CESAR COVARRUBIAS, CEO DE MENTA. "A CONSUMIDORES DIGITALES, CUPONES DIGITALES" - Distribución Actualidad

CESAR COVARRUBIAS, CEO DE MENTA. "A CONSUMIDORES DIGITALES, CUPONES DIGITALES" - Distribución Actualidad

CESAR COVARRUBIAS, CEO DE MENTA. “A CONSUMIDORES DIGITALES, CUPONES DIGITALES”

ENTREVISTAS, OMNICHANNEL BY D/A RETAIL

 5  NO HAY COMENTARIOS 17 AGO 2016

Hacer una foto al ticket de compra y, en dos clicks, coleccionar y canjear incentivos en supermercados y farmacias. Esta es la novedosa idea de César Covarrubias, CEO y cofundador de Menta.

Se trata de una aplicación gratuita cuya función es fijar en la mente del shopper la preferencia por los productos incentivados a través de la aplicación, independientemente de las ofertas propias de cada supermercado.

César Covarrubias nos explica cómo funciona y cómo ha sido su adaptación al mercado retail español.

D.A. RETAIL. Hoy en día resulta difícil innovar en el mundo de las apps, parece que todo lo rentable está inventado hasta que un día aparecen proyectos como éste. ¿Cómo nace Menta App? ¿Cuáles fueron sus motivaciones?

CÉSAR COVARRUBIAS. Menta sale a la luz en el verano de 2015, tras más de dos años de trabajo previo y de investigación del mercado. Entre mis principales motivaciones siempre ha estado la creación, emprender y apostar por nuevos proyectos. Emprender es crear una compañía desde una simple idea, y eso es principalmente lo que explica y describe el nacimiento de Menta. Además, el hecho de simplificar el proceso de compra a los usuarios y hacer que su compra semanal sea un poco más barata, han sido los mayores impulsores para hacer de la idea inicial una realidad.

D.A.Retail. De cara al usuario, ¿cómo funciona?
C.C. Es tan fácil como parece. El usuario al descargarse la app encontrará cientos de productos en promoción presentes en cualquier cesta de la compra; desde galletas, refrescos, tomate, latas de atún hasta productos de limpieza, bricolaje o de higiene. Si alguno de los productos adquiridos está en promoción, se le ingresará en su cuenta Menta el dinero correspondiente de cada producto. Todo ello, haciéndole una foto al ticket de compra. Una vez consiga un importe mínimo de 5 €, el usuario podrá solicitar el dinero en su cuenta bancaria o en su cuenta Paypal. Si el usuario es digital, los cupones descuento también deben serlo.

D.A.Retail. Grandes beneficios para los usuarios… pero cuál es el papel de los retailers o comerciantes dentro de la cadena de valor? (¿De qué clase de inversión estamos hablando?)

C.C. Para comerciantes y retailers es una magnífica oportunidad para generar tráfico en sus tiendas, conseguir mayor rotación de producto y sobre todo olvidarse de los descuadres de caja y engorrosas gestiones que lleva unido el sistema de cupones “tradicionales”.

D.A.Retail. La aplicación destaca por su sencillez, resulta muy intuitiva. ¿Ha sido tan sencillo su desarrollo? ¿en qué tipo de soluciones tecnológicas han invertido?

C.C. El desarrollo de la aplicación desde luego no ha sido sencillo; actualmente, vamos ya por la versión 74 de la app y estudiamos mucho cómo es la experiencia del usuario en su manejo. Nuestro sistema no solo se limita a la app que los usuarios ven, sino que existe un motor tecnológico detrás que permite simplificar los procesos de validación y reducir a prácticamente cero el riesgo de fraude. Las inversiones han ido principalmente en tratamiento de imagen, machine learning y big data.

D.A.Retail. El futuro de una aplicación móvil es más que incierto hoy en día, ya que puede nacer y morir en el mismo día en los dispositivos de los usuarios. ¿Cómo enfrentaron ustedes, como impulsores del proyecto, este reto?

C.C. Lo que buscamos es la fidelización con el usuario y sobre todo, servirle de utilidad, aportando una atención al cliente muy cuidada y un trato cercano. Creemos que la proximidad y la atención con el usuario es lo mínimo que se le puede dar a alguien que ha decidido libremente descargarse en su teléfono tu aplicación y llevarte siempre en su bolsillo.

D.A.Retail . En poco más de un año Menta ha alcanzado los 11.000 usuarios, ¿Cuáles fueron los canales de promoción más beneficiosos para ustedes?

C.C. Desde el lanzamiento oficial (hace ahora exactamente un año) los principales canales de promoción han sido el boca a boca y la recomendación de los propios usuarios. Como es lógico, nos hemos servido de otros canales y medios que ayudan a dar visibilidad al proyecto.

D.A.Retail. La generación millenial es una fuente de beneficios para los proyectos digitales como Menta App, ¿enfocan su modelo de negocio a este público o han localizado otros nichos de mercado?

C.C. Como es lógico, nuestro público objetivo tiene unas características digitales, pero al fin y al cabo, Menta es compatible y muy propensa a ser utilizada por cualquier persona. De hecho, debido a la sencillez de la aplicación, nuestro mercado es muy variado, compuesto por un público muy diverso, y al fin y al cabo, por cualquiera que quiera conseguir un dinero extra al ir al supermercado.

D.A.Retail. En cuanto a la relación con las marcas, es decir, sus proveedores, ¿cómo la definiría?

C.C. Ambiciosa. Muchas marcas del sector del gran consumo son conscientes de la importancia de unir el sector offline y el online. Por ello, pocas propuestas pueden resultarles tan interesantes como Menta. Las marcas necesitan por un lado información de sus propios consumidores, mucha de la cual actualmente desconocen, y por otro lado, poder dar visibilidad y promocionar campañas específicas de productos.

D.A.Retail. Para finalizar, un reto o desafío de cara al futuro

C.C. El cambio del papel al móvil es solo el primer paso. El proceso de innovación del que nació la idea de Menta nos lleva a estar constantemente afrontando nuevos retos y desafíos. De cara al futuro, la app de Menta no solo será algo con lo que ahorrar dinero en la compra, sino que permitirá una vida más saludable, te recomendará las mejores opciones de compra según tu estilo de vida y tus necesidades “en tiempo real”.

QUIÉN ES CÉSAR COVARRUBIAS

“Si la tapa de un bote no se abre cuando estoy cocinando, pienso en cuál es el problema de esa tapa, por qué no se abre y por qué se me han quemado las lentejas mientras pensaba una solución”.

En 2005 creó su primera compañía (redMusica) y desde entonces, es fundador de diversos proyectos relacionados con la publicidad, la gestión de contenidos y la tecnología, algunos de ellos con reconocimiento nacional como el premio FICOD 2010 al modelo de negocio innovador.

César Covarrubias ha participado en proyectos para compañías y organismos oficiales como INDRA, TELEFÓNICA, ANTENA3, RTVE, IBERIA, Ministerio Del Interior, Ferrovial, Junta De Andalucía, Junta De Castilla y León, Bolsa De Madrid, BBVA, HP, Microsoft, CyC, XEROX, Grupo SOS, FLEX o BME

QUÉ ES MENTA APP

Una app gratuita que permite a los usuarios obtener importantes incentivos en sus compras, tanto en supermercados y como en farmacias. Haciendo una foto al ticket de compra se activa el ahorro, funciona con cash-back, no descuentos, garantizando más seguridad que los cupones tradicionales y un gran incentivo para el shopper.

Sara Collazo

EN QUÉ AHORRAN LOS COLOMBIANOS CUANDO SUBEN LOS PRECIOS DE LA CANASTA FAMILIAR

EN QUÉ AHORRAN LOS COLOMBIANOS CUANDO SUBEN LOS PRECIOS DE LA CANASTA FAMILIAR

Publicado por: Edwin Augusto Pérez Narváez / Agosto 16 de 2016

 

De acuerdo con el estudio realizado por Sinnetic, cuando los hogares perciben incrementos de precio en los productos de consumo deciden recortar gastos en puntos críticos, como la educación y la alimentación de calidad. Las medidas tomadas por los hogares tienen efectos e impacto en el largo plazo y deben analizarse con mayor discernimiento. Pero, ¿son correctas las medidas de los hogares colombianos ante los incrementos en los precios de la canasta familiar?

Sinnetic, la empresa especializada en soluciones de analíticas basadas en análisis del comportamiento humano en escenarios de consumo, compra y riesgo, presentó recientemente su estudio de Percepción de Incremento de Precios y Estrategias de Ahorro en Colombia, en el cual se exploran los comportamientos de los hogares colombianos. En este informe en particular se analizan las parejas con hijos menores de 15 años, las que tienen hijos mayores de 15 años y las parejas adultas cuyos hijos se han ido de casa.

“Uno de los principales puntos que notamos en este estudio es que más allá de la percepción que tienen los hogares sobre el comportamiento de los precios de los productos de consumo básico, las decisiones para reducir costos incluyen acciones drásticas como el cambio de colegio de los hijos por uno más económico o incluso salir de programas de medicina prepagada para cambiar a planes complementarios”, afirma Gabriel Contreras, CEO de Sinnetic.

Por lo anterior, Contreras analiza que “la percepción de crisis económica hace que las decisiones de los colombianos estén limitadas al corto plazo y no al largo plazo, lo que puede denominarse una ‘miopía de descuento temporal’, es decir, la gente prefiere sacrificar sus metas futuras por hacer frente al flujo de caja presente, arriesgando la calidad del servicio en muchos aspectos”.

HOGARES CON HIJOS PEQUEÑOS: CONCENTRADOS EN EL CORTO PLAZO

De acuerdo con este estudio, los hogares con hijos menores de 15 años percibieron incrementos significativos en los precios de los productos para las loncheras escolares y en los medicamentos que se venden sin fórmula médica (conocidos como “Over The Counter” u OTC), los cuales incluyen antigripales, vitaminas y la leche en polvo formulada. La categoría de Medicamentos OTC estaba en 2015 en la sexta posición, con una percepción de crecimiento del 35% entre los hogares. En 2016, pasó al primer lugar con un 85%.

Los productos de lonchera, por su parte, mantuvieron la misma posición que el año pasado con un leve incremento, al pasar del 65 al 66%, en cuanto a la percepción por parte de los hogares. La gráfica muestra las variaciones más importantes para este tipo de hogar:

La estrategia de estos hogares para mitigar la subida de los precios ha sido reducir los gastos de entretenimiento así como la migración hacia canales más económicos y a marcas de menor valor. Sin embargo, existe una medida que resulta crítica y es la de optar por colegios más económicos y, de esta manera, sacrificar la calidad educativa de los hijos.

Al respecto, Contreras afirma: “La opción de cambiar de colegios estaba en la posición 16 en 2015, con un 12%, frente a 34% de hogares que han optado por esta medida en 2016, subiendo a la posición 9, una medida de peso y alto impacto en el largo plazo, a cambio de tener mejor flujo de caja para las actividades diarias. Esta visión de corto plazo tendrá alto impacto en la calidad de vida de los hijos.”

La tabla muestra los cambios de comportamiento para mejorar la balanza económica de los hogares:

HOGARES CON HIJOS MAYORES: MENOS DIVERSIÓN Y MÁS PREVISIÓN

Los hogares con hijos mayores de 15 años, también percibieron incrementos en los precios de su canasta familiar, particularmente en los productos de higiene personal, la cual ha mantenido su primer lugar en por dos años consecutivos desde 2015, pasando del 74 al 87% este año.

Los productos OTC, pasaron al segundo lugar de año a año, al crecer de un 56% a un 76%. Las frutas que, a pesar de marcar una reducción en el volumen de percepción, al pasar de un 65% a un 53%, mantuvieron el tercer lugar.

Con el fin de enfrentar estos gastos, las familias con hijos mayores de 15 años optaron por invertir en negocios alternos, algo que se venía haciendo desde el año pasado y que pasó de la tercera posición con 78%, a la primera posición con 88%.

Los hogares de este tipo sacrificaron más las salidas fuera del hogar, que estaban en la posición 12 el año pasado y llegaron a la segunda posición, con 87%, este año. La compra de ropa también se reduce, al pasar de la casilla 10, con 56%, a la tercera, con 77% y en cuarta posición queda este año el entretenimiento, que escaló desde la séptima posición, con 65 y 76%, respectivamente.

“Los hogares con hijos mayores aumentaron sus inversiones en negocios alternos, que pueden ser de economía pasiva, como la compra de finca raíz o compra de vehículos productivos, de igual forma optimizan el gasto evitando escenarios de antojo buscando comprar en canales con menos alternativas como la tienda y supermercado de barrio”.

LOS "NIDOS VACÍOS": AUSTERIDAD

Los hogares con hijos adultos que se han ido de casa se concentraron en reducir los gastos. En cuanto a los productos que percibieron con mayor costo, las variaciones en cuanto a posición no son tan fuertes pero en volumen sí lo son. Los productos de higiene personal, por ejemplo mantuvo el primer lugar, pero pasó de un 47% a un 76% entre los hogares.  Los medicamentos OTC pasaron del cuarto puesto, con 55% en 2015 al segundo puesto con un 69%. Los lácteos se mantuvieron en el tercer puesto, pero la percepción de un incremento en los costos pasó de un 46% a un 67% entre un año y otro.

Estos hogares mantuvieron su estrategia de buscar promociones y descuentos, que se mantuvo en el primer puesto con un crecimiento de 91 en 2015 a 98, este año.  La segunda posición la ocupa este año, con 87%, la reducción de salidas fuera del hogar, que en 2015 estaba en el décimo lugar con un 45%; la tercera posición en 2016 la ocupa la migración a marcas más económicas, que el año pasado estaba en el cuarto puesto, pasando de 76% a 86%.

“Según revela el estudio de Percepción de Incremento de Precios y Estrategias de Ahorro en Colombia, definitivamente, los altos precios de artículos relevantes para la canasta familiar y el clima social que atraviesa el país hacen percibir una crisis económica y social cuyo principal efecto en los hogares es el fortalecimiento de una miopía de consumo. Por esta razón, las personas comienzan a sabotear sus objetivos principales de vida, como educación de calidad, acceso a mejores planes de salud y acceso a mejor calidad de entretenimiento con el objetivo de liberar flujo de caja y quitarse la preocupación del día a día rápidamente a un costo emocional elevado a futuro y es la frustración de haber postergado objetivos de vida”, asegura Contreras.

EL DIFÍCIL TRIÁNGULO EQUILÁTERO DEL AHORRO

Existen tres dimensiones que deben mantener el equilibrio para contar con una calidad de vida en los hogares: tiempo, calidad y dinero. Por ejemplo al consumir productos como comidas rápidas.

Si se ahorra tiempo, comprando productos de forma rápida y se ahorra dinero, es fijo que se afecte la calidad; si se ahorra calidad y precio, pero perderán tiempo valioso buscando esta proporción, como por ejemplo al buscar promociones constantemente.

Finalmente, se podrá mejorar la calidad de los productos y el tiempo invertido en entretenimiento o en búsqueda de alternativas, pero se perderá dinero al ejecutar esta ecuación.

“Los hogares deben analizar los costos ocultos de cada transacción, analizar su impacto en el mediano y largo plazo y no solo pensar en el flujo de caja del corto plazo, con el fin de superar los retos económicos que impone 2016”, concluye Gabriel Contreras, CEO de Sinnetic.

¿Cómo logró cosechar el éxito esta popular marca de bebidas?

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Foto: Dinero

EMPRESAS | 5/25/2016 12:01:00 AM

¿Cómo logró cosechar el éxito esta popular marca de bebidas?

Cosechas, una marca de origen costarricense que se dedica a la elaboración de jugos naturales, ha logrado consolidarse en el mercado colombiano en donde prevé superar los 500 puntos de venta al cierre de 2016.

La marca Cosechas, fundada por el profesor universitario Carlos Eduardo Hernández en el 2008 en Costa Rica, nació como un negocio familiar y rápidamente escaló hasta convertirse en una exitosa franquicia de bebidas no solo en Colombia sino también en México, El Salvador y Honduras.

Su hermano, Reyner Hernández junto con el empresario paisa Víctor Bedoya adaptaron la marca y profundizaron en el concepto para lanzarse al mercado colombiano en octubre del 2012.

La propuesta fue bien acogida por los consumidores colombianos, muestra de ello es que en su primer año de operaciones inauguraron 15 tiendas y en el 2013 aumentaron el número de locales a 43, principalmente en ciudades como Medellín, Cali y Bogotá.

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La original oferta de sabores, la estratégica ubicación de los puntos de venta, sumado al fortalecimiento de la cultura fitness en el país, son solo algunos de los factores que explican la popularidad de la compañía.

Aunque también cabe destacar que parte de la fórmula secreta se deriva de la calidad de las frutas y verduras utilizadas en la prepación de las bebidas, las cuales son adquiridas de proveedores locales y agricultores de diferentes zonas del país. 

Y es que al cierre de 2015 Cosechas contaba con 336 puntos en funcionamiento y en la actualidad esa cifra se ha aumentado significativamente hasta llegar a los 412 locales distribuidos en todo el país.

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La empresa se ha expandido a departamentos como Boyacá, Bolívar, Caldas, Casanare, Cauca, Cesar, Chocó, Córdoba, Guajira, San Andrés y Providencia, entre otros que requieren de “nuevas opciones saludables, versátiles, funcionales y divertidas”

Así lo explicó en una entrevista concedida a Dinero el gerente general de Cosechas, León David Echandía, quien considera que uno de los factores de éxito ha sido interpretar de manera correcta las necesidades de los consumidores.

“Existen muchos competidores ávidos de obtener una tajada de la fruta, es un mercado que se está reinventando y nuestro propósito es seguir generando una cultura de consumo con tendencia hacia lo natural”, destacó el directivo.

León David Echandía señala además que uno de los elementos atractivos de la marca es el hecho de que los consumidores pueden presenciar la preparación de su producto con “una balanceada mezcla de frutas y hortalizas”.

“Desde el punto de vista de inversión, es una propuesta incluyente, que busca integrar aquellas personas o familias en busca de una alternativa económica, amigable, accesible, de fácil administración y rápido retorno de la inversión”, agregó.

El directivo destacó que, a diferencia de los demás modelos de negocio, en Cosechas “no hay regalías de por medio y el franquiciado solo tiene la condición de emplear los insumos suministrados y cumplir con el protocolo al pie de la letra.

Al parecer este modelo ha funcionado de maravilla, según lo demuestran los indicadores económicos, ya que en el año pasado la compañía alcanzó los $42.000 millones en facturación en Colombia.

El propósito para el 2016 es llegar a $100.000 millones a pesar del momento coyuntural que atraviesa la economía nacional debido a la inestabilidad cambiaria y el impacto que podría tener el fenómeno de La Niña.

Echandía se muestra bastante optimista de cara a los próximos meses y por ello no duda al afirmar que están trabajando para convertir a Cosechas en "la empresa líder en Colombia en la opción de bebidas ricas y saludables”.

“Tenemos que mirar con responsabilidad y optimismo el camino a seguir y nuestro compromiso es seguir proporcionando un modelo de negocio incluyente y suficientemente atractivo, que permita consolidar las metas propuestas”, asegura.

Aunque uno de los mayores objetivos que se han fijado los empresarios a cargo de Cosechas es fortalecer la compañía y llevarla a nuevos mercados como Brasil, Vietnam y Guatemala.

De hecho, anunciaron en la conversación con este medio que para el próximo año ya están alistando maletas para conquistar el mercado estadounidense con su primera tienda de bebidas refrescantes.

En Colombia, particularmente, “esperan seguir expandiendo la marca en las grandes ciudades, pero también hacer presencia en pequeñas poblaciones que reclaman una oferta que colme sus expectativas”, concluyó Echandía.

¿Cuál debe ser mi inventario inicial para un Negocio Nuevo? ¿Cómo lo Calculo? – Gerencia Retail

¿Cuál debe ser mi inventario inicial para un Negocio Nuevo? ¿Cómo lo Calculo? – Gerencia Retail







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¿Cuál debe ser mi inventario inicial para un Negocio Nuevo? ¿Cómo lo Calculo?
Publicado el 16 agosto, 2016


Si te estás haciendo esta pregunta y te sientes un poco impotente para responderla, te cuento que realmente es un poco difícil el tema si antes no has hecho un análisis o estudio de mercado que más o menos te haya dado indicios de la demanda de los productos que vas a ofrecer y con esto hayas hecho tu proyección de ventas.

Al principio puede que te parezca un poco complicado estimar todas estas cifras sin bases reales, porque si es un negocio nuevo pues no tienes datos históricos que te ayuden, pero luego, con la práctica, a medida que pasan los días y vas observando el comportamiento de la tienda, comienzas a afinar tus cálculos y todo se vuelve muy fácil. Muchas veces tendrás que ir corrigiendo desviaciones en el camino pero poco a poco comenzarán a ser menos.

8 Puntos a Tener en Cuenta para Calcular Tu Inventario Inicial

Revisar la capacidad de exhibición de tus estantes y vitrinas de tal manera que logres llenarlos de mercancía suficiente y no ir a dar una sensación de pobreza en esos lineales.

Conocer las unidades de empaque de tus proveedores, cada artículo de acuerdo a sus dimensiones tiene establecido una unidad de empaque mínima como por ejemplo caja x 24 unidades, rollo de 36 metros, bulto de 50 libras, etc. Ya que lo más probable es que no te van a vender menos de eso.

Tener muy clara la frecuencia de despachos por parte de tus proveedores, hay unos que te atienden a diario, otros dos o tres veces a la semana, semanal, quincenal, mensual, etc.

¿Cuánto demora tu proveedor en despacharte un pedido que le hagas hoy?, porque independiente de la frecuencia de despacho hay que tener en cuenta el tiempo de tránsito, ya que hay mercancía que puede venir de otra ciudad.

Hablar con los representantes o vendedores de los proveedores para que ellos te den un estimado basado en la experiencia con tus competidores. A ellos les conviene darte una cifra de pedido sensata para no generarte ni excesos ni agotados.

En tu portafolio de productos siempre debes tener sustitutos por si alguno se te agota por una demanda inesperada.

Cuando tu negocio es de producción o transformación debes tener alternativas a la mano por si hay insumos que se comienzan a agotar a mitad del día. (Restaurantes, Comidas Rápidas)

Si los productos son perecederos fijarse muy bien en el tiempo de vida útil para que un exceso en el pedido no te vaya a causar pérdidas por vencimiento.

Ten siempre presente que entre más frecuencia de entrega obtengas en la negociación con tu proveedor, mejor nivel de inventario tendrás, incrementando así tu rotación. La Rotación de Inventarios es el número de veces que vendes por completo el valor a precio de venta de tu inventario promedio.

Si quieres saber más sobre este tema ve por favor al siguiente enlace:

¿Cómo Calculo la Rotación de Inventarios?

Otro indicador que es bueno tener en cuenta es la Duración del Inventario, el cual se refiere al número de días que tardarías en vender el valor de tu inventario promedio. Si quieres aprender a hacerlo puedes ir al siguiente enlace:

¿Cómo Calculo la Duración de Inventarios?

¿Ahora cuéntame en que proyecto andas? ¿Cómo te puedo ayudar? Espero tus comentarios para que intercambiemos ideas.

En el 'cerebro' de Hacendado: así fabrica Mercadona sus productos más innovadores | economia | EL MUNDO

En el 'cerebro' de Hacendado: así fabrica Mercadona sus productos más innovadores | economia | EL MUNDO


En el 'cerebro' de Hacendado: así fabrica Mercadona sus productos más innovadores

Los centros de innovación de la cadena lanzan al año alrededor de 400 novedades

RAQUEL VILLAÉCIJA
Valencia
rvillaecija15/08/2016 04:01

Cuando Mercadona decidió lanzar al mercado un tomate frito artesanal hizo varias pruebas entre sus clientes más fieles antes de decantarse por una de las recetas.Una vecina se presentó un día con la fórmula que ella hacía habitualmente en casaporque decía que no le había gustado ninguna de las que le habían dado a probar. Al final resultó que su tomate casero fue el que más gustó al resto de clientescatadores y, de hecho, es el que se comercializa ahora en los supermercados de Mercadona bajo la marca Hacendado.

La clave de la buena receta de tomate se la dieron los jefes(así es como Mercadona llama internamente al cliente) a la cadena en uno de sus laboratorios de innovación. En estos centros (hay 12 en total) es donde se produce el intercambio de ideas entre los consumidores y la marca, donde se escucha a los jefes para saber qué es lo que demandan y, en función de eso, definir las novedades que se van a lanzar al mercado.

Aunque en apariencia son salas normales, reproducciones en pequeño de las distintas secciones de los supermercados, en realidad son el cerebro de Hacendado y Deliplus, sus marcas de fabricante, porque es donde se definen cuáles son las necesidades del consumidor y cómo satisfacerlas con nuevos productos.

"Escuchar es lo más difícil. Si te fijas sólo en los productos que más compra la gente, sin preguntarles, al final sabes qué vendes más pero no sabes por qué un producto tiene éxito o, por el contrario, no ha funcionado. Por eso es importante escuchar qué tienen que decir los jefes", explica Juan Carlos Quilis, coordinador de prescripción de Lácteos y Helados del centro de coinnovación del barrio de Cabanyal, en Valencia.

A veces el saber escuchar supone rectificar y "renovar un producto que previamente ya habías lanzado y en el que quizá llevabas meses trabajando".

Hace tiempo la cadena decidió suprimir el trozo de chocolate que había al final de sus cornetos de helado para ahorrar costes. Pensaban que el jefe no se iba a dar cuenta. Pero el cliente no es tonto, ni menosprecia el premio final que le espera cuando se acaba el helado y las ventas del producto cayeron. "Nos decían que les habíamos quitado lo mejor del producto, el premio final, así que volvimos a incorporar el chocolate pero en dosis doble", explica Quilis.
400 novedades al año

En 2015 se introdujeron en los supermercados de Mercadona unas 400 novedades, de las cuales 100 procedían directamente de escuchar al jefe en estos 12 centros de trabajo que la marca tiene en Valencia.

Por estos laboratorios pasan fabricantes, proveedores y clientes asiduos y "entre todos se definen cuáles son las necesidades del consumidor y de qué manera podemos darle respuesta", explican en la compañía.

En 2015 se realizaron alrededor de 5.500 sesiones con los jefes en estos centros. Los fabricantes interproveedores de Mercadona destinan a I+D más recursos que la media española del sector: el 2,84% de su plantilla se dedica a esta actividad, frente al 1,09%, según datos del Instituto nacional de Estadística (INE) de 2014.

Del centro de coinnovación de lácteos han salido innovaciones como los helados con base vegetal (de arroz o soja), sin proteína de leche ni gluten y aptos para personas con alergias. "Ninguna gran superficie cuenta con un producto de su marca con estas características", resalta Quilis.
Dos años

A veces pasa año y medio o dos años entre que se capta una necesidad y ésta se materializa. "Lanzar un producto de estas características es complejo pues no estás mejorando algo que ya existe, sino que partes casi de cero: tiene que reinventarse la receta y adaptar las líneas de producción que están hechas para otra cosa", explica.

En el caso de los alimentos sin gluten o sin lactosa, por ejemplo, hay que buscar proveedores que tengan líneas específicas para este tipo de productos "y evitar el riesgo de contaminación cruzada".

Para poder lanzar las pizzas sin gluten de Hacendado se tuvo que crear una fábrica específica, por ejemplo. "Si sólo miráramos las ventas y no escucháramos al jefe no sacaríamos nunca productos así, que suelen ser los últimos en ventas. Si queremos que estos jefes nos tengan como supermercado de confianza, tenemos que apostar por este tipo de innovaciones", destacan.

En este proceso se trabaja muy codo con codo, además de con el cliente, con los fabricantes y proveedores. "Son los que ven rápidamente las tendencias del mercado y qué es lo que demandan los consumidores", señalan en la cadena.
Captar al 'jefe enamorado'

En las tiendas, los dependientes de los supermercados captan a los jefes enamorados, que son los consumidores asiduos a un producto concreto, y les proponen testar los nuevos lanzamientos. "A veces has trabajado mucho tiempo en un producto y justo cuando vas a lanzarlo, en los sondeos a los jefes, estos te dicen que no les convence. En este punto tienes que saber escucharles y rectificar", como ocurrió con el caso de los conos de chocolate.

Entre las últimas innovaciones que han salido de estos laboratorios de ensayo están la nueva línea de productos para deportistas de Hacendado, un aceite de oliva de litro que tiene un aplicador individual que evita que se derrame o los tubos de gelatina para niños.

En otro de los laboratorios que la marca tiene en Valencia, el de perfumería, se hacen alrededor de 20 pruebas diarias. Explican en la marca que "a veces las innovaciones son las pequeñas cosas que parecen insignificantes, pero que te hacen la vida más fácil".

Dia y Lidl imponen su modelo de negocio en la gran distribución

Dia y Lidl imponen su modelo de negocio en la gran distribución



Dia y Lidl imponen su modelo de negocio en la gran distribución


Cinco Dias / El gran consumo no crece en lo que va de año. Esto no evita que haya supermercados que estén mejorando con fuerza su posición en el sector. Son los casos de Dia y Lidl , que en 2016 han alcanzado sus máximos en cuota de mercado tras ser los que más crecen entre los principales grupos de distribución del país.

Se trata del éxito del surtido corto, como se conoce en el sector a este modelo de supermercados en el que también está Mercadona o, en menor tamaño, Aldi . Se trata de cadenas con fuerte peso de la marca blanca que han logrado atraer al consumidor. Esto ha llevado a Dia a ser el segundo grupo , con un 8,9% , y a Lidl ser la quinta, con un 4,1% , según los datos que recoge Kantar Worldpanel .

"Estas cadenas han dado un cambio, han reformado sus tiendas, dando espacio al fresco y mejorando su imagen", explica Florencia García , analista de retail en Kantar. "El consumidor ya no ve estos grupos como un lugar donde comprar barato", explica. Esto ha llevado en el sector a cambiar la etiqueta de hard discount (fuerte descuento) a la de surtido corto.

Precisamente la apuesta por la inclusión de productos frescos, como en el caso de La Plaza de Dia que se estrenó hace un año, ha impulsado a este formato de tiendas . "El consumidor español es muy especialista con estos productos, sin embargo, han logrado romper el tabú", explica García. "La clave del éxito de estos supermercados es que el consumidor haya cambiado su forma de actuar", añade.

El experto además prevé que el crecimiento tanto de Dia como de Lidl se mantenga. " La alemana seguirá creciendo al menos este año y el que viene por sus planes de expansión y de inversión en España", explica García. El analista considera que Lidl todavía tiene regiones donde su presencia es débil y que pueden impulsar su desarrollo. La crisis de Eroski , que le ha llevado a vender un buen número de supermercados y de hipermercados, ha hecho que la diferencia entre la vasca, cuarta cadena en España, y Lidl se haya estrechado. Si hace dos años la distancia era de más de tres puntos, hoy apenas supera el punto de cuota de mercado.

Mercadona, líder indiscutible

Mercadona continúa siendo la líder indiscutible, con casi el 23% del sector , pese a que en el último año ha visto reducida su cuota. "Es arriesgado decir que ha tocado techo, pero mientras en algunas comunidades ronda el 30% de la cuota en otras se ha encontrado con rivales regionales como en País Vasco o Galicia", explica García, quien defiende que todavía tiene capacidad de crecer.

De hecho, este triunfo del surtido corto que ha impulsado el crecimiento de Dia y Lidl no habría sido posible sin el papel de Mercadona y sus marcas propias Hacendado o Deliplus , según el analista. En el caso de Lidl, García reconoce que casos como el de la crema antiarrugas , que tuvo un furor de ventas después de que la OCU la señalara como el mejor producto de su categoría, han ayudado al cambio de imagen de cara a los clientes.

Menos positiva es la situación para otros grupos de distribución en España. Mientras Lidl y Dia crecen en cuota y Mercadona más o menos la mantiene, Carrefour, Eroski y Grupo Auchan (Alcampo y Simply) han retrocedido . El grupo francés se ha visto afectado por el freno del canal de hipermercado, en el que es líder en España. Es la tercera compañía del sector, con una cuota del 8,3%, perdiendo terreno con Dia. Eroski, en su plan de reestructuración financiera y de negocio, se ha desprendido de más de un centenar de tiendas, que pasaron a Dia, y de varias decenas de hipermercados, que compró Carrefour. Es la cuarta empresa de distribución con el 5,8%. Auchan es la sexta con el 3,7%.

Amazon todavía es urbano El anuncio del mes pasado de la llegada a España del reparto de productos frescos de Amazon abrió un nuevo contexto en el sector, donde el comercio electrónico tiene todavía poco peso. Florencio García, de Kantar, argumenta que la oferta de Amazon en España todavía no es igual a la que tiene en otros países y que el servicio de supermercado que abrió un año se circunscribe todavía al área urbana.

Sin embargo, García señala que en todos los mercados en los que Amazon entra con su supermercado online hace que sus competidores "espabilen". Por ello, considera que la oferta de compra electrónica va a crecer en los próximos meses y pone como ejemplo el hecho de que Mercadona prepare una nueva web. Dia también ha hecho un esfuerzo en los últimos meses por mejorar su oferta y otros como Carrefour buscan con el comercio electrónico relanzar los hipermercados. En cuanto a los que todavía no lo ofrecen, como Lidl, García señala que la compañía alemana ya ha comenzado a realizar sus primeras pruebas piloto fuera de España para entrar en el negocio del comercio electrónico de alimentación.

Dia y Lidl imponen su modelo de negocio en la gran distribución

Con Información de Cinco Dias

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Daniel Quintero (mitad) presentó esta nueva apuesta del MinTIC.

 IVÁN LUZARDO 10.08.16 @ 09:44 a.m.  @ivanosio SÉ EL PRIMERO EN COMENTAR

El anuncio lo hizo Daniel Quintero Calle, viceministro TI, quien reveló que esta nueva apuesta del Gobierno, a través del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, es un compromiso con las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPymes) que hoy comprenden más del 90% del tejido empresarial del país. Además, resaltó iniciativas como EXPO MiPyme DIGITAL, la única feria de tecnología del país dirigida a los empresarios MiPyme, que se desarrollará los días 25 y 26 de agosto.

Hasta ahora, con las iniciativas del MinTIC, se habían beneficiado 37.000 empresas en todo Colombia. A partir de esta nueva apuesta, la meta será de 47.000 compañías de todos los tamaños conectadas a servicios en la Web que, de acuerdo con Quintero, les permitirá acceder al mercado global.

En esta estrategia, el objetivo es que las MiPymes involucradas cuenten con espacios en la Web vinculadas a plataformas para el desarrollo de comercio electrónico. “Con esto lograremos que las compañías pueda aumentar su productividad y ventas, para así competir en unas condiciones mucho más favorables para ellas”, dijo Quintero.

El viceministro destacó la dinámica que en años recientes se ha logrado a través de las llamadas ’empresas ancla’, que han sido compañías grandes que se han encargado de motivar a sus socios de negocios para que adquieran tecnología y modernicen su operación; algunas de ellas han sido Cemex, Ferragro, Ivanagro, Carvajal, Disdetal y Tronex.

En la presentación del anuncio, Quintero presento a Álvaro Redondo, propietario de una tienda de barrio, quien destacó cómo su negocio ha mejorado gracias al uso de las tecnologías y se declaró beneficiado de esa primera tanda de 37.000 MiPymes beneficiadas.“Yo de tecnología poco entendía. En el Ministerio me ofrecieron apoyo y me preguntaron si quería tecnificar mi negocio. Luego me enseñaron a manejar un celular y me dijeron que desde allí podía hacer los pedidos con otras empresas de una manera más fácil. Esto me ha permitido sacar mi familia adelante”, comentó Redondo.

A su vez, Guillermo Santos, presidente de ENTER.CO, agregó que es importante aprovechar la conectividad que hoy tienen las MiPymes para dar un salto adicional que les permita a las organizaciones mejorar sus procesos, conocer más sobre tecnología y acceder a nuevas oportunidades.

Imagen: ENTER.CO.

WAL-MART de México, S.A.B. De C.V anuncia un acuerdo definitivo de la venta de su negocio de tiendas de ropa suburbia a el puerto de Liverpool, S.A.B de C.V. | América Retail

WAL-MART de México, S.A.B. De C.V anuncia un acuerdo definitivo de la venta de su negocio de tiendas de ropa suburbia a el puerto de Liverpool, S.A.B de C.V. | América Retail

WAL-MART de México, S.A.B. De C.V anuncia un acuerdo definitivo de la venta de su negocio de tiendas de ropa suburbia a el puerto de Liverpool, S.A.B de C.V.

agosto 10, 2016

Wal-Mart de México, S.A.B. de C.V. (BMV: WALMEX; la “Compañía” o Walmart de México y  Centroamérica) anunció hoy que ha llegado a un acuerdo definitivo para la venta de Suburbia, el formato  de venta de ropa en México a El Puerto de Liverpool, S.A.B. de C.V. (Liverpool), una cadena de tiendas  departamentales líder en México. El cierre de esta operación está sujeto a la aprobación de las  autoridades competentes y a otras condiciones que se acostumbran.

La Compañía venderá a Liverpool el 100% de sus acciones en las entidades de negocio de Suburbia, así  como ciertos bienes intangibles y mobiliario, y su participación en bienes propios y rentados, por un  monto neto aproximado de $15,700 millones de pesos, incluyendo deuda de $1,400 millones de pesos en  arrendamientos capitalizables. Un monto adicional de $3,300 millones de pesos en dividendos  decretados y reducción de capital serán pagados a Walmex inmediatamente después del cierre. El precio  de compra está sujeto a los ajustes típicos en este tipo de operaciones. Además, en un futuro, Liverpool  pagará rentas a la Compañía por las unidades adquiridas de Suburbia que están ubicadas en  aproximadamente 34 propiedades donde coexisten otras unidades de Walmex.

En el año calendario que concluyó el 31 de diciembre de 2015, Suburbia representó aproximadamente el  3% de las ventas totales consolidadas de Walmart de México y Centroamérica y el 5% del flujo operativo  consolidado (EBITDA).

Dando continuidad a la venta previa de su cadena de restaurantes y su negocio bancario, la venta de  Suburbia representa el último paso en el plan de Walmart de México y Centroamérica, anunciado en  2013, para racionalizar la cartera de operaciones y enfocar los esfuerzos en su negocio principal.

Guilherme Loureiro, Presidente Ejecutivo y CEO de Wal-Mart de México S.A.B. de C.V. dijo: “El acuerdo  alcanzado con Liverpool es bueno para nuestros accionistas, nuestros asociados y nuestros clientes.  Suburbia y nuestros asociados están en muy buenas manos para continuar creciendo y sirviendo a  nuestros clientes. Con este acuerdo, estamos totalmente enfocados en nuestro negocio principal y en  nuestro objetivo de duplicar nuestras ventas totales en 2024.”

Colombia: Estas son las firmas de cosméticos y aseo que lideran el mercado | América Retail

Colombia: Estas son las firmas de cosméticos y aseo que lideran el mercado | América Retail

Colombia: Estas son las firmas de cosméticos y aseo que lideran el mercado

El mercado de cosméticos en Colombia asciende a los 2.865 millones de dólares.

Del 2015 al 2020 se espera que aumente a niveles del 7,7 %. En esa medida, también se estima que la producción industrial repunte.

Así lo señala un análisis de la Cámara de la Industria de Cosméticos y Aseo de la Andi.

Calcula que ese sector puede llegar a los 3.414 millones de dólares al cierre del 2020.

Igualmente, señala que Colombia es el quinto país en ventas de América Latina, con un 5% de participación. (Lea: Colombia, en el top de proveedores de cosméticos a México)

El consumo per cápita es de 80 dólares, mientras que la media de la región es de 127 dólares para el 2014.

El estudio también describe, en porcentaje de unidades, la participación de las primeras 10 compañías de en el mercado colombiano, al 2015, con datos de Euromonitor.

El primer lugar es para Belcorp, con sus marcas L’Bel, Ésika y Cyzone, que tiene el 9,10 por ciento de participación.

El segundo lugar es para Procter & Gamble con el 9 por ciento. Ese mismo porcentaje lo tiene la compañía de venta directa Avon. (L

Con el 7 por ciento de participación aparece Yanbal, en tanto que Unilever aparece con el 6,10 por ciento.

Después se incluye en el listado a Colgate-Palmolive con una cuota de 5,90%. A su turno, el grupo francés L’Oréal está en el séptimo lugar con, 4,90 % de participación.

Los últimos lugares del ‘Top 10’ son para la multinacional Johnson & Johnson (4,4 %), Natura Cosméticos de Brasil (3,70 %) y la alemana Henkel (3,10 %).

Un aparte del estudio se refiere al mercado de aseo, cuyo valor llega a 961,1 millones de dólares. El crecimiento proyectado del 2015 al 2020 es de 4,5 por ciento.

Las empresas que compiten por liderar el mercado local son: Procter & Gamble (14,20%), Unilever (12,80 %), Colgate-Palmolive (11,70 %), Grasco (8,90 %), Johnson & Johnson (5,80 %), Brinsa (5,70%), Reckitt Benckiser Group (4,70 %), Clorox Co(4,50 %), PQP (3,0%) y Azul K S.A. (2,9%).