‘Mac Fashion’ (Colombia)

TENDENCIA.La moda cambió: diseños que antes eran exclusivos y para la elite, hoy se consiguen a buenos precios. Los diseñadores de lujo se adaptan al nuevo fenómeno.

Sábado 1 Noviembre 2008

Sofía renovaba su ropero una vez al año, pero desde cuando llegó Zara al país lo hace con más frecuencia y en sus visitas al almacén, cada 15 días, sale con alguna prenda nueva. Esta tienda se encarga de mantener su interés despierto porque permanentemente se está surtiendo con nuevos diseños y renovando colecciones, de modo que ella siempre encuentra algo que llevar. Los precios son buenos y la calidad aceptable, al menos para el ciclo de vida que ella le da a cada vestido. Los más clásicos le sirven durante un año o dos, mientras que los más audaces los usa para cuatro o cinco posturas, lo que dura una temporada.

Sin saberlo, Sofía entró en el auge de la moda rápida. Se le llama así porque los cambios en los diseños y estilos cada vez se producen de manera más expedita. Por lo general, los diseñadores de alta costura presentan con anticipación su colección. De esta forma, la ropa de primavera-verano se muestra en octubre y noviembre del año anterior. En estos desfiles, que marcan las tendencias que se seguirán en el mundo, se exhiben apenas prototipos que demorarán por lo menos seis meses en llegar a sus exclusivas tiendas. Pero el fast fashion, como se le conoce a esta tendencia en el mundo (también se llama MacFashion por la alusión a la comida rápida), aceleró este proceso cuando algunos empresarios lograron poner en los percheros de las tiendas ropa parecida a la de las pasarelas en tan sólo tres semanas. "La tendencia es hacia ciclos más cortos", dice Jean Jacques Thiriez, vicepresidente textil de almacenes Éxito. "Sorprender con nuevos conceptos y productos responde a esa velocidad".

Tiendas como H&M y Zara han sido pioneros en aplicar el modelo de fast fashion al acortar el lapso entre la aparición de las tendencias y la llegada de la ropa en los almacenes. Esto lo hacen dándoles un giro a los diseños que se presentan en Milán o París, ya sea con un color o una tela diferente. Como la confección y la distribución son más rápidas, sus tiendas se adaptan fácilmente a las tendencias de la moda. Este tipo de negocio ha sido copiado por otros almacenes como TopShop, en Gran Bretaña, donde se renueva la mercancía cada semana, a diferencia de los locales tradicionales, que lo hacen cada seis semanas. Forever 21 es otra tienda en Estados Unidos que hace sus propias interpretaciones de la moda de las pasarelas. Una camisa de algodón blanca adornada con un lazo de terciopelo cuesta 19 dólares; una chaqueta a la cintura, 27,80. Aunque muchos sugieren que se trata de viles copias, todos ellos sostienen que tienen su grupo de diseño y que sus creativos "se inspiran" en lo que ven en las pasarelas de alta costura.

Los más felices, como lo muestran las cifras de ventas, son los dueños de estas tiendas y las mujeres que van allí a buscar esa fusión entre diseño y buen precio. "La gracia de estos almacenes es que uno no gasta mucha plata en una prenda que sólo va a estar de moda una temporada. Tiene mucho sentido", dice María González, una mujer profesional a la que le gusta vestir bien.

Aunque todo esto parecería un asunto trivial, el fast fashion ha cambiado la manera de vestir de la gente. En el Reino Unido, según la revista Time, los precios de la ropa se han reducido en una tercera parte en los últimos 10 años. En algunos casos son tan bajos, que la ropa se ha convertido en un artículo desechable. Como hay nuevas tendencias cada mes o incluso cada semana, el consumidor promedio ahora quiere comprar más prendas y cada vez con mayor frecuencia, como le sucede a Sofía. Según la BBC de Londres, el comprador de Zara visita este almacén por lo menos 18 veces al año, mientras que sólo va cuatro veces a una tienda tradicional. Pero tal vez lo más importante es que con el fast fashion la moda se ha democratizado. "Este mundo cada vez es más incluyente", dice Anna Wintour, editora de la revista Vogue y una de las voces más influyentes en este tema.

Esto a su vez ha traído un público cada vez más ávido por diseños nuevos. "En todos los niveles la gente busca una respuesta más rápida de los almacenes y novedad constante", dice Phillip Green, propietario de TopShop. Es una clientela que se antoja de lo que usan las actrices y las celebridades y al día siguiente quiere usarlo. Algunas tiendas se especializan en vender trajes inspirados en los diseños que lucen las actrices en la ceremonia de entrega de los premios Oscar, a un precio razonable. De hecho, el sistema del fast fashion funciona mediante un constante intercambio de información entre todos los eslabones de la cadena, desde el cliente hasta el diseñador, y de éste hacia el confeccionista. En H&M, por ejemplo, si una mujer llega a preguntar por una camisa específica y no la encuentra, los vendedores toman el dato y lo pasan al departamento creativo para que esté al tanto de lo que la gente demanda.

Algunos diseñadores apoyan este fenómeno. "Los días del elitismo en la moda se acabaron", dijo Stella McCartney en una entrevista a Newsweek. "Yo prefiero que la gente entienda y compre lo que hago a que sólo vea mis prendas en una revista de lujo", añadió. Pero no todos están contentos. Para Donatella Versace este sistema es bueno para quienes lo producen, pero "muy malo para el diseñador que ya tiene una marca establecida". Diane von Furstenberg demandó el año pasado a Forever 21 por copiar sus prendas y, ante la falta de una legislación que en Estados Unidos considere las creaciones de un couturier como propiedad intelectual, está adelantando gestiones para que exista una ley que proteja por tres años los diseños exclusivos en la moda.

Otros, como Karl Lagerfeld, han preferido unirse al enemigo. El reconocido diseñador firmó en 2004 un contrato de colaboración con H&M, tienda que constantemente copiaba sus diseños para Chanel. Para el alemán, el fast fashion está teniendo un impacto en las marcas de lujo, pues hoy los diseñadores, por el simple hecho de ser creadores, no pueden tomarse todo el tiempo que quisieran para producir un boceto sino que "tenemos que ser más rápidos", como le dijo a Newsweek. Sin embargo, cree que la moda rápida no va a hacer que la gente deje de comprar vestidos de 2.000 dólares. "Comprar cosas caras en 'boutiques' de lujo es un placer muy diferente al de ir a buscar algo muy moderno en H&M. Ambas experiencias son válidas", recalcó.

El proyecto de colaboración de Silvia Tcherassi con Almacenes Éxito es, en parte, una respuesta a este tipo de tendencia. Se trata de una colección exclusiva, efímera y limitada que ella diseñó para Arkitect, una marca ya establecida por esta empresa. Para ella esto significó un desafío, pues se trata de desarrollar una colección, tal y como ella lo sabe hacer, pero sin que esa marca perdiera la identidad. Más que masificarse, Tcherassi siente que con estos proyectos se rescata la exclusividad del diseño porque son propuestas novedosas y de calidad. Después de todo, ella considera que la moda no es cuestión de dinero, sino de buen gusto. Algo similar opina Lagerfeld, quien dice que la ropa, costosa o no, debe estar bien diseñada.

El tema genera controversias. Oxfam, una ONG dedicada a luchar contra la pobreza y la injusticia, se ha pronunciado en torno al tema del fast fashion, pues comprar una camiseta en nueve dólares, lo mismo que cuesta un café y un croissant, implica que en algún lugar del mundo se explota y se le paga muy mal a algún trabajador. Según un obrero de Sri Lanka entrevistado por este grupo, las fechas de entregas de los pedidos eran cada 90 días, pero ahora son de apenas 60 e incluso 45.

A pesar de lo anterior, es difícil que esta tendencia se acabe. Tal vez se verán más proyectos de colaboración como los de Tcherassi y Lagerfeld. Precisamente en noviembre próximo Comme des Garçons lanzará una colección para H&M, como también lo hicieron Roberto Cavalli y Stella McCartney hace un tiempo. Probablemente otros diseñadores responderán produciendo marcas accesibles a más bolsillos, como lo han hecho Armani con Armani Exchange, Dolce&Gabbana con D&G, o Moschino con Cheap and Chic. Lo único cierto es que si alguien quiere estar en la industria de la moda, debe mantenerse en esta carrera y mucho más ahora que los vientos de crisis soplan por todos los continentes.

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Una solvente Zara encuentra cobijo fuera de su cortijo

Por Sonya Dowsett

ARTEIXO, La Coruña (Reuters) - Las ventas minoristas han caído en España alrededor del 6 por ciento y la industria textil ha destruido 70.000 empleos desde el año pasado, pero los inversores pueden conservar un halo de esperanza en el caso de la distribuidora de ropa Inditex.

Incluso en el actual clima de acusada incertidumbre económica y de marcado descenso del mercado nacional, 20 de 29 analistas consultados por Reuters Estimates mantienen una buena recomendación para este valor en bolas.

Dado que opera en un mercado discrecional y con la dramática ralentización que sufre España, podría esperarse que Inditex se viera afectada por la coyuntura actual.

Sin embargo los analistas citan como motivos para invertir en el valor su ausencia de deuda, su férreo control sobre el proceso de producción, su diversificación geográfica, sus perspectivas de crecimiento a largo plazo y su atractiva valoración.

"Calidad y seguridad a buen precio", dijo Goldman Sachs.

La compañía es conocida por su marca Zara, que dirige sus productos a un consumidor preocupado por el precio. Su modelo de entrega de diseños de alta velocidad, casi en tiempo real, es tan famoso que se ha convertido en objeto de estudio en la Escuela de Negocios de Harvard.

Mientras competidores como Adolfo Dominguez registran caídas de más del 70 por ciento y el fabricante de vaqueros Lois ha echado el cierre, Inditex ha continuado expandiendose rápidamente en el extranjero.

El punto fuerte del grupo es su férreo control de la distribución: cada prenda de mujer que Zara vende en sus casi 1.500 tiendas en todo el mundo pasa por su recóndito centro de distribución en la sede del grupo situada en la costa gallega.

Una hilera de abrigos de tela escocesa aguarda su envío a Kuwait al lado de chaquetas con ribetes de piel que partirán para Colombia.

El mismo modelo de vestido negro se enviará a La Meca y Miami.

Otro factor que aporta flexibilidad a Inditex en tiempos difíciles es su rápida respuesta a las nuevas tendencias.

Un amplio espacio blanco salpicado con percheros se esconde en otra parte del complejo. Aquí se diseñan todas de las prendas de Zara.

Un empleado de Inditex habla por teléfono en francés con una tienda de Zara.

Las rápidas observaciones sobre las tendencias y las ventas se transmiten de las tiendas a los diseñadores, que las incorporan a su trabajo, creando un flujo constante de nuevos diseños.

Inditex, que es ya la mayor cadena minorista europea por delante de la sueca H&M, ha desarrollado una agresiva expansión en el extranjero que ha generado un crecimiento tal de sus ventas que ahora compite por el primer puesto en ropa y accesorios con su rival estadounidense Gap Inc.

Pero aunque los títulos de Inditex han perdido alrededor de un tercio de su valor desde el comienzo del año, el grupo se ha movido en línea con el Ibex-35 y se ha comportado alrededor de un 6 por ciento mejor que otras grandes cadenas minoristas.

SIN DEUDAS

Una ventaja de los títulos de Inditex respecto a otros competidores que crecen rápidamente como H&M y Gap es que presenta una hoja de resultados prácticamente sin deuda.

"Eso les da ventaja en cada territorio en el que operan", dijo Anne Critchlow, analista de Société Générale.

"Tenemos un mercado más lento, pero estas compañías son con mucho las mejor situadas para afrontarlo", apuntó Critchlow, añadiendo que "eso realmente no pone en peligro sus planes de crecimiento".

Otro factor que ha beneficiado a Inditex hasta la fecha es su diversificación: su expansión hacia las economías de Oriente Próximo y Asia ha reducido su exposición en España en las ventas totales a alrededor del 35 por ciento, frente al 50 por ciento que suponía hace cinco años.

Inditex dice que esta cifra seguirá reduciéndose.

"La expansión internacional significa que aunque vendamos mucho más en España, su peso relativo bajará. Eso seguirá pasando en los próximos años", dijo un portavoz de Inditex.

Aunque su marca más conocida es Zara, con dos terceras partes de sus ventas, Inditex tiene siete marcas minoristas más, que van desde la moda adolescente con Bershka a la ropa interior con Oysho.

El fundador de Inditex Amancio Ortega, hijo de un obrero ferroviario, comenzó su negocio en los años 60 haciendo batas en un garaje en La Coruña, y actualmente su imperio abarca más de 4.000 tiendas en 71 países.

El grupo obtuvo un beneficio neto de primer semestre de 406 millones de euros, más del doble que en el mismo periodo de 2004, mientras que las ventas subieron un 11 por ciento hasta 4.560 millones.

A pesar de que la compañía casi ha cuadruplicado sus tiendas desde 2001 en países que van de Corea del Sur a Ucrania, para algunos analistas sus raíces españolas siguen siendo motivo de preocupación.

"El verdadero problema es España", explicó Tony Shiret, analista de Credit Suisse. "España ha entrado en un verdadero declive", añadió.

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El 'salario emocional' hoy es la mejor motivación Se trata de un concepto relativamente nuevo para definir todo lo que conecta la motivación del trab

El 'salario emocional' hoy es la mejor motivación

Se trata de un concepto relativamente nuevo para definir todo lo que conecta la motivación del trabajador con la productividad.

"En Ecuador, algunas organizaciones hablan del 'día del padre y de la madre', el cual los empleados pueden pasar con sus hijos en la empresa y ver qué es lo que hacen. En las petroleras hasta les planean un viaje en helicóptero a un campo para que vean por qué su papá o su mamá deben permanecer varios días allá", cuenta Montealegre.

Lo cierto es que antes las cosas de la casa no se llevaban al trabajo, ahora el empleado es completo, al punto de que varias empresas están patrocinando consejerías familiares para mejorar su calidad humana y fomentar el trato a los hijos con justicia y equidad.

"Es evidente que con la crisis muchas empresas no pueden pagar, entonces nivelan los salarios con otro tipo de beneficios, ninguno de ellos le causa erogación al presupuesto de la empresa".

Las compañías que optan por el plan médico abarcan el 85 por ciento. Otras, en cambio, dan créditos por beneficios como aumento en el porcentaje del seguro de vida, 67 por ciento, o en el auxilio educativo para el empleado. El de alimentación es política del 57 por ciento de las empresas y el chequeo ejecutivo (para directivos y gerentes), del 56 por ciento. "Son diferenciales según la necesidad: pertenecer a un club arruina a un profesional, en cambio a un gerente le ayuda a cerrar negocios", dice Montealegre.

El estacionamiento los empleados también lo valoran como un excelente beneficio, pues casi ninguna empresa tiene un parqueadero con capacidad para los carros de todos. El 13 por ciento ha impuesto el trabajo desde la casa. Igualmente, se imponen los bonos de vacaciones para comprar días de descanso o la blackberry. "Son nuevas maneras de compensación, apreciadas mucho por los yuppies. Los mayores prefieren el dinero".

Beneficios ajustados a los tiempos de crisis

Bill Maloney, jefe Global de Tecnología (CTO) de Mercer para la línea de negocio de Salud y Beneficio, sostiene que en épocas de crisis las compañías deben ser más inteligentes en cómo invertir su dinero en beneficios que los empleados valoran. "Hay que analizarlos según el sexo, la edad, el estado civil y lo avanzada que sea su carrera. Algunas empresas hasta les dan la opción de escogerlos. A unas personas, un plan médico no les interesa, porque el de su pareja las cubre, prefieren la membresía en un club, gimnasio o un plan médico en el exterior". El peso de estos beneficios es mayor en los cargos de alto nivel, en la línea de administración gerencial.

Para implementar un programa de beneficios eficiente, la compañía debe contar con tecnología. Eso le permitirá hacer negociaciones y conseguir ahorros importantes.

Una tendencia clara impulsada por la globalización es el gobierno y control de los planes: ofrecer los que tengan un costo cierto para la empresa y desmontar los de costo incierto.

Para Andrés Guzmán, líder en salud y beneficios para Latinoamérica de Mercer, en últimas lo que debe buscar una empresa es que el empleado se sienta bien, pues la satisfacción lo hace más productivo y logra retener el talento.

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Perú mantendrá crecimiento económico pese a crisis mundial

Perú mantendrá crecimiento económico pese a crisis mundial - El Paso Times

The Associated Press


LIMA—Perú ya viene siendo "tocado" por los efectos de la crisis económica internacional, pero el gobierno tiene la convicción de que la economía peruana se mantendrá en los dos próximos años entre las de mayor crecimiento del mundo, dijo el jueves el jefe del gabinete Yehude Simon.

En una conferencia nacional de ejecutivos, Simon dijo a su auditorio que el final de la crisis financiera "no está a la vuelta de la esquina", y por primera vez un funcionario del gobierno reconoce que ya está dejando sentir sus efectos en el país.

Hasta el momento, el presidente Alan García había reiterado que Perú estaba "blindado" contra la crisis por la solidez de la economía peruana, que viene creciendo sostenidamente desde hace 86 meses.

"Debo hablar con franqueza al país reconociendo que el final de esta crisis global no está a la vuelta de la esquina, y también que de una u otra manera el Perú ya está siendo tocado por ella", dijo Simon en su discurso de inauguración de la conferencia.

"Pero al mismo tiempo debo decirle al país que tenemos cómo mantenernos este año y el próximo entre los países de mayor crecimiento del mundo y cómo sostener el poder adquisitivo de la población durante ese periodo y más allá", señaló.

Perú creció el año pasado 9%, y el gobierno pronostica una cifra similar
de crecimiento para este año. El 2009, sin embargo, se prevé una disminución a 7%.

Simon no especificó en qué áreas se está sintiendo el impacto de la crisis en la economía peruana.

No obstante, según reportes de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (administradoras de fondos de pensiones), estos fondos llegaron a un máximo de 22.000 millones de dólares y ahora han bajado a cerca de 20.000 millones de dólares por efecto de la crisis.

COMO AFRONTAR LA CRISIS???

Estamos en crisis, van a bajar las ventas a los clientes actuales y seguramente perderemos algunos.... Hay que buscar soluciones. Tenemos suficiente experiencia en manejar estas dificultades coyunturales. Si quiere que hablemos, contactenos en igomeze@msn.com

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IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
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Sugieren prudencia en consumo Exito aprieta el cinturón (Colombia)

Gonzalo Restrepo, presidente de Almacenes Exito, compartió ayer durante el VII Encuentro de Empresarios Cesde, realizado en el Hotel San Fernando, la experiencia en gestión humana desarrollada por la cadena minorista. Foto: Angela Patricia Zapata Autor: Lina Marcela Velásquez

Para controlar el nivel de endeudamiento y prepararse ante la restricción que vive el consumo por la coyuntura económica, el Exito será más cuidadoso y otorgará menos tarjetas.

Para el presidente de Almacenes Exito, Gonzalo Restrepo, el panorama a raíz de la situación financiera internacional deja ver que habrá una clara afectación en la economía de Colombia, por eso recomienda prudencia y amarrarse el cinturón en los gastos.

De hecho, confiesa que la cadena minorista ya se amarró su cinturón y empieza a revisar a la baja las inversiones, prefiriendo más bien, consolidar lo que ya tiene y ser más prudente en la activación de tarjetas de crédito.

Restrepo explicó que el crecimiento económico de Colombia podría crecer hasta un 50% menos de lo alcanzado, por eso recomienda, retomando las palabras de David Bojanini, presidente de Suramericana: “prudencia, prudencia y prudencia”.

El presidente de Almacenes Exito explicó que dada la coyuntura económica actual, no es momento de gastar exageradamente y se hace necesario “apretarse bien el cinturón” y que el Gobierno reparta bien los recursos.

Por eso, la cadena minorista decidió hacer un alto en el camino y responder a la prudencia que algunos piden, rebajando inversiones y el ritmo de su expansión durante los próximos años porque el consumo va a estar restringido y el retorno por nuevas inversiones no se justificaría lo suficiente.

En lugar de crecer, el Exito se concentrará en terminar los procesos de adquisición de Carulla – Vivero y tratar de ganar eficiencia en las inversiones ya realizadas, explicó Restrepo.

Por ahora la compañía está estudiando su “business plan” para los próximos 3 años, aunque la idea de reducir gastos tiene que ver más con el contexto global que con los recursos pues no tienen vencimientos inferiores a menos de un año que afecten el negocio, aclaró.

Endeudamiento
Restrepo reveló que la colocación de Tarjetas Exito pasa por un buen momento y mantiene un nivel de endeudamiento sano, lejos del 3.2% de la deuda neta sobre el Ebitda establecido como límite, pero ahora se hace un mayor análisis antes de entregarlas y se están otorgando la mitad de los plásticos.

Es así como luego de que en el primer año se colocaran 254.000 Tarjetas Exito; en 2007 llegaron a 1 millón de plásticos otorgados y en agosto de 2008 la cifra sumó 1´200.000.

Manifestó que la acción del Exito, pese a las fluctuaciones del mercado, es recomendable porque los fundamentos financieros y económicos de la compañía están sólidos.

Aclaró que el negocio de las tarjetas seguirá siendo manejado por Bancolombia y el Exito se hace cargo de la activación, las promociones y de conseguir los proveedores.

Finalmente, Restrepo explicó que esperan cerrar el 2008 con la apertura de un nuevo almacén en Zipaquirá y otro en Bogotá. Además avanzan en la reconstrucción del Centro de Distribución de Envigado, que se incendió el año pasado, y espera esté listo en marzo de 2009.

Trabajar unidos

Durante el VII Encuentro de Empresarios Cesde, realizado ayer en el Hotel San Fernando, Gonzalo Restrepo, presidente de Almacenes Exito, habló sobre Gestión Humana y destacó la influencia que tiene la estabilidad de los empleados en los buenos resultados de una compañía. Agregó que para sacar adelante una empresa, parte de la clave es trabajar con ganas y en equipo, pues si cada uno va por su lado es más difícil cumplir los objetivos.

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La Tienda De Barrio Sigue En La Pelea

eltiempo.com / archivo

El gran despliegue tecnológico y de nuevas estrategias de mercadeo adoptadas en el país por los super e hipermercados, no han menguado sustancialmente la participación de las tiendas de barrio en la distribución de productos.

Las tiendas se resisten a perecer, parece ser el mensaje que reiteradamente se da a nivel comercial, pues contrario a lo que se piensa, la llegada de nuevos competidores organizados en cadenas nacionales e internacionales no ha logrado extinguir el modelo tradicional.

Lo cierto es que aunque los hipermercados están mostrando un gran despliegue de tecnología, variedad y calidad, no pueden ofrecer lo que los tenderos brindan: una charla amena, la confianza con sus vecinos y sobre todo cantidades específicas de productos dependiendo de las necesidades de los clientes.

El último parte sobre supervivencia de las tiendas se conoció durante el pasado congreso de Fenalco, evento en el cual se dieron a conocer datos que evidencian la vigencia de la tienda de barrio.

De acuerdo con los últimos datos sobre ventas de abarrotes, las tiendas mantienen una importante participación en el último año y medio.

El estudio elaborado por Fenalco señala que aunque hasta 1996 el avance de los supermercados fue importante, el año pasado y en lo corrido del presente las tiendas mantiene su participación.

Mientras en 1996 las cadenas de comercio formal vendieron el 51 por ciento de abarrotes que consumió el mercado, para el 97 la participación bajó un punto, hasta 50 por ciento y en lo corrido de este año va en 49 por ciento.

Esto implica que la tienda de barrio vuelve a ganar terreno y que ya recupera su participación del 51 por ciento.

Una cifra evidencia esta situación: en el último año y medio el empleo generado por el comercio moderno, es decir los supermercados, ha caído en 6 por ciento mientras que en el comercio informal registra un crecimiento superior al 10 por ciento.

También Confecámaras tiene un reporte sobre crecimiento de las tiendas: en los últimos dos años el mayor aumento en registros de nuevas empresas se ha dado en el caso de las tiendas, panaderías y cafeterías.

Sólo en el caso de Bogotá, la Cámara de Comercio reportó un aumento del 18 por ciento en la inscripción de estos pequeños comercios.

Mejor en las tiendas Los proveedores de las tiendas también tienen su propia versión sobre el tema: las ventas realizadas a través de este canal muestran un crecimiento asombroso , que en términos reales ha estado por encima del 12 por ciento.

Esto lleva a concluir a los autores del estudio presentado por Fenalco que el tendero de barrio no parece se una especie en vías de extinción pues el formato tiene tal importancia que garantiza su supervivencia.

Buena parte de este éxito se atribuye a que los tenderos atienden especialmente a consumidores de los estratos 1, 2 y 3, para quienes la principal fortaleza es la cercanía del establecimiento, el trato personalizado, el crédito, los horarios extendidos, la atención domingo a domingo y sobre todo la confianza.

Pero, también anota el estudio que existen dos factores que últimamente han ganado peso en la preferencia por las tiendas de barrio: por un lado, que la presentación de los productos se da en volúmenes y empaques que requieren los clientes de bajos ingresos, y por otra parte, una sustancial reducción en las brechas de precios entre los supermercados y la tienda de la esquina.

Ojo a la experiencia Pero, aunque entre los comerciantes no genera alarma el hecho de que los tenderos mantengan sus fortalezas, porque constituyen otro tipo de clientes, los investigadores llaman la atención sobre el futuro de los almacenes de comercio en el país.

La recesión actual ya ha comenzado a mostrar algunas debilidades en los almacenes y esto hace necesario que los comerciantes empiecen a ajustarse a los cambios que se han dado y sobre todo a los que vienen.

Para los expertos en el tema, la llegada de los verdaderos monstruos del hipermercadismo cambiará sustancialmente el panorama actual y esto debe obligar a los actuales actores a implementar algunos cambios.

Si los mayoristas quieren mantenerse en el mercado, tendrán que cambiar radicalmente su forma de operación, utilizando por ejemplo alta tecnología, disponiendo de sus propias bodegas minoristas y volcándose con múltiples servicio (crédito, asistencia técnica, transporte puerta a puerta, promociones) a los tenderos , afirma el estudio.

Pero no sólo los grandes vendedores de alimentos tendrán que cuidar sus pasos en estos nuevos cambios que se avecinan.

El estudio recalca que los comerciantes de otras áreas como papelerías, ferreterías, llantas y otros productos, tendrán que reenfocar sus negocios ante la perspectiva de una mayor competencia.

Los principales ejemplos de compañías que han sucumbido ante la llegada de cadenas especializadas en el tema están en el propio país: en Valledupar, el arribo de un conocido supermercado con sede en Barranquilla puso en dificultades a los comerciantes; los mayoristas del Tolima y Villavicencio están comenzando a preocuparse por la llegada de hipermercados a sus sedes; en el Valle del Cauca varios comerciantes han perdido cuota del mercado por la llegada de Olímpica .

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Los emergentes y la sombra de la recesión

Los emergentes y la sombra de la recesión - Expansión.com

Publicado el 31-10-08 , por Expansión

EEUU y Europa capitanean los esfuerzos para superar una tempestad originada en Occidente pero que ha devenido en crisis de alcance global. Bruselas ha hecho un llamamiento a los países emergentes para que se involucren en la solución del problema. Pero, ¿hasta qué punto tienen capacidad para ello?

El decoupling –desacoplamiento– económico se ha revelado más deseo que realidad, diluyendo las esperanzas depositadas en los mercados emergentes a medida que la crisis extiende sus garras.

Todavía se esperan tasas de crecimiento relevantes en algunos de ellos –China puede crecer más del 9% en 2008 y 2009–, pero su progresión se ve amenazada por el enfriamiento del comercio, que pasará factura a sus exportaciones –Europa y América del Norte aglutinan el 65% de las compras mundiales–, y las dificultades crediticias, junto a otros factores, que han minado la fortaleza de sus demandas internas.

A los problemas globales se unen factores endógenos, como ocurre en Latinoamérica, que estos días celebra en San Salvador su cumbre anual, y donde varias de sus economías –Venezuela, Bolivia, Ecuador, Argentina...– son víctimas del lastre del populismo, que amenaza tanto los intereses extranjeros como el crecimiento propio, habiendo desaprovechado además buena parte del tirón de la burbuja de las materias primas.

Aunque Iberoamérica es hoy, en general, menos pobre que hace unos años, la desigualdad es mayor. Además, las remesas del exterior se reducirán y crecerá la prima de riesgo de muchos de estos países, dificultando su acceso a financiación.

Más halagüeña es la situación en Asia, la región emergente que mejores perspectivas ofrece hasta hoy, gracias a economías como la de China o Corea del Sur, aunque tampoco es ajena a la desaceleración mundial, que afectará -ya lo está haciendo- a sus exportaciones.

El dinero amasado por los países emergentes en los últimos años puede ayudar a las economías más avanzadas, bien por la vía de la inversión, lo que suscita no pocas suspicacias en el caso de los fondos de Oriente Medio y de algunos países de Asia, bien por la repatriación de capitales, pero la medida de esa contribución dependerá de la intensidad y duración de la crisis. Cuanto más corta y moderada, más eficaz.

El problema es que todo apunta a un bache profundo y duradero y, en ese escenario, es más fácil que los países desarrollados, que podrían girar hacia el proteccionismo, contagien a los emergentes a que éstos puedan ejercer de contrapeso a la crisis.

El doble discurso de Chávez (Ecuador)

Publicado el 31/Octubre/2008 | 00:10

Análisis de HOY

El presidente venezolano Hugo Chávez acaba de firmar con su homólogo boliviano Evo Morales una serie de acuerdos para que el mercado venezolano reemplace al de Estados Unidos si La Paz queda al margen de la ley de preferencias arancelarias andinas.

El anuncio ha provocado escepticismo entre los sectores productivos de La Paz, y no es para menos. No creen que para los venezolanos, por ejemplo, sean atractivas las manufacturas bolivianas que con tanto éxito han colocado en los EEUU, y sobre todo porque conocen la estructura burocrática montada en Caracas.

El Ecuador, por lo pronto, ya conoce las consecuencias de hacer negocios con Venezuela: grandes empresas no pueden cobrar $120 millones por las exportaciones colocadas en Caracas, solo en 2008, por culpa de ese sistema estatal burocrático creado por el presidente Hugo Chávez.

Los empresarios venezolanos están obligados a pagar por lo que importan en la Comisión de Administración de Divisas, que es regentada por el Gobierno.

Y es esa Comisión la que debe pagar a los exportadores ecuatorianos, un trámite que debería demorar 30 días, según la Cámara de Comercio Ecuatoriana-Venezolana, pero que se ha convertido en un tortuoso proceso burocrático.

Pero no solo es eso. En Venezuela, quienes desean comprar afuera están en la obligación de pedir un permiso especial al Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras y Comercios.

Esa instancia burocrática es la que autoriza a los empresarios qué pueden comprar afuera y en qué cantidades. Un sistema proteccionista caduco, desmontado en la región en los años ochenta, pero que tiene plena vigencia en Venezuela.

A pesar de todos esos trámites burocráticos unas 29 empresas ecuatorianas han logrado colocar sus productos en el mercado venezolano, con éxito, pero ahora resulta que no pueden cobrar.

¿Que ha hecho el Gobierno ecuatoriano que tan buenas relaciones tiene con el de Hugo Chávez? Hasta ahora no ha existido ningún pronunciamiento y hasta el tema fue omitido en la reciente reunión de los mandatarios de Venezuela y Ecuador, realizada en Puyo esta semana.

Las ventas del Ecuador a Venezuela han aumentado significativamente en los casi dos años de la revolución ciudadana: pasaron de los $179 millones en 2008 a $445 millones en este año, más del 100%. Pero las ventas de Caracas a Quito han crecido de una forma más impresionante, han pasado de los $247 millones en 2006 a nada más y nada menos que los $1 809 millones en 2008, un crecimiento de más del 700%.

La gran pregunta es de qué ha servido la excelente relación política entre Quito y Caracas si en el plano de los negocios el pez grande se ha comido al chico.

analisis@hoy.com.ec

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Ignacio Gómez Escobar
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Mandatarios difieren en solución a la crisis

30.10.2008

Los mandatarios señalaron que la especulación generó la crisis financiera mundial y, para enfrentarla, propusieron diversas estrategias: desde fondos urgentes hasta cambiar el sistema Yolanda Magaña Diario El Mundo Cambiar el orden financiero mundial, reformar el sistema de organismos multilaterales de financiamiento, crear un fondo de liquidez de emergencia, aumentar la inversión pública, crear un mecanismo de compensación por “contaminación evitada” y simplemente cambiar el sistema capitalista. Todas fueron propuestas mencionadas ayer por muchos de los representantes de los 22 países reunidos en San Salvador en la XVIII Cumbre Iberoamericana sobre “Juventud y desarrollo”. Todos hicieron críticas y mencionaron causas de la crisis. Unos culparon a la especulación económica, otros a la creencia en la regulación automática del mercado, y otros al sistema capitalista. El presidente de Colombia, Álvaro Uribe, se sintió engañado. “Esta crisis se ha dado por una espiral especulativa que impuso la idea de que todos íbamos a ganar. Creo que todos fuimos engañados”, aseguró. La presidenta de Argentina, Cristina Kirchner, aseguró que la distorsión se originó al pensar que el dinero se reproducía a sí mismo. Y Evo Morales, presidente de Bolivia, criticó el intento por salvar al sistema económico capitalista. El presidente de España, José Luis Rodríguez Zapatero, calificó la desregulación de los mercados como “un mito”. De manera similar, el presidente de México, Felipe Calderón, reiteró que “es un falso planteo el que las economías se regulen solas”. Después de las culpas, casi todos hicieron propuestas. Diversas. Ninguna fue acordada y se discutirán en futuras reuniones. Uribe no habló del cambio en el orden financiero mundial que pidieron muchos, sino de “trabajar juntos en el corto plazo” y de intentar que el capital productivo tenga una sola función: la de crear bienestar social. Pero los presidentes de España y México propusieron “un nuevo orden financiero internacional” para enfrentar futuras crisis. Propuestas como la “nueva arquitectura financiera regional” de Rafael Correa, presidente de Ecuador, “la capacidad regulatoria de organismos financieros” de Inacio Lula da Silva, mandatario de Brasil, se unen a la misma lógica de cambiar las reglas del juego financiero. La urgencia de liquidez se sumó a las propuestas. Los presidentes de España, Brasil, Chile, México, Bolivia y Colombia sugirieron financiamiento para enfrentar el eventual impacto de la crisis. La presidenta de Chile, Michelle Bachellet, fue la más clara: sugirió que el Fondo Monetario Internacional (FMI) cree una “línea de liquidez de emergencia a corto plazo” y que el sistema financiero “Berton Woods”, que creó este organismo de financiamiento externo y el Banco Mundial (BM), sea más representativo. El presidente español sugirió también redefinir el papel del FMI y una “inyección de liquidez” a la región. Da Silva coincidió con la necesidad de que los “flujos de crédito vuelvan a lubricar el mercado internacional” y añadió una variante: “un comercio más justo". Al final, las muy diversas propuestas fueron interpretadas por el secretario general de Iberoamérica, Enrique Iglesias, como “complementarias” y “no excluyentes”. “Yo noté la decisión de actuar en grupo, es la primera vez que se actúa así”, afirmó después del pleno. PROPUESTAS ANTE EL IMPACTO DE LA CRISIS *México: Un nuevo orden financiero internacional, evitar que la pobreza extrema aumente en la región y una política público-privada de inversión en salud, educación e infraestructura. *CHILE: Limitar el impacto a las economías emergentes y en desarrollo con fondos a corto plazo, darle representatividad a las instituciones multilaterales. *BRASIL: Flujos de crédito, menos distorsión y más comercio justo. Capacidad regulatoria de los organismos. *Bolivia: Créditos blandos, dejar de pensar en ganancias y en lujos, y no intentar salvar al capitalismo. *COLOMBIA: Trabajo unidos, aportes de reservas, financiaiento en procura de empleo y protección social. *ECUADOR: Utilizar el cambio climático y crear compensaciones a cambio de contaminación evitada, no sólo de deforestación evitada como lo establece el Protocolo de Kyoto.

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Apuesta al futuro (Colombia)

Desde hace unas semanas, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo viene realizando una presentación ante diferentes audiencias, consistente en mostrar los elementos de un programa de transformación productiva que, de tener éxito, impulsaría en forma decidida el desarrollo del país. La iniciativa consiste en identificar sectores nuevos y emergentes en los cuales Colombia pueda convertirse en un jugador de clase mundial, al igual que estimular avances en actividades en las cuales las compañías nacionales se destacan. En el pasado, un esquema similar se ha intentado en otras latitudes como lo demuestra lo ocurrido en Estados tan disímiles que van desde China hasta Irlanda, pasando por Corea del Sur, Dubai o España.

Si bien semejante propósito puede sonar raro en medio de la profunda crisis internacional que tiene en emergencia a la totalidad de las economías del planeta, lo cierto es que sin desconocer las afugias del día a día, no se puede perder de vista el largo plazo.

Más allá de que la recesión mundial termine siendo larga y profunda, la historia enseña que la recuperación es tan inevitable como las caídas. Bajo esa lógica, el esfuerzo hecho vale la pena y debe ser entendido como un propósito conjunto del Gobierno y de los empresarios, independientemente de los cambios de administración o de las personas encargadas de impulsarlo.

En este caso, el primer paso consistió en tomar como punto de partida diferentes estudios realizados por consultores nacionales y extranjeros que en su momento recomendaron actividades en las cuales Colombia tiene ventajas competitivas o posibilidad de adquirirlas. En forma paralela, se utilizó el criterio de escoger sectores con un mercado global de exportación superior a los 10.000 millones de dólares y en los cuales el país venda actualmente más de 10 millones de dólares anuales, en el caso de los bienes, o más de 2 millones de dólares, en el de los servicios.
Así las cosas, en una primera ola piloto fueron identificados la tercerización de servicios, al igual que el desarrollo de software y actividades relacionadas con las tecnologías de la información. En el caso de la primera, el cálculo hecho es que el mercado mundial tendrá un valor de 113.000 millones de dólares en el 2012, mientras que en el segundo, el estimativo es de 230.000 millones de dólares. Más importante tal vez es que en ambos el potencial de crecimiento es ocho veces el actual, lo cual quiere decir que hay un espacio inmenso para participar sin tener que competir con naciones como India que se ha vuelto un gran protagonista en los dos ramos. De hecho, Colombia ya ha dado pasos importantes, como lo demuestra el auge de los call centers en donde personal entrenado le presta servicios a usuarios de otras latitudes. Algo similar ocurre en el área de la computación, gracias a la buena disponibilidad de profesionales.

Sin embargo, es necesario avanzar de manera más decidida, con el fin de capturar parte de los segmentos más rentables de sendos mercados. Es allí donde un plan ambicioso y coordinado entra a jugar, pues el objetivo es crear 78.000 nuevos empleos y 1.400 millones en exportaciones para el 2012. En consecuencia, fueron identificadas 31 iniciativas que comprometen normas, procedimientos y facilidades, pero sobre todo un gran énfasis educativo para impulsar el bilingüismo y la enseñanza de estándares internacionales.

Y el trabajo no termina ahí. Una segunda ola incluye el turismo de salud y la fabricación de cosméticos y artículos de aseo personal e industrial, como sectores que merecen estudios más detallados, cuyo costo será compartido por el sector público y el privado. El objetivo es tener en enero próximo los planes de negocio para las cuatro ramas descritas, y así comenzar un proceso que busca llegar a ocho áreas diferentes. Según el Ministerio, la meta es crear medio millón de empleos en cuatro años, algo que parece irreal a la luz de la coyuntura. No obstante, vale la pena intentarlo, pues la dura realidad actual no debe impedir el avance de una iniciativa en la que Colombia tiene todo que ganar.

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La línea económica de Silvia Tcherassi... con sello Éxito (Colombia)

La diseñadora barranquillera lanzó su nueva línea de ropa Arkitect by Silvia Tcherassi.

Siguiendo el ejemplo de modistos internacionales como Karl Lagerfeld y Versace, quienes venden colecciones limitadas en tiendas de cadena a precios cómodos, la diseñadora lanzará el próximo diez de diciembre una línea en los 23 almacenes Éxito del país. Las bellas prendas oscilarán entre los 35.000 y 150.000 pesos.

La modista trabajó como creativa de alta costura para la firma de ropa 'Arkitect', una línea que se ha caracterizado por tener ropa para las ejecutivas modernas de hoy. Según Silvia, es un proceso del que todos nos beneficiamos. "Las prendas formarán parte de una colección 'cápsula', como se le llama en el mundo de la moda a una edición limitada".

La barranquillera aseguró que no es nuevo que un diseñador reconocido colabore en un proceso masivo. "Bajo la tendencia internacional de que un diseñador colabore o forme parte del proceso creativo de una marca, como lo vimos hace muy poco tiempo con Karl Lagerfeld para H&M, llega a Colombia Arkitect con Silvia Tcherassi".

Según Ana Cecilia Lora, directora de la firma Arkitect, este ha sido un reto grandísimo para ambas partes... "Hemos aprendido muchísimo y logramos una empatía total al trabajar con Silvia. La conexión que conseguimos se hará evidente con el resultado de la colección, pues cumplirá con unos estándares comerciales y de calidad que harán de esta iniciativa una verdadera manera de hacer moda".

Y como la moda es aspiracional, todas las que alguna vez soñaron con vestirse con un Tcherassi podrán hacerlo en su versión Arkitect. Encontrarán desde la camisa de botones básica, en amarillo y blanco, hasta faldas, pantalones, broches y cinturones.

Por Sandra Paola Real

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ME GUSTARÍA CONOCER SU OPINIÓN SOBRE ESTO

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TRES DE MARKETING

El día de hoy he "colgado" en mi BLOG tres de marketing. Espero los disfruten. Me gustaría mucho recibir sus comentarios.
--
IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR
Estratega en Mercadeo

Gestores de marca: cada vez más globales, cada vez más locales

Internet ha cambiado todo en el comercio; pero en el fondo todo sigue igual. Por ejemplo, Internet permite que las empresas lleguen de manera instantánea a los consumidores de diferentes países y enviar mensajes personalizados de acuerdo con sus características demográficas, hábitos de consumo y otras variables. Pero a pesar de Internet, estas empresas aún deben resolver la eterna cuestión de crear una marca distintiva y duradera.

Tal y como señalaban los participantes en el panel The Challenge of Going Global and Staying Local (El reto de hacerse global pero permanecer local) durante la Conferencia de Marketing de Wharton 2007, una marca como Coca-Cola o Budweiser pueden ser el mayor activo que posee una empresa, pero la marca puede perder rápidamente todo su poder si significa cosas diferentes en cada mercado.

Para mantener cierto equilibro, los expertos en marketing de Johnson & Johnson intentan identificar “el corazón y alma de cada una de nuestras marcas”, explicaba Linda Wallace, vicepresidenta de la empresa para cuidados sanitarios, la cual participaba en dicho panel. “Luego tenemos que expresarlo con palabras, imágenes y música … Permitimos bastante flexibilidad en su ejecución, ya que las preferencias y hábitos de los consumidores difieren entre mercados”.

A la hora de aplicar cierta flexibilidad, los expertos en marketing de Johnson & Johnson tienen en cuenta cómo la posición actual de un producto en un mercado particular podría afectar las ofertas futuras de la empresa. “Existe el riesgo de que, si posicionas un producto de un modo bastante diferente en diferentes mercados, todos los productos que le sigan” también tendrán que ser diferente, lo cual puede incrementar los costes y generar problemas operativos, explicaba Wallace.

Una de las cosas que Johnson & Johnson –con sede en New Brunswick, Nueva Jersey-, no hará nunca es sacrificar los altos precios de sus marcas conocidas, añadía Wallace. La empresa cree que sus tiritas “Band-Aid” superan a las de la competencia, y un precio más elevado es siempre un modo de señalizarlo. Pero incluso en este caso la empresa permite improvisar a medida que se van extendiendo por el mundo e implantando en economías menos desarrolladas. “Estamos dispuestos a aceptar menores márgenes de beneficios en un mercado en desarrollo, o bien suministrar menos cantidad de producto para que resulte más rentable”, señalaba Wallace.

Por ejemplo, Johnson & Johnson podría vender cajas con cuatro paquetes de tiritas en lugar de la caja de mayor tamaño que se comercializa en el mundo desarrollado. O también podría vender botes de champú para niños de menor tamaño en sustitución del tamaño tradicional.

“Eres lo que bebes”

Diageo, la empresa británica líder en comercialización y distribución de bebidas espirituosas y cerveza, también evita recurrir a la reducción de precios, incluso cuando se introduce en un nuevo mercado, explicaba Rob Warren, vicepresidente senior para la comercialización internacional de tequila. “No bajaríamos nuestros precios para conseguir mayores ventas … No vamos a vender Johnie Walker Black a un precio inferior”. Johnie Walker Black es el conocido whisky escocés de Diageo. La empresa también posee, entre otros, el vodka Smirnoff, el ron Captain Morgan, la ginebra Tanqueray y la cerveza negra Guinness.

En lugar de bajar los precios, Diageo hace sus deberes antes de introducirse en cualquier mercado, identificando qué consumidores estarán dispuestos a pagar por sus conocidos productos. “Muchas veces eres lo que bebes”, señalaba Warren. “La gente pagará más por las cosas buenas, y pagará más por la imagen que proyecta”. En consecuencia, los fabricantes de bebidas alcohólicas suelen etiquetar sus bebidas como “sofisticadas” –el caso de Diageo con Tanqueray-, o como “bebidas de moda” –tal y como ha hecho con el ron Captain Morgan en su reciente campaña de publicidad-. “Con las bebidas alcohólicas no podemos vender beneficios funcionales”, añadía Warren. “Lo que podemos vender es cierta imagen”.

En Estados Unidos incluso se intenta asociar una marca de cerveza con cierto sentimiento patriótico, una idea que recientemente acababa en disputa entre Anheuser-Busch y SABMiller. Anheuser-Busch, con sede en Saint Louis, hace años que comercializa su cerveza Budweiser como “el rey de las cervezas” y empezó a mofarse de la cerveza Miller, llamándola “reina de las bebidas carbonatadas”. Según diversos artículos de prensa, Miller contestó con una ironía propia, anunciando que en el fondo quería convertirse en “presidente de las cervezas”, no en “rey”, añadiendo: “¡Esto es América! Aquí no nos arrodillamos ante una panda de cursis aristócratas que toman pastelitos”. Anheuser-Busch le devolvía el golpe propagando a los cuatro vientos que Miller era en realidad de Sudáfrica, ya que SABMiller, cuya sede está en Londres, se creó a partir de la fusión de Miller Brewing –con sede en Estados Unidos- y la empresa sudafricana South African Breweries. La historia acabó en los tribunales, solicitando SABMiller un requerimiento judicial para bloquear los anuncios de “la reina de las bebidas carbonatadas”. Al final Miller se retiró del pleito.

La contienda establecida entre las bebidas alcohólicas apunta a otro reto que los expertos en marketing deben superar: cuál es el mejor modo de introducirse en un nuevo mercado. Una opción bastante común es adquirir una empresa local ya existente, tal y como hizo South African Breweries con Miller. Esta opción ofrece un montón de beneficios operativos, como empleados con conocimientos del mercado local, alcanzar inmediatamente determinada escala para la distribución y, obviamente, una marca local popular. Pero también podría ser una oportunidad aparente. “Debes preguntarte a ti mismo si la marca local se interpone en lo que quieras hacer como empresa global”, sostenía Warren. “Las marcas locales son un modo excelente de ganar experiencia en un mercado. Pero si continúas siendo un negocio con una marca local, entonces tal vez no era sea lo que necesites”.

Wallace, de Johnson & Johnson, estaba de acuerdo, y además señalaba que adquirir una marca local puede retrasar la introducción de las marcas de la empresa matriz, así como introducir duplicaciones y mayores costes. “Es complicado hacer la conversión, esto es, que una marca deje de ser local para empezar a ser global, pero también es difícil prestar apoyo a muchas marcas muy diversas”, explicaba Wallace. “Necesitas más tiempo para introducirte en un mercado con tu marca global que en comprar una marca local, pero al final conseguirás establecer tu marca global más rápidamente”.

Por ejemplo, en Australia la cadena de comida rápida Burger King opera con el nombre de Hungry Jack’s porque previamente una franquicia australiana había establecido ese mismo negocio con dicho nombre. De este modo, Burger King llevaba años funcionando en el país utilizando ambas denominaciones, pero en 2003 decidió cambiar a Hungry Jack’s el nombre de todos sus establecimientos.

Los nombres no son la única variable que se puede emplear para indicar el origen de un producto a medida que una empresa se expande por el mundo. Por ejemplo, la empresa Colgate-Palmolive –con sede en Nueva York-, etiqueta su pasta de dientes Colgate de diferente modo en diferentes partes del mundo, explicaba Sylvia Lin, directora asociada global de innovaciones en la higiene bucal. “A veces se puede ver la palabra Colgate en inglés, incluso en países de habla no inglesa; otras veces en el idioma local. Pero en todos los países nuestra pasta de dientes se comercializa en un envase rojo”. Los consumidores perciben los colores y formas antes que las palabras y los números. “El envase rojo tal vez sea más importante que las propias palabras”.

Como complemento a su pasta de dientes, Colgate también vende cepillos de dientes. En su intento por incrementar la venta de cepillos en China, la empresa ha elegido una táctica bastante inusual que refleja el reto de pensar global pero actuar localmente: competir con ella misma. “En China tenemos la mayor planta de cepillos de dientes del mundo”, decía Lin. “Fabricamos cepillos de dientes con la marca Colgate y los vendemos a un precio alto. Pero en esa misma fábrica tenemos otra línea de producción que copia esos cepillos y los vende a menor precio bajo una denominación diferente. Parece cosa de locos, pero en el mercado chino alguien te acabará copiando de todos modos. Así que tomamos esa decisión. ¿Por qué no lo hacemos nosotros mismos? La mayoría de la gente no sabe que somos los propietarios de las dos marcas”.

Las adaptaciones locales pueden adoptar múltiples formas, explicaba Susan Piotroski, socia de Accenture, la firma de consultoría de tecnologías de la información. Dichas formas surgen a partir del modo en que las empresas personalizan su oferta y del medio de comunicación que quieran utilizar para intentar llegar a los consumidores. “En algunas partes del mundo la calidad importa más que las modas”, señalaba. “En otros lugares sucede justamente lo contrario. En China la gente concede muchísima importancia al diseño de los dispositivos inalámbricos. Así, Motorola y Samsung comercializarán allí algunos de sus dispositivos más llamativos”.

En cuanto a ser capaz de llegar a los consumidores, las diferentes culturas, e incluso grupos dentro de la misma cultura, responden de diferente forma ante la publicidad y las campañas de marketing. “El marketing directo es muy importante en Norteamérica, pero no funciona en China”, decía Piotroski. “Sin embargo, en Shangai y Beijing se pueden ver muchos anuncios luminosos, que son algo que en Estados Unidos, a excepción de Times Square, no suelen ser habituales”.

El marketing directo -esto es, utilizar cartas, llamadas de teléfono y correos electrónicos, evitando los medios de comunicación tradicionales-, depende de la existencia de un sistema postal fiable y del uso generalizado del teléfono y el ordenador. No todos los países presentan dichas características. Al mismo tiempo, en Estados Unidos hay muchas comunidades que tienen leyes para limitar el uso de anuncios luminosos.

A la hora de promover internacionalmente una marca, las diferencias culturales pueden importar tanto como las diferencias legales o tecnológicas, señalaba Francesca Stobbe, gestora de la división de productos de consumo de Disney. Según Stobbe, Disney no va a comprometer su marca, pero sin embargo intenta introducir pequeñas modificaciones en sus juguetes y otros productos de acuerdo con sus conocimientos sobre las diferencias culturales. “En Estados Unidos el 80% de las madres conocen el sexo de su bebé antes del nacimiento, y Disney se ha adaptado a ello”, explicaba. “Pero no suele ser así en todos los países. En otras partes del mundo Disney tiene que ser más neutral ante el género”.

Blogs sobre maternidad

Obviamente Internet ofrece un montón de maneras para personalizar los mensajes e incluso los productos. El impacto de los nuevos medios de comunicación sobre el marketing fue el tema de otro de los paneles de la conferencia, titulado Ready to Sweep Out Traditional Media? (¿Preparado para la desaparición de los medios tradicionales?). En dicho panel participaba Elizabeth Poon, responsable del desarrollo regional de marca de Unilever, empresa con sede en los Países Bajos y propietaria de los cosméticos Dove. En su opinión, “la gente quiere interactuar con tu marca”, y Unilever utiliza Internet para fomentar este tipo de comunicación en doble sentido. “Para nuestra campaña de aceites cremosos Dove pusimos en marcha un concurso para que los consumidores nos enviasen anuncios creados por ellos mismos. Luego emitimos el ganador. También tenemos un blog sobre maternidad. Por la noche, después de que los niños se han dormido, las mujeres suelen navegar por la Red para relacionarse. Así que invitamos a las madres a compartir con nosotros sus historias y momentos maternales más divertidos”.

Erin Mattes, director de estrategia digital para OMD, una consultora de marketing, estaba de acuerdo en que Internet había generado una nueva fuente de nuevas oportunidades para los que se dedican al marketing. Pero asimismo advertía que, como herramienta de marketing, Internet aún estaba en pañales. Genera un gran número de variables, como cifras de clicks de ratón o número de visitantes, pero hasta el momento el significado de todas esas variables no es muy evidente.

La gente habla de cómo Internet genera compromiso, añadía Matts. “Pero el término compromiso es muy subjetivo. A Bank of America tal vez le interese que la gente abra cuentas corrientes. Eso es fácil de cuantificar. Lo difícil es cuantificar la percepción de marca. Pongamos como ejemplo las cifras de clicks de ratón. ¿Qué significan realmente? Vale, que los consumidores han actuado, pero ¿realmente les gusta la marca? Necesitamos algo más que meras cifras. Necesitamos comprender”.

Michael Lamb, director asociado con McKinsey, señalaba las excelencias del marketing basado en Internet para llegar a la gente que ya conoce los productos de la empresa o el sector. Pero no proporciona la misma capacidad para acceder al resto de consumidores que, por ejemplo, un anuncio que se emite en televisión durante la Super Bowl. Efectivamente la estrategia de Google de vender palabras de búsqueda ha sido “un enorme éxito”. No obstante, añadía Lamb, “sigue en pie la cuestión de si los medios digitales con aplicables a otros objetivos de marketing. ¿Pueden utilizarse para fomentar una marca?”.

Los videos online podrían ser una opción, ya que proporcionan a los expertos en marketing una herramienta digital con un alcance que podría rivalizar con la televisión tradicional. Pero a diferencia de las tradicionales emisiones televisivas, con los videos online estos expertos no disfrutan del control al que están acostumbrados, decía Shiva Rajarama, gestor de producto de YouTube, web pionera en el intercambio de videos online. “Los expertos en marcas están aprendiendo a pasar los mensajes a un formato de entretenimiento y están dando a los usuarios control sobre la distribución de dichos contenidos”, explicaba. Suponen que los clientes comprometidos con la marca verán los videos online, los encontrarán divertidos y los compartirán con amigos suyos que no son fieles a la marca.

En algunos casos las empresas hacen algo más que rodar videos y permitir que se exhiban y compartan en sitios web como YouTube. Transfieren la creación de contenidos a los propios consumidores, tal y como por ejemplo hizo Dove. Según explica Matts, de OMD, otra empresa que ha probado este enfoque es Frito-Lay, la cual puso en marcha una campaña llamada “Crash the Super Bowl”. Frito-Lay, que es una división de Pepsico, invitó a la gente a hacer anuncios de televisión para sus Doritos y a enviarlos a un concurso. Los dos mejores fueron emitidos durante la Super-Bowl de este año. “Para transferir todo ese poder a los consumidores se necesita tener mucha confianza en tu marca”, añadía Matts.

Según Eileen Mulloy, publicista asociada de CondeNet, división online de la empresa de publicidad Conde Nast, los videos cortos a los que los consumidores acceden en cualquier momento se adaptan a los nuevos hábitos de consumo en los medios de comunicación. “En la actualidad, en lugar de sentarse a leer el periódico durante una hora, la gente accede a mini noticias a lo largo de todo el día”, explicaba Mulloy. Una persona podría, por ejemplo, mirar los titulares de prensa online por la mañana, los resultados deportivos o las cotizaciones de la Bolsa durante el almuerzo y un video que le recomendó un amigo por la tarde.

Cada vez que alguien hace algo así online, los expertos en marketing podrían en teoría estar cuantificándolo. Esa posibilidad de cuantificación supone tanto la promesa de un marketing basado en los nuevos medios como tal vez una gran frustración. “La cuantificación podría haber ralentizado el crecimiento del marketing online”, añadía Lamb de McKinsey. “Crea la expectativa de que todo puede cuantificarse fácilmente, y ese no es un supuesto real. Así pues, se llega a la misma cuestión que siempre ha generado los quebraderos de cabeza en los medios tradicionales: ¿Cómo se cuantifica el compromiso con mi marca?”

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Marcas que hablan el nuevo idioma de los adolescentes

¿Cómo te diriges a un público que se muestra escéptico ante la publicidad tradicional, conoce bien los medios de comunicación y su capacidad de atención apenas dura segundos? ¿Y como haces que un producto muy estacional pase a ser un producto que se compre a lo largo de todo el año?

Ambas cuestiones fueron tratadas durante una reciente Conferencia de Marketing de Wharton, que incluía un panel sobre los adolescentes y las modas titulado What Teens Want: Capturing the Attention of the Trend-Driven and Lucrative Teen Dollar (Qué quieren los adolescentes: captando la atención del lucrativo segmento de los adolescentes basado en modas), y cuya conferencia inaugural corrió a cargo de Richard H. Lenny, presidente y consejero delegado de la empresa Hershy.

Independientemente de cuál sea el objetivo de la empresa -bien los 175.000 millones de dólares que gastan anualmente los 30 millones de adolescentes estadounidenses en moda o productos electrónicos, o los 65.000 millones de dólares que los consumidores estadounidenses gastan en tentempiés cada año-, el objetivo siempre es el mismo: “jugar para ganar”, subrayaban los participantes en la conferencia. “Es muy sencillo, es lo que todos hacemos”, afirmaba Lenny. “Aunque estés en marketing, en ventas, en operaciones o intentando llegar a la Corte Suprema, jugar para ganar es lo más importante”.

Un mercado indeciso

Pero con el mercado adolescente, señalaban los participantes en el panel “What Teens Want”, ese objetivo es particularmente difícil de conseguir. Después de todo, los adolescentes constituyen un segmento muy particular: indeciso, competitivo, siempre cambiante y en constante movimiento. Las empresas que quieren tener presencia en el mercado adolescente deben ser capaces de hablar su idioma, identificar las últimas tendencias y encontrar el mejor modo de dirigirse a ellos, con publicidad, por ejemplo, a través de las descargas de música o los mensajes instantáneos.

“Los adolescentes constituyen un segmento tremendamente importante porque son desproporcionadamente poderosos a la hora de crear tendencias o adoptar nuevas modas”, afirmaba Keith Niedermeier, profesor visitante de Marketing de Wharton y moderador del panel. “Asimismo, son un mercado atractivo debido al valor de su ciclo vital. Si captas a los adolescentes y éstos se mantienen fieles a la marca, habrás conseguido décadas de rendimientos positivos para el futuro. Es un mercado extraordinariamente lucrativo, pero definitivamente no es apto para aquellos que sufran del corazón. Dentro del mundo del marketing, nada tiene menos duración en las estanterías que el segmento de los adolescentes”.

El mercado adolescente es inestable y, además, cada vez más sofisticado y complicado, señalaban los panelistas, entre los que se encontraban Michael Marquis, director de productos para el cuidado de la piel Clean&Clear, de Johnson&Johnson; Stacey Paddock, director senior de productos en Frito Lay; Lisa Reiner, vice-presidenta y directora comercial de The Beanstalk Group, y responsable del desarrollo y gestión de la marca mary-kateandashley; y Melissa Lavigne del The Intelligence Group, una empresa de análisis, consultoría e investigación especializada en la Generación X (aquellos nacidos después del baby boom en los 60 y 70), la Generación Y (aquellos nacidos entre finales de los 70 y principios de los 90), y los Tweens (un término relativamente nuevo que se utiliza para describir a los preadolescentes).

Los participantes en el panel debatieron sobre las tendencias que afectan la capacidad de la empresa para captar el creciente mercado adolescente, incluyendo el escepticismo que los adolescentes manifiestan ante la publicidad tradicional, sus amplios conocimientos de los diferentes medios de comunicación y su escasa capacidad de atención. “Constituyen un objetivo en constante movimiento”, explicaba Niedermeier.

En opinión de Marquis, de J&J, entre los 12 y los 19 años los adolescentes “quieren que se les hable como adultos. Y, según su punto de vista, están sometidos a una presión mayor que los adultos. Les preocupa obtener buenas notas, pertenecer a un equipo de deportes, entrar en la universidad … Se consideran a sí mismos adultos, personas maduras. Si te pones en su lugar, entenderás por qué desean que se les hable como clientes sofisticados”.

En la publicidad para adolescentes, las empresas deben,“en primer lugar, comprender las claves de su negocio y, en segundo lugar, esforzarse en que sus mensajes sintonicen con la audiencia objetivo”, sugería Paddock de la empresa Frito Lay. Por ejemplo, con el fin de conseguir que la marca Doritos de Frito Lay fuese líder entre los adolescentes, Paddock se asoció con MTV Spring Break y MTV Video Music Awards, Yahoo Music y Universal Music, y más tarde firmó un acuerdo entre Doritos y walmart.com para ofrecer a los consumidores adolescentes descargas gratuitas de música con la compra de Doritos. “Tuvimos que meditar sobre las cosas que eran importantes para los adolescentes. La moda, el correo electrónico, los mensajes instantáneos, los videojuegos, las películas. Después de analizar todas esas plataformas, nos decidimos por la música. La música es lo que mejor encajaba con Doritos, y en 2005 ofrecimos cinco millones de descargas gratuitas en las bolsas de Doritos. La rentabilidad de la inversión fue enorme y tuvo un éxito increíble”.

Una vez se haya decidido el mensaje que se transmite a los adolescentes, es importante permanecer fiel al mismo, sostenía Reiner, de Beanstalk Group. Por ejemplo, con la marca mary-kateandashley y sus productos “hemos mantenido nuestra promesa de marca: tener aspiraciones, ser asequible y apropiado a cada edad. Esta misma estrategia de marketing la hemos utilizado en todo el mundo, y la población mundial de chicas preadolescentes ha demostrado que la misma promesa de marca puede trascender las barreras nacionales, algo que algunos no creían que fuera posible”.

En opinión de Lavigne de The Intelligence Group, muchas de las grandes tendencias suelen tener importante implicaciones en la publicidad de los adolescentes. En primer lugar, los adolescentes tienen múltiples personalidades y disfrutan expresando diferentes aspectos de su identidad: deportista, estudiante, miembro de un grupo de música. “En los 80 los adolescentes estaban fragmentados, eran muy específicos. Ahora en la Generación Y está bien visto que tu personalidad tenga diferentes aspectos, y es algo que identifica quién eres”.

En segundo lugar, hoy en día los adolescentes se definen por grupos. “La Generación X se basaba en el yo; en la Generación Y lo importante son los grupos o formar parte de un grupo de amigos”, sostenía Lavigne. Esta nueva dimensión ha sido fomentada en parte por la mayor disponibilidad de medios de comunicación entre los adolescentes, desde los mensajes instantáneos hasta los móviles o los mensajes de texto. “Hay muchos modos de estar en contacto”. Y en la actualidad, para los adolescentes lo importante son “las experiencias, la nueva moneda social”, decía. “Los productos pueden ser replicados o agotados, y los adolescentes tiene tantos que no son capaces de identificarse a través de lo que poseen. En el marketing para adolescentes es importante integrar experiencias –como viajes que hayan realizado a Sudamérica con sus familias- ya que las experiencias no pueden agotarse. Son reales”.

Los participantes en el panel reconocían la existencia de subconjuntos significativos dentro del mercado adolescente. Por ejemplo, Paddock consideraba que las adolescentes, los adolescentes globales y los chicos de 19 años constituyeron grupos objetivo específicos durante la campaña de Doritos. Paddock mostraba con un ejemplo las peculiaridades y peligros del mercado adolescente. Cuando un anuncio en el que unos adolescentes miraban debajo de las faldas de las chicas resultó ser ofensivo, fue retirado el primer día. “De verdad creímos que era el modo de llegar a los chicos de 19 años, pero el problema fue que nos centramos en el 4% de la población y ofendimos” al otro 96%, explicaba. La última campaña con la que los adolescentes consiguen descargas de música gratuitas ha demostrado ser mucho más efectiva”.

Marquis parecía estar de acuerdo con “la importancia de la segmentación dentro de los adolescentes. Por ejemplo, en lo que respecta a los cuidados de la piel hay un grupo de chicas con confianza en sí mismas que cuidan su piel muy bien. Pero después está este otro grupo de chicas extremadamente conscientes de su imagen preocupadas por cada granito que les sale. Y también está el grupo de chicas despreocupadas que simplemente utilizan agua y jabón. Debes averiguar los diferentes modos de pensar de los diferentes segmentos y adaptar el mensaje a los mismos”.

Al diseñar la publicidad dirigida a adolescentes es muy complicado identificar cuál es “la vanguardia”. El mayor reto en marketing es “comprender que de 100 cosas con las que experimenten los adolescentes, una o dos fracasarán sin remedio. Frecuentemente también se llama trend setter (creador de tendencia) al early adopter (pionero o usuario inicial), aunque en realidad no están preocupados en absoluto por crear tendencias. Están tan inmersos en los videos o la tecnología que simplemente saben cuáles son las cosas de moda que buscar. Y luego están los influencers (influenciadores); éstos tan sólo observan a los early adopters y les copian. Son vanguardistas, pero sólo están interesados en el futuro inmediato. En marketing, éstos son los que quieres captar, ya que serán los que difundirán con sus hechos y palabras los productos y tendencias”.

El mundo del chocolate

Cuando Lenny, de la empresa Hershey, habla de “jugar para ganar”, el terreno de juego en el que compite es el de los tentempiés, valorado en 65.000 millones de dólares y dónde año tras año el 38% de las ventas corresponde a los tentempiés dulces. Lenny sostiene que Hershey ha conseguido una constante “conexión emocional” con sus clientes que ha llevado a la empresa al número uno en ventas en la categoría de snacks dulces, con una cuota del 29%. “Somos una marca de referencia”, afirmaba mostrando al mismo tiempo fotografías de diversas barritas de chocolate de la marca Hershey (Chocolate Bars, Kisses y Peanut Butter Cups de la franquicia Reese entre otras). “Tenemos de 14 marcas de más de 100 millones de dólares”.

Cuando Lenny aterrizaba en Hershey en 2001, enseguida se dio cuenta de que al gigante del chocolate las cosas “simplemente le iban bien”: según sus valoraciones los números no salían. “La tasa de crecimiento compuesto y el crecimiento de las ventas eran del 4%, los beneficios eran del 2% y los beneficios por acción del 5% … Estaba sucediendo algo. Uno, cuando las ventas están creciendo más rápido que los beneficios la empresa no está mejorando su posición en los negocios. Y cuando los beneficios por acción crecen más rápido que los benéficos, el modelo empresarial no es sostenible en un futuro. Así, nuestras prioridades estratégicas estaban claras”.

En primer lugar, Lenny trabajó para rediseñar la estructura de costes de la empresa y captar el dinero necesario para reinvertir en el negocio y la marca. Se redujeron los costes operativos, las fábricas infrautilizadas fueron cerradas y se vendieron los negocios no rentables. Pero la oportunidad clave de crecimiento fue “acelerar la innovación. Tenemos algunas de las mejores marcas en dulces y repostería, algunas de las mejores marcas en el mercado de tentempiés fríos. Nuestro historial de éxitos y fracasos era algo aleatorio. Desde el punto de vista de los clientes no estábamos invirtiendo para ser innovadores con nuestros productos”.

En opinión de Lenny, las buenas noticias eran que Hershey estaba “operando desde una posición de fortaleza. Somos líderes del mercado. Somos una marca icono. Primero teníamos que captar más clientes”.

Por ejemplo, ilustremos el nuevo enfoque de marketing de la empresa con los productos Kisses y Peanut Butter Cups de Reese. ¿El objetivo? Impulsar las marcas. Muchos veían en el producto de Reese una mera barrita de mantequilla de cacahuete cubierta de chocolate, pero Lenny vio “una plataforma de miles de millones de dólares, una oportunidad significativa para mejorar su atractivo y satisfacer múltiples necesidades con la franquicia Reese. Teníamos una de las marcas más importantes en la categoría de dulces y repostería, claramente la mayor marca de Hershey, y sin embargo no estábamos capitalizando la oportunidad para ampliar el capital”.

Creamos los productos White Chocolate, Pieces, Bites y próximamente saldrán al mercado barritas de chocolate Reese con toffee y con caramelo. “Peanut Butter Cup de Reese es un buen producto en Estados Unidos; y si lo rellenamos con malvavisco o avellanas para Oriente Medio o Europa Occidental, en lugar de incrementar nuestra presencia en Estados Unidos, lo que estaremos haciendo es crear una plataforma global para Reese”.

Ahora pongamos por ejemplo la barrita Kisses, creada por Milton Hershey, el fundador de la empresa, hace más o menos un siglo. Desde entonces se ha convertido en una marca de 400 millones. “Las cifras podían considerarse bien un problema o una oportunidad, y nosotros creímos que eran una oportunidad”, señalaba Lenny al comentar que el 60% del negocio de las barritas Kisses es estacionario y basado sobre todo en las ocasiones especiales. ¿Por qué no hacer que Kisses se compre durante todo el año? Para conseguirlo, la empresa ha lanzado Kisses con chocolate negro, con sabor a menta, rellenos de mantequilla de cacahuete y con caramelo. Y recientemente lanzaba Kissables, paquetes individuales de Kisses disponibles en supermercados y tiendas. “Los pedidos están superando nuestras expectativas”, decía Lenny.

Lenny señalaba otros ejemplos para mostrar como ahora Hershey promociona sus actuales productos entre nuevos consumidores. Por ejemplo, la empresa:

• Ofrece galletas envasadas individualmente, barritas Hershey, productos con frutos secos y chocolate caliente Hershey en tiendas y supermercados, no sólo para crear fidelidad a la marca sino también para capitalizar el creciente mercado de las tiendas y generar nuevas oportunidades para los tentempiés.
• Se introduce en el mercado de los chicles y la menta para ofrecer algo refrescante con productos con Ice Breakers Liquid Ice.
• Su marca participa en productos dulces y de repostería como Jolly Ranchers, Kisses y Miniatures para el consumidor hispano en Estados Unidos a través de Thalia, la popular cantante y actriz mexicana.
• Crea productos exclusivos para comercios como Target o 7-Eleven que garantizan promociones exclusivas, adaptación de la publicidad y apoyo por parte de la tienda.

¿Los resultados? En palabras de Lenny, se ha observado un “incremento dramático” de las ventas durante los últimos 10-11 trimestres, con un crecimiento entre el 6,5% y el 8% en los tres primeros trimestres de 2005. “Son muy buenos resultados, debidos principalmente a la innovación y creación de nuevos productos”, decía. Los beneficios por acción de la empresa han pasado del 5% en 2000 a casi el 13,5% en los últimos cuatro años, y alcanzaba el 16% en los tres primeros trimestres de 2005.

Lenny también ofrecía unas cuantas lecciones –bajo la rúbrica de “Incrementando las probabilidades”-, “que podrían ser aplicables a cualquier carrera profesional en el ámbito empresarial”. En primer lugar aprende del pasado pero no vivas en él. “Fui el primer consejero delegado que venía de fuera en los 108 años de historia de la empresa. Fue una sorpresa para ambas partes”. En segundo lugar, comprende cuáles son las verdaderas fuentes de ventaja competitiva de tu empresa. En Hershey, Lenny señalaba como fuentes de ventaja competitiva las franquicias de marca, la experiencia en el ámbito de la repostería y dulces y una capacidad superior de venta. “Si me obligas a elegir una de las tres, señalaría las franquicias. Sabíamos que nuestras grandes marcas aún podían crecer más y aprovechamos la oportunidad”.

En tercer lugar, confía en el marketing basado en los consumidores y los clientes. En cuarto lugar, “mantén una parte del negocio en terreno conocido. Está bien que Hershey se introduzca en el mercado de las galletas de determinados segmentos, pero no tiene sentido que Hershey vaya demasiado lejos y no pueda aprovechar su fuente de ventaja competitiva. Como dice una vieja expresión Puedes llegar muy lejos permaneciendo cerca de casa. Creo que se puede aplicar a las marcas”.

En quinto lugar, cuando se trata de liderazgo y de personas, “margina el tercio del medio. Hay un tercio que está contigo, un tercio que está contra ti, y un tercio que está en el medio. El objetivo es marginar el tercio del medio. Posiblemente puedas conseguir que se pasen al tercio que está contigo, incorporarlos a la parte que comprende y apoya tu agenda, pero también podrían caer en el otro tercio”. Y por último, “date cuenta que tanto las marcas como los líderes dependen de la marcha del sector. Las marcas, al igual que los líderes, bien generan energía para los consumidores o bien la absorben”.

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Ignacio Gómez Escobar
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