ 9.662 millones.

Colombia 17 marcas de presencia global.

El balance de la 21ª edición, del Global Powers of Retailing 2018, identifica que de las 250 marcas del retail más grandes del mundo, tan solo 17 están operando en Colombia lo que significa que el 7% de las poderosas atienden el mercado Colombiano. Si bien es cierto en la última década, Colombia ha sido destino de la inversión extranjera el retail, existen todavía muchas posibilidades para que lleguen muchas más marcas.

De las que existen, el primer lugar lo ocupa el Grupo Éxito filial del grupo francés Casino, seguido de Apple, en tercer lugar se ubica LVMH (Louis Vuitton). Inditex ocupa el cuarto lugar y H&M es quinto.

Dentro de esta presencia global, también se destacan las portuguesas Jerónimo Martins (Tiendas Ara) y Sonae Sierra, así como las chilenas Cencosud y Falabella. La francesa Decathlon, Oxxo, Nike, Office Depot, SHV (Makro), Forever 21, Tiffany y Ralph Lauren.




De la lista de las 250, hubo tres que retiraron su operación en Colombia, como fueron la departamental Sears quien en los ochentas, cerro sus tiendas, la francesa Carrefour, quien vendió su operación en Colombia y la norteamericana GAP, que por múltiples razones se retiró del país.

De las marcas que han mostrado interés en nuestro país y que sin duda aterrizaran tarde que temprano están: Walmart, Amazon, Ikea, Uniqlo, entre otras.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand Gerente Mall & Retail.

COMPETIR CON AMAZON EN MODA. O TIENES UNA MARCA ÚNICA, O DE ALTA CALIDAD

COMPETIR CON AMAZON EN MODA. O TIENES UNA MARCA ÚNICA, O DE ALTA CALIDAD

OMNICHANNEL BY D/A RETAIL, OPINIÓN Y ANÁLISIS RETAIL
0 NO HAY COMENTARIOS 21 FEB 2018






[OPINIÓN DA RETAIL]

Por Alicia Davara

Walmart acelera en todas las áreas. Lo último, el lanzamiento de marcas propias de moda low cost para mujeres, niños y clientes de talla grande, para contrarrestar la velocidad de Amazon en oferta – y venta- de productos de confección. Time y Tru para mujeres, Terra & Sky para tallas grandes y Wonder Nation, para niños.

Al tiempo, cadenas como Target, Macy’s y J.C. Penney, pierden cuota en el menguante mercado de moda y complementos, en el que los estadounidenses han reducido el gasto a la mitad en las últimas décadas. Los formatos maduros, como los grandes almacenes o los centros comerciales, con una alta participación del segmento ropa en sus ingresos, atraviesan su particular declive conocido ya como apocalipsis retail.

¿Qué camino seguir se preguntan unos y otros ante los nuevos hábitos de compra y gasto, por un lado, y la presión creciente en todo segmento, todo sector, y en el caso qué analizamos, moda y accesorios, del todopoderoso Amazon?

Es, como diríamos por aquí, “la pescadilla que se muerde la cola”. Si cierras tiendas no estratégicas, también disminuyen tus ventas y tu participación de mercado. Si además tu formato es maduro, otra parte de las ventas de desplaza hacia canales nuevos, con el ecommerce en primera posición. Y en él, el gran beneficiado es el ya menos pure player líder, el diversificado Amazon.

A DESTACAR

Macy’s, Walmart, Target, Amazon, luchan por un pastel cada vez más pequeño. Los estadounidenses gastan hoy solo el 3.1% de su presupuesto familiar en ropa, frente al 6.2% de hace cuatro décadas

Uno de cada nueve usuarios del canal ecommerce en Estados Unidos, ya ha comprado ropa o zapatos de la marca propia de Amazon

De los compradores de ropa en Amazon, el 31% lo hizo por el envío rápido y gratuito, el 26% por la posibilidad de hacerlo en dispositivos móviles, el 25% por los precios bajos y el 20% por la capacidad de filtrar productos

Hace unos meses, con el título de ¿Qué tenemos que hacer con nuestras tiendas? abordábamos en DA Retail, la problemática por la que atraviesa el gran almacén como consecuencia del cambio de hábitos de los consumidores- común en todo formato, gran almacén o no- y de la falta de engagement de la fórmula centenaria con los compradores más jóvenes.

Ni siquiera empresas pioneras en estrategias de omnicanalidad, se libran de la tendencia a la baja. Es el caso de Macy’s. Los últimos datos conocidos de después del cierre de 81 tiendas de las 100 previstas y un cómputo general de 124 establecimientos menos desde 2015, muestran una caída en la venta de moda y complementos de hasta 3.000 millones de dólares entre 2012 y 2017.

Un informe de Coresight Research expone como Amazon está quedándose con cuota de mercado de ropa que antes estaba en manos de Target, Macy’s o JC Penney. Hasta el punto que según el estudio de la consultora, Amazon Fashion empata con Target, como el segundo retailer en número de compradores de venta de ropa. Uno de cada nueve usuarios del canal ecommerce ya ha comprado ropa o zapatos de la marca propia de Amazon.

No queda ahí el dato. Más de la mitad (52%) de los compradores online de ropa en los últimos seis meses, dijeron que compraron en Amazon, en una encuesta de la agencia de marketing digital CPC Strategy, realizada entre 1.500 estadounidenses. De ellos, casi la mitad (47%) se interesaron por los sitios web de marcas o de detallistas.

En otros casos, los compradores, no miembros del servicio Prime de Amazon, desviaron su gasto en ropa hacia Walmart (23.8%), Kohl’s (23.8%) y T.J.Maxx (21.8%). Mientras que el 53% de los miembros Primerecurrieron a Amazon, pero también a Target (19.2%), T.J. Maxx (24.2%), Kohl’s (20.1%), Nordstrom y Rack (13.2%) y Costco (14.6%)

Los compradores, sin embargo, no recurren a Amazon para la alta costura o la alta calidad. Más de la mitad (54%) busca ropa informal, como jeans y vestidos de verano, y entre el 25% y el 30%, ropa deportiva, ropa para dormir y accesorios básicos.

El camino a seguir, además de buscar competir a iguales, en prendas low cost o entrega express y gratis, algo de muy difícil resolución con la perfección de Amazon, sería recuperar, por parte de las antaño cadenas líderes, la esencia. Ser relevantes, reconquistar a los perdidos millennials y generaciones nuevas.

Lo más importante para los retialers, advierten los estudios, es esto. “Si no puedes competir c on el envío gratis, o con los precios bajos, necesitas una marca única- o una experiencia en tienda única- o un producto de alta calidad”. Causa y motivo, por el momento, de que las marcas de lujo están fuera del alcance de Amazon.

Tomen nota, que aunque estos ecos lleguen de América, llegar, están llegando.

Atún Isabel se renueva para fortalecerse en el mercado colombiano

Fuente: PORTAFOLIO
Atún Isabel se renueva para fortalecerse en el mercado colombiano

Tras ser adquirida por el Grupo Bolton, la marca ve en Latinoamérica un potencial de crecimiento y su estrategia está encaminada a aprovecharlo. En Colombia, cambia de imagen y amplia el portafolio.




Ibon Urraza, director internacional de Grupo Conservas Isabel.

CONSTANZA GÓMEZ - PORTAFOLIO
POR:
PORTAFOLIO
FEBRERO 20 DE 2018 - 09:28 P.M.


Con una estrategia que incluye cambio de imagen, nuevas presentaciones y productos, atún Isabel planea crecer 30% este año en el mercado colombiano. Los cambios se dan, luego de que el italiano Grupo Bolton adquirió al Grupo Conservas Garavilla, de España, dueño de la marca, atraído por su presencia en Latinoamérica.

(Lea: Así avanzará Terpel en la adquisición de ExxonMobil de Colombia)

De hecho, el objetivo es tener más posicionamiento y más negocios en la región, explica Ibon Urraza, director internacional de Grupo Conservas Isabel.

(Lea: Colombia es el ‘Dorado’ para los negocios de descuentos)
¿Cuál es la historia de la marca?

Isabel es una marca española de más de 125 años. En Colombia empezamos en el 2000 con productos fabricados en Ecuador y desde entonces hemos tenido una historia de éxito. Ha sido una marca que siempre se ha caracterizado por ser de alta calidad y al mismo tiempo por su innovación y sus comunicaciones. Y eso nos ha llevado a tener cuotas de mercado cercanas al 10%. En el últimos año estuvimos en 8,5%, siendo la número tres a nivel nacional.

¿Cómo se ha fortalecido la marca en los últimos años?

Hace dos años Isabel, parte del Grupo Conservas Garavilla, de la que hace parte Isabel, se integró al Grupo Bolton, una multinacional muy importante en el mundo del atún, la número uno en Europa. El interés de comprar Isabel es que le da una presencia muy fuerte en zonas como España y Latinoamérica. Ahora hacemos parte de un grupo muy fuerte que nos permite reforzar la calidad y la innovación.

¿Cuáles son los cambios que tiene Isabel en Colombia?

Estamos siguiendo la filosofía del Grupo de enfocarnos en la calidad y en los elementos diferenciadores que el aceite de girasol y la superioridad del atún. Igualmente, tenemos una nueva campaña publicitaria y la promesa ‘Renovado por fuera, mejorado por dentro’.

¿Cómo queda el portafolio?

Entre los elementos fundamentales de cambio está la migración al aceite de girasol que es más saludable. Igualmente, mantenemos el atún más compactado y reducimos unos gramajes para que esa calidad pueda llegar a unos precios más competitivos a las familias.

Por otro lado, tenemos una tecnología innovadora y única en el atún de agua que también hace que tenga un sabor diferente e insuperable. Colombia es uno de los países en donde ese producto tiene más peso. Y al mismo tiempo vamos a lanzar una gama de lo que llamamos las ‘Ensaladissimas’, enfocadas a satisfacer los nuevos hábitos de hoy. Las personas queremos hoy vidas más prácticas. Son productos que se ajustan a esas necesidades, pero al mismo tiempo de manera sana.

Es un plato más elaborado. También vamos a tener filetes de atún en aceite de oliva, en lata.

¿Cuál es la presencia de ustedes en Latinoamérica?

En Ecuador tenemos una cuota de mercado de 22% aproximadamente. Allí somos muy importantes y con unas perspectivas muy positivas. Este año estaremos relanzando la marca en Perú y en el 2017 nos implantamos en México, donde tenemos clientes importantes como Walmart. Poco a poco queremos que nuestra presencia en la región sea mucho más importante.

¿Cómo es el consumo?

Lo que sabemos es que Ecuador, junto con Costa Rica, son los países con mayor consumo per cápita. Colombia, está más o menos a la mitad de Ecuador. Por eso pensamos que la categoría puede tener un desarrollo interesante. En Ecuador se consumen 3,5 millones de cajas en un mercado de 15 millones de habitantes. Mientras tanto, en Colombia la proporción es de 4 millones de cajas para 45 millones de personas.

¿Cuál sería la meta para los próximos años?

El objetivo que nos hemos marcado es crecer un 30% este año en términos de valor en Colombia. El año pasado las ventas fueron de 7,3 millones de euros.

¿Cómo es la preferencia entre atún de agua y aceite?

En otros países el de agua puede estar entre 10 a 15%, en Colombia podría llegar a ser de 40%, dependiendo del canal y los barrios.

¿Cuáles son los hábitos alrededor del producto?

El mercado colombiano viene creciendo hoy en día, en la medida en que se ha transformado el estilo de vida de las familias. El atún es sano, es proteína y es muy práctico. Ya está en la canasta básica colombiana en todos los estratos sociales. En una época fue la sardina.

¿Tienen sardina en la oferta?

Sí lo tenemos, pero el atún lidera. La sardina representa 700.000 cajas al año y el atún va hoy en día en unas 4 millones de cajas.

¿Cómo ven el desarrollo del canal de tiendas de descuento? ¿lo atienden?

La rápida evolución del canal hard discount en Colombia está cambiando las dinámicas del mercado. Eso lo hemos visto en otros países y aquí está pasando muy rápido, de manera que tanto canales tradicionales como fabricantes nos estamos adaptando.

¿Cómo se han adaptado?

Lo que estamos haciendo con Isabel es trabajar con los canales tradicionales en una oferta de valor que pueda ser equiparable a la de los hard discounts, donde no estamos. Buscamos tener una gama de oferta y de precios que se ajuste lo máximo posible y al final permitir a estos canales una propuesta interesante para el consumidor colombiano.

¿Cómo trabajan la sostenibilidad?

Tenemos un gran compromiso con la preservación del medio ambiente y la pesca sostenible a través de la sostenibilidad de los mares. El grupo del que hace parte Isabel Colombia, preside la ISSF (International Seafood Sustaibility Foundation). La ISSF es una asociación global entre la industria del atún, el mundo de la ciencia y WWF, la organización global de asuntos de conservación. La misión del grupo es llevar a cabo iniciativas de base científica para la conservación y la protección de los ecosistemas marinos.

Isabel trabaja activamente para asegurar que la industria sea capaz de traer los mejores productos a las familias pero siempre manteniendo un equilibrio sano con el recurso.


congom@portafolio.co

Michael Kors, Gap, and Ralph Lauren cut discounts - Business Insider

Michael Kors, Gap, and Ralph Lauren cut discounts - Business Insider

Michael Kors, Gap y Ralph Lauren están probando una nueva estrategia para sobrevivir al apocalipsis minorista, y los clientes lo odiarán

Mary Hanbury


23 de enero de 2018, 5:59 p.m.
9,249

Señales de descuento en una tienda de Michael Kors. AP Photo / John Minchillo
Los consumidores estadounidenses se volvieron adictos a los descuentos después de la recesión.
Pero los grandes descuentos se consumen en los márgenes de ganancia y pueden ser perjudiciales para la imagen de una marca.

Ralph Lauren, Michael Kors y Gap están reduciendo los descuentos después de años de ventas y ganancias en declive.

Los consumidores estadounidenses son adictos a los descuentos, y algunas de las principales marcas se están reduciendo.

Los grandes descuentos han sido el sabor de la última década, ya que los minoristas intentan atraer a los consumidores preocupados por los precios marcados por la recesión. Pero mientras que el 40% de las señales pueden ser una manera de atraer a los clientes a través de la puerta, los descuentos pueden dañar los márgenes de ganancia y el estado de la marca.

Ahora, algunas de las marcas con mayores descuentos están buscando reducir su escala.
¿Quién lo está haciendo?

La marca de moda Michael Kors ha experimentado un descenso constante en el crecimiento de sus ventas en mismas tiendas desde 2014. Esto se debe en parte a las promociones sin fin en sus tiendas y mayoristas, como las tiendas departamentales, que hacen que la marca parezca menos exclusiva para los consumidores.

La cadena ahora está tratando de reubicarse como un minorista de alta gama reduciendo el número de promociones y alejándose de los grandes almacenes para que la marca esté menos disponible para el mercado masivo.

"Creemos que esto es fundamental para que realmente hagamos tres cosas: la número uno, para proteger nuestra imagen de marca", dijo el consejero delegado John D. Idol en una conferencia telefónica con inversores en 2016 . "Como saben, ese canal se ha vuelto muy promocional y, de hecho, nos está causando dificultades en nuestro propio canal minorista, por lo que ven que nuestros márgenes brutos están disminuyendo porque realmente estamos tratando de cumplir con ciertos precios que están siendo competitivos. . Y no creemos que eso sea lo correcto para nuestra marca en el futuro ".

En la llamada de ganancias más reciente de la compañía en noviembre de 2017, Idol dijo que habían reducido el número de días de promoción en un 40% durante el trimestre, y de acuerdo con una nota de Morgan Stanley a los inversores, esta estrategia está demostrando ser efectiva: precios promedio en mujeres accesorios al por mayor, calzado y prêt-à-porter, lo que sugiere que los clientes están dispuestos a pagar el precio completo.

El entrenador y Ralph Lauren también son víctimas de fuertes descuentos en grandes almacenes.

En 2016, el entrenador dijo que se encofrado 25% de sus localizaciones más de 1.000 mayoristas, junto con una "reducción de las provisiones de rebajas" para preservar el estado de la marca después de haber sido considerado demasiado ubicua y promocional .

Del mismo modo, el consejero delegado de Ralph Lauren , Patrice Louvet, obtuvo acciones del 20% al 25% de las tiendas departamentales en agosto de 2017. Afirmó que el descuento perjudicaba a la marca y que los compradores solo gastaban dinero en prendas "emocionantes".

"Emocionante no es vender un producto genérico con más y más descuentos", dijo Louvet durante una llamada de resultados en agosto de 2017 .

Para evitar que le queden demasiadas existencias, que es más vulnerable a las rebajas, Ralph Lauren también ha ajustado los niveles de inventario. En sus resultados trimestrales más recientes, informó una disminución del 26% en el inventario en comparación con el año anterior.

Ropa con descuento en Gap. Mallory Schlossberg / Business Insider

El CEO de Gap Inc, Art Peck, que supervisa marcas como Gap, Banana Republic y Old Navy comparó las ventas a un " juego de pollo " cuando intentaron reducir el número de promociones en Banana Republic.

Pero el minorista ahora se compromete a reducir las promociones en sus tres tiendas, que alcanzaron los máximos de seis años en octubre, según un informe de analista de Morgan Stanley, pero se mantuvieron estables en noviembre y diciembre en comparación con el año anterior.

Gap está trabajando para reducir las ventas acelerando la cadena de suministro para que pueda reaccionar más rápidamente a las tendencias cambiantes y mantenerse al día con marcas de moda rápida como Zara y H & M.

En una llamada de ganancias a comienzos de 2017, el CEO del grupo, Art Peck, dijo que había reducido el tiempo necesario para que ciertos productos pasen de 10 meses a 10 semanas de la plataforma de diseño a sus tiendas .

Esto significa que los niveles y estilos de inventario se adaptarán mejor a la demanda. Gap tiene entonces la capacidad de responder rápidamente a lo que los clientes quieren y no quieren, lo que significa menos existencias sobrantes que se abren paso en los racks de descuentos.

Por qué el negocio de H & M está luchando: FOTOS - Business Insider

Por qué el negocio de H & M está luchando: FOTOS - Business Insider

Visitamos una tienda de H &M y vimos todo lo que está mal con la marca

Mary Hanbury


La tienda de H & M está llena de carteles de venta. Business Insider / Mary Hanbury


H & M reportó las peores ventas registradas en el cuarto trimestre de 2017.
La compañía está perdiendo cada vez más a los competidores de moda rápida como Zara y ASOS, que han acelerado su cadena de suministro para mantenerse al tanto de las tendencias.
Visitamos la tienda para ver de primera mano lo que está sucediendo.

El rey de la moda rápida ha sido derribado de su pedestal.

Durante años, H & M fue considerado como un minorista revolucionario con una cadena de suministro rápida que le permitió mantenerse al tanto de las tendencias. Sin embargo, el crecimiento de las ventas en la compañía comenzó a tambalearse en 2016 y continuó durante todo 2017, lo que culminó en su mayor caída de ventas registrada en el último trimestre de 2017.

Como resultado, uno de sus mayores accionistas, Skandia, un fondo sueco de ahorro e inversión, vendió la mayor parte de su participación en la compañía, informó Bloomberg .

"Hay tanto que tienen que hacer que no creo que resuelvan esto rápidamente", dijo Erik Sjostrom, gerente de cartera senior de Skandia, a Bloomberg .

En el informe de resultados más reciente de la compañía en septiembre de 2017, el CEO Karl-Johan Persson confirmó que un cambio de tendencia estaba a la vanguardia de la estrategia de la compañía. Está invirtiendo en nuevas tecnologías para acelerar su cadena de suministro, hacer crecer su negocio en línea y agregar nuevas marcas a su cartera, como Nyden, que se lanza este año.

Pero desde entonces, la compañía ha enfrentado algunos reveses desafortunados. A principios de este mes, hubo una protesta en las redes sociales después de que H & M fue acusado de publicidad racista, y algunos de los embajadores de la marca, incluido The Weeknd , abandonaron la cadena .

Visitamos una de sus tiendas en la ciudad de Nueva York para descubrir por qué la marca está luchando:

Ver como: diapositivas de una página

Visitamos la tienda de H & M en Soho a la hora del almuerzo un jueves. La tienda se encuentra justo al lado de su mayor rival, Zara, en una de las zonas comerciales más concurridas de la ciudad.
Shutterstock / DW labs Incorporated

En la primera impresión, la tienda parecía vacía, lo que no era demasiado sorprendente teniendo en cuenta que visitamos en un día laborable.
Business Insider / Mary Hanbury


Pero una visita a la tienda de Zara de al lado fue muy reveladora. Esta tienda estaba repleta de clientes que compraban su oferta de invierno.
Dentro de una tienda de Zara en SoHo. Business Insider / Mary Hanbury

H & M alguna vez fue conocida por su astuta cadena de suministro, pero ha sido superada por competidores como Zara, Boohoo y ASOS.
H & M. Business Insider / Mary Hanbury

Estas tiendas han acercado la producción a mercados clave, lo que les permite acelerar el proceso de diseño y fabricación.

El 65% de los productos de Zara se fabrican en España, Portugal, Turquía y el norte de África, cerca de sus mercados principales. Por otro lado, la mayoría de los proveedores de H & M (80%) tienen su sede en Asia, informó el Wall Street Journal .

Esto dificulta la velocidad de su cadena de suministro. Según un informe realizado por Fung Global Retail & Technology, las tiendas en línea ASOS, Boohoo y Misguided tardaron de una a ocho semanas en vender un producto desde el concepto. Zara tiene un rápido cambio de cinco semanas, mientras que H & M puede demorar hasta seis meses. H & M no respondió de inmediato a la solicitud de Business Insider sobre la velocidad de su cadena de suministro.

Este cambio más lento significa que H & M no puede generar nuevas tendencias en los estantes ni responder a las demandas de los consumidores tan rápido. Esto era visible en la tienda: la pantalla de la entrada, que debería atraer a los clientes, se veía gris.
Business Insider / Mary Hanbury

En Zara, por otro lado, instantáneamente te atraen sus deslumbrantes diseños.
Zara. Business Insider / Mary Hanbury

En sus resultados del tercer trimestre de 2017, Persson atribuyó las menores ganancias a las agresivas ventas de verano, pero dijo que habían ayudado a despejar el inventario y colocar a la tienda en una buena posición para el próximo trimestre. Esta tienda cuenta una historia diferente: casi un tercio del espacio del primer piso fue ocupado por una sección de espacio libre.
H & M. Business Insider / Mary Hanbury

Fuente: The Financial Times

Los precios eran muy atractivos, pero la ropa parecía pasada de moda y cansada.
Business Insider / Mary Hanbury


En Zara, se sintió más como si estuvieras haciendo un buen negocio en lugar de hacerle un favor a la tienda al deshacerse de acciones viejas y no deseadas.
Zara. Business Insider / Mary Hanbury

Además, dentro de la tienda de H & M, había otra exhibición destacada de ropa de mujer. Aunque esto estuvo bien diseñado, la falta de coincidencia de estilos hacía difícil entender qué tipo de persona y situación se comercializaban estas prendas.
H & M. Business Insider / Mary Hanbury


La ropa de trabajo de H & M fue un excelente ejemplo de cómo la tienda a veces puede estar fuera de foco ...
Business Insider / Mary Hanbury

... y había una cantidad excesiva de ropa simple.
Business Insider / Mary Hanbury


H & M ha enfrentado una mayor presión sobre los precios de las tiendas en línea. Los precios eran baratos en la tienda, pero a veces se sentía un poco mal. Esta delgada falda negra cuesta $ 29.99.
Business Insider / Mary Hanbury

Chaqueta de cuero sintético de este hombre cuesta $ 69.99 ...
Business Insider / Mary Hanbury


... mientras que un par de chinos de algodón de buena calidad cuesta solo $ 29.99.
Business Insider / Mary Hanbury

H & M está ampliando su plataforma digital, pero aún se está quedando atrás de otros minoristas de moda rápida como ASOS. En 2016, las ventas en línea representaron solo el 6% de las ventas globales de H & M.
ASOS

"El sector minorista de la moda está creciendo y se encuentra en un período de cambios rápidos y extensos como resultado de la digitalización en curso. Se está rediseñando el panorama competitivo, entran nuevos jugadores y el comportamiento y las expectativas de los clientes están cambiando, cada vez con mayor la parte de las ventas se realiza en línea ", dijo Persson a los inversores en el informe de ganancias de nueve meses de la compañía en septiembre de 2017.

En general, H & M parecía confuso. Parecía que intentaba ser todo para todas las personas, pero este mensaje fue finalmente confuso.
Business Insider / Mary Hanbury

La compañía ahora está tratando de hacer crecer su plataforma en línea, escalar en tiendas en mercados sobresaturado, y centrarse en agregar nuevas marcas de moda a su cartera.

Su nueva aventura, Nyden, que se espera ansiosamente, se lanza en línea este año.


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El consumo que viene: las marcas propias ganan las góndolas de los supermercados - 13.12.2017 - LA NACION

El consumo que viene: las marcas propias ganan las góndolas de los supermercados - 13.12.2017 - LA NACION:

El consumo que viene: las marcas propias ganan las góndolas de los supermercados


De la mano de una política de precios agresiva y de las facilidades para importar, las principales cadenas están apostando a vencer los prejuicios de los clientes locales y potenciar el desarrollo de sus líneas propias de productos


MIÉRCOLES 13 DE DICIEMBRE DE 2017


Alfredo Sainz


Foto: Javier Joaquín

Uno de los lanzamientos más exitosos en consumo masivo del año que está terminando en realidad no es de 2017. Se trata de las papas fritas de tubo de la marca propia de Día% que la cadena de supermercados presentó sin hacer mucho ruido en octubre de 2016, pero cuya demanda se disparó a partir de mitad del año. Como sucedió hace cinco años con las galletitas Toddy, las papas que Día% empezó a importar desde Canadá con su marca se convirtieron en un éxito inesperado de la mano de una campaña de marketing espontánea de los consumidores en las redes sociales que encontraron en el producto una alternativa mucho menos glamorosa, pero a la mitad de precio que las aspiracionales Pringles.


En el sector confían en que el fenómeno de las papas de tubo de Día% puede convertirse en la punta de lanza de un cambio en la percepción de los consumidores argentinos que por una mezcla de necesidad y conveniencia empiezan a ver en las marcas propias de los supermercados -también conocidas como marcas blancas- una opción de compra inteligente.

Si bien todavía su participación a nivel nacional no sufrió grandes cambios, en las principales cadenas se entusiasman con la performance de los últimos doce meses de las marcas propias en sus propios locales en detrimento no sólo de las llamadas marcas primer precio (un eufemismo en la jerga supermercadista para identificar a los productos más baratos de las góndolas) sino también de las líderes.

"Las marcas propias siguen estando muy lejos de los niveles de Europa, aunque en las grandes cadenas tuvieron un crecimiento importante y en los hipermercados su participación llega al 7% mientras que en los hard discounts trepa al 34%. El principal motor es el precio. No hay que perder de vista que en los últimos doce meses este tipo de productos acumularon en promedio una suba del 12% contra el 25% que registraron las líderes", destacó Juan Manuel Primbas, director general de la consultora Kantar.


La idea de que el contexto es más favorable para el desarrollo de las marcas propias es confirmada por otros analistas de consumo masivo. "Las marcas propias son, en principio, una solución a un mercado con una economía inestable", señaló Gustavo Chiocconi, socio de Flamel, una consultora de estrategia y diseño. "Si bien hay algunas categorías que son más permeables que otras, el consumidor hoy no tiene tantos prejuicios como antes. La imagen de la empresa se refleja mucho en la percepción de esa marca y esto puede llevar a que el consumidor las termine adoptando, siempre y cuando la ecuación precio/calidad sea favorable".


A continuación las cinco razones que explican el crecimiento de las marcas propias en las góndolas de los supermercados argentinos.
La vuelta de los importados


En el histórico enfrentamiento entre proveedores y supermercados, los últimos reconocen que el fin del corralito para importar se tradujo en una ventaja para las grandes cadenas que ahora tienen más facilidades para poder desarrollar marcas propias sin depender de una negociación con los fabricantes locales. El mejor ejemplo son las papas de tubo de Día% que son fabricadas a facón por Super-Puffs Snacks, una firma canadiense especializada en el desarrollo de marcas para terceros .


"Hay un fuerte crecimiento de las marcas propias y en nuestro caso duplicamos el crecimiento del resto de las marcas el último mes", asegura Marina Oliver, gerenta de marcas propias de la división de supermercados de Cencosud Argentina, la dueña de las cadenas Jumbo, Disco y VEA. "Esto se debe en parte a nuevos lanzamientos de productos, presencia en categorías más importantes y un programa construido sobre la «calidad y conveniencia» hace años, nuestro consumidor confía en la marca y nos exige novedades e innovación. La posibilidad de volver a importar, nos permitió ampliar nuestra propuesta de marca propia, logrando que nuestro cliente encuentre, tanto las novedades que nos exige, como podría ser una pasta de avellanas alemana Jumbo, como también productos de muy buena calidad a precios competitivos, como un choclo en lata de brasileño o fideos italianos", agrega Oliver 

Cuestión de precio


De acuerdo con un estudio de Kantar, comprar una marca propia significa un ahorro promedio del 32% frente a una marca líder. Y es precisamente el precio el que continúa siendo el principal argumento a la hora de seducir a los clientes sin importar el segmento social al que pertenezcan, ya que se trata de un consumo multitarget.


Un ejemplo de esta relación entre precio y marca propia es la campaña Precios Corajudos, que lanzó hace unos meses Carrefour y que contempla el congelamiento en el precio de venta al público de los 1300 artículos de marca propia que se venden en sus supermercados.


"Hoy estamos con 1300 artículos, de 150 proveedores, que tienen su precio congelado desde agosto hasta el 31 de enero de 2018. Y los resultados fueron muy buenos. En los primeros tres meses las ventas de nuestra marca propia crecieron un 15% en volumen. Esto se explica porque cada vez más gente compra nuestros productos y los termina recomendando", explicó Francisco Zoroza, de Carrefour Argentina.


El panorama es parecido en Walmart, otra de las cadenas que está apostando más fuerte al desarrollo de la marca propia. "Hoy administramos más de 1000 productos, en 150 categorías y nuestras marcas propias participan un 13% sobre el total de ventas. Esto tiene que ver con que en los últimos meses el cliente se animó a probar marcas que le garantizan la calidad del líder de la categoría pero con un precio un 20% menor. Por otro lado, la marca propia es uno de nuestros principales pilares en el nuevo sistema de precios que anunciamos en julio pasado", señalaron en la cadena.
Con respaldo del fabricante


Las marcas propias de los supermercados, en realidad, no son fabricadas por las cadenas sino por terceros que se encargan de la producción del artículo y se lo entregan al súper para su comercialización y distribución. En la mayoría de los casos, el nombre de la empresa fabricante no aparece mencionado en ningún lugar del envase o packaging de producto. Sin embargo, lo que sí figura en todos los productos que se venden en los supermercados son dos códigos que acompañan a las siglas RNPA y RNE. El primero es un número que identifica al producto, mientras que el segundo permite conocer la planta donde fue elaborado. Cruzando este dato con el de otros productos de la góndola, es posible descubrir que la cerveza de Día% es producida en la misma fábrica que la Schneider de CCU; que los bizcochitos de Don Satur y los que se venden con la marca Carrefour son elaborados por la misma empresa; o que los yogures de algunas cadenas de supermercados provienen de la planta en la que se hacen los de SanCor.


La participación de empresas de primera línea en la producción de las marcas propias es un secreto a voces en la industria y en la inmensa mayoría de los casos las empresas fabricantes son las que buscan evitar la difusión del dato por una cuestión de marketing.


"La percepción de los consumidores acerca de las marcas propias está cambiando. Ya se dieron cuenta de que los productos están fabricados por empresas reconocidas en cada rubro. No son los supermercados los fabricantes. Es decir, que el consumidor ya sabe, que a igual o similar calidad, va a pagar un precio más bajo y lo que busca es la compra inteligente y el ahorro", señaló Ricardo Drab, de la agencia de marcas Drab.
Un consumidor más maduro


La Argentina es junto con Chile el mercado de la región donde las marcas propias están más desarrolladas, aunque todavía hay muchísimo terreno para crecer si tiene en cuenta que su market share a nivel nacional no supera el 5%, contra el 51% que tienen en Inglaterra, el 40% de España o el 36% de Francia.


Para crecer uno de los mayores desafíos que enfrentan los supermercados es romper con el prejuicio de que los hogares de menores ingresos son el target excluyente de las marcas propias. Detrás de esta asociación se encuentra la idea de que los clientes argentinos consideran a las marcas líderes de consumo masivo como algo aspiracional, mientras que en otros mercados los consumidores enfocan sus aspiraciones en categorías más sofisticadas como relojes, perfumes, ropa o autos.


Las marcas propias ganan las góndolas de los supermercados. Foto: Archivo


Según un relevamiento de la consultora BA Canal, en el último año aumentó cinco puntos el porcentaje de personas que dice que está consumiendo marcas propias. "La gente se está animando a probar productos de marcas propias aun en categorías en las que siempre fue más reacia a hacerlo, como lácteos o congelados", señaló Patricia Sosa, directora de BA Canal.


En el sector además destacan que a contramano de lo que puede pensarse no son los hogares de altos ingresos los más reticentes a incorporar a las marcas propias a sus compras. "Las marcas propias llegan a familias de todos los niveles socioeconómicos, excepto a la base de la pirámide, donde no están desarrolladas", advierten en Kantar.


Los buenos resultados que lograron las marcas propias en los supermercados a su vez explican que el modelo de negocios esté siendo replicado por cada vez más empresas sin importar el rubro. Un caso paradigmático en Europa y Estados Unidos es el de Amazon, que debutó en este negocio con su libro electrónico Kindle y a partir de ahí fue sumando nuevas categorías en una lista que va desde artículos de tocador hasta muebles, pasando por indumentaria, vitaminas y suplementos dietarios e insumos de oficina. Amazon además ya controla un tercio de las pilas que se venden online en Estados Unidos y su línea de toallitas para bebes de Amazon Elements ya es la tercera en ventas, detrás de Huggies y Pampers.
Nuevo posicionamiento


El último mito que están empezando a desterrar los supermercados locales es que las marcas propias sólo funciona en las categorías de productos más básicas. En España, Día ya cuenta con una línea gourmet, con su marca Deliciuos, mientras que a nivel global el ejemplo a seguir es el de la cadena inglesa Tesco, que con una propuesta supercompleta de alimentos que incluye productos premium dejó en claro que hay vida para las marcas propias más allá de los rollos de cocina y las latas de arvejas.


A nivel local, por su parte, Coto es una de las cadenas que más se está animando a romper con los prejuicios que pueden existir sobre las marcas propias, al punto de que en la empresa no dudaron en bautizar con los nombres de sus principales accionistas -Alfredo y Gloria Coto- a sus líneas de vinos varietales.


"Con el concepto adecuado la marca propia puede funcionar en cualquier categoría, y aunque los clientes típicamente empiezan a probarla con productos de limpieza o alimentos básicos como harina o arroz, nos hemos encontrado con muy buena performance en las categorías más difíciles como perfumería o vinos. Y así como pasó con las papas tubo también estamos funcionando muy bien en otras categorías como el jugo exprimido, la cerveza lager, la hamburguesa parrillera o el yogur", aseguran en Día%.


"Los supermercados en Europa y Estados Unidos ya tienen marcas propias que compiten en el nicho de productos premium. La elasticidad, dinamismo e información que los supermercados tienen los pueden y los van a ayudar a poder ofrecer más y mejores productos que podrán construirse sobre marcas propias", coincide Ricardo Drab.
Cambios de hábitos

Los números de la tendencia

34%

al frente

Es la cuota de mercado que alcanzaron las marcas propias en cadenas de hard discount como Día%, que es la empresa que lidera la tendencia a nivel nacional.

12%

factor precio

Es la suba promedio que acumularon en el último año los productos de marca propia contra el incremento del 25% que registraron el resto de las categorías.

25%

en ascenso

Es el porcentaje de los consumidores que asegura comprar productos de marcas propias en la actualidad contra el 21% del año pasado, según la medición de BA Canal.

10,8%

aceptación

Es el market share que tienen las marcas propias en Capital Federal, lo que lo convierte en la plaza con mayor nivel de aceptación a nivel nacional.

51%

para todos

Es la participación que tienen las marcas propias en Inglaterra, lo que deja en claro que su desarrollo no está asociado a mercados de bajo poder adquisitivo

32%

ahorro

Es el ahorro promedio que se obtiene comprando marcas propias, según el relevamiento de la consultora Kantar Worldepanel

Branding emocional para marketeros racionales

Marketísimo





Branding emocional para marketeros racionales



Por César Pérez Carballada




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Por más que nos guste pensar que somos seres racionales, la verdad es que las emociones tienen un rol crítico en cómo los seres humanos tomamos decisiones.

El premio nobel Herbert Simon probablemente lo expuso más claramente cuando escribió en 1983: “para tener algo que se asemeje a la teoría completa de la racionalidad humana, tenemos que entender el rol que las emociones juegan en ella” (1)(2).

Desde entonces, numerosos investigadores han confirmado el rol de las emociones en la toma de decisiones. Un famoso ejemplo es el del neurólogo Antonio Damasio (3) quien llevó a cabo observaciones clínicas con víctimas de trauma cerebral: el daño físico en el lóbulo frontal resulta en una reducción significativa en la habilidad de las víctimas para sentir emociones (mientras que deja sus otras funciones cognitivas mínimamente afectadas) lo cual disminuye fuertemente su capacidad de tomar decisiones. Otro ejemplo más reciente es Dan Ariely y los hallazgos explicados en su libro “Las Trampas del Deseo” (“Predictably Irrational”)(4).

La elección de una marca es una decisión y, como tal, está sujeta a las emociones. En realidad, a pesar de que las emociones influencian de forma abrumadora nuestro comportamiento, es incorrecto pretender que el pensar y el sentir son de alguna manera mutuamente excluyentes. Las emociones y la lógica están entrelazadas. Sin embargo, uno de los debates más antigüos en el marketing es la disyuntiva entre un enfoque publicitario racional o uno emocional. Muchas empresas se inclinan por la opción racional y tratan de explicar todas las características y la superioridad funcional de sus productos. Esta estrategia puede funcionar si los beneficios funcionales son sustancialmente superiores pero en un mundo en el cual los productos son cada vez más semejantes, las emociones se convierten en la forma más sostenible (¿y la única?) de diferenciar una marca.

Uno de los testeos de publicidad más exhaustivo jamás llevado a cabo demostró que resulta crítico combinar elementos racionales y emocionales: hace unos pocos años, Millward Brown testeó 1.795 anuncios de 33 países cubriendo 37 categorías y encontró una clara relación entre el valor emocional de un anuncio y su impacto en ventas en el corto plazo(ventas generadas dentro de las 8 semanas siguientes a la emisión del anuncio)(5). Esta relación resultó mucho más fuerte para marcas establecidas que para marcas nuevas. Al comparar la lógica y las emociones, el testeo encontró que los anuncios de marcas establecidas que tenían contenido puramente emocional pero ningún elemento racional superaron a los anuncios con solo contenido racional. Lo contrario ocurrió para las marcas nuevas, donde el contenido racional demostró ser más eficaz para incrementar ventas. Sin embargo, el testeo encontró que la forma más potente de comunicación resulta de la combinación de los elementos racionales junto con los emocionales. Así, las emociones tienen alta influencia pero las marcas exitosas también incluyen una “razón racional” para así ayudar al consumidor a justificar su decisión.

El desafío radica en cómo determinar el enfoque emocional. Incluso las empresas que están abiertas a explorar las motivaciones emocionales resultan engañadas por la investigación de mercado: confían en las técnicas tradicionales para seleccionar qué beneficios comunicarán, sin embargo esto puede ser incorrecto porque cuando nuestros deseos emocionales comienzan a enfocarse en una potencial marca, alineamos nuestras razones para ser consistentes con esa intencionalidad. Nuestra mente crítica está siempre buscando la evidencia que apoye nuestras creencias. Cuanto más fuerte la emoción, más fuerte será la creencia y más grande la tendencia para buscar evidencia en su favor. No somos racionales, somos racionalizadores (6). Esta tendencia crea problemas cuando la gente en encuestas o focus groups busca razones para explicar sus sentimientos sobre nuevos productos, conceptos o anuncios. Estas metodologías resaltan la interpretación lógica de las emociones en lugar de las emociones en sí mismas que resultan ser la verdadera motivación detrás del comportamiento. Las personas entrevistadas y subsecuentemente los marketeros generalmente terminan inventando racionalizaciones en lugar de identificar las auténticas motivaciones emocionales. Las marcas sufren y los conceptos mueren prematuramente cuando los marketeros tratan de reaccionar a las razones arbitrarias que, algunas veces, la gente se inventa para justificarse.

Las emociones activadas por una marca pueden representar cómo queremos ser percibidos por otros y/o por nosotros mismos. Así, las marcas son típicamente utilizadas como una declaración de personalidad (a veces llamados “insignias” o “badges”). La elección de una insignia es generalmente determinada por la declaración que queremos hacer a nuestros amigos, vecinos, colegas o familiares. A veces está determinada por la declaración que queremos hacernos a nosotros mismos. La gente se define a sí misma por las marcas que usa, el logo en las ropas que visten, los coches que conducen, las bebidas que beben, los lugares que frecuentan, etc. (7)

RAZONES RACIONALES PARA EL BRANDING EMOCIONAL

Al final, la razón para un branding emocional no es desarrollar anuncios bonitos o marcas cool. Por el contrario, hay una razón muy racional para utilizarlo: el branding emocional es potencialmente la única manera de diferenciar nuestros productos en el largo plazo permitiéndonos vender más o cobrar un precio más alto, aún si su funcionalidad es similar a la de los productos de nuestros competidores.

Podemos explicar estas dos externalidades positivas usando el marco de la Propuesta de Valor. Como podemos ver en el siguiente gráfico, hay dos ejes, el vertical refiere a los beneficios de los productos en el mercado y el horizontal a sus precios. Para ilustrarlo, hemos incluido marcas de automóviles en Europa.



El eje vertical refiere a los beneficios del producto para el consumidor el cual abarca una combinación de elementos funcionales y emocionales. Aquí definimos beneficios emocionales como el significado simbólico vinculado a una marca en la mente del consumidor relacionado a sentimientos (“Cuando compro o uso esta marca, me siento ____”). De esta manera, un consumidor toma una decisión basándose tanto en el producto (características funcionales: un proceso racional basado en la lógica) y la marca (significado simbólico: típicamente relacionado a asociaciones emocionales), por supuesto que los consumidores normales no distinguen conscientemente entre los dos y sus mentes generalmente entremezclan ambos elementos.

La mayoría de los productos se ubican cerca de la línea de regresión en el marco de la Propuesta de Valor porque beneficios y precio están correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, típicamente más alto es su precio. Basándonos en el valor relativo (el ratio beneficios-pecio), podemos agrupar los productos en segmentos: segmento bajo, medio, alto y premium.

En el mercado real, esta correlación entre beneficios y precio no es perfecta y algunas marcas se desvían de la tendencia: si una marca ofrece beneficios superiores pero al mismo precio (ver caso A en el siguiente gráfico) o los mismos beneficios a un precio menor (caso B), entonces esta marca ganará cuota de mercado debido a su mejor Propuesta de Valor. Lo opuesto también es cierto: cualquier producto por debajo o hacia la derecha tenderá a perder cuota de mercado debido a una Propuesta de Valor inferior. En general, las marcas por encima de la “línea de regresión” tenderán a ganar cuota de mercado mientras que aquellas que están por debajo tenderán a perderla.



Si consideramos todos estos elementos, podemos entender por qué los consumidores están dispuestos a pagar más (“precio premium”) por un producto que es funcionalmente similar a otro, siempre y cuando sus beneficios emocionales sean superiores, convirtiéndolo en una mejor opción global.

Por ejemplo (ver siguiente gráfico), el Volkswagen Golf Plus 2.0 TDI tiene características (desempeño) parecidas a las del BMW 118d, pero la marca BMW tiene un significado simbólico superior al de VW Golf, por lo tanto BMW tiene tres opciones: (i) cobrar un precio similar al VW Golf (aproximadamente 27,000 €)(8) y vender más unidades (ganar cuota de mercado), (ii) incrementar el precio para vender la misma cantidad que VW pero consiguiendo mayores márgenes (mayor rentabilidad), o (iii) o una combinación de las opciones previas.



El branding emocional explica el “precio premium” que BMW es capaz de cobrar sobre VW o su mayor cuota de mercado.

El branding emocional también explica a los productos de lujo: típicamente estos productos están funcionalmente al mismo nivel que los productos Premium (¡y en algunos casos están por debajo!) pero sus precios son significativamente más altos. Por ejemplo, es el Rolls Royce Phantom ($420.000) cinco veces mejor que el BMW Serie 7 ($83.000)? De acuerdo a muchos sitios de comparación de coches (9), ambos tienen funcionalidades similares. Si consideráramos solo las características funcionales, obtendríamos el siguiente gráfico.Entonces , ¿cómo es posible que los productos de lujo puedan justificar precios tan altos si no tienen una clara ventaja en su funcionalidad?



La respuesta radica nuevamente en la conexión emocional con los consumidores. El propósito del branding emocional es crear un vínculo entre el consumidor y el producto a través de las emociones.

No solo los productos de lujo pueden disfrutar este tipo de conexión. Timberland ha creado un estilo de vida alrededor de su marca, relacionado con la fortaleza, la perseverancia y el poder individual. Timberland se asegura ser la persona que está sola en medio de lo salvaje, midiendo su coraje contra los elementos, así crea un sentimiento del prototipo del luchador solitario.

El arquetipo del héroe de Nike, por ejemplo, ha inspirado una lealtad ferviente entre consumidores alrededor de todo el mundo. El héroe tiene un comienzo humilde, desafía a un enemigo temible y, en contra de todas las probabilidades, prevalece. Nike desarrolla la historia emocional del héroe y la interioriza. “Tú eres el héroe y tu lado perezoso es el villano. Nike sabe que mientras algunas personas se pueden identificar con un enemigo externo, todas las personas se identifican con el enemigo interno” dice el consultor de marketing Graeme Newell (7).

Con tiempo y repetición (“condicionamiento operante”), las marcas pueden establecer una conexión duradera en la mente y el corazón de los consumidores. Para que las personas establezcan una relación con una marca, esta tiene que representar una personalidad con valores y símbolos específicos.

EQUILIBRIO EMOCIONAL Y FUNCIONAL

Como hemos visto, tanto los beneficios funcionales como los emocionales son importantes, sin embargo su peso varia en diferentes categorías y a diferentes niveles de precio.

Nuestra intuición nos dice que el rol del branding emocional no es el mismo cuando compramos azúcar que cuando compramos un coche ni tampoco es el mismo cuando compramos un coche barato o uno de lujo, ¿pero cómo varia el peso del branding emocional a través de las categorías de producto y los niveles de precio?

Algunas categorías son más propensas a las decisiones emocionales (e.g. cosméticos, bolsos) que otras (e.g. servicios financieros, productos B2B). Una forma de cuantificar el peso específico de los beneficios emocionales nos lo muestra Interbrand y su ranking de valor de marca (10). La firma lo llama “Índice del Rol de la Marca” y lo define como “la porción de la decisión de compra atribuible a la marca y no relacionada a otros factores como el precio, la conveniencia o las características físicas del producto”. Este Índice se expresa en un porcentaje de tal manera que, si el Índice es 25, entonces 25% de la decisión de comprar el producto es debido a los elementos emocionales asociados a la marca.

En cuanto a los niveles de precio, uno asumiría que cuando consideramos un producto más caro, la lógica cobraría más importancia porque las consecuencias de una mala decisión son mayores. Sin embargo, contrariamente a este supuesto, los elementos emocionales son más importantes cuando nos movemos hacia arriba en el nivel de precio dentro de la misma categoría: los sentimientos son más importantes cuando decidimos entre marcas Premium que cuando lo hacemos entre marcas baratas.

Por consiguiente, es importante resaltar que la ecuación ‘beneficio = funcional + emocional’ tiene dos características:

(1) El peso de ambos componentes (beneficios funcionales y emocionales) varía con el nivel de precios: cuanto más alto el precio, más importante es el componente emocional

(2) El tipo de beneficios emocionales también varía con el nivel de precio: a mayor precio el significado simbólico se vuelve más abstracto y más desconectado del producto.

Podemos ver ambos elementos explicados en la siguiente tabla:



En esta tabla podemos ver cómo la importancia de los beneficios emocionales crece cuando nos movemos hacia arriba en el nivel de precios. En el extremo inferior encontramos a los productos “de entrada” (“entry-level”) como las marcas blancas más baratas, por las cuales los consumidores no pagan ningún precio extra, por el contrario, en este segmento los consumidores deciden qué producto comprar exclusivamente fijándose en el precio y los beneficios emocionales no tienen ningún peso.

Cuando nos movemos hacia arriba, del segmento bajo al medio, los consumidores dependen más y más de los beneficios emocionales (con significados básicos de calidad y familiaridad con la marca) pero todavía los elementos funcionales tienen el mayor peso. En el segmento alto, y aún de forma más marcada en el segmento Premium, los beneficios emocionales incrementan su peso para impactar más en la decisión y las motivaciones emocionales son más abstractas y complejas, relacionadas con la auto-expresión y el status.

Finalmente, en la cima, los beneficios emocionales desbancan a los funcionales cuando un consumidor compra un producto de lujo y el significado simbólico es más complejo, relacionado a la auto-expresión, prestigio/status y escasez/infinitud.

La consecuencia es que, cuando gestionamos una marca que compite en el extremo inferior del espectro de precios, podemos diferenciar nuestro producto basándonos en alguna característica física y utilizar algunas nociones básicas de branding emocional, sin embargo, cuando gestionamos una marca en los segmentos más altos, los beneficios emocionales resultan cruciales y pueden definir qué marcas triunfan y cuáles fracasan, aún no existiendo muchas diferencias en el desempeño funcional.


*****
Ahora Ud. comprende el poder del branding emocional: la habilidad para cobrar un mayor precio y vender más cantidad de un producto básicamente similar a nivel funcional. La buena noticia es que Ud. puede infundir cualquier marca con valor emocional y lograr, como resultado, un precio premium; así es que depende de Ud: ¿va a seguir compitiendo con el precio en una carrera hacia el fondo o va a diferenciar su marca a través de branding emocional para acumular mayor rentabilidad?

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Fuentes:
(1) “Reason in Human Affairs”, Herbert A. Simon, Stanford University Press; 1 edition, July 1, 1990
(2) “The Myth Of Rational Decision-Making”, Vivian Giang, Fast Company, July 6, 2015
(3) “Emotion, Decision Making and the Orbitofrontal Cortex”, Antoine Bechara, Hanna Damasio, Antonio R. Damasio, Cerebral Cortex, Volume 10, Issue 3, 1 March 2000, Pages 295307
(4) “Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions”, Dan Ariely, Harper Perennial; Revised and Expanded ed. Edition, April 27, 2010
(5) “Millward Brown reveals the most comprehensive advertising pre-testing validation ever conducted covering 37 categories and 33 countries”, Campaign Brief, November 2, 2011
http://www.campaignbrief.com/2011/11/millward-brown-announces-the-m.html
(6) “The End Of Rational Vs. Emotional: How Both Logic And Feeling Play Key Roles In Marketing And Decision Making”, Douglas Van Praet, Fast Company, May 16, 2013
(7) “Emotional Branding and the Emotionally Intelligent Consumer”, Christie Barakat, Adweek, January 12, 2014
(8) http://www.cars-of-europe.com, retrieved on December 3, 2017
(9) https://www.carwale.com/comparecars/rollsroyce-phantomcoupe-vs-bmw-7-series-2013-2016/, retrived on November 2017
(10) http://interbrand.com/best-brands/best-global-brands/methodology/, retrieved on December 3, 2017

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Autor: César Pérez Carballada
Artículo publicado en http://www.marketisimo.com/