El modelo de negocio como elemento clave de la dirección empresarial y factor capaz de disminuir la brecha existente entre pobres y ricos. Ése es el enfoque que subyace en el estudio publicado por los investigadores del IESE Business School, Juliana Mutis y Joan Enric Ricart, bajo el título “Innovación en modelos de negocio: la base de la pirámide como campo de experimentación”, publicado recientemente en Universia-Business Review. Mutis explica que los contextos de la Base de la Pirámide (BDP) brindan a la empresa la posibilidad de, además de penetrar en nuevos mercados contribuyendo a la reducción de pobreza, un aprendizaje y capacidades para competir en base a una continua innovación en el modelo de negocio. “El análisis de modelos de negocio en la BDP, nos permite entender las dinámicas de los mismos y las ventajas competitivas que permiten desarrollar”, añade, siendo precisamente esta idea la que les impulsó a realizar este estudio.
A pesar de representar a la mayoría de la población mundial, la disparidad económica ha impedido a la población más pobre ser partícipe de la economía global del mercado. Así, los mercados de renta baja constituyen para estos expertos un marco incomparable para analizar la importancia de escoger un modelo de negocio: “Los mercados de renta baja son una importante cuota de mercado y la oportunidad de innovar y desarrollar nuevas ventajas competitivas. Organismos Internacionales como el Banco Mundial (BM) prevé que para el 2050, cerca del 85% de la población mundial estarán en países en desarrollo. Así, hacer un cambio como este en la pirámide socio-económica implica innovar”, explica Mutis.
Según estos autores “la estrategia más usual de las multinacionales en países en desarrollo se ha basado en transferir los modelos de negocio con los que compiten en sus países de origen y esperar, de forma pasiva, a que el desarrollo del país fuera promoviendo el crecimiento de una clase media capaz de adquirir sus productos o servicios”, señala el estudio. Sin embargo, esta actitud ha dado lugar a una inconsistencia estratégica, ya que, mientras por un lado se busca conseguir millones de nuevos consumidores, por el otro los modelos de negocio no son adaptados a dichos mercados. De este modo, sólo se atiende la parte más pequeña y acaudala de la población, es decir, “la punta de la pirámide”.
Un campo de experimentación
En este contexto, Mutis y Ricart sugieren estimular el comercio y desarrollo en la BDP a través de actividades de negocio responsables. Para ello, es necesario reformular la gestión y las prácticas tradicionales, comprender las dinámicas competitivas de este mercado y diseñar modelos de negocio, productos y estrategias innovadoras capaces de ofrecer rentabilidad y desarrollo social al mismo tiempo. En este sentido, los expertos subrayan la necesidad de desarrollar nuevas capacidades que a su vez permitan a la empresa desplegar las ventajas competitivas en el futuro: “En la medida en que la empresa crea más redes estratégicas en las cuales co-crea y extrae valor de sus aliados para incrementar el impacto de su producto o servicio, incrementa el valor del mismo para el cliente final, pero también para sus aliados porque la empresa se convierte en un catalizador de desarrollo e integrador de soluciones ya que identifica los fallos del mercado y ofrece soluciones integrales a un problema, que, posiblemente, ninguno de sus aliados ni la empresa misma podría dar eficientemente en solitario”. Así, según Mutis y Ricart, los modelos de negocio en los mercados de renta baja pueden servir para aprender y desarrollar nuevas capacidades para que las empresas sean competitivas en el futuro.
El estudio establece una conexión entre los intereses de reducción de pobreza mediante actividades empresariales y la necesidad de aprender nuevas capacidades para competir sobre la base de nuevos modelos. Así, destaca la importancia de desarrollar modelos de negocio eficientes que sean capaces de crear valor para todos los actores de forma que permitan intervenir en áreas donde falla el mercado y/o permitan superar algunos de los círculos viciosos de pobreza que atrapan a esta población. Sin embargo, en estos momentos el grado de aplicación por parte de las empresas de modelos de negocio adaptados a la BDP es escaso: “Todavía hay un poco de desconocimiento y la mayoría de las iniciativas se inician como proyectos de RSC (Responsabilidad Social Corporativa) en los cuales no están comprometidos del todo los recursos de la empresa” apunta Mutis.
Pero, ¿qué es un modelo de negocio? El estudio concibe el modelo de negocio como el “conjunto de elecciones de la empresa y sus consecuencias”. “Las elecciones pueden ser la política de funcionamiento, los activos físicos donde decide invertir y las estructuras de gobierno que crea para implantar las políticas y gobernar los activos”, explican sus autores. En definitiva, se trata de la forma de operar de la empresa. En este sentido, los autores recuerdan que las elecciones de cada modelo de negocio pueden tener consecuencias de manera que su interrelación da lugar a círculos virtuosos, lo cual constituye un rasgo característico y dinamizador de los modelos de negocio.
El valor añadido, clave para la efectividad de los modelos de negocio
La efectividad de los modelos de negocio, principalmente en la BDP, depende en gran parte de su diseño y su interacción con otros actores. Así, “el valor añadido de un modelo de negocio se incrementa en la medida en que el conjunto de recursos y capacidades que lo rodean resultan más difíciles de imitar, menos transferibles, menos sustituibles y más complementarios”, señala el estudio.
Por tanto, explican los autores, los modelos de negocio cambian y se adaptan para competir efectivamente en las condiciones del mercado del futuro, puesto que a la vez que las empresas enfrentan una competencia creciente, estimuladas por la globalización y la tecnología, los consumidores son cada vez más educados y exigentes. De este modo, ya no es suficiente competir sobre la base de productos o servicios diferentes lo que obliga a las empresas a buscar formas novedosas para crear valor a sus clientes. Así, los autores del estudio señalan seis características como indicadores de un buen modelo de negocio, entre ellas el uso de tecnologías apropiadas. Los autores señalan que, en su gran mayoría, los BDP son “mercados vírgenes” donde no existen tantos intereses creados ni infraestructuras con prolongados periodos de amortización, siendo por tanto “el escenario ideal para incubar nuevas y avanzadas tecnologías”. Por otro lado, también señalan basar el modelo en la eficiencia en el uso del capital y en uso intensivo del trabajo, en lugar del tradicional modelo basado en el uso intensivo del capital y en la eficiencia laboral.
Además, indican que es muy importante construir relaciones poco tradicionales con los gobiernos locales, PYMES y Organizaciones Sociales Civiles, en lugar de depender de socios más tradicionales como los gobiernos centrales o las grandes compañías. Estos últimos, dicen, “pierden mucha información del contexto local y ponen en peligro la adaptabilidad y legitimación de la empresa”. En cambio, los primeros proporcionan mayor flexibilidad, conocimiento y legitimación para conectar con la BDP. Los autores también consideran necesario que se establezcan las relaciones con el contexto local como capital social necesario para superar la ausencia de instituciones formales que protejan los derechos de propiedad intelectual y aseguren el respeto a las leyes.
Por otro lado, por una cuestión lógica de reducción de costos, los autores señalan que la producción local es la mejor opción ya que, además, brinda una mayor adaptabilidad del producto a las características y necesidades locales.
Los retos y las oportunidades
La BDP constituye una población caracterizada por desarrollar sus actividades comerciales en la economía informal, vivir en zonas rurales, no estar bancarizados y no contar con servicios básicos. En este contexto, los autores identifican siete retos a superar: adquirir el producto, ya que requiere de financiación; solucionar la desinformación del consumidor para crear una demanda a largo plazo; superar las barreras de localización, logística e infraestructura en aquellos negocios que requieran un sistema post-pago; combatir la ausencia gubernamental que dificulta la contratación y poner recursos a un mayor riesgo; concienciar a los consumidores de las implicaciones que tienen sus opciones de consumo; y, por último, considerar a los consumidores colectivamente como consecuencia de su fuerte sentimiento de comunidad y superar la costumbre de obtener los servicios públicos como derecho propio y mediante conexiones irregulares.
Asimismo, la innovación constituye un elemento crucial de la estrategia en la BDP. “El área más interesante de innovación empresarial y reducción de pobreza no es el producto en sí, sino la manera en la que los consumidores lo adquieren, lo conocen, aprenden a usarlo, financian su adquisición, lo usan y lo desechan por lo que el modelo de negocio variará según el país”, indican los investigadores del IESE.
De este modo, el estudio señala que la BDP puede convertirse en un reto para muchas empresas que permite poner a prueba sus capacidades de competitividad basados en la innovación y flexibilidad, como los principales propulsores de valor y como un campo de experimentación de experiencias de co-creación puesto que “la innovación en la BDP permite anticiparse a las tendencias de los mercados desarrollados”.
En este sentido, los cambios también pueden convertirse en fuentes de oportunidades. Entre ellas, el estudio enumera los éxitos o fracasos inesperados en uno de sus productos y servicios, así como las incongruencias entre lo que se ofrece y las verdaderas necesidades del mercado. Como ejemplo de esto último, los autores explican que en Filipinas el coste de una llamada móvil era muy alto, pero sí se podía asumir el coste de un mensaje corto. Así que el proveedor de servicios inalámbricos Smart Comunications, mediante una innovación tecnológica, desglosó en pequeñas unidades la tarjeta SIM, hasta el punto de que, hoy en día, Filipinas se considera el país con mayor volumen de mensajes de texto.
Así, los autores señalan que los consumidores cada vez demandan más soluciones, pero sólo están dispuestos a pagar por productos. La BDP permite innovar en la manera de proveer esta solución. La necesaria interacción de la empresa con el entorno, para desbloquear los factores asociados a la pobreza llevará a la empresa a crear círculos virtuosos basados principalmente en las capacidades de co-creación y desarrollo de redes de experiencia, que a la vez, le permitirán acceder a capacidades e inversiones de otros, y les permitirá, gracias a involucrarse en negocios en la BDP, poder replicar estos modelos en una mayor escala y crear un nuevo nivel de ventajas competitivas y barreras de imitación.
La mayoría de las experiencias empresariales en la BDP se inscriben en el campo de la RSC. Sin embargo, paulatinamente algunas están buscando influir de manera decisiva en la estrategia y las operaciones de negocio centrales de la empresa. De este modo, el trabajo indica que aquellas empresas que trasladen sus actividades sociales a las estrategias prioritarias del negocio podrán desarrollar un nuevo modelo de negocio que atienda “efectiva y rentablemente a los mercados de renta baja e incrementar sus capacidades competitivas”.
“Profundizar en estos modelos de negocio nos brindará fuentes de innovación: cómo estos proveen valor a sus clientes en la BDP y cuánto valor capturan en el proceso de servirlos, basados en la co-creación y las redes estratégicas. Esto es fundamental para diseñar e implementar modelos de negocios superiores que realmente aumenten la presencia de negocios rentables en la BDP, además de cooperar significativamente en la reducción de pobreza, ser medioambientales responsables e incrementar la competitividad de la empresa en base a ellos”, subraya la investigadora del IESE.
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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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COLOMBIA - SURAMERICA
MIEMBRO ACTIVO DE COPERTEX
Gestión y Marketing
COLOMBIA Y PERÚ
Ganancias del retail no alcanzan para sus trabajadores
Esta realidad que presentan los números del retail no se refleja en las remuneraciones de los trabajadores. Según Claudio Sagardia, presidente de la Confederación de los Trabajadores del Comercio (Consfecove), que reúne a los sindicatos de las empresas Ripley, Paris, Santa Isabel (Cencosud), Falabella y D&S entre otros, las utilidades obtenidas por las grandes tiendas "no se reflejan para nada en las liquidaciones de sueldo de los trabajadores. Podemos tener buenas relaciones, con diálogo permanente, pero eso no se condice con algún incremento real en las liquidaciones de sueldo". 
