Precios dinámicos en la sección de frescos: Mercadona pone una nueva innovación en su carrito de la compra

Versión para Imprimir Share on facebookShare on twitterShare on emailMore Sharing Services Precios dinámicos en la sección de frescos: Mercadona pone una nueva innovación en su carrito de la compra La cadena de supermercados de capital español y familiar Mercadona es reconocida a nivel internacional por su innovador modelo de negocios, objeto de estudio en prestigiosas escuelas de negocios. Su principal habilidad consiste en comprar los productos directamente en origen, sin intermediarios, y a través de la planificación de las compras lograr ajustar al máximo el tiempo y espacio del almacenaje y transporte. Mercadona básicamente se rige por la Gestión de Calidad Total (GCT), que le ha llevado a forjar estrechos vínculos de largo plazo con sus proveedores e interproveedores, estos últimos fabricantes en exclusiva para la cadena; a buscar incansablemente la satisfacción del cliente, al que denominan jefe, con su filosofía de Siempre Precios Bajos (SPB); y a rodearse de una plantilla bien entrenada y comprometida, consiguiendo minimizar la alta rotación típica del sector gracias a su efectiva política de conciliación laboral y la contratación con carácter indefinido de todos los empleados. Todo esto le ha permitido ser una de las pocas empresas del país capaces de esquivar la crisis e incrementar su facturación un 7% en 2012, hasta los 19.077 millones de euros, el mejor resultado de su historia con unos beneficios netos de 508 millones de euros. Además, la empresa creó 4.000 nuevos puestos de trabajo fijos ese año, una cifra nada desdeñable teniendo en cuenta el alto nivel de desempleo en el país, en torno al 25% de la población activa. Detrás de estas cifras está la mano del presidente ejecutivo Juan Roig, que en el año 1981 se hizo cargo de la empresa familiar de apenas 8 tiendas y la llevó hasta los 1.431 supermercados, según cifras de junio, repartidos por prácticamente toda España a través de una estrategia de expansión en forma de “mancha de aceite” o radial. Pero no todo ha sido un camino de rosas para el líder de la distribución española en los últimos tiempos. Miguel Blanco, profesor de Economía de la Empresa de la Universidad Rey Juan Carlos, utiliza las propias palabras de Roig para describir la situación a partir de 2008, año en que los beneficios bajaron un 5% respecto a 2007: “La crisis nos ha explotado en la cara de golpe y esto nos ha ayudado a despertar”. Según explica Blanco, Mercadona responde con una serie de iniciativas, entre ellas la bajada de los precios y una mayor eficiencia en la cadena de suministro de todos los productos, para dar respuesta a un entorno más competitivo y complicado. Margen de mejora Los resultados no pueden haber sido mejores, si se tiene en cuenta las cifras mencionadas anteriormente. Sin embargo, el éxito ha sido parcial puesto que “la participación de Mercadona en productos frescos -verduras, fruta, pescado, etc.- es la mitad que la que tiene en alimentos secos. Es decir, “si vende un 40% de la alimentación envasada en España, sólo vende el 20% de la alimentación fresca”, destaca Gerard Costa, profesor de Marketing de ESADE, en Barcelona. Costa añade que “la cultura de integración vertical para controlar más el producto y crear, por ejemplo, su propia marca de pizzas congeladas, y así poder ahorrar en costes y trasladárselo al consumidor, algo de lo que hace gala Mercadona, no se estaba aplicando en frescos, porque se trata de una cadena de suministros compleja”. Blanco coincide con Costa y añade que “hasta ahora, Mercadona había tratado el negocio de frescos como un negocio de secos, envasando todos los productos en bandeja. Pero se han dado cuenta de que son negocios diferentes que necesitan un trato diferenciado”. Teresa Serra, profesora de Marketing de IE Business School, añade que el año pasado Mercadona llevó a cabo algunas acciones en el área de frescos, como descartar el envasado de frutas para venderlas a granel, “pero aún así parece que no han conseguido que el cliente compre allí esta categoría”. En opinión de Blanco, la sección de frescos ha puesto de manifiesto que Mercadona no ha logrado completar la misión de la empresa de que “el cliente se fabrique la compra total”. Costa añade al respecto que la tendencia del consumidor o ama de casa en los últimos veinte años ha sido evitar la fragmentación de la compra -es decir, recurrir a distintas tiendas especializadas para la adquisición de diferentes productos- y ha preferido llenar el carrito en el mismo supermercado. Sin embargo, la crisis ha cambiado este escenario y “en los últimos cinco años la compra se ha fragmentado porque se quiere comprar mejor y ahorrar más”, añade el profesor de ESADE. La consecuencia de ello ha sido que “el producto fresco de las cadenas de supermercados ha perdido atractivo”, señala. En este sentido, Blanco dice que Mercadona se ha dado cuenta de que tiene un margen de mejora en frescos y que todavía puede ser más eficiente en su cadena de suministros, aplicando su modelo de gestión propio, lo que supondría mejor calidad a un precio ajustado. El presidente lo dejó claro en la presentación de resultados de marzo cuando habló de “la apuesta por la mejora de los productos frescos, en la que tanto los proveedores como los múltiples acuerdos alcanzados con distintas cofradías de pescadores, agricultores y ganaderos están contribuyendo a abordar el importante recorrido de mejora que tenemos en este ámbito”. Cara y cruz de los precios dinámicos Entre las últimas estrategias dirigidas a la sección de frescos que más llama la atención por su novedad es la experiencia de fijación de precios dinámicos que está poniendo en marcha Mercadona en algunos de los supermercados cercanos a su sede en Valencia. La idea consiste en que los responsables de los departamentos de frescos de cada supermercado bajen los precios de los productos a lo largo del día, y con total independencia de lo que hagan otros locales de la cadena. Esta rebaja de los precios la pueden hacer cuando ellos consideren oportuno y de manera electrónica para que quede reflejado en la balanza donde, por ejemplo, se pesa la fruta. El objetivo es no tener que tirar productos al final de la jornada y reponer existencias cada día según el historial de ventas de años anteriores. Costa destaca que la principal característica de la sección de frescos es que hay que descartar la mercancía que se estropea, de ahí que sea una categoría que tiene un margen relativamente apetitoso, pero que conlleva un riesgo porque “puede ocasionar grandes pérdidas si no se gestiona bien la frescura de los alimentos”. La estrategia de precios dinámicos, bien gestionada, permitiría a la cadena “vender el producto más barato, en lugar de tener que tirarlo, y así ganar más dinero”, destaca. Además, Mercadona conseguiría generar más demanda. Según explica Costa los frescos son una categoría destino para el consumidor, es decir, “éste decide ir a un determinado supermercado según la categoría de frescos que tenga. Una Coca Cola es la misma la compre en [el grupo francés] Carrefour o Mercadona, pero un plátano puede ser diferente en un local u otro”. De ahí que el planteamiento de las cadenas de alimentación en los últimos cinco años sea: “aunque pueda perder dinero en esta categoría, con ella logro atraer consumidores y quizás es lo único que tengo para diferenciarme de la cadena de al lado”, señala. A juicio de Costa, lo más difícil de la implantación de esta estrategia es la interpretación que hará el encargado del departamento de cuándo y cuánto tendrá que variar los precios. “Tendrá que pensar como un tendero y gestionar la sección como una microempresa, lo que incluye pensar en planes de contingencia, etc.”. Por ejemplo, el responsable del departamento puede considerar que para el consumidor que acude con frecuencia a su tienda es mejor poner los productos más baratos a primera hora del día, mientras que la dinámica en otro local cercano puede ser totalmente diferente. Esto le lleva a pensar que las pruebas que se están haciendo en algunos supermercados de la cadena es, en realidad, una evaluación de la complejidad que supone implementar esta estrategia tal y como la han concebido en la cadena, y no tanto valorar la reacción del consumidor ante una fijación de precios dinámica. Respecto a esto último, Costa señala que existe la posibilidad de que la gente se sienta molesta si sabe que otros clientes, el mismo día, han pagado un precio menor por un mismo producto. En su opinión, la reacción del consumidor depende de la información con que cuente a priori. “Si el cliente es consciente de que hay un tipo de producto, a cualquier hora del día, que puede comprar más barato si lo desea, la percepción negativa desaparece”. Otra cosa es cuando la variación de precios se hace dependiendo de las características del cliente, y no del producto. “Por ejemplo, que las chicas entren gratis en las discotecas y los chicos no. En estas ocasiones, aunque se informe a priori, el cliente [que no se beneficia de la variación de precios] siempre se queda con la impresión de que está siendo maltratado”. Los expertos coinciden en señalar que una ventaja con la que cuenta Mercadona es que el consumidor de hoy en día está cada vez más acostumbrado a que le cambien los precios como consecuencia de las experiencias que ya ha tenido en sectores como el de los transportes, las telecomunicaciones o los espectáculos. Serra añade que estas experiencias han mostrado que para evitar que el cliente puede sentirse “engañado” es fundamental que “el producto mantenga los estándares de calidad que la compañía promete y que la experiencia de compra sea positiva para el consumidor”. Por eso Costa advierte que Mercadona deberá prestar mucha atención a los detalles tácticos como es la posibilidad de que se mezclen productos con diferente nivel de frescura en el lineal o se comunique al cliente una impresión equivocada al hacer rebajas de precios demasiado grandes. “El consumidor podrá entender que le vayan bajando el precio de los productos a lo largo del día, pero no acabará de entender y gustar que una hora antes del cierre del local la caída de precio sea sustancial porque entonces puede interpretar que el producto estaba casi en mal estado, para tirar, y en ese momento es cuando se ofrece mucho más barato”. Costa insiste en que el éxito de la estrategia de precios dinámicos que quiere implementar Mercadona dependerá enormemente de cómo respondan los gerentes. Esta complejidad a la hora de ponerlo en marcha será, por otro lado, una barrera para que la competencia trate de imitar el modelo. “Es necesario que el gerente de esa sección sepa acerca de la frescura del producto, además de poder cambiar los precios de forma automatizada, y eso no lo tiene toda la distribución española. Si alguien puede hacerlo, es Mercadona, famosa por la implicación y motivación de sus empleados, para otros sería más difícil”, comenta. Suma de innovaciones Blanco explica que la estrategia de precios dinámicos forma parte de una estrategia más amplia y global dentro del modelo de coinnovación de Mercadona, “en que la empresa junto con el cliente decide adaptar su oferta a las tendencias del consumidor”. Entre ellas él destaca la “estrategia delantal”, que consiste en que en determinados supermercados hay una sala de pruebas a la que los clientes son invitados para mostrar cómo utilizan los productos. “Por ejemplo, así se supo que mucha gente utilizaba el vinagre de vino para limpiar. Entonces se ideó crear un producto de limpieza elaborado con vinagre”, señala. No se sabe a ciencia cierta si, al final, todos los consumidores del país podrán comprobar de primera mano la mayor o menor pericia de los gerentes de la sección de frescos para variar los precios de los alimentos. “Hasta lo que yo sé, esta política se encuentra en fase de experimentación”, dice Blanco, quien añade que “como es costumbre en Mercadona, estas pruebas se están llevando a cabo cerca de su sede central en Valencia y a partir de ahí se valorará su aplicación al resto del país”. Hay otras iniciativas relacionadas con los productos frescos, como el pescado, que también se están testando para comprobar si se pueden trasladar a nivel nacional. En concreto Mercadona “se ha asociado con 40 cofradías de pescadores para desarrollar un proceso que permita servir pescado 3 veces al día en cada supermercado”, señala Costa. Según explica, es de sobra conocido que el pescado de la cadena se traía en un avión diario de Namibia porque era una cadena de suministro de bajo coste, pero puede que no fuera la opción más acertada de cara a la opinión pública española. “Para que se hable bien de mí [Mercadona] mucho mejor comprarlo en la costa Mediterránea”, dice. Y añade que ninguna otra empresa del sector en España sería capaz de montar una cadena de suministros de esta complejidad. Si el caso de Mercadona se analiza en todo el mundo, es por algo”. La cadena “innova constantemente, y se equivoca”, destaca el profesor de ESADE en tono positivo. “Por ejemplo, vendían la fruta en bandejas de autoservicio y pasaron a venderla a granel con un empleado que te la servía. Se hizo este cambio, y ahora además se implanta la política de precios dinámica. Uno de sus meritos profesionales es ir implantando repetidamente nuevas innovaciones e ir sumándolas a otras”. Quizás, por eso, Mercadona “crece en aperturas, en número de clientes, y lo que es más importante, en la fidelidad de los mismos”, concluye Serra.

Publicado el: 26/06/2013

WalMart iniciaría antes fin de año su proceso de apertura en el Perú

WalMart iniciaría antes fin de año su proceso de apertura en el Perú

Lunes, 01 de julio del 2013

La cadena estadounidense inscribió la semana pasada su propia marca en la Sunarp y en la Sunat con miras a operar en nuestro país, indicó una fuente. “Está confirmado que WalMart ingresará este año a Perú (…) entraría de todas maneras, antes de fin de año, de repente en octubre”, afirmó la fuente.

Marca propia. Ingresaría al mercado local como WalMart Perú. (Reuters)

Lima (Reuters).- WalMart, la mayor cadena minorista del mundo, comenzará a trabajar antes de fin de año para abrir una tienda en Perú con su propia marca, afirmó a Reuters una fuente de la compañía, en medio de un sostenido crecimiento del mercado local de consumo que es dominado por empresas chilenas.

WalMart inscribió la semana pasada su marca en la entidad estatal de registros públicos (Sunarp) y en la entidad tributaria (Sunat) con miras a operar en nuestro país, dijo la fuente.

“Está confirmado que WalMart ingresará este año a Perú (…) entraría de todas maneras, antes de fin de año, de repente en octubre”, afirmó la fuente.

WalMart tiene una fuerte presencia en América Latina, con 3,668 puntos de venta en Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México y Nicaragua.

En Perú el mercado minorista es ampliamente dominado por las firmas chilenas Cencosud, Falabella y Ripley, que siguen una agresiva estrategia de expansión en la nación.

Analistas ven viable el ingreso de WalMart a Perú, donde además de las empresas chilenas actúa la firma Supermercados Peruanos del grupo financiero local Intergroup, que opera las tiendas Plaza Vea y Vivanda y otras marcas de consumo.

Las cadenas minoristas tienen apenas un 15% del negocio retail en Perú, mientras que en otros países como Brasil y Chile la penetración es de un 60%.

Mercado potencial
A fines de abril, una fuente de WalMart dijo a Reuters que en “cualquier momento” la firma iba a tomar la decisión de ingresar a Perú, debido al fuerte dinamismo y gran potencial que tiene el mercado minorista en el país.

WalMart, a través de su filial y representante en Perú, la chilena Distribución & Servicios (D&S), adquirió hace tres años un enorme terreno por 1 millón de dólares, aunque todavía no está claro si allí se construiría el supermercado de la firma.

“El terreno está ahí, es de WalMart, no sé si van a usar ese terreno, pero sería lo más lógico porque ya lo tienen”, dijo la fuente sobre las futuras instalaciones de su local minorista. “Ya quedó descartado que vayan a comprar una cadena local, entran como WalMart Perú, con su propia marca”, afirmó.

Perú ha visto crecer sostenidamente su clase media y también la demanda de consumo. Según la consultora Inversiones y Asesorías Araval, las ventas minoristas subirán más de 20% en el 2013, hasta unos 6,900 millones de dólares.

Nunca subestime a los Hard Discounts.

Nunca subestime a los Hard Discounts.

La enseña alemana "Aldi", modelo de distribución hard-discount mundial, desmuestra que otro formato de venta es posible al margen del poder de marca.

Diciembre de 2010. "El Comercio"/IGO.



Cuando el CEO de Procter & Gamble visitó la casa matriz europea de esa empresa hace un par de años, Paul Polman, entonces presidente de P&G para Europa, le invitó a visitar al competidor más peligroso. No era Danone, Nestlé ni Unilever, sino un local de "Aldi". Sí, "Aldi", una cadena de tiendas minoristas de bajo precio con ventas en el 2008 de 73.500 millones de dólares y que infunde miedo en los corazones de los consejos de administración de las principales marcas de referencia en toda Europa. La devastación y pobreza que caracterizaron a Alemania tras la Segunda Guerra Mundial brindaron el entorno ideal para "Aldi", que inventó lo que comúnmente se conoce como “tienda de superdescuento” (hard-discount o también llamado autoservicio descuento o descuento duro en España). El formato ha sido ampliamente imitado y con mayor éxito por "Lidl", también con casa matriz en Alemania. Otras cadenas europeas de rápido crecimiento incluyen a “Plus”, “Penny”, “Norma”, “Netto”, “Ed” y “Dia%”, algunas de las cuales pertenecen a grandes minoristas tradicionales como “Carrefour”, “Rewe” y “Edeka”. Estos gigantes se vieron forzados a lanzar o adquirir sus propios formatos de hard discount la década pasada. Una tienda de superdescuento es distinta de las tiendas de precios bajos estadounidenses como “Wal-Mart” y “K-Mart”. En sí se trata de un local mínimamente decorado que vende un pequeño surtido de comestibles y productos para el hogar. El tamaño de las tiendas de superdescuento corresponde aproximadamente a una décima parte de una de “Wal-Mart”, con una dotación de personal proporcionalmente más pequeña y suelen ubicarse entre sectores de bajos ingresos. Estas tiendas cuentan con una cadena de suministro extremadamente eficiente, debido en gran medida a su enfoque de marcas propias, que les permiten tener operaciones más simples. Los costes de "Aldi" agregan un 13% o 14% al precio de compra, pero le permite ofrecer productos a precios extraordinariamente bajos. Y la mayoría de las comparaciones internacionales de precios en el nivel de las tiendas minoristas ha designado a "Aldi" como la ganadora. En Australia, por ejemplo, un rollo de sesenta metros de papel plástico para envolver de marca del distribuidor “Goliat”, producido por "Aldi", se vende a un precio equivalente a un dólar con veinte (un euro al cambio), en comparación con los tres con cuarenta y cinco de la marca de referencia “Glad”. Para combatir la pérdida de participación de mercado, los minoristas establecidos se vieron forzados a enfatizar sus marcas propias y desarrollar versiones más baratas. El poderoso “Tesco”, el cuarto minorista más grande del mundo (con ventas globales de cerca de ciento nueve mil millones de dólares para el curso pasado), introdujo en el 2008 una marca propia de descuento, “Discount Brands at Tesco”, y destacó las comparaciones de precios con “Aldi” en su material promocional.




Fachada de una de las tiendas de "Aldi" en Alemania.

Todo ello para muchos supone una amenaza latente. La mayoría de los gerentes de marca de las empresas de productos envasados para el consumo han sido sorprendidos por el éxito de las tiendas de superdescuento, subestimaron la amenaza a sus ingresos y a su participación de mercado. En consecuencia, hemos identificado cuatro ideas erróneas sobre las tiendas de superdescuento que causaron que los directivos de empresas de marca las ignoraran hasta que fue demasiado tarde. Estas ideas aún prevalecen en muchas empresas de productos envasados para el consumo, particularmente en aquellas con casa matriz en Estados Unidos. La idea errónea número uno es aquella que supone que las tiendas de superdescuento solo tendrán éxito en Europa. Aunque Europa Occidental es la cuna para las tiendas de superdescuento más agresivas del mundo, el resto del planeta, incluido Estados Unidos, no está inmune. "Aldi" lidera la carga en Estados Unidos, donde tiene implantadas más de mil tiendas en veintinueve estados. En comparación con minoristas establecidos como “Kroger”, “Supervalu” y “Safeway”, “Aldi” todavía es relativamente modesta; sin embargo, su crecimiento es increíble. Desde el 2000, "Aldi USA Division" ha crecido, en promedio, 12,2% cada año. En el 2008 creció 21% y en el 2009, 13,7%. Sin duda podría crecer más rápido, pero tiene una estrategia de construir tiendas nuevas solo en la medida en que se lo permitan sus utilidades. Así no tiene que endeudarse. La idea errónea número dos es aquella que sugiere que las tiendas de hard discount son para los pobres. Más allá de que el segmento de bajos ingresos constituye una parte significativa del mercado, la relación entre la compra con superdescuento y los ingresos de los compradores es más débil de lo que uno pudiera pensar. En Alemania, por ejemplo, las tiendas de superdescuento poseen un 43% del mercado en el cuartil más bajo de los ingresos y 34% en el más alto. Estos consumidores ricos frecuentan los supermercados descuento no porque tengan que hacerlo, sino porque quieren hacerlo. Del conjunto de las dos primeras ideas erróneas deviene la tercera: las tiendas de superdescuento ofrecen una calidad inferior. Las tiendas austeras, los envoltorios sobrios y los nombres de marcas desconocidas hacen que los competidores alberguen la creencia de que los productos de las tiendas de superdescuento no calzan con las apreciadas y respetadas marcas tradicionales que estos venden. Nada puede estar más lejos de la verdad. Las organizaciones de consumidores y las agencias independientes de evaluación de productos han demostrado una y otra vez que los productos de las tiendas de descuento duro se sostienen sobre la base de una calidad objetiva. El detergente de ropa de "Aldi" ha logrado una calificación más alta que las marcas de los tres principales fabricantes de detergente más grandes de Europa: Henkel, P&G y Unilever. En Estados Unidos, "Aldi" ofrece una "garantía doble": "Si, por cualquier razón, usted no está 100% satisfecho con cualquier producto, con gusto lo reemplazaremos por otro. Y además le reembolsaremos su dinero". Este programa envía el mensaje de que el sobreprecio cobrado por las marcas nacionales establecidas está atado al despilfarro en márketing y en publicidad, más que a la calidad. Y así llegamos a la idea errónea número cuatro: los superdescuentos son para las recesiones. Algo de verdad hay en ello. Aunque incluso los consumidores ricos son más sensibles al precio durante las recesiones, existen investigaciones en Europa que demuestran que la realidad es más matizada. Los tiempos difíciles sí atraen a los compradores hacia las tiendas de autoservicio descuento, pero muchos de estos consumidores siguen haciendo allí algunas de sus compras, incluso después de que la situación económica mejore. Entre el 2002 y el 2003, un período económico difícil en Alemania, la participación de mercado combinada de “Aldi” y “Lidl” aumentó de 22% a 26%; pero en el período más expansivo, entre el 2004 y el 2007, aumentó hasta 28%.




Lidl es un excepción como apuesta publicitaria
dentro filosofía desprovista del concepto "hard-discount".

Y con las marcas de confianza hemos topado llegando a este punto. Muchos fabricantes de marca consideran a las tiendas hard discount como enemigos a muerte, en lugar de potenciales canales de distribución. De modo similar, estas últimas suelen percibir a las marcas de fabricante solo como competidores. Los negocios de superdescuento entienden ahora que un formato enfocado en las marcas propias puede hacerles ganar apenas un poco más de participación de mercado; y en Alemania, donde estas tiendas tienen el 40% del mercado, el límite probablemente ya ha sido alcanzado. Algunos consumidores prefieren las marcas de fabricante en muchas categorías, pero también les encantan las tiendas de superdescuento para otras. Un mix acertado de marcas de tienda y de fabricante puede aumentar las ventas para una tienda de descuento duro, pues es sabido que las marcas de fabricante (o de referencia) incrementan el tráfico y el carro medio. Para agrandar su participación de mercado, especialmente “Lidl” e incluso “Aldi”, incluyen más marcas de fabricante en sus tiendas (proceso inverso al de “Mercadona”); pero deben tener cuidado de no hacer peligrar las eficiencias de costos en sus cadenas de suministro. Entre el 30% y 35% de las ofertas de “Lidl” son marcas de fabricante; como resultado, la empresa ha crecido significativamente más rápido que "Aldi" durante los últimos años. Entre el 2005 y el 2008, "Lidl" duplicó su participación en la categoría de todos los detergentes, al introducir dos marcas líderes de multinacionales importantes. Cuando "Lidl" dejó de vender la mezcla de puré de patatas marca Maggi de Nestlé, su participación de mercado en la categoría bajó de 12,7% a 11,3%; aunque un tercio de los compradores de Maggi se cambió a la marca de destribución "Lidl". El director ejecutivo de "Lidl" para Reino Unido explica: "Las marcas propias son el futuro de Lidl, pero creemos que los productos de marcas establecidas complementan nuestra línea. Si un consumidor viene a nuestras tiendas por primera vez, se sentirá más cómodo al ver algunas marcas que conoce. En algún momento los clientes se cambiarán a nuestras marcas propias". Aunque vender a través de las tiendas de descuento duro despierta claramente el temor a la canibalización de las ventas, este problema no es tan serio como se cree. Nuestra investigación reveló que alrededor del 80% de las ventas de las marcas de fabricante en las tiendas de superdescuento es a clientes que no han comprado esa marca anteriormente. Además, los consejos de administración de marcas de referencia pueden tomar medidas proactivas para reducir la canibalización de sus ventas en las tiendas minoristas tradicionales mientras tienen éxito con sus marcas en las tiendas de superdescuento. A principios de la década de 1990, las tiendas “Aldi” fueron ridiculizadas por sus competidores minoristas y fabricantes de marcas en EE.UU. por ser baratas y por ofrecer productos de muy mala calidad a personas que no tenían el poder adquisitivo para comprar en enseñas medias. Sin embargo, las ventas, utilidades y participación de mercado de “Aldi” siguieron creciendo. Hoy “Aldi” solo es superada por Siemens y BMW entre las marcas corporativas más respetadas de Alemania. El objetivo de “Aldi” en Estados Unidos se orienta al segmento de ingresos más bajos. Por ende, no es una sorpresa que Planet Retail, un proveedor global de análisis e investigación de ventas minoristas, proyecte que “Aldi” crecerá 10% anualmente en Estados Unidos durante los próximos cinco años, más que “Kroger”, con un crecimiento de 3,7%, “Supervalu” con 1,9% y “Safeway” con 2,1%. Los alemanes están en camino hacia EE.UU. y llegarán para quedarse.




Fachada de uno de los centros "Kroger's
Hard Discount" norteamericanos

Fortalezas y debilidades de la marca de distribuidor

30.6.13

Fortalezas y debilidades de la marca de distribuidor






Las marcas de distribuidor (MDD) cuentan con una imagen sólida. Las enseñas de supermercados e hipermercados han logrado que sus marcas sean reconocidas como la mejor opción calidad-precio para muchos compradores. Sin embargo también cuentan con puntos débiles que pueden ser aprovechados por las marcas de fabricantes para defender su cuota de mercado. Así lo muestra los resultados delestudio encargado a SurveyLab por PLMA (Private Label Manufacturers Association).


No son marcas baratas


Hace años que las antiguas marcas blancas quedaron atrás. Ahora la MDD compiten con garantías en calidad y prestaciones frente a las marcas de fabricantes, de tal forma que este es -de lejos- su principal argumento de venta. Si las MDD fuesen solo "marcas baratas", no habrían logrado las cuotas de mercado actuales, superiores al 40% en un buen puñado de países europeos.


La relación calidad-precio es el mejor argumento de venta de la MDD

Sobre este argumento -y beneficiandose de la mala situación económica- las marcas de distribuidor han logrado estar presente en la mente de un comprador que no piensa en abandonarlas cuando la crisis haya finalizado (el 80% piensa que no dejará de consumidor marcas de distribuidor cuando la situación mejore).




La notoriedad de la MDD ha crecido de manera importante con la crisis

Es lógico pensar que las marcas de distribuidor seguirán creciendo salvo que ocurran cambios rápidos y de importancia, sobre todo en mercados condicionados por la mala evolución económica general, como el español. De hecho, buena parte de los compradores piensan que comprarán más MDD ahora y durante los próximos doce meses.

Muchos compradores opinan que compraran más marcas de distribuidor en el futuro

Calidad, variedad e innovación son los aspectos a mejorar


Es posible que las MDD sigan creciendo por la misma vía que hasta ahora, logrando una mayor penetración en los hogares, sobre todo en categorías donde actualmente tiene menos representación (notable la evolución en las categorías de cuidado personal en los últimos años), pero también se le presentan posibilidades mediante la extensión de su oferta y la mejora de sus prestaciones. Estos son -junto con la mejora de la calidad- las principales demandas de los compradores reacios a comprarlas (entre los motivos también aparecen la mejora de las promociones, pero esta demanda es algo que hay que dar por descontado cuando se pregunta al comprador, permanentemente insatisfecho por el precio que paga). Obviamente en ellos se encuentran también las principales oportunidades de las marcas de fabricante para defender su cuota de mercado.

La buena experiencia impulsa a las compradores a repetir con las MDD

Entre otras demandas conviene no olvidar una mayor diversidad de envases, sobre todo para adecuarse a las necesidades de hogares más pequeños y con menos capacidad adquisitiva. Tampoco los productos relacionados con la salud y el bienestar; a nivel general aún se trata de una demanda con poco peso pero que tiene mucha importancia para un tipo de comprador de alto interés. De hecho, la mayor demanda de productos de calidad es señalada por Kantar, junto con el incremento de las promociones de los las MDF como dos de los principales motivos del retroceso de la MDD en Francia.

Marcas de distribuidor que innovan y amplían su oferta, entrando incluso en terrenos gourmet y salud, y marcas de fabricante que se hacen más económicas mediante oferta o directamente bajando sus precios (algunos fabricantes están "resucitando" viejas marcas para poder dar un precio de entrada a la categoría sin afectar al posicionamiento de la marca principal); parece que la pugna por la cuota de mercado continuará aunque con argumentos diferentes por ambas partes. Y sí, sigue sin respuesta la pregunta recurrente: ¿hasta cuando?


Y tú ¿qué opinas? ¿desarrollarán las marcas de distribuidor su propia estrategia de innovación? ¿crees que lograrán las marcas de fabricante parar el crecimiento de las MDD? ¿qué debería ocurrir para que esto sucediese?


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Cencosud le apuesta a la calidad y a lo fresco en tiendas Jumbo (Colombia)

Cencosud le apuesta a la calidad y a lo fresco en tiendas Jumbo

BOGOTÁ (COLPRENSA/LA REPÚBLICA) | 30 DE JUNIO DE 2013 Desde que a finales del año pasado la firma chilena Cencosud adquirió las tiendas Carrefour en Colombia, empezó un intenso trabajo para cambiarles la imagen. (Foto Colprensa/La República) Las tiendas Jumbo ya tienen a punto su transformación. Después de que desde el comienzo de este año empezaron con el cambio de la marca Carrefour en los almacenes más grandes, la chilena ya puede decir que se ve físicamente como la querían. Ahora están trabajando en el ajuste de los detalles logísticos, pues su principal promesa de servicio es la calidad y los productos frescos. Como ejemplo de la frescura de sus productos, según señala Eric Basset, gerente general de Cencosud en Colombia, los pescados que ofrecen cada día estaban 24 horas antes nadando en algún río. “Montamos una logística en la que nuestros productos perecederos llegan todos los días en avión desde donde estén los proveedores, si es necesario. Lo mismo pasa con las frutas y las verduras, que son cosechados en lo posible en la noche anterior. Lo que sobra en la tarde lo rematamos y si no se vende lo sacamos como merma”, dijo Ezequiel González Tizón, vicepresidente de operaciones y ventas de Cencosud Colombia. Dentro de los cambios que hicieron buscaron que la tienda se viera más despejada y cómoda, con pasillos amplios y mayor orden en la distribución de los productos. “Buscábamos un ambiente de compra para el cliente que pueda comprar rápido, fácil y cómodo. Entonces el punto de venta es cálido, más descongestionado de cartelería, con los productos bien exhibidos, un ambiente lindo. Esto esperamos que lo vean en todos los locales Jumbo y Metro”, agregó Basset. La compañía está avanzando con el cambio de las tiendas Metro, que tienen un área de venta más pequeña y tiende más hacia el autoservicio. De los 75 puntos de venta que heredaron de Carrefour, 34 tendrán el nombre Jumbo y 41 el de Metro. Además, los 21 puntos express que tienen en Bogotá se llamarán Metro Express. Por el lado de los proveedores, la compañía afirmó que cerca de 90% de ellos son colombianos, pero hay algunos productos que son importados como sus marcas propias, entre la que se destaca la de vestuario, Urb. Inversión que no quieren contar Aunque LR quiso conocer la inversión en el cambio de marca, los directivos no dieron una cifra específica. Sin embargo, señalaron que se ha usado una gran cantidad de recursos y que han acompañado a los proveedores en los ajustes para que garanticen la frescura de los productos. “Cencosud está haciendo esto lentamente porque la inversión que se requiere es gigantesca. Además es muy difícil saber cómo va a reaccionar el consumidor. Cambiar es complicado para la gente”, dijo Andrés Lozano, gerente de Ipsos-Napoleón Franco. “Puede que se vea afectado lo que se tenía a favor, pues la nueva marca tiene que responder a directrices internacionales”, dijo María Alejandra Peñalosa, analista de publicidad. Las opiniones Eric Basset/Gerente General de Cencosud Colombia “El cliente puede comprar rápido, fácil y cómodo. El punto de venta es cálido, sin tanta cartelería, con los productos bien exhibidos”. Andrés Lozano/Gerente de Ipsos-Napoleón Franco “Cencosud está haciendo esto lentamente porque la inversión que se requiere es gigantesca. Es muy difícil saber cómo va a reaccionar el consumidor”.

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P.A.N. Económica, el nuevo producto de Alimentos la Polar (Colombia)

P.A.N. Económica, el nuevo producto de Alimentos la Polar




Alimentos Polar lanza en Colombia la nueva linea P.A.N. Económica; con el nuevo producto la compañía quiere maximizar las ventas en volumen de harinas precocidas y llegar los estrato 1,2 y 3, que representan el 73% del mercado, buscando incrementar su participación en el mercado.

El objetivo del lanzamiento es consolidarse como la empresa líder del segmento de harinas precocidas de maíz a nivel nacional y satisfacer las necesidades de consumo que tienen las familias a la hora de realizar sus compras. Actualmente Alimentos Polar Colombia, cuenta con una participación del 54%, en esta categoría, y espera incrementarla en 10 puntos.

“Ofrecer productos de calidad que aporten a una alimentación sana y balanceada en nuestros consumidores, que ayuden al ahorro del hogar, a través de precios competitivos que se ajustan a las necesidades socioeconómicas de los países donde hacemos presencia, ha sido y será uno de los pilares de la compañía para incentivar el consumo de maíz en toda la población” afirmó José Antonio Pulido, Gerente General de Alimentos Polar Colombia.

El concepto está enmarcado en el maíz y la harina precocida (HPM) que son productos que hacen parte de la alimentación básica de los colombianos, especialmente en los niveles socioeconómicos 1, 2 y 3, quienes representan el mayor porcentaje de las compras de harina precocida de Maíz . De esta manera, Alimentos Polar aspira a consolidarse en dicho segmento de la población, a través de P.A.N Económica para así llegar a más familias de manera accesible con un precio cómodo.

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Jumbo avanza a pasos de elefante (Colombia)

Jumbo avanza a pasos de elefante

El presidente de la División de Supermercados de Cencosud en Colombia, Eric Basset.

Cencosud definió una estrategia de marcas complementarias para satisfacer las necesidades de los colombianos. De las 75 tiendas, 34 serán Jumbo y 41 Metro.

De acuerdo al presidente de la División de Supermercados de Cencosud en Colombia, Eric Basset, el progreso de la compañía retail ha sido a paso lento pero agigantados, ya que en los seis meses que han operado en Colombia la masa de clientes ha crecido en promedio entre 5% y 6%.

El directivo señaló que la transformación de las tiendas se está desarrollando gradualmente, pero que la apuesta es generar un surtido de excelente calidad y precios bajos en la operación de Cencosud.

Es así como entre otras acciones, la compañía fortaleció el departamento de calidad que hoy funciona en todo el país y que busca garantizar la frescura de los productos perecederos y de elaboración propia.

Junto con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo Cencosud está trabajando para desarrollar proveedores locales que puedan abastecer sus mercados en Colombia y, eventualmente, ofrecer la posibilidad de exportar sus productos a los países de Latinoamérica donde Cencosud tiene presencia: Argentina, Brasil, Chile y Perú.
Desde su entrada en operaciones en Colombia, la empresa ha vinculado casi a 2 mil nuevos colaboradores con el propósito de ofrecer un mejor servicio al cliente. Hoy la operación de Supermercados de Cencosud cuenta con 13.800 empleados directos en todo el país

El café más caro del mundo es de Trujillo (Colombia)

El café más caro del mundo es de Trujillo

Jueves 27 de junio de 2013

Un empresario vallecaucano es el primero en producir y exportar desde colombia el café más fino del planeta: el geisha. 
 

Foto:Gustavo Martínez

Steven Sutton y Rigoberto Herrera

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(Archivo Cromos)

¿Estaría usted dispuesto a pagar 170 dólares por una libra de café? 

No conteste ahora. Tómese su tiempo y trate de imaginarse un café con sabor a jazmín, con aroma floral y un fuerte acento a citronela… Se llama Geisha y es considerado el café más fino del mundo. Y también uno de los más caros. La última vez que se subastó una libra de grano verde de esta variedad alcanzó esa cifra récord: 170 dólares. La pagó una empresa japonesa a un cultivador panameño.

Los japoneses, sin embargo, no son los únicos que están dispuestos a pagar una fortuna por deleitarse con la intensa sensación de un café gourmet o boutique, como se conoce en el mercado internacional. Empresas de Estados Unidos, Canadá e Inglaterra son los principales destinos de esta variedad que se empezó a conocer hace apenas ocho años y que ahora se exporta desde Colombia, desde las montañas de Trujillo, en el Valle del Cauca. 
 

Allí, a 2.100 metros sobre el nivel del mar, en la cara oriental de la imponente cordillera Occidental crecen 35.000 matas de este exclusivo café. La finca se llama ‘La Esperanza’ y su dueño es Rigoberto Herrera Correa, un empresario del campo, de familia cafetera y con visión de negocio que se apasionó con la idea de producir en sus tierras los cafés más exclusivos del mundo.

Empezó con el Geisha hace tres años. Se enteró de su existencia y fue en su búsqueda a Panamá, único país que lo producía desde 2002. Arrendó la finca de un amigo que ya estaba sembrada con esta variedad con la idea de aprender del cultivo y al año siguiente ya estaba participando en el concurso Best Panama que premia los cafés más finos. Ese 2008 se ganó el primer puesto y en 2009 obtuvo el segundo. 

Mientras ganaba premios en Panamá, trajo las semillas para su finca de Trujillo, convencido de que sería el clima ideal para igualar o mejorar el sabor del Geisha panameño que ya era famoso en el mercado gourmet del mundo. Sabía que las condiciones climáticas y el suelo rico y fértil de estas montañas podrían darle un toque distinto a su café. 

El resultado: el Geisha de su finca no solo conserva el sabor a jazmín y las esencias florales sino que obtuvo un acento de frutas tropicales que lo hace más profundo y exquisito. Varios catadores expertos en este tipo de cafés le dieron hace poco una calificación de 92 sobre 100. Un puntaje que lo pone como el de “mejor taza” del mercado internacional, según términos del argot cafetero.

Es la primera vez que Rigoberto abre las puertas de su finca para mostrar con orgullo sus cafetales. Durante dos años trabajó con sigilo. Investigó, ensayó, se equivocó, preguntó. Viajó varias veces a Centroamérica para desentrañar los secretos de estas plantas que llegaron de Etiopía en los años 60 primero a Costa Rica, donde un brote de roya acabó con toda la producción, y luego a Panamá, adonde llegó en los setenta como una variedad más para sustituir cafetales.

Mientras recorre los cultivos, explica las diferencias entre estas matas y las de un café corriente: un árbol más abierto y menos frondoso, la cereza más alargada, más frutos por rama. Un curso intensivo de café. “Me corre cafeína por las venas”, se ríe. Y explica que el secreto es la perfección y el cuidado esmerado en cada parte del proceso de producción, desde la nutrición de la tierra hasta el empaque final. 

Es tan meticuloso que le da capacitación especial a los recolectores para que recojan sólo el café bien maduro y desechen el pintón y los granos que caen al suelo. Supervisa que el rojo de la cereza sea el más intenso, un grano de color pálido no sirve. En el beneficiadero se asegura de que el operario entienda que está despulpando, lavando y secando un café muy delicado. Incluso tiene un catador, Hernando Tapasco, que sale del laboratorio a recorrer los cultivos para anticiparse a detectar posibles errores en la fertilización o la recolección.

“Este proceso se hace con la gente. Aquí les pagamos bien a los recolectores para que se queden con nosotros, nos interesa generar estabilidad. No les pagamos por peso sino por día, porque no nos interesa que recojan más café sino que recojan el mejor café”. Y continúa con su idea de capacitar a un grupo de mujeres cabeza de familia con instructores del SENA para cualificar aún más la recolección. “Las mujeres son más cuidadosas”, aclara. 

Con semejante dedicación se entiende que haya logrado ser el primero en traer el Geisha a Colombia, el primero en producirlo y exportarlo. Pero no le bastó. Hace unos meses decidió producirlo de manera orgánica. En otra finca, a 1.600 metros de altura, tiene 14.000 matas que no reciben ni una gota de fertilizantes químicos. Es el único en el mundo que lo ha logrado. 

Le gusta llevar la delantera. De hecho el Geisha no fue el primer café especial que sembró. Lleva un año produciendo Moka, una rara y costosa variedad de grano muy pequeño que está causando furor entre los catadores más especializados. Se sabe que es de origen africano, pero él fue hasta Hawai a traerlo, porque estuvo prácticamente extinguido. Ahora lo produce y exporta con éxito desde Sasaima, Cundinamarca.

Pero la joya de la corona es otra y está en otra finca llamada ‘Las Margaritas’, en Caicedonia: produce nueve variedades de los cafés más finos del mundo: Geisha, Pacamara, Borbón Amarillo, Borbón Rojo, Laurina, San Bernardo, Moka, Borbón Tekissi y Java.

Ese cultivo es el único del mundo que está produciendo comercialmente. Su objetivo es consolidar un contenedor con los mejores cafés especiales del mercado. “Hay gente a la que le gusta lo exclusivo, lo fino, lo más caro. Y yo lo tengo”, dice con poca modestia. 

En realidad no debe mostrarla porque su visión para los negocios es innegable. Le apostó todo a producir unas variedades totalmente desconocidas en el país, muy delicadas y costosas y con mercados muy limitados. “Yo vi el potencial y le puedo asegurar que los cafés especiales marcarán el futuro del mercado”. De hecho, su objetivo no es vender grandes cantidades. 

Quienes están en este negocio venden microlotes, pequeñas cantidades de café a altísimos precios y a clientes muy específicos: un par de tostadoras en el mundo que se dedican a producción para clientes exclusivos. Devotion es una de ellas, es colombiana y es manejada por Steven Sutton, quien también vio en la tostión y comercialización de estos granos el gran negocio. Él es quien vende en Colombia la producción de Geisha de ‘La Esperanza’. 

Rigoberto Herrera tiene en total 213 hectáreas en cinco fincas produciendo cafés especiales. Su producción de Gehisa no supera los 286 sacos al año, de los cuales cerca de 100 se quedan en el mercado colombiano. “Yo sé que no hay muchas personas en el país que puedan pagar 12.000 pesos por una taza de café, pero sé que quienes lo prueban saben que se están tomando el mejor del mundo y volverían a pagar por repetir la experiencia”.

Los otros sacos se van para Japón, Corea y Estados Unidos. Y hace pocos días atendieron una delegación de ejecutivos de una multinacional japonesa interesada en comprarle Geisha para el consumo de sus directivos, y están dispuestos a pagar 150 dólares por libra.

“¿Se imagina donde pudiéramos sembrar Geisha en Nariño o Tolima?”, se pregunta exaltado. Colombia tiene una ventaja competitiva y son sus suelos con vocación enteramente cafetera y con múltiple oferta ambiental, explica. Es consciente de que estos desarrollos son costosos, pero no deja de soñar con el día en el que pueda sembrar sus matas en alguna de estas tierras.

Ahora sí: ¿qué piensa sobre la pregunta de los 170 dólares por libra?

Si lo sigue dudando, quizás la siguiente anécdota lo entusiasme. Según Rigoberto Herrera, hay un café más caro que el Geisha, tan escaso en comercialización como insólito en su producción. Se llama Kopi Luwak, se cultiva en Malasia y alcanza los 300 dólares por libra. ¿La razón? El complicado proceso de elaboración: se necesita que un gato se coma el fruto y lo defeque para luego lavarlo y tostarlo. ¿Quién se le mide? 
 

Gloria Castrillón | Cromos.com.co

Joven turca, premiada por producir plástico con cáscaras de plátano

Joven turca, premiada por producir plástico con cáscaras de plátano

Por: EFE |

5:44 a.m. | 28 de Junio del 2013

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Asegura que con su método evitará más daños por uso del petróleo en la producción.

Una alumna turca de 16 años, Elif Bilgin, ha sido premiada con el prestigioso premio norteamericano ‘Science in Action’ (Ciencia en Acción) por desarrollar un innovador método de producir plástico a partir de cáscaras de plátano, informó el diario turco "Hürriyet".

El premio, patrocinado por la revista estadounidense ‘Scientific American’ y anunciado el jueves, está dotado con 50.000 dólares y recayó en Bilgin, que compitió con otros 14 jóvenes de diferentes continentes.

Su proyecto se llama ‘Going Bananas’, un juego de palabras que significa tanto ‘Volverse loco’ como ‘Recurrir al plátano’, y explica en detalle cómo utilizar las cáscaras del popular fruto en lugar de los derivados de petróleo para producir plástico.

"El método que he diseñado es tan simple que prácticamente lo puede hacer uno en casa (algunos químicos son irritantes pero no realmente peligrosos). Todo el mundo puede usar ese plástico y nuestro bello planeta se ahorrará las consecuencias de la producción de plástico con derivados del petróleo, como la contaminación de aire, suelo y agua", asegura Elif Bilgin en su proyecto.

La alumna, que estudia en un colegio de Estambul para jóvenes especialmente dotados, invirtió dos años en desarrollar el método, comprando plátanos en el mercado y macerando las cáscaras con químicos diversos.

Bilgin señala que el bioplástico se produce normalmente a partir de patatas, pero que la cáscara de plátano es igualmente rica en almidón, y además es uno de los desechos más comunes de la industria alimentaria.

La joven investigadora hervía las cáscaras para luego mezclar la pasta con pequeñas cantidades de glicerina, sosa cáustica y ácido clorhídrico, pero el plástico resultante se descomponía al cabo de tres días, por lo que siguió investigando.

Averiguó que colocando las cáscaras en una solución de disulfito de sodio, un antioxidante, antes de hervirlas, y ajustando las cantidades usadas, el plástico se mantenía inalterable y resistente.

Un primer uso, señala Bilgin, podría ser como aislante para cables eléctricos, pero también servirá para prótesis médicas o estéticas, añade.

En una entrevista con ‘Scientific American’, la joven señaló que toma como modelo a Marie Curie, Premio Nobel de Física y Química, por romper no sólo moldes científicos al investigar la radiactividad sino también sociales y abrir nuevos caminos a las mujeres.

El premio, aparte del dinero, incluye un viaje en septiembre a las oficinas del gigante informático Google en California (EE. UU.), donde Bilgin y otros jóvenes de todas partes del mundo competirán por el premio Google Science Fair, dotado con 100.000 dólares y diversas oportunidades de formación científica.

EFE