domingo, marzo 29, 2009

Capital de riesgo para mercados de bajos ingresos

Capital de riesgo para mercados de bajos ingresos - Banco Interamericano de Desarrollo

El Fondo IGNIA apuesta en inversiones destinadas al sector de la población con necesidades básicas insatisfechas.

Invertir en áreas como vivienda, salud, educación, servicios básicos y nutrición, no solo permite cumplir una misión social sino también generar negocios rentables. Este es el concepto detrás de la creación del Fondo IGNIA cuyo objetivo es canalizar recursos de capital de riesgo para financiar empresas en desarrollo que sean comercialmente viables y que den respuesta a las necesidades insatisfechas de las comunidades en la “base de la pirámide”, aquellos habitantes deAmérica Latina y el Caribe cuyos ingresos anuales son inferiores a los US$3.260. El Fondo IGNIA selecciona proyectos con potencial para ser replicados a gran escala, incrementando así su impacto económico y social.

El fondo fue creado por dos prominentes pioneros de las microfinanzas, Michael Chu, ex Presidente de ACCION International, y Álvaro Rodríguez Arregui, quien ha ocupado altos cargos en empresas, bancos y en el área de lasmicrofinanzas. Ellos, junto con el resto de los inversores del Fondo IGNIA, reúnen un amplio historial de profesionalismo, experiencia de negocios y compromiso con el desarrollo económico y social de los mercados de bajos recursos que carecen de servicios básicos.Chu es también profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y especialista en temas relacionados con los mercados de la mayoría.

“Nuestra asociación con el BID tiene un significado muy especial dado el liderazgo del Banco a través de la iniciativa Oportunidades para laMayoría”, comentó Chu.

El BID apoya al fondo con un préstamo principal garantizado de US$25millones, una inversión de capital porUS$5millones del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) – que es parte del Grupo BID- y una donación del mismo FOMIN por US $205,000 para asistencia técnica.

Las inversiones iniciales de IGNIA fueron destinadas a Primedic, una empresa que provee servicios de salud de calidad a familias de bajos recursos de Monterrey, México, y a Jardines de Grijalva, una empresa dedicada al desarrollo de proyectos de vivienda social en Chiapas,México.

Creando Asociaciones

El préstamo concedido a IGNIA en 2008 fue el primero del BIDen el marco de la iniciativa de Oportunidades para la Mayoría. Este proyecto pone de manifiesto la habilidad del Banco para crear alianzas con el fin de incrementar las inversiones orientadas a los mercados de la mayoría y de potenciar recursos que atraigan nuevos inversores con los conocimientos, experiencia y capacidad para desarrollar proyectos enfocados en lograr un impacto significativo y positivo en las comunidades de bajos ingresos, a la vez que ofrecen atractivos beneficios para los inversores.

El préstamo del BIDpermite a IGNIAseguir adelante con su plan de movilizar un total deUS$75millones en inversiones que beneficien a losmercados de lamayoría invirtiendo en hasta 12 emprendimientos en América Latina y el Caribe. El objetivo del fondo concentrar sus inversiones en empresas de tamaño mediano y pequeño, cuyas ganancias sean inferiores a los US$10 millones anuales, y para aquellas que operan en la fase final de la cadena de valor: las proveedoras de servicios directos a los consumidores. Además de mejorar la calidad de vida de la población de bajos recursos, una empresa que reciba recursos de IGNIAdebe representar unmodelo de negocio sólido y experimentado, con costos fijos bajos y con la habilidad de generar suficiente liquidez en un corto periodo de tiempo. IGNIA espera retirarse de estas inversiones en un plazo estimado de 12 años, luego de haber obtenidos retornos significativos en sus inversiones.




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viernes, marzo 27, 2009

Historia del consumo en Colombia, una revelación del comportamiento







Por: Camilo Herrera, presidente de Raddar.

Alguna vez un cliente me preguntó sobre el consumidor colombiano del siglo XIX, y comenzamos un grato debate sobre los orígenes de nuestro comportamiento como consumidores en este país del Divino Niño; de aquí surgió una interesante línea de investigación en Raddar, que hoy da su primer paso público, gracias al atrevimiento de P&M y de quien escribe estas palabras, que de paso aprovecha para disculparse porque falta mucho por estudiar, e indudablemente muchas cosas por decir y reconocer, pero preferimos empezar el debate que dejarlo para nosotros mismos.

1505 - 1905

La historia del consumidor colombiano principia en 1505, un año después que Colón tocara tierras chocoanas en su cuarto viaje, y con cierta certeza, naciera el primer criollo de nuestra nación. Los españoles acostumbraban tomar vino y ron en sus carabelas, porque tomar agua estancada en barriles es sin duda una experiencia infame; comían unos bizcochos secos, vinagre, y muy hábilmente llevaban vacas en los barcos para consumir leche, comer queso y calentarse en noches de tormenta.

Estos marineros se encontraron con una tribu que, según los textos, “ponía hojas en el piso para cenar” y “se limpiaban las manos antes de compartir la comida”, que constaba de frutas, algunos moluscos e insectos y, según dice la historia, hasta carne humana; pero lo que indica la evidencia es que tomaban del bosque para comer, ya que eran sedentarios.

En este escenario, ni indígena ni conquistador gastaban dinero en educación, salud o vivienda, porque las primeras no se tasaban y la segunda se tomaba violentamente, en el caso de los españoles. Cabe aprovechar el espacio para una simple reflexión: Colombia es un territorio de paso, nada más. Duele, ciertamente duele, pero es la verdad. Colombia fue una zona de campamentos de búsqueda de El Dorado y de abastecimiento de las tropas de Pizarro que subían a México a apoyar a Cortés y viceversa, usando la misma ruta trazada entre aztecas e incas. No éramos un territorio interesante, más que como un enclave político de un imperio que necesitaba este punto para mantener el control de la región.

En este esquema continuó la colonia, imponiendo lentamente impuestos al consumo y a la tierra, y fomentando el fenómeno de la artesanía. Esta copia fue clave en el proceso consumista colombiano: nació la imitación, la copia. Muchos de estos talleres se asentaron a orillas del río Magdalena para copiar los muebles, tejidos y cerámicas que venían de Europa para las ciudades de arriba. Aquí fue donde surgió el imaginario sobre que lo “extranjero es finísimo, es lo mejor”, y dio origen a los almacenes especializados: los extranjeros y los artesanales. Estos últimos acompañados de las antiguas despensas militares, que ya se habían transformado en bodegas de alimentos, que surtían las casas de los nobles, mientras los campesinos e indígenas seguían en un fenómeno de pan comer.

Antes de continuar bien vale la pena contar someramente ciertos temas esenciales. Los españoles nos trajeron a nuestra cocina el arroz, el banano, la caña de azúcar, la cebolla, el cilantro, la gallina, las habas, la lenteja, el ñame y la zanahoria (entre muchas otras cosas). Esto, sumado a la costumbre militar de la “olla podrida”, es el fundamento de nuestra comida criolla, que en el sancocho tiene su mejor representación: el tubérculo de la zona, con el animal que esté en mejores condiciones de ser cocinado. En adición, es momento de eliminar un par de mitos comunes de nuestra gastronomía: la morcilla es de Valencia y la almojábana es de origen árabe. Lo que nos deja que el debate sobre la comida típica colombiana queda entre el tamal (que también es un alimento de campaña) y la arepa, que hasta donde entiendo va ganando la discusión.

Afortunadamente hoy, podemos encontrar, en la Casa de la Moneda del Banco de la República, unas bellas tablas de equivalencias sobre el consumo de la época colonial que nos dan más pistas sobre nuestros condicionantes de consumo: se afirma que en 1697 la arroba de carne costaba dos días de jornal, y que el criollo compraba botijas de vino; ya en 1890 tomábamos café y debíamos trabajar más de una semana para comprar la misma cantidad de carne.

Entonces, desde el encuentro con los indígenas en 1505 hasta la guerra civil de los Mil Días, Colombia vio surgir la copia, la toma de tierras, el mestizaje, la aparición del sancocho (y el ajiaco, su versión fina), la siembra del café y el reconocimiento de la importancia de lo europeo, lo cual es quizás el primer referente de marca que existe.

1905 -1945

Después del caótico proceso de las guerras del siglo XIX, Colombia vió su amanecer con el registro en Antioquia de la marca Pilsen y la emisión de todo tipo de billetes en cada departamento para financiar ciertas obras de infraestructura, como los ferrocarriles. También observamos cómo “vendemos” a Panamá y le damos su independencia, mientras llega la misión Kemmerer a Colombia y nos fundamenta el banco central y el papel moneda.

En este período surgen muchas de las grandes marcas que hoy consumimos, pero con un alcance local y sin demasiadas pretensiones: Pilsen (1905), El Tiempo (1911), Cerveza Águila (1913), Galletas Noel (1916), Bretaña (1918), Colombiana (1921), Almacenes Ley (1922), Pielroja (1924), Cine Colombia (1928), Café Sello Rojo (1933) y en 1926 llega Coca-Cola a Colombia, entre otros muchos hitos de consumo de esta mitad del siglo.

Esto nos deja ver con claridad dos fenómenos fundamentales: que pese a la guerra internacional con el Perú en 1931 y la primera guerra mundial, la industria colombiana fue completamente pujante y desarrolló el aparato industrial que hoy reconocemos como actual, ya que en la segunda mitad del siglo no fue tan fuerte este proceso, sino que se profundizó con la creación de marcas pero no de más empresas.

Es evidente que la región antioqueña, Barranquilla y Bogotá son el motor del crecimiento del país y comienzan a darse los primeros pinos de la industria azucarera del Valle y de sus empresas de limpieza.

En este período se fortalece el pequeño formato comercial especializado como parte esencial de la plaza del municipio; ya es evidente para la población que las plazas cuadradas de origen español en todos nuestros pueblos tienen la Iglesia –el poder de Dios–, enfrente de la alcaldía –el poder del hombre–, y en los otros lados se ven pequeñas tiendas como la botica, la fama, la panadería, y comienza a surgir la miscelánea, un formato que vende todo tipo de accesorios necesarios para la decoración del hogar y de la persona misma; algunos afirman que este formato principia en la costa atlántica con las migraciones turcas, pero aún no es completamente claro. Al mismo tiempo, hacia las afueras del pueblo, llegaban los campesinos con sus bultos de cosecha a las antiguas bodegas militares a vender sus papas y lechugas, y poco a poco se organizó la plaza de pueblo, con gallinas picando y cerdos chillando. A este esquema le debemos la aparición de la Federación Nacional de Cafeteros en 1927.

Este período finaliza con la aplicación del cambio constitucional del gobierno de López Pumarejo, que obligó al empleador a ponerles uniforme a los empleados, logrando así vestir y calzar a casi todos los adultos colombianos, dando origen a nuestra industria de la moda, aunque aún muy lejos de la fundación de Inexmoda en 1987.

1945 - 1999

La segunda mitad del siglo XX tiene una fase inicial muy importante en la historia del consumo colombiano: la urbanización. Si bien en Colombia no hubo grandes migraciones durante la segunda guerra mundial, la migración interna fue muy notable en este mismo tiempo, ya que la industria florecía y las oportunidades educativas y laborales estaban en las ciudades. En este fenómeno llegaron a las ciudades muchas personas que inicialmente abrieron pequeñas tiendas en diferentes barrios para subsistir, y así se comenzó a reconocer el tejido social que hoy nos es común: la vida de Don Pedro, el tendero del barrio, cuyo hijo lleva los domicilios en bicicleta. Así y se fortalece el esquema financiero informal del fiado.

Infortunadamente, esta migración ha estado fomentada por un fenómeno de violencia rural y la ausencia de oportunidades en los pequeños pueblos, y se junta al fenómeno mundial del consumismo, que no es otra cosa que la aplicación de un modelo de reactivación industrial fomentado por el “American way of life”, con el fin de aumentar la demanda y transformar el aparato productivo de guerra en una maquinaria de bienes de consumo que genere empleo para recuperar las naciones después de la guerra. Este fenómeno nos golpeó a alta velocidad y se puede decir que empezó a escala mundial en 1947 con la entrada del almacén de hard discount Aldi o en 1951 con la aparición de la tarjeta Diners, el primer plástico de crédito.

En Colombia, este fenómeno principia quizá con la apertura del almacén Éxito en 1949, después de haber llegado al país Colgate en 1945 y el comienzo de Alpina en el mismo año. De aquí en adelante, gracias al Frente Nacional, al modelo de sustitución de importaciones y al Decreto 444 de lenta devaluación, el país pudo adoptar un modelo bastante ortodoxo en su economía y lentamente las marcas mundial fueron haciendo su presencia en el país, merced a las importaciones legales y a la aparición de lo que hoy llamamos “los sanandresitos”, que no son otra cosa que liquidaciones de grandes cargas que llegan a los puertos sin un destino específico, bella herencia que nos quedó de Puerto Colombia, cuando Barranquilla era la Puerta de Oro.

Así vemos cómo van apareciendo nombres comunes para nosotros: en 1948 nacen RCN y Caracol, así como la marca Fruco; en 1951 llega Gillette, en 1954 se funda Arturo Calle, en 1956 nace Leonisa y se lanza el Chocoramo en 1957, Zenú; en 1958 se funda Papeles Familia; en 1963 llega Rexona al país y se presenta la Chocolatina Jet en el mercado, y en 1964 se organiza Colanta. Durante esta primera etapa, se dan otros importantes hitos en nuestra historia: se inaugura la televisión en 1954, nace la imagen de Juan Valdez en 1959 y en 1957 llega el primer computador a Colombia, al Ministerio de Hacienda para ser más exactos.

Este fenómeno de marcas locales e internacionales es testigo de la “regionalización” de las ciudades, es decir, que a los siete grandes núcleos urbanos llegan personas de todas las regiones, mientras los malleros y los recolectores de cosechas recorren el país según los ciclos agrícolas. Estos flujos causan que en la ciudades las familias, que ya son “multirregionales”, se reúnan una vez a la semana en un almuerzo familiar que intenta mantener la comida típica de la región de origen en la mesa, acompañada de alguna gaseosa que ha comprado el nieto menor en la tienda de don Pedro. Aquí comienza el debate por los platos típicos, y del mismo modo la explicación de por qué hoy es casi imposible encontrar dos ajiacos iguales, ya que en cada casa se prepara distinto.

Entre 1969 y 1972, el mercado cambia radicalmente con el lanzamiento del R4, el surgimiento del sistema Upac y la llegada del sistema Beta al país, puesto que ambos hitos aportan cambios fundamentales a nuestro comportamiento como consumidores: se nos permite tener casa propia, podemos grabar los programas de televisión y luego verlos con la familia, y el amigo fiel llega al hogar. Al mismo tiempo aparecen el Bon Bon Bum, las tarjetas de crédito y entra Pepsi al mercado.

Ya tenemos radio, televisión, tarjetas de crédito, Coca–Cola, Pepsi y sistema Upac; sólo faltaba la inauguración de Unicentro en Bogotá en 1976, y ya estamos listos para el consumismo en pleno. Pero este proceso no sería completo sin la marca Haceb, que nace en 1972, y las toallas higiénicas Nosotras, presentadas por Familia en 1975.

A partir del último cuarto del siglo XX, los sanandresitos se encargaron de llenar los hogares de electrodomésticos y tenis americanos, porque todos pasamos por Nike y Converse gracias a Los Magníficos y Starsky and Hutch. En este momento no sólo la televisión marcaba el consumo de marcas, sino que las familias iban a San Andrés a su luna de miel y compraban la primera vajilla, y algunos más favorecidos lograban llegar hasta Miami. Cabe anotar que este país no se cohesionó gracias a la televisión, sino gracias a la radio, su eterna competencia.

Así, en 1978 llega la televisión en color y conocemos a Scooby Doo en naranja y no en un gris opaco, y la publicidad cambia racialmente en el país. De aquí en adelante se ve la gran expansión de marca dentro de marcas, como el caso de yogures de Alpina, las Fanta de Coca–Cola, los sabores de Postobón, los Chitos de Jack’s Snacks, los helados de Crem Helado y muchos otros productos de las mismas marcas, llegando a su apogeo con la cobertura nacional de la cerveza Águila de Barranquilla.

Al mismo tiempo, la tecnología empieza a llegar a los hogares, con el arribo de la televisión por cable en 1987, y esto fomenta el consumo de marcas internacionales. En esta misma época el mundo define la firma del Consenso de Washington y entra a Colombia en 1991 la llamada apertura económica, debido a la cual entran con toda fuerza al país y de manera legal las grandes marcas globales y las tendencias tecnológicas como internet (1994), el celular (1997), los canales de televisión privados (1992-1998) y Almacenes Éxito comienza su expansión nacional en 1989 con la apertura de su primera tienda en Bogotá y la entrada de la francesa Carrefour en 1998. El mercado cambió y el consumidor también. Aunque muchos esperaban presenciar el fin del formato tradicional, estos expertos compran todavía el tinto en la tienda de la esquina, intentando entender por qué no ha ocurrido.

En 1999 Colombia vive un fenómeno desconocido, una recesión económica. Este fue el fin del último boom de consumo del siglo XX (1992-1995), que acompañado de la burbuja de la construcción consolidó la entrada de las marcas globales, el fin de mucha industria local y el principio de las grandes adquisiciones por parte de los conglomerados de nuestras industrias nacionales. Hoy Pielroja, Papas Margarita, Cerveza Águila, El Tiempo, Caracol Radio y muchas otras marcas emblemáticas colombianas, no son de nacionales.

El siglo XXI: el nuevo boom de consumo
Pasada la crisis de 1999, sólo quedaba salir del hueco. Y lo hicimos. La inflación cayó, el crédito se reactivó y el consumo de hogares entró en un nueva ola de reposición, migrando de los equipos viejos como el VHS y los Triniton de Sony, a la línea gris con DVD, microcomponentes y televisores de pantalla plana, recibiendo así en los hogares a la industria asiática y europea (LG, Samsung) y convirtiéndose en testigos del fin de la hegemonía de Sony.

Hoy el consumo se calma ante el retorno de la inflación y el crédito caro, donde lo más destacable es el retorno de El Espectador a diario nacional, la definición del modelo europeo de televisión digital y la llegada de la prontamoda con Zara. Entre emos y góticos nuestra juventud está más vinculada a la web y a las consolas de juegos, aún no sabemos qué vendrá pero es claro que, en verdad, no hemos cambiado mucho. Hay más opciones, muchas marcas, pero don Pedro sigue ahí, vendiendo Chocoramo, Colombiana y empanadas de pollo, sin comprender el fenómeno global.

Fuente: Revista P&M / Publicación en Infomercadeo.com autorizada por Camilo Herrera



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Ignacio Gómez Escobar
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La titánica conquista de Wal-Mart en Latinoamérica





Michael Bergdahl, ex director de Wal Mart, declaró durante el Primer Foro Mundial de Servicios al Cliente, que tuvo lugar en Santiago de Chile en mayo del año pasado, que “la estrategia de precios bajos se ha transformado en una ventaja competitiva para nosotros. Mientras la competencia se concentra en cuánto puede cobrar por sus productos, nosotros nos enfocamos en cuán poco podemos cobrar”.
El ejecutivo señaló que “esta estrategia comercial se tradujo en ingresos equivalentes a 13.000 millones de dólares al cierre del 2007, en que cada día de 2008 se inaugura una nueva tienda y en que, cada semana, 176 millones de clientes compran en nuestras tiendas”.
Y pese a la irrupción de la crisis financiera en la escena mundial, que ha echado por la borda las ganancias proyectadas por las empresas del sector, mermando sus planes de inversión y expansión, el reconocido retailer estadounidense ha salido ileso de la dura coyuntura. Incluso, ha seguido creciendo. En febrero, Wal Mart dio a conocer sus resultados de 2008, donde totalizó 13.400 millones de dólares en ganancias, lo que representa un aumento del 5,2% frente a 2007, toda una hazaña en estos tiempos.
Aprovechando el buen desempeño que registraron sus operaciones en Brasil y México, la empresa estadounidense ha emprendido la titánica conquista de América Latina. Así, Wal Mart anunció que durante 2009 inaugurará 400 tiendas en Argentina, Brasil, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Chile y Puerto Rico.
Para Claudio Aqueveque, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, en Chile, el actual escenario recesivo representa una oportunidad para Wal Mart, “ya que los problemas que está enfrentando nuestra región este año se traducirán en relevantes cambios en el comportamiento del consumidor, asociados a una mayor sensibilidad al precio, lo que se ajusta a su estrategia de precios bajos”.
No obstante, Jagmohan S. Raju, profesor de Marketing de Wharton, advierte que“Walmart tendrá que enfrentar la competencia de los minoristas locales, que pueden operar con márgenes más pequeños y brindar servicios más personalizados que los que puede ofrecer el retailer estadounidense”.
A lo anterior, Álvaro Escobar, profesor de la Facultad de Ciencias Económicas y Administración de la Universidad de Concepción, en Chile, añade las barreras de índole cultural y económico con las que se encontrará el gigante norteamericano en su expansión por el continente. “Cada país es un mercado completamente distinto, con realidades económicas muy disímiles. Por lo tanto, el gran desafío para la multinacional será saber enfrentar la recesión en cada nación”.
La oportunidad del crédito y el reto de crear más demanda
Según explica Pablo Naranjo, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez, la distribución del ingreso en los países latinoamericanos se ha visto muy deteriorada en los últimos años, comentando que “si bien la actual crisis está golpeando a todos los estratos sociales por igual, los segmentos más desprotegidos están buscando mayores alternativas de crédito para lograr el sustento, especialmente en el ítem alimentos”.
En esto ultimo, añade Naranjo, “Wal Mart puede ser una atractiva alternativa para la población, debido a su liderazgo en los costes. Pero deberá acompañar su oferta con opciones de crédito, como lo ha hecho en Chile, por ejemplo”. El profesor detalla que cuando recientemente el retailer compró D&S -importante jugador local dueño de los supermercados Líder-, puso en práctica un esquema de tarjeta de crédito, la tarjeta Presto, que no sólo puede ser utilizada por los consumidores en las supermercados Líder, también en otros segmentos del comercio, como farmacias, banca y agencias de viajes. “Lo anterior pareciera ser una buena aproximación a la realidad del país”, destaca Naranjo.
A juicio del profesor Aqueveque, otras oportunidades que el actor estadounidense puede aprovechar son las relacionadas con el crecimiento esperado para la región. “Este crecimiento proyectado es mayor comparado con las previsiones trazadas para los países desarrollados. De hecho, los resultados de Wal Mart en Latinoamérica, especialmente en Brasil y México en 2008, fueron bastante positivos comparados con sus operaciones en el resto del mundo, por lo que profundizar su presencia en la región parece ser una apuesta segura”.
Sin embargo, el profesor Naranjo alerta de que en los próximos meses el retailer deberá superar importantes barreras. “Con una recesión económica que se está recrudeciendo, que se traduce en una menor demanda de productos y servicios, y que ya arroja claras señales de mayor desempleo, impactando en los ingresos de los consumidores, Wal Mart tendrá que luchar para mantener su propuesta. Paralelamente, tendrá que competir fuertemente con los retailers ya establecidos en cada país, que hoy libran una batalla por subsistir”.
En este punto, David J. Reibstein, profesor de Marketing de Wharton, concuerda subrayando que “pese a que Wal Mart es reconocido por garantizar el precio más bajo del mercado, enfrentará un duro entorno competitivo en las naciones latinoamericanas, ya que en cada una de ellas deberá crear una demanda crítica considerable para justificar un alto volumen o rotación de sus productos”. Con la actual coyuntura económica en curso, esto será muy difícil de concretar, asegura el profesor.
Las posibilidades de fusión y las barreras culturales
Pese a lo anterior y fruto de la brusca caída en la valorización de las firmas minoristas en América Latina como consecuencia de la debacle económica, el profesor Escobar recalca que una de las oportunidades más atractivas para la multinacional es la posibilidad de crecer en la región, adquiriendo cadenas de supermercados a precios competitivos, tal y como ha hecho en Chile. Wal Mart compró en el mes de enero el 58,2% de las acciones de D&S. “En los demás países latinoamericanos el retailer debe de haber replicado esta misma estrategia, o al menos, planea hacerlo”, señala Escobar.
Raju señala que “la crisis parece que está ayudando a Wal Mart, en perjuicio de sus demás competidores”. Algo en lo que también coincide el profesor Naranjo, que afirma que “aprovechar el desplome del capital que han registrado algunos competidores, para luego proceder a comprar o fusionar, incorporando las soluciones de crédito que éstos ya poseen, sin duda es una gran oportunidad”.
Sin embargo, en opinión de Naranjo, esta jugada plantea retos muy complejos de resolver, como asumir la nueva administración en otro idioma, implementar software de gestión más modernos y mantener las carteras de créditos de los clientes locales, “cuyos niveles de morosidad pueden aumentar, gatillados por la pérdida del empleo en los estratos sociales medios y bajos”.
Pese a ello el profesor destaca que, si Wal Mart logra mantener la oferta de crédito de sus “competidores recién adquiridos”, será un acierto estratégico. “El crédito genera una lealtad forzada, ya que el consumidor latinoamericano hoy no está en condiciones de pagar el total de la cuenta y abona en la medida que puede. Este sigue comprando con el crédito, continúa engrosando su deuda y viéndose en la obligación de volver a utilizarla. En síntesis, lo que hace es cuidar esta fuente de crédito, que en muchos casos, es la única que actualmente puede obtener”.
Por su parte, el profesor Aqueveque indica que la multinacional también tiene a su favor la relativa homogeneidad cultural de los países en cuestión. “Ello puede ser un aspecto positivo para aprovechar ciertos rubros o categorías de productos y generar economías regionales de escala”.
Una tesis que no comparte del todo el profesor Naranjo, ya que, en su opinión, la manera de comprar difiere en cada país latinoamericano, y esto será un desafío importante para el gigante estadounidense. “Mi impresión es que Wal Mart todavía está luchando por entender al consumidor regional y sus diversas formas de comprar, que son altamente cambiantes y dependen mucho de la inestabilidad económica de cada país, hoy exacerbadas por la desaceleración económica mundial”.
Asimismo, el profesor agrega que para que el plan del retailer tenga éxito en la región, “necesariamente, debe reconocer las diferencias entre los consumidores de cada país y dejar de pensar en la cultura latinoamericana como un todo. Para lograrlo, puede apoyarse en la experiencia de sus socios comerciales presentes en cada país”.
La fortaleza de la gestión logística
El ex director de Wal Mart, Michael Bergdahl, señaló durante su intervención en el Foro de Chile que un factor que ha jugado un rol clave en los buenos resultados comerciales de la empresa, ha sido su gestión logística, potenciada por modernos centros de distribución, una rápida rotación del inventario y una flota propia de camiones, compuesta por 7.000 vehículos.
Es más, dijo, “nuestros camiones llegaron a Nueva Orleans días antes que el gobierno estadounidense, durante el desastre del huracán Katrina”, que asoló el sur y centro de Estados Unidos, en agosto del 2005.
Escobar reconoce que esto representa una fortaleza importante para la empresa, pero afirma que Wal Mart deberá cuidar muy bien los aspectos relacionados con la misma, si pretende aumentar su presencia en el mercado latinoamericano.
Naranjo precisa que “el modelo de negocios del retailer, apoyado en la logística casi perfecta, será difícil de igualar en nuestra región. Una mayor cantidad de tiendas y locales supone una tarea titánica en términos de administración de activos, reto que se dispara si pensamos en los rasgos que distinguen a Latinoamérica”, haciendo alusión al evidente retraso en infraestructuras que caracteriza a la región.
En tanto, el profesor Aqueveque continúa identificando otras oportunidades en la estrategia regional trazada por Wal Mart, y asevera que la multinacional ha desarrollado con éxito la estrategia multiformato en los mercados de Brasil y México y puede replicarla en los otros países. Esta estrategia apunta a abarcar el negocio supermercadista, centros comerciales, tiendas por departamento y los servicios financieros. Adicionalmente, “puede ingresar al sector farmacéutico, tal y como hizo en Estados Unidos”, plantea el académico.
Todo lo anterior, sostiene Naranjo, tendrá un costo financiero y de recursos humanos importante para el retailer, que podría llegar a compensar con un retorno económico alto, si logra controlar todos los riesgos anteriormente descritos.
Michael Bergdahl cerró su charla aseverando que “Wal Mart ha logrado traspasar a sus consumidores un ahorro de 2.500 dólares anuales en alimentos, en comparación con otros retailers”. El tiempo dirá si el jugador podrá extender este mismo beneficio a sus clientes latinoamericanos.

El copyright de todos los materiales es propiedad de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania y Universia
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¿Cuánto debería invertir en marketing?

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The Insight Point Juan Isaza



22/03/2009

Esta puede ser una de las preguntas que más taladra el cerebro de cualquier empresario, principalmente de los pequeños y medianos. Sin pecar de obvio, lo primero que hay que decir es que sería imposible pensar en una fórmula que aplicara a todos por igual, pues el marketing y la publicidad son herramientas que el empresario decide utilizar como parte de su estrategia y, como bien sabemos, no hay dos estrategias iguales.

No se puede inocente y pensar que tener un buen producto ya es suficiente para que los consumidores lleguen. Puede que sí, pero como dice Steve McKee, consultor norteamericano en un artículo publicado recientemente por Business Week, esta idea de “construye una buena trampa para ratones y el mundo llegará hasta ti” es bastante equivocada pues el mundo tiene mucho que hacer antes que ir a tocar la puerta de nuestra compañía. Es más inteligente sentarse y analizar cómo lo bueno que tiene la marca se le puede llevar hasta el consumidor para que se informe, se convenza o viva una experiencia con la marca (según el caso).

El primer punto, en mi opinión, es preguntarse cuál es la aproximación que la compañía quiere tener hacia el mercado: Crecer con los clientes actuales, adquirir nuevos clientes, mantener la porción actual de clientes o una mezcla de éstas. Aunque pareciera una pregunta muy básica, ayuda en gran medida a entender el rol del departamento de marketing y la tarea que tendrá la publicidad. Responderla entendiendo, por ejemplo, cuánto se quiere robar de mercado al líder de la categoría, orienta a la hora de establecer la inversión que deberá hacerse en marketing. De igual manera, es fundamental preguntarse si la estrategia buscará generar volúmenes o generar margen. Cuánto y en qué momento de la estrategia deberá darse cada uno.

De ahí nace justamente el segundo paso. Sea mediante una investigación o un análisis profundo, es fundamental entender qué haría que los consumidores compren más, nos prueben o compren un producto o servicio de mayor valor (de acuerdo con nuestra estrategia). No nos olvidemos que el marketing tiene una sola función en el mundo: Generar demanda. Entender de dónde viene el dinero, el esfuerzo y el tiempo que queremos capturar de ese consumidor es esencial en el diseño de la estrategia.

Un punto siguiente y fundamental es entender cómo es la proporción de inversión en publicidad que se da en la categoría. Cada categoría es única y no es posible trasladar esquemas de una categoría a otra (error muy común cuando un cliente pasa de una industria de alimentos a otra totalmente diferente como telefonía celular, por ejemplo). Recuerda McKee que mientras en la industria automotriz, la inversión en marketing es de entre el 2.5 y 3.5% de los ingresos, en la categoría de licores es de entre 5.5 y 7.5%. En bienes de consumo, en cambio, puede variar de 4% a 10%.

Ya dentro de la categoría, en mi concepto, lo más útil puede ser entender las dimensiones de las participaciones de mercado (de acuerdo con la agresividad que pueda asumir la compañía). Lo menos conveniente será tratar de copiar el porcentaje de inversión de otros competidores. Un caso que analiza McKee es el del retail en Estados Unidos. Mientras Wal-mart se puede dar el lujo de invertir no más del 0.4% de los ingresos en marketing, en el caso de Target es del 2%, Best Buy del 3% y Macys del 4%. Influyen: Ser un retail para estratos más difíciles de acceder, ser un retail especializado, ser un competidor menor, etc. Hasta cierto punto es posible decir que el marketing tiene la labor de “compensar” las debilidades en distribución (menor número de establecimientos), en producto (variedad) o en precio (ofertas menos atractivas), por ejemplo.

Pero es importante tener cuidado pues esto no quiere decir que el líder de la categoría deba invertir menos. El caso más claro es Coca Cola, que es líder en inversión en todos los mercados, sobre todo en aquellos en los que es líder. Si bien la inversión en marketing es un buen recurso para “comprar mercado” lo es también, sin duda, para defender y crecer el que ya se tiene. Es posible afirmar como regla general, que los líderes que se mantienen nunca ceden a un retador su liderazgo en inversión de marketing y publicidad.

El marketing y la publicidad, como decía al comienzo, son herramientas (y en esto siempre ayuda pensarlo como un taladro, un destornillador o un martillo). De modo que es lo más útil del mundo cuando se usa adecuadamente y para lo que sirve, y es lo más ineficiente del mundo cuando se usa sin un propósito claro. El mayor error, obviamente, es hacerlo sin estrategia. Nada más lamentable que un competidor que usa el marketing como el botiquín de primeros auxilios cuando las ventas bajan o cuando el competidor sale al aire con un nuevo comercial. Y nada peor que el anunciante que engrosa el PyG con el presupuesto de marketing. Sobra decir que hay que tener un punto de vista inteligente y sustentado. De lo contrario, nuestra gestión de marketing puede convertirse en la más grande de las oportunidades de crecimiento para los competidores.




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jueves, marzo 26, 2009

OTRO DE COCA COLA



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Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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Inditex vende el 12% más en un año con récord de aperturas

Inditex vende el 12% más en un año con récord de aperturas en Cincodias.com

Inditex confirmó ayer el aura de singularidad que la acompaña tras cerrar el complicado ejercicio de 2008 con un incremento de ventas del 12% y un beneficio neto de 1.253 millones, prácticamente igual al de 2007. La intensa apertura de nuevas tiendas apuntaló el crecimiento del grupo.



Bruno Pérez - Madrid - 26/03/2009

Inditex, la matriz de Zara y de otra media docena de populares firmas de moda y complementos, y una de las más reconocibles marcas de la industria española, ha sobrevolado 2008 como si la crisis económica no fuera con ella.

El grupo textil gallego cerró el pasado ejercicio -que abarcó desde el 1 de febrero de 2008 hasta el 31 de enero de este año- con un incremento en su volumen de ventas del 12% 'a tipos de cambio y perímetro constantes', es decir, en términos comparables, según detalló el consejero delegado de la firma, Pablo Isla.

Esta evolución elevó la facturación bruta del grupo hasta los 10.407 millones de euros. Una cifra que aúpa al emporio textil de Amancio Ortega al primer puesto del ranking sectorial por volumen de ventas, superando por primera vez al gigante estadounidense GAP, que facturó 14.526 millones de dólares (10.045 millones, en euros) el año pasado.

El positivo desempeño de la compañía resultó en un beneficio neto de 1.253 millones, idéntico al firmado en 2007, cuando obtuvo un histórico incremento del 25% en su margen de ganancias.

Pese a que el Ebitda sobre ventas, 2.187 millones, quedó levemente por debajo del consenso de los analistas, que esperaban 2.270 millones, el mercado reaccionó muy positivamente a las cuentas de Inditex y sus títulos escalaron un 4,7% en la sesión de ayer hasta situarse en 28,01 euros.

Medio millar de tiendas

'Inditex no es inmune a la crisis', aclaró Pablo Isla, en su explicación sobre las grandes cifras de la compañía. 'Pero nuestro modelo de negocio, con un gran componente de moda, calidad, precios asequibles, proximidad y flexibilidad para adaptarnos a los cambios en las demandas de nuestros clientes constituye una enorme fortaleza'.

Según el consejero delegado no hay ángulos muertos en el universo Inditex y el incremento general en el volumen de ventas del grupo se reprodujo en todas y cada una de las divisas y las áreas geográficas. Eso sí, con distinta intensidad. En España, por ejemplo, el crecimiento bruto del negocio fue de un débil 1% y, como admitió Isla, las ventas en superficie comparable experimentaron un leve retroceso. Es decir, que se vendió menos por tienda que en 2007.

Este inevitable debilitamiento de la demanda, en un contexto de crisis global, fue compensado a base de nuevas aperturas. El grupo estableció un nuevo récord de aperturas al inaugurar 573 establecimientos en todo el mundo, con una inversión de 937 millones. Un potente despliegue, básicamente internacional, que elevó un 15% la superficie comercial del grupo y que explica, casi por si solo, la subida del 12% en sus ventas. También sirvió para generar 10.000 nuevos puestos de trabajo.

El despliegue continuará en 2009. Inditex pretende invertir 600 millones para abrir entre 370 y 450 nuevo puntos de venta.
España ya sólo supone un tercio del negocio

La decidida apuesta de Inditex por la expansión internacional como fórmula de crecimiento está disminuyendo a pasos agigantados el peso del mercado español en los resultados del grupo. Según los datos presentados ayer por Pablo Isla, vicepresidente y consejero delegado del grupo textil gallego, España apenas supone hoy una tercera parte del volumen total de negocio del grupo y ha perdido en sólo un año tres puntos de peso específico (del 37% al 34%).

Una tendencia que se acentuará en el futuro. 'El criterio para España es abrir tiendas sólo si se encuentra un enclave de calle interesante, si se abre un centro comercial de gran tamaño donde creemos que tenemos que estar y para ampliar la red de nuevas cadenas, como Uterqüe', admitió ayer Pablo Isla.

En 2008, el 85% de las 573 nuevas tiendas puestas en marcha por Inditex se abrió en el extranjero; y durante 2009 ese porcentaje se elevará al 95%, según señaló ayer la compañía.

Inditex tiene presencia ya en 73 países, después de inaugurar los mercados de Ucrania, Corea del Sur, Montenegro, Honduras y Egipto el año pasado. La prioridad para este 2009 será el mercado asiático y, más concretamente, China, Japón y Corea, donde se localizarán la mitad de las nuevas tiendas que abrirá Zara en este año -entre 125 y 135, según las previsiones del grupo-, y desembarcarán Massimo Dutti, Bershka y Stradivarius.

Para 2010, deja la compañía de Amancio Ortega el salto a India, donde pretende establecer 25 puntos de venta en un plazo no superior a tres años.




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Carrefour anuncia expansión en Colombia

AméricaEconomía - El sitio de los negocios globales de América Latina

La filial colombiana de la cadena francesa de supermercados informó que invertirá US$ 136 millones en 2009. La cifra corresponde a la mitad de lo invertida el año pasado.
por AméricaEconomía.com


La cadena minorista francesa Carrefour anunció que su filial colombiana para este año planea abrir tres centros de logística y ocho tiendas ubicadas en las ciudades de Armenia, Duitama y Bogotá, la iniciativa contempla una inversión de US$ 136 millones.

Según explicó el director ejecutivo en Colombia, Frank Pierre, adicional al centro logístico de Bogotá, la empresa contará con sedes logísticas en Cali, Medellín y Barranquilla, para mejorar la capacidad de distribución ahora que la cadena tiene un número más alto de almacenes, informó Portafolio.

El directivo, sin embargo, detalló que producto de la contracción de la demanda, la cifra destinada para este año es la mitad de lo invertido en 2008, por lo que se abrirán menos tiendas de las pensadas. De acuerdo a las estimaciones de la firma se estima abrir ocho tiendas, en vez de diez.

Sin embargo, no descartó que este año la empresa francesa también pueda crecer en puntos de venta gracias a la adquisición de otras cadenas. La cadena europea hoy cuenta con 63 tiendas y 33 droguerías.




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Plan de inversión en Colombia por US$100 millones anunció grupo venezolano Farmatodo

Portafolio.com.co - Empresas -> Plan de inversión en Colombia por US$100 millones anunció grupo venezolano Farmatodo



Este jueves hizo su presentación oficial la venezolana, que hace poco entró al país gracias a la adquisición de 11 tiendas a la cadena Farmacity a inversionistas argentinos y colombianos.

La cadena venezolana de droguerías aspira sumar 50 puntos de venta en todo el país.

A la red de droguerías que compró el año pasado y que fueron objeto de remodelación ha agregado últimamente tres tiendas adicionales denominadas free standing caracterizadas por un diseño arquitectónico reconocido como 'los techos azules'.

Estos establecimientos se asemejan a una casa para generar percepción de familiaridad y proporciona atención 24 horas, asesoría permanente y parqueadero gratuito.

La empresa que tiene 90 años en Venezuela, proyecta a Colombia como el inicio de su crecimiento internacional, según explicó Claudio Rubio, gerente de Farmatodo Colombia.

Esta compañía que opera con 132 tiendas y 6.000 empleados es considerada la tercera cadena de droguerías en ventas en América Latina.

La proyección de crecimiento de la compañía para los próximos tres años es construir al menos 25 tiendas free standing en Bogotá y en el terminó de cinco años completar 50 tiendas en las principales ciudades del país, explicó Pedro Luis Angarita, vicepresidente de operaciones de Farmatodo.

La oferta del nuevo jugador

Farmatodo llega a competir con otra venezolana en la modalidad de los grandes formatos de las droguerías. Se trata de la firma Locatel que lleva varios años instalada en Colombia.

La diferencia es que ellos enfatizan su oferta en productos médico-quirúr- gicos y ortopédicos, mientras que Farmatodo tiene en los productos de salud y belleza su mayor fortaleza, advierte el venezolano Rubio. A juicio de estos empresarios en el país todavía predomina el concepto de la pequeñas droguerías-miscelánea de barrio.

El sector en Colombia

Se estima que en el país el negocio de las droguerías suma $6 billones al año, de los cuales 2,4 billones corresponden a medicamentos y el restante productos complementarios de estos establecimientos.

El crecimiento del primer grupo de productos es cercano al 1,8 por ciento, en tanto que el del segundo alcanza el dos por ciento, en medio de una competencia creciente en precios, servicio, oferta y nuevos actores que han aparecido en el negocio.




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miércoles, marzo 25, 2009

"Nuestra fortaleza es conocer al consumidor en provincia"

Perú Retail: "Nuestra fortaleza es conocer al consumidor en provincia"



Juan Freire, gerente general de Total Artefactos
Aprovechando la ventaja competitiva enunciada en el titular de esta entrevista, Total Artefactos se ha aventurado a una nueva actividad con su marca de supermercados Maxibodega, la cual enfocará su crecimiento en ciudades del interior. El nuevo proyecto, sin embargo, no impedirá que realice aperturas bajo su formato tradicional –La Curacao–, que ya supera las 60 tiendas a nivel nacional.
¿Cómo llega usted a La Curacao?Trabajé cuatro años en Samtronics Perú (representante oficial de Samsung) hasta que el holding holandés Ceteco, propietario anterior de Total Artefactos, me ofreció la gerencia corporativa de servicio al cliente. Dos años después asumí la gerencia general y luego Ceteco decidió vender todas sus unidades de negocio en Latinoamérica, debido a un proceso de insolvencia. Así, en el 2000 LFLP Holdings, de la familia cubana Leyva y con sede en Miami, ingresó al accionariado. En ese entonces teníamos 24 tiendas y facturábamos aproximadamente US$24 millones.
Desde el año pasado el 25% de las acciones son de propiedad de Merrill Lynch, ahora parte del Bank of America, aunque en esta parte del mundo todavía mantiene aquel nombre. El holding es mayorista de artefactos en el resto de la región, sólo en el Perú somos minoristas.¿Cuánto planea invertir Total Artefactos este año?En el 2009 pensamos invertir casi US$30 millones, considerando Maxibodega, formato con el que esperamos realizar siete aperturas en los próximos meses. Además de ellas, están las aperturas del centro de Ica y del Rímac, que se darían en la quincena de febrero y abril, respectivamente (SE 1140).
¿Cómo una firma especializada en electrodomésticos decide incursionar en el rubro de supermercados?
El sector tiene gran dinamismo, hay mucho espacio y nuestra fortaleza radica en conocer al consumidor en provincias –donde tenemos más de 50 tiendas–, que está a la espera de nuevas propuestas.
¿En qué consiste el formato Maxibodega?
Es un supermercado de barrio con áreas de entre 1,500 m2 y 2,000 m2. El mix, además de alimentos, incluye un básico de textil y electrodomésticos. Tenemos un líder de proyecto con un equipo que procede principalmente de Supermercados Peruanos. Durante el primer año de operación facturaríamos entre US$18 millones y US$19 millones.
¿Cómo afrontarán la competencia con las grandes cadenas de supermercados?
Creceremos en provincias y tal vez tengamos una tienda más en Lima para este año. Buscaremos ser una de las pocas, o la única alternativa, en algunos lugares del interior, tal como hacemos con La Curacao. Hay algunas ciudades que no tienen ni un cine, son plazas donde podemos ser una alternativa de distracción incluso.
Para el primer semestre del año tenemos definidas las dos aperturas mencionadas, aunque existe una negociación en proceso, que no puedo adelantar, y que implica algunos locales en la costa del Perú.
¿Podrían desarrollar locaciones conjuntas de Maxibodega y La Curacao?
Es una posibilidad que nos permitiría generar un solo polo comercial, por lo que no la descartamos.
Respecto de La Curacao, ¿ya definieron las ubicaciones para las aperturas del 2009?
La próxima semana deberíamos inaugurar una segunda tienda en Iquitos, y en marzo podríamos hacer lo mismo con una segunda tienda en Huánuco. El resto de locaciones está en función de cómo vayan cerrándose los contratos.
Ahora bien, este año seremos un poco más conservadores en cuanto al crecimiento dado que, en principio, el país no crecería como el año anterior.
Por el impacto de la crisis…
Yo no le llamaría crisis. Hay gente que se alarma mucho. Apostamos por el país cuando crecía 3% y ahora que crecerá casi el doble: ¿por qué no seguir apostando?
¿Qué tan determinante es estar ubicado en un centro comercial o contar con tiendas independientes?
Apostamos más por el formato stand alone. El centro comercial definitivamente tiene un tráfico casi asegurado, pero sus costos son muy altos. En algunos casos se justifica estar en malls y en otros no, ya que existen proyectos donde sólo trabajaríamos para pagar la renta. Actualmente estamos, por ejemplo, en el Jockey Plaza, Real Plaza Chiclayo y El Quinde Shopping Plaza (Cajamarca).
Ello incide entonces en su decisión de instalarse en ciudades desatendidas por comercios modernos…
En esos lugares no hay competencia. A muchos les llama la atención nuestra tienda en Huancavelica, pero se trata de una capital de región que tiene consumidores con ingresos asegurados como los profesores, los del sector salud y otras entidades del Estado. Nadie está atendiendo a ese público, y por ello decidimos que debíamos estar en todas las capitales de región. Es cierto que hay zonas pobres, pero en ellas hay gente con necesidades que perfectamente pueden comprar nuestros productos.
Ustedes manejaron un formato alterno al de La Curacao y orientado al descuento, ¿por qué desapareció?
Tuvimos un piloto con cuatro tiendas que denominamos Crediganga, pero luego volvimos a La Curacao. Al final consideramos que el país es un mercado pequeño como para justificar el tener varias marcas de lo mismo. Actualmente apuntamos a las zonas emergentes de Lima con nuestra marca tradicional, cuyo mix de productos varía según cada zona. En algunas provincias nuestro mix es más amplio, con productos como muebles o motos si la falta de competencia nos lo permite.
¿Qué papel juegan las marcas propias en La Curacao?
Desempeñan un rol muy importante, pues nos permiten tener mayores márgenes. Hoy representan el 10% de nuestras ventas y van en ascenso. Nuestras marcas son consumidas tanto en Lima como en el interior, ya que hay personas del NSE A que quieren un Sony, pero para sus hijos o el área de servicio buscan un producto de menor precio. Tenemos Continental Electric, Emerson, Professional Serious y Himitsu en electrodomésticos, Gym Master en equipos de gimnasio, y Experto y PC One en cómputo. La mayor parte procede de China, aunque algunos también son fabricados en México.
¿Cuál es el público objetivo de La Curacao?
Nosotros vamos sobre todo a un segmento B-C, pero eso impide que a veces vayamos más arriba o más abajo. Por ejemplo, tenemos la tienda del Jockey Plaza enfocada al tema de la tecnología y que ha convertido a La Curacao en una marca aspiracional.
Por otro lado, las condiciones de crédito accesibles nos permiten apuntar a gente de menores recursos, apoyados por nuestra financiera, que otorga créditos a trabajadores informales.
La cadena tiene dos tarjetas de crédito: una con la financiera y otra con el Scotiabank. ¿Por qué se optó por manejar dos “plásticos”?
Desde antes de tener nuestra financiera habíamos desarrollado una alianza muy fuerte con Única del Scotiabank y vamos a mantenerla. Este “plástico” apunta a segmentos más altos que nuestra financiera, por lo que están conviviendo muy bien.
¿Cómo han respondido frente a la creciente competencia de las tiendas por departamentos en el interior?
Uno tiene que ver cómo adaptarse a la competencia y compartir el mercado con ella. Nosotros tenemos mucha experiencia y buen servicio en el rubro de electrodomésticos, pese a que hemos ampliado algunas líneas de productos. En algunas oportunidades hemos vendido juguetes, especialmente en provincias, pues en ciertas ciudades como Chulucanas (Piura) somos una especie de tienda por departamentos.
¿Y cómo manejan la logística en provincias?
Hay de todo. En Iquitos, por ejemplo, transportamos por río y los productos se demoran casi tres semanas en llegar. Pero tenemos todo controlado con anticipación, ya que las tiendas deben abastecerse con dos semanas de antelación a una campaña. Las zonas más complicadas son Tarapoto, Moyobamba, Madre de Dios y el Cusco. En consecuencia, en algunas de esas plazas se incorpora un costo adicional al precio del producto.

Vanessa Reaño con la colaboración de Gerardo Espinoza
Analista APOYO Publicaciones

http://www.apoyo.com




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Falabella y Ripley reorientan inversiones a Perú ante crecimiento de ventas

Perú Retail: Falabella y Ripley reorientan inversiones a Perú ante crecimiento de ventas


Lima, mar. 23 (ANDINA).- Los grupos Falabella y Ripley registraron una fuerte caída de sus ventas en Chile en los últimos meses, pero no ha sucedido lo mismo en sus operaciones en Perú donde evidencian una mejora a pesar de la crisis internacional, por lo que ambos grupos reorientan sus inversiones hacia este país.
De esta manera, estas compañías están orientando gran parte de sus inversiones proyectadas para este año a Perú y lo mismo harían otras empresas, como Cencosud, que opera en el área supermercados.
Los ingresos de los negocios de comercio minorista en Perú del grupo ligado a las familias Solari, Del Río y Cuneo (que incluye sus formatos Saga Falabella, Sodimac y Tottus) aumentaron 112 por ciento durante el cuarto trimestre del 2008, acumulando un crecimiento anual de 69.6 por ciento.
La compañía explicó que esta alza estuvo impulsada principalmente por un crecimiento de la venta nominal por local equivalente de nueve por ciento y la apertura de 15 tiendas (14 en el cuarto trimestre del 2008) que se traducen en un aumento de 45.8 por ciento de la superficie de ventas.
Como contrapartida, los ingresos de explotación de las multitiendas Falabella en Chile durante el cuarto trimestre del 2008 cayeron 4.1 por ciento en términos reales respecto del año anterior.
Los ingresos acumulados al 31 de diciembre del año pasado bajaron 1.7 por ciento, impactados principalmente por una caída en las ventas en tiendas equivalentes, en términos nominales, de 1.5 por ciento y por un manejo más restrictivo del inventario frente a la caída del consumo, detalló la empresa.
Por su parte, Ripley vio crecer su venta nominal en moneda local (nuevos soles) por local equivalente en Perú en 4.4 por ciento en el cuarto trimestre del año pasado, acumulando un alza de 8.8 por ciento en el año.
En Chile, el mismo indicador cayó 12 por ciento entre setiembre y diciembre del 2008 y 10.3 por ciento en el acumulado del año.
"Las ventas en Perú van bien. Evidentemente por eso Cencosud invirtió allá", dijo un alto ejecutivo de la compañía según el diario chileno El Mercurio.
La apuesta de las empresas chilenas es ajena al conflicto por los límites marítimos que enfrenta a ambos países, por cuanto son inversiones de largo plazo, dijo una fuente del sector; mientras que otra fuente indicó que es una cuestión coyuntural que después cambiará.
Según cifras de la Dirección General de Relaciones Económicas Internacionales (Direcon) de Chile, el mercado peruano es el tercer destino de las inversiones directas de capitales chilenos en el exterior.
La inversión directa en ese país se elevó a 6,525 millones de dólares a diciembre del 2008, lo que representa un 14 por ciento del total invertido en el exterior. Sólo el sector minorista invirtió el año pasado 795 millones de dólares en Perú.
La economía peruana alcanzaría un crecimiento de entre cuatro y seis por ciento este año, mientras que el resto de la región prevé una recesión económica.




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Inditex mantuvo sus beneficios en 2008 a pesar de crisis

AFP: Inditex mantuvo sus beneficios en 2008 a pesar de crisis

La empresa líder española del sector textil, Inditex, que comercializa entre otras la marca de ropa Zara, anunció este miércoles un beneficio neto estable, de 1.253 millones de euros durante el ejercicio 2008-2009, a pesar de la crisis mundial.

Se trata de "un rendimiento superior al del sector, en un año marcado por el escenario macroeconómico" de crisis, explicó en un comunicado el grupo, que en 2008 abrió nuevas tiendas, lanzó una nueva marca e incrementó el número de empleados.

Para 2009, Inditex prevé, a pesar de la crisis mundial, "continuar su expansión" mundial, ya que pretende ampliar en unos 230.000 metros cuadrados su superficie de venta, "de los que aproximadamente el 95% se abrirán en mercados internacionales".

En el ejercicio 2008, que va desde el 1 de febrero de 2008 al 31 de enero de 2009, Inditex registró unas ventas de 10.407 millones de euros, un 10% más que en el ejercicio 2007, cuando éstas ascendieron a 9.435 millones de euros.

Las ventas subieron en todo el mundo, sobre todo en Europa y Asia, y bajaron ligeramente en España.

En Europa pasaron de representar un 42% del total a un 45% del total y en Asia, del 10% al 11% del total. En España bajaron tres puntos y quedaron en un 34% del total, mientras que en América se mantuvieron en un 11%.

Las ventas fuera de España supusieron un 66% del total, frente al 62,5% de 2007.

En 2008 Inditex creó más de 9.000 empleos y actualmente cuenta con una plantilla de 89.112 empleados.

Asimismo abrió 573 nuevas tiendas y cuenta con un total de 4.264, un 85% de las cuales se encuentran fuera de España. En Europa crecieron especialmente en Francia e Italia, con 48 y 47 nuevos establecimientos, respectivamente, además de en Europa del Este y Asia (194 nuevos tiendas).

Inditex, que comercializa en todo el mundo la marca Zara, pero también otras como Pull and Bear, Massimo Dutti, Zara Home, Bershka, Stradivarius y Oysho, lanzó en julio de 2008 la marca de complementos Uterqüe, que abrió 31 tiendas en España, Portugal y Grecia, con una expansión que "ha superado las expectativas", y pretende abrir 20 más en 2009.

El excedente bruto de explotación (Ebitda) del grupo fue de 2.187 millones de dólares frente a los 2.149 millones del ejercicio anterior, en alza del 2%.

El beneficio del cuarto trimestre de 2008 bajó ligeramente, un 3,6%, y quedó en 410 millones de euros, frente a los 425,4 millones del ejercicio anterior.




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Expansión y logística, entre los planes de la cadena francesa Carrefour en Colombia

Portafolio.com.co - Empresas -> Expansión y logística, entre los planes de la cadena francesa Carrefour en Colombia


Pese a la contracción de la demanda, la compañía mantiene en firme su plan de crecimiento en Colombia aunque menos agresivo.

Así lo plantea el presidente de la compañía Frank Pierre al explicar el desarrollo de la compañía en el entorno actual.

La empresa mantendrá su estrategia de precios bajos ahora más que nunca porque es consistente con las expectativas de un consumidor que restringe el gasto, dijo el directivo. Reconoció que en electrodomésticos y textiles es donde más se ha sentido resentido el mercado.

Carrefour invertirá este año 100 millones de euros en centros de logística y ocho tiendas. Pasto y Duitama serán algunas de las ciudades en donde estrenará supermercados.
Constanza Gómez / Redacción de Economía y Negocios




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martes, marzo 24, 2009

Difícil, pero no imposible, es elaborar un plan para diversificar exportaciones en las empresas

Portafolio.com.co - Economía Hoy -> Difícil, pero no imposible, es elaborar un plan para diversificar exportaciones en las empresas


Se necesitan meses de análisis para conocer el potencial de los mercados, hacer una fuerte labor dentro de las compañías para que sean más competitivas y ofrezcan productos con valor agregado.

Eso, sin contar con el tiempo que toma crear una buena relación de negocios. Sin embargo, hay quienes no se han dormido en los laureles y han logrado avanzar en esta labor.

En el 2008, las exportaciones colombianas aumentaron 25,5 por ciento a 37.625 millones de dólares. Y aunque falta mucho para desbancar a Estados Unidos y Venezuela, que representan el 53,5 por ciento del total, la realidad es que hay países que han tenido fuertes incrementos.

Es el caso de Chile y Uruguay, con alzas de 126 y 108 por ciento respectivamente, Eslovenia con 304 por ciento, Irlanda con 149 por ciento y Lituania con 217 por ciento.

El presidente de la Asociación Nacional de Comercio Exterior (Analdex), Javier Díaz Molina, afirma que "la tarea es un propósito tanto del Gobierno como de los gremios, pero ha sido difícil en la medida en que los principales mercados que se estaban atendiendo traían una dinámica muy positiva".

Díaz indica que la crisis es una de las razones que ha obligado a que los empresarios comiencen a mirar hacia otros lados. Por lo pronto, es clave prestar atención a los vecinos que casi no estaban en el radar. Por ejemplo, la construcción y la industria, que tenían un mercado importante en Estados Unidos, están viendo con muy buenos ojos a Panamá, en donde aún hay un crecimiento importante en edificaciones.

La firma de alimentos Alpina, señala que uno de sus focos estratégicos es la internacionalización y por ello, diversificar es esencial. El año pasado, entraron a Perú con avenas y compotas, y en otros países de la región han añadido valor agregado, como endulzar con fructosa para responder a los hábitos de alimentación saludable.

Y este año, concretaron la fusión con la firma ecuatoriana de quesos Kiosko-Proloceki, lo cual es una gran ventaja, pues al tener operaciones propias en varios países, pueden atender más mercados.

En Corona, Santiago Cárdenas, Gerente de la División de Porcelanas Sanitarias, explica que la compañía tiene dos plantas en Estados Unidos. "Se ha generado una reducción en las ventas y por tanto, una caída en la producción tanto en Estados Unidos como en Colombia". Para compensar la baja, que es del orden del 25 por ciento en los dos últimos años, parte de la estrategia ha consistido en la búsqueda de nuevos mercados.

Justo desde esa época empezó a colocar sus productos en México y más recientemente en Brasil. En éste último país tiene en marcha un acuerdo de colaboración con la firma Eternit Brasil, según el cual la empresa colombiana provee en ese país porcelana sanitaria.

Tabla de salvación

Pero el verdadero plan B se llama Centroamérica. Este mercado, con el cual no existen diferencias acentuadas, se ha convertido en un salvavidas. La presidenta de Andigraf, María Reina, dice que "somos mucho más que libros y revistas, hay también empaques, etiquetas y servicios de impresión entre muchos otros, que han crecido fuertemente, en especial en Costa Rica, Guatemala, República Dominicana y el Salvador".

Hasta ahora, los mercados más importantes siguen siendo Venezuela, Estados Unidos y México, pero Centro y Sur América están ganando terreno de manera importante. No obstante, esto no quiere decir que se van a descuidar los mercados tradicionales "En Estados Unidos aún queda mucho por hacer, tenemos que lograr nichos de mercado muy específicos y además, en Colombia queremos prestar servicios de impresión a firmas extranjeras".

Otro ejemplo es la industria automotriz, que ha sido golpeada por restricciones por parte de Venezuela y Ecuador y el enfriamiento en la demanda interna y externa. El presidente de Asopartes, Tulio Zuloaga, señala que ya comenzaron con Costa Rica, El Salvador, Honduras y Guatemala en Centroamérica y en Suramérica están enfocados en Brasil, Perú, Argentina y Chile.

"Hemos avanzado con la venta de repuestos a Centroamérica, pero son mercados que han sido fuertemente atacados en materia comercial por Estados Unidos, en el caso de los vehículos se ha trabajado mucho con Perú y Chile, mientras que con México la balanza del sector está a favor de ellos, pero tenemos mucho espacio para crecer", dice.

¿Cómo hacerlo?

El directivo de Analdex señala que la idea es ver qué está demandando el mercado, visitar el posible destino y conocer qué canales de comercialización existen. Además, hay que tener en cuenta cuáles son los instrumentos que hay que manejar a la hora de los pagos, pues en todos los casos es distinto.

De todas formas, aunque las cifras vayan por buen camino, la tarea no se puede descuidar. Así lo ha hecho Alpina, pues señala que tiene un equipo que está monitoreando los mercados en los que están presentes y las oportunidades en otros países.

La idea es entender el comportamiento del consumidor, las costumbres y las tendencias de cada país, con el objetivo de lanzar o adaptar productos que estén acordes con el mercado que atienden.

Aquí, viene un elemento clave. "Una de las dificultades es que la producción en Colombia está ajustada al patrón de Estados Unidos, es decir grandes volúmenes y precios bajos. En Europa el asunto es completamente diferente, pues el valor es secundario y pesa mucho más la calidad, el diseño y casi la exclusividad de los productos", dice Díaz.

La presidenta de Andigraf, María Reina, indica que al ser la industria gráfica una de las seleccionadas como sector de talla mundial, ha sido importante revaluar la visión de esta actividad y por eso le han apuntado fuertemente a desarrollar estrategias de valor agregado.

Más allá de los acuerdos comerciales

Pero la tarea no es simplemente abrir mercados, pues ¿de qué serviría si no hay con qué competir? El ministro de Comercio, Industria y Turismo, Luis Guillermo Plata, señala que "estamos empeñados en lograr la transformación productiva, para repotenciar nuestra industria de manera que pueda competir en el mundo, y atender la demanda creciente que abrirán los acuerdos comerciales suscritos por el país, y los que esperamos suscribir".

Por ello, están elaborando planes de negocio para cosméticos y artículos de aseo, turismo de salud, autopartes, energía eléctrica, bienes y servicios conexos, industria gráfica, textiles, confecciones, diseño y moda, servicios tercerizados a distancia y software y servicios de tecnologías de la información.

Plata señala que otra de las estrategias es el desarrollo de ruedas de negocios, misiones de compradores, vendedores e inversionistas por medio de Proexport, entidad que también realiza constantemente inteligencia de mercados.

Oportunidades sobre la mesa

Un análisis de Analdex, basado en los crecimientos de las exportaciones por productos y por destinos, presenta una lista de posibles nuevos mercados para determinados bienes:

* Eslovenia: combustibles, café, flores.
* Irlanda: combustibles, café, muebles, banano.
* Chile: combustibles, azúcar, plástico, medicamentos, automóviles.
* Argentina: combustibles, químicos, plástico, editoriales, insecticidas, llantas.
* Chipre: combustibles, partes de aparatos, artículos de vidrio
* Reino Unido: combustibles, café, aceite de palma, banano, flores, alimentos, papel.
* Brasil: Combustibles, ferroníquel, aceite de palma, plástico, llantas, químicos.
* Costa Rica: combustibles, plástico, fundición, insecticidas, cajas de papel, cable, maquinaria.
* Rep. Dominicana: Combustibles, plástico, aceite de palma, confites, herbicidas, cable de cobre.
* Canadá: combustibles, café, flores, insecticidas, hilados, moldes para vidrio.
* México: combustibles, aceite de almendra, libros y folletos, plástico, neumáticos, cosméticos.

LUISA GÓMEZ RODRÍGUEZ
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS




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lunes, marzo 23, 2009

El heredero de Alquería



Carlos Enrique Cavelier, sacó a la compañía del saldo en rojo

Por: Carolina Gutiérrez Torres
Desde 1993, Cavelier dirige esta empresa familiar, que se ganó el Premio Ave Fénix 2008.
Carlos Enrique Cavelier
Foto: Óscar Pérez
Carlos Enrique Cavelier lleva 16 años en Alquería. Antes trabajó en los ministerios de Agricultura y Justicia.

La fuga de Pablo Escobar, el capo de capos, lo tomó dormido, en su casa, como les ocurrió a la mayoría de los colombianos. Era el 22 de julio de 1992. Carlos Enrique Cavelier, hoy presidente de Alquería, en ese entonces era secretario general del Ministerio de Justicia. Sólo en la madrugada se enteró de la noticia que frustraría su carrera de político. Escobar había huido de la “cárcel de máxima seguridad” de Envigado, junto con nueve de sus lugartenientes. Lo hizo al enterarse de que lo iban a trasladar de prisión, y desterraría de su cárcel “cinco estrellas”.

“Después de ese escándalo, ¿quién iba a darle trabajo al hombre que dejó escapar a Escobar? Se me cayó el cielo encima. Se me acabó la carrera pública”, dice Cavelier sin un dejo de nostalgia, porque sabe que la fuga del capo significó su retorno al negocio de la familia, a Alquería.

El político

En 1984, estando en Estados Unidos (ya se había graduado en Antropología y Sociología y había hecho una maestría en administración pública), Luis Carlos Galán Sarmiento lo invitó a hacer parte del Nuevo Liberalismo. Cavelier dijo sí, volvió a Colombia y cinco años después enterró a su mentor político. Ese 18 de agosto de 1989, cuando llegó a la plaza de Soacha, donde Galán daría un discurso sobre sus aspiraciones a la Presidencia, sus verdugos ya habían disparado las ráfagas de ametralladora, y la gente gritaba enloquecida “mataron al doctor Galán”. Cavelier fue hasta el hospital de Kennedy. Allí, junto a la familia, los amigos, y miles de personas en las afueras, recibió la noticia que sólo los asesinos querían escuchar: “falleció el doctor Galán”.

En 1990, Cavelier fue elegido representante a la Cámara por el Nuevo Liberalismo. Al año siguiente llegó al Ministerio de Justicia. Después de la fuga de Escobar volvió a Alquería.

El empresario

Con la llegada de Cavelier al negocio de la familia, vino también la tecnología, los nuevos productos y el resurgir de la marca. “Comenzamos a trabajar con la leche larga vida —cuenta Cavelier—. Luego de tres años de trabajo, de buscar un producto que durara bastante, que fuera económico, que oliera bien, lo lanzamos al mercado. Importamos dos máquinas desde Francia. El negocio empezó a crecer. Además, coincidió mi llegada con la liberación de los precios de la leche”. En 1992, Alquería vendía 36 millones de litros y este año la meta es llegar a 280 millones.

El crecimiento desmedido de Alquería, irónicamente, los llevó al borde la ruina. “Estábamos creciendo tanto que nos endeudamos comprando máquinas, los intereses de los créditos se subieron, empezamos a incumplir en los bancos, los intereses eran altísimos, se volvieron impagables”, recuerda Cavelier con un tono de voz bajo y pausado que mantuvo en toda la conversación. Ningún tema, ni siquiera hablar de la ruina, lo altera.

En 2000 se acogieron a la Ley 550, la ley de quiebras. Tenían cinco años, hasta noviembre de 2005, para pagar los créditos que habían sido refinanciados. Nueve meses antes de que se cumpliera el plazo terminaron de pagar la millonaria deuda. “Debíamos $30 mil millones y al año vendíamos unos $60 mil millones”.

Por ese resurgimiento, el año pasado Alquería ganó el Premio Ave Fénix, que otorga la Universidad del Rosario a las empresas que han tenido un proceso de recuperación exitoso. Cuando habla del premio, Cavelier, el político que vio frustrada su carrera, el hombre tímido, sonríe largamente.

  • Carolina Gutiérrez Torres | EL ESPECTADOR




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Ignacio Gómez Escobar
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Wal-Mart en Chile: Bajos Precios, Altas Expectativas




Por Julian Dowling


Un importante gesto de confianza en Chile y la posibilidad de contar con más productos y más baratos en las estanterías de los supermercados; esa fue la evaluación de la mayoría de la gente respecto a la toma de control de D&S por parte de Wal-Mart. Pero ¿por qué Wal-Mart debiera tener éxito en Chile, país en que otras minoristas extranjeras han fracasado? La paciencia rinde sus frutos. O algo así, al menos, sugiere la experiencia de Wal-Mart en Chile.La gigante minorista estadounidense había estado interesado durante mucho tiempo en Distribución y Servicios (D&S), la principal cadena de supermercados de Chile. Pero, en el 2007, pareció haber fracasado cuando D&S optó por una fusión con la cadena local de tiendas por departamento Falabella. A comienzos de 2008, sin embargo, las autoridades antimonopolio de Chile rechazaron la propuesta fusión. Eso hizo que Wal-Mart volviera a entrar al juego y, en enero de este año, adquirió el 58,2% de D&S por US$ 1.550 millones.Además de ser una de las mayores inversiones estadounidenses que se haya realizado en Chile -al menos, fuera del sector minero- es también la mayor inversión que Wal-Mart haya hecho en América Latina. Pero, ¿por qué tanto interés en lo que, después de todo, es un mercado pequeño en términos comparativos? Con sus supermercados Líder y Ekono y las tiendas de descuento Acuenta, D&S ostenta un tercio de las ventas de supermercados en Chile. Pero todo el mercado está avaluado en sólo unos US$ 10.000 millones al año y para Wal-Mart -con ventas mundiales de US$ 380.000 millones, equivalentes al doble del PIB de Chile- eso es una gota de agua en el océano. Más aún, la competencia en la industria de supermercados en Chile se ha incrementado a medida que otros nuevos inversionistas -el Grupo SMU, liderado por el empresario local Álvaro Saieh, y el administrador de fondos de capital privado Southern Cross- han comprado de manera gradual cadenas más pequeñas y surgido como actores significativos, con la mira puesta en los mismos segmentos de menores ingresos en los que Wal-Mart intentará crecer. Y, luego, está el grupo minorista multiformato Cencosud, con sus supermercados Jumbo y Santa Isabel. Ambos corresponden a cerca de un 30% de las ventas totales de supermercados - en otras palabras están pisando los talones de D&S-, y Cencosud tiene la experiencia de competir con Wal-Mart en Argentina.Pese a la dura competencia, ejecutivos de Wal-Mart destacan que, aunque el mercado chileno puede ser pequeño, es estable y pro negocios. Y Chile tiene acuerdos de libre comercio no sólo con Estados Unidos, sino que también con China, país de donde Wal-Mart obtiene muchos de sus productos. Wal-Mart además espera aprender de D&S, en especial de su operación de servicios financieros altamente desarrollada, incluida su tarjeta de tienda Presto, que es parte importante de los ingresos de la empresa. “Presto es una gran operación (…) la fortaleza de los servicios financieros de D&S es una de las cosas que nos atrajo”, afirma Kevin Gardner, director de asuntos corporativos internacionales de Wal-Mart.Luego, está Perú. Si bien Wal-Mart es el mayor operador de supermercados de México, el tercero en Brasil y el cuarto en Argentina, no tiene presencia en Perú, país que con, un crecimiento del PIB de un 9,8% el año pasado y baja penetración de supermercados, ofrece oportunidades interesantes. Y ocurre que Perú -donde Cencosud posee Wong, que es lejos la mayor cadena de supermercados- también es un país al que D&S había estado apuntando como una fuente de crecimiento futuro. En noviembre, adquirió su primer sitio para una tienda Acuenta en Lima y se ha informado que está en avanzadas negociaciones para la adquisición de una serie de otros emplazamientos. Un Mercado Complicado“A medida que sigamos creciendo en América, Chile nos otorga un punto de ventaja estratégica”, afirma Debra Layton de Wal-Mart, quien es la nueva gerente comercial de D&S. Pero, por el momento, la compañía se concentrará en Chile, añade. No obstante, para las empresas minoristas extranjeras, Chile ha demostrado ser un mercado complejo. En 2004, la francesa Carrefour -un importante actor en otros mercados de América Latina incluido Argentina- vendió sus siete supermercados chilenos a D&S, luego de conseguir una participación de mercado de 2,7%, inferior a su meta. Las estadounidenses Home Depot y, previamente, JCPenney también fracasaron en Chile.Wal-Mart, también, ha tenido sus problemas en el extranjero. En 2006, abandonó Corea del Sur y Alemania, debido en parte a que no logró adaptarse a los hábitos locales de compra.Hay varias explicaciones en cuanto a por qué las firmas minoristas extranjeras han tenido dificultades en Chile. Con una de las tasas de penetración de supermercados más altas de América Latina, es difícil para los nuevos actores hacerse de un espacio y, en parte debido a esta alta penetración, los hábitos de compra están arraigados de manera muy profunda. Pero Wal-Mart no comenzará de cero -como trató de hacerlo Carrefour- y pretende operar los supermercados D&S bajo sus actuales marcas. Y debiera contar con mucha asesoría local experimentada. “En D&S, Wal-Mart tiene un socio que es el líder del sector de modo que no lo hará solo (…) es una gran diferencia”, destaca Fernando Alvear, presidente de la Asociación de Supermercados de Chile (ASACH).Los ex controladores de D&S -Felipe y Nicolás Ibáñez, cuyo padre Manuel Ibáñez abrió el primer supermercado moderno en Chile en la década de los 50- retienen el 40,0% de la empresa y Wal-Mart ha puesto énfasis en que continuarán desempeñando un papel activo en el directorio. Además, planea mantener a la actual administración de la cadena, encabezada por su gerente general Enrique Ostalé. “Es una buena alianza, porque compartimos la misma cultura y valores corporativos”, señala Layton. “Y ciertamente no es nuestra intención ‘americanizar’ a D&S”. Pero sí espera contribuir a generar ganancias en términos de eficiencia. Hace algunos años, D&S intentó implementar una estrategia de precios bajos inspirada en Wal-Mart, pero no lo consiguió debido al pequeño tamaño del mercado chileno y a una falta de economías de escala.Eso es algo que Wal-Mart, con su amplia red de aprovisionamiento internacional, puede esperar cambiar. Es improbable que los precios de los alimentos en D&S registren una caída significativa, sugiere Alvear, debido a que los márgenes en este segmento del mercado son bajos y la competencia es fuerte. Pero, en productos no perecibles -o lo que Wal-Mart califica de “mercadería general”- es probable que el efecto sea mucho más grande. Esa es una buena noticia para los consumidores, pero promete nuevos desafíos para las cadenas de tiendas por departamentos y de mejoras para el hogar de Chile así como también para los supermercados rivales. Wal-Mart se abastece de electrodomésticos, artículos electrónicos, vestuario y otros productos de 60 países, incluido China. De hecho, es el octavo mayor socio comercial de China a nivel mundial y es probable que los compradores chilenos vean muchos más productos “hechos en China” en las estanterías de D&S.“Los supermercados Líder son reconocidos por su experiencia en alimentos”, sostiene Kevin Gardner. “Pero nosotros somos reconocidos por nuestra experiencia en mercadería general de modo que creemos que podemos añadir valor”. Los Proveedores Los proveedores locales de los supermercados D&S, inevitablemente, están nerviosos. Temen no sólo a su reemplazo con competidores con menores costos de, digamos, China, sino que también a la presión sobre los ya estrechos márgenes.Según Guillermo Bilancio, profesor de marketing y estrategia de la Universidad Adolfo Ibáñez, también hay riesgos para Wal-Mart. “La agresiva presión sobre los precios de Wal-Mart podría desanimar a los proveedores de D&S, lo que podría ser una oportunidad para la competencia”, señala. Pero Wal-Mart no es un novato con los proveedores chilenos. A través de su oficina de abastecimiento en Santiago, compra fruta, pescados y vino para su distribución alrededor del mundo de manos de una 30 empresas locales y tiene buenas relaciones con ellos, afirma Layton. Una empresa con una experiencia positiva es Compañía Pisquera de Chile (CPCh), filial de la gigante empresa local de bebidas CCU. En febrero, 80 tiendas Sam's Club de Wal-Mart en cinco estados de Estados Unidos comenzaron a vender su Carillon Mango, una bebida en base a pisco.Wal-Mart es un cliente exigente, señala el gerente de exportaciones de CPCh, Felipe Silva. “Pero no sentimos ninguna presión… nos dan un precio justo y un margen competitivo”. Es un buen socio, añade, porque siempre está sediento de productos nuevos e innovadores en Estados Unidos y en otras partes. Y, como dueño de D&S, “llegará a conocer nuestros productos y ver dónde hay oportunidades de exportación”, prevé. Eso es precisamente lo que Wal-Mart promete. “Una vez que entendamos más el modelo de negocios de D&S, identificaremos proveedores que tengan el potencial para expandirse al extranjero”, afirma Layton.Pero, según Eric Bull, vocero de Wal-Mart Watch, un grupo estadounidense de defensa civil, el tamaño de Wal-Mart es un riesgo, además de una ventaja, para sus proveedores. “Puede que se ven tentados a tener a Wal-Mart como su principal comprador en cuyo caso se convertirán más o menos en prisioneros de la presión de precios de Wal-Mart”, advierte. No obstante, su ingreso a Chile es sólo trabajo de la globalización, destaca Alexander Galetovic, profesor de la Universidad de los Andes de Santiago. “El mercado minorista de Chile ha estado abierto a la competencia durante los últimos 30 años y es improbable que la llegada de Wal-Mart tenga un efecto drástico… esto es sólo el mercado global operando como debiera”, afirma. Captando Consumidores“El ingreso de Wal-Mart a Argentina fue muy difícil, pero en Chile no viene a colonizar un nuevo mercado, el mercado ya existe”, destaca Guillermo Bilancio. “Líder seguirá siendo Líder.” Más aún, precios más baratos para los artículos de vestuario y electrónica debieran ayudarlo a atraer nuevos clientes de los segmentos de menores ingresos. “Ganará clientes en la base de la pirámide”, prevé Bilancio, “pero Líder podría perder clientes en la parte alta (de la pirámide) si se percibe que ha perdido su identidad cultural”. Antes de la culminación de la toma de control de D&S, Wal-Mart ya recibió algo de mala publicidad cuando D&S retiró la totalidad del ron cubano de sus estanterías. Eso difícilmente fue culpa de Wal-Mart -“la legislación de Estados Unidos prohíbe a todas las empresas estadounidenses vender productos cubanos dondequiera que hagan negocios”, destaca Kevin Gardner-, pero Cencosud rápidamente sacó partido de ello, lanzando una campaña publicitaria promocionando el ron cubano. Sin embargo, el crecimiento de la economía cada vez más débil implica un mayor desempleo, lo que deja a los nuevos inversionistas vulnerables a las críticas si comienzan con reducciones de personal. Wal-Mart ha prometido no hacerlo y ha señalado que pretende abrir 60 nuevas tiendas en Chile este año.Pero los 35.000 empleados de D&S y sus familias están nerviosos. “Nada ha cambiado todavía, aún tengo mi trabajo y estoy agradecida por eso, pero no sabemos qué va a ocurrir en el futuro”, comenta un cajero de un supermercado Líder en Santiago.“Los trabajadores chilenos y los sindicatos debieran estar muy preocupados sobre el arribo de Wal-Mart… disputas con importantes sindicatos minoristas son completamente predecibles”, asevera Eric Bull de Wal-Mart Watch. De hecho, un grupo en Facebook ya está llamando a los chilenos a boicotear a Líder y han aparecido blogs en Internet con nombres como ‘Wal-Mart en Chile: Imperialismo en el Pasillo 8’.Wal-Mart tiene trabajadores sindicalizados en México y China, pero ha combatido la sindicalización en Estados Unidos y, en Canadá, cerró tiendas que tuvieron éxito en la formación de sindicatos. En Estados Unidos, también ha enfrentado una serie de demandas que buscan compensaciones -la mayoría de las cuales llegaron a acuerdo recientemente- relacionadas con sus prácticas laborales tales como salarios, horarios de trabajo y horas extra. Intentar tácticas similares en Chile sería “un gran error”, advierte Juan Moreno, presidente del sindicato de Líder, que cuenta con 10.500 miembros. “Conocemos el historial de Wal-Mart en otros países y tiene que comportarse distinto aquí… vamos a defender nuestros derechos”.Pero, con la desaceleración de la economía, la mayor preocupación de más y más consumidores será su cuenta. En ese contexto, la fórmula de Wal-Mart de precios constantemente bajos para todo desde pasta de dientes hasta televisores de pantalla plana, todo bajo el mismo techo, debiera ser atractiva, en particular cuando se comparan con el complejo sistema de ofertas de corto plazo y los días con 5% de descuento que actualmente prefieren los supermercados chilenos.“Será un desafío para Wal-Mart tener éxito en Chile… Cinco o diez años atrás, ciertamente habría fracasado, pero -en los últimos años- ha demostrado que está aprendiendo cómo adaptarse mejor a diferentes mercados”, reconoce Bull.Por supuesto, sólo el tiempo dirá si los consumidores y proveedores apoyarán el modelo de Wal-Mart. Pero una cosa ya está clara: tiene mucho más avanzado que otras firmas minoristas extranjeras que han intentado establecerse en Chile.


Julian Dowling trabaja como periodista freelance y contribuye de manera regular a bUSiness

CHILE.


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