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Carolina Herrera, la diseñadora latina más reconocida en el mundo, habla de ella y su moda

Foto: Archivo particular

Carolina herrera dice que la mujer que ella viste es elegante, femenina y sofisticada, y no se deja influenciar por las modas pasajeras.

En entrevista con EL TIEMPO, asegura que "no quiere ponerse límites y quiere seguir diseñando colecciones, creando perfumes, inaugurando tiendas y muchas cosas más".

EL TIEMPO: ¿Por qué tardó tanto en abrir su tienda en Colombia?

Carolina Herrera: Estábamos esperando el momento más apropiado. Toda expansión tiene unas fases y desde la apertura de nuestra primera tienda en Latinoamérica en el 2006, la evolución ha sido rápida. Lo mejor es que en Bogotá van a encontrar la misma colección que está en todas nuestras tiendas.

¿Tiene muchas clientas en el país?

Sí, pero prefiero no mencionarlas y dejarlo a su discreción. Si ellas quieren decir que se visten de Carolina Herrera, por supuesto, yo estaré encantada.

¿Qué tan importante es el mercado latinoamericano para usted y, en particular, el caso de Venezuela?

Como latinoamericana que soy, este mercado es importantísimo para mí. Y, por supuesto, estoy feliz de poder inaugurar tiendas en Venezuela. En el momento en que surgió la oportunidad y encontramos el emplazamiento adecuado, no lo dejamos pasar y, a lo largo de los próximos meses, abriremos tiendas en Isla Margarita y Caracas.

Hábleme de las diferentes líneas que tiene su marca y en cuál de ellas cree que está el futuro.

La línea Carolina Herrera Nueva York es la colección de pasarela que creé en 1981 y que presento dos veces al año en los desfiles de Nueva York. Es prêt-à-porter de lujo y está disponible en las boutiques de Nueva York, Los Ángeles y Dallas. Mi otra línea, CH Carolina Herrera, la inicié en el 2001. Refleja un estilo de vida y mi gusto por la nobleza de los materiales, la elegancia atemporal y la delicadeza de lo simple. Representa un estilo sobrio con toques de originalidad y ofrece colecciones de ropa para hombre, mujer y una línea de accesorios para todas las ocasiones y todos los días.

¿Cuál es el papel de su hija en los negocios de la marca?

Carolina trabaja en la división de perfumes de Carolina Herrera y es fantástico contar con ella. Le ha dado una visión diferente a la mía, unas ideas muy creativas y al mismo tiempo fieles a los valores de la casa Herrera. Valoro mucho su aporte porque sé que me dirá siempre la verdad si hay algo que no estamos haciendo bien y me dará ideas nuevas respetando el trabajo de largos años. Eso es importante cuando se dirige un negocio.

¿Cómo abordar el negocio de la moda de alto nivel en días de crisis?

Hay que seguir trabajando mucho, no desanimarse y creer en lo que uno hace. Pienso además que la moda tiene siempre que ofrecer fantasía, sorpresa y ganas de soñar. Sobre todo en épocas difíciles como las que atrevesamos.

A usted siempre la han destacado por la elegancia. ¿Qué es eso para usted?

Para mí es algo natural, y creo que no tiene mucho que ver con lo que te pones. Es más una actitud, una manera de vivir, de pensar, los libros que lees, la manera de arreglar tu casa. Si no tienes todo esto, aunque tengas los vestidos más caros y bonitos, estarás bien vestida pero no serás elegante.

¿Qué piezas claves hay que tener en el armario?

Hay ciertos básicos que toda mujer debe tener presentes. La camisa blanca es, sin duda, uno de ellos. Es fantástica para cualquier ocasión: acompaña tanto a un look de día como a uno de noche, y siempre te ilumina la cara y te estiliza. El traje sastre es otra pieza muy interesante por su versatilidad: son tres piezas en una, pues lo puedes llevar completo, solo el pantalón con la camisa blanca y una pieza de joyería, y la chaqueta es estupenda para acompañar, por ejemplo, un delicioso vestido de noche. Y por supuesto hay que tener un vestido de noche. Creo que no hay nada más femenino para una mujer que abrir su armario y encontrar ese estupendo vestido colgado.

¿Cómo ha hecho para mantenerse vigente durante tantos años?

Siempre he mirado adelante y observado lo que pasaba a mi alrededor. Cuando miro al pasado, es solo para aprender y no volver a repetir los mismos errores. Desde que presenté mi primera colección, los valores de Carolina Herrera son los mismos pero han evolucionado porque en la moda no puedes pararte, tienes que cambiar muy rápidamente. Cada seis meses hay que presentar una nueva colección y, para estar siempre al día, es inevitable que te reinventes y que mires hacia donde quieres ir cada temporada. La mujer Herrera sigue siendo elegante, femenina y sofisticada, pero no es la misma mujer que hace 20 años.

¿Ser de origen latino le ha servido o le ha complicado su trabajo?

Empezar en Nueva York ha sido difícil como creo lo habría sido para cualquiera. En el mundo de la moda si no tienes perseverancia y mucha disciplina, es difícil hacerse un nombre que dure en el tiempo. Me ha ayudado mantener firmes todos estos años mis ideas y mi visión de cómo yo veía vestida a una mujer. Y, obviamente, he tenido un poco de suerte. La que todos necesitamos en la vida, ¿o no?

¿Cómo es la mujer para la que Carolina Herrera diseña?

Es muy femenia y chic. No se deja influenciar por las tendencias pasajeras y elije su propio guardarropa con estilo y elegancia.

1980 fue el año que comenzó el trabajo profesional de esta venezolana, con una colección de 20 piezas que, inicialmente, no obtuvo buenos resultados.

En pocas puntadas

Nombre: María Carolina Josefina Pacanins y Niño.

Vistió a Jacqueline Bouvier, la famosa esposa de John Kennedy y Aristóteles Onassis, durante los últimos 12 años de su vida.

Otras clientas famosas son Nancy Reagan, Oprah Winfrey, Courney Cox, Meryl Streep, Eva Longoria, Jennifer Love Hewit, Marla Maples, Laura Bush y Hillary Clinton.

Uno de sus mayores logros como diseñadora fue hacer el vestido de matrimonio con el que se casó Caroline Kennedy, hija de John Kennedy y Jacqueline Bouvier.

Su primera tienda en E.U. la abrió en la zona de Coral Gables en el 2003, en el Village of Merrick Park.

Tiene tiendas en Los Ángeles, Houston, Las Vegas, Dallas y Boca Ratón. También, en México, Panamá, Hong Kong, Taipei, Dubai, entre otras ciudades. En Europa la marca se conoce en tiendas multimarcas como Harrod's y El Corte Inglés.

Su más reciente apertura es la tienda en el centro comercial El Retiro de Bogotá, que sigue los mismos estándares internacionales de la marca y que opera desde agosto del 2008.

TATIANA MUNÉVAR B.
SUBEDITORA DE VIDA DE HOY

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Los empresarios buscan mayor dinamismo en la región andina

Los empresarios buscan mayor dinamismo en la región andina - El Comercio

El futuro de la Comunidad Andina (CAN) se analizó en un foro en Bogotá. En la cita también se debatió sobre la tensa relación entre Ecuador y Colombia.



Carlos Rojas. Corresponsal en Bogotá

Los ‘impasses’ políticos y la amenaza de una crisis económica son las sombras que marcan el 2008 para la Comunidad Andina (CAN).

La imposibilidad de que Venezuela vuelva a su seno y las pugnas entre Ecuador y Colombia, así como entre Perú y Bolivia, han hecho que varios analistas se preocupen por el futuro del bloque.

Pero el entusiasmo por reforzar la integración se mantiene con fuerza en el sector empresarial.

El foro que Esse Consultores realizó, el miércoles 5 en Bogotá, para analizar el futuro de la CAN, ante la crisis financiera mundial, corroboró dicho interés.

A la cita, según su directora, Gloria Esse, acudieron unos 250 empresarios de alto nivel y académicos. “Si bien, la mayoría fue colombiana, hubo gente de Ecuador, Perú y Venezuela, y una infinidad de llamadas, desde los cuatro países, demostrando su interés por participar en estos debates”.

Para Esse, el entusiasmo que despiertan estos foros le llevan a concluir que para el caso de Ecuador y Colombia es urgente restablecer la confianza entre los presidentes Rafael Correa y Álvaro Uribe y relanzar la relación bilateral. “La tarea es de la sociedad civil, donde el sector empresarial tiene un papel importante”.

En ese aspecto, Hernán Ramos, editor general de Diario EL COMERCIO y uno de los panelistas invitados al foro, planteó que los grupos empresariales de ambos países deben ser más proactivos a la hora de mejorar los niveles de integración y hallar también la dimensión ética de los negocios.

“Ecuador es un mercado real –no virtual- para Colombia. Y Colombia es un mercado concreto –no etéreo- para Ecuador”.

También reconoció que a la prensa de los dos países le hace falta leer con mayor agudeza los procesos y las agendas políticas que los presidentes Correa y Uribe llevan adelante, cobijados por sus altos niveles de popularidad.

Además, Ramos hizo una amplia lectura del “modelo más bien de corte neokeynesiano que Correa lleva adelante”, apuntalado en una fuerte inversión pública en la economía nacional.
De esa forma, se refirió a la serie de paralelismos y grandes diferencias que la propuesta económica de Correa tiene con la de Hugo Chávez, en Venezuela.

Xavier Díaz, de la Asociación Nacional de Comercio Exterior de Colombia, por su parte, explicó cómo Venezuela es el principal socio comercial de su país. Las exportaciones, que superan los USD 3 600 millones en lo que va del año, son casi tres veces mayor a lo que Colombia vende al resto de la CAN. No obstante, la exposición de Cristina Rodríguez, directora de Metroeconómica de Caracas, se orientó a exponer las debilidades y los riesgos del modelo venezolano.

La contracción crediticia, la volatilidad del precio del petróleo, la nacionalización de las empresas estratégicas... son indicadores que, en parte, explican por qué la inflación en Venezuela supera el 35%. Para el 2009, la consultora prevé que los altos índices de crecimiento del pasado se reduzcan. El PIB real crecerá solo 1,5%, por la caída del PIB petrolero.

Finalmente, el ex gerente del Banco Central de Perú, César Ferrari, dijo que aunque su país, junto a Chile y a Colombia, han manejado con relativo éxito su política comercial, los precios de sus productos son aún poco competitivos frente a los de Asia, lo que impide el despegue de la región.

A. Latina frente al crack

Los empresarios deberían utilizar la crisis financiera internacional para repotenciar y redireccionar sus metas comerciales. Para ello, se debe conocer la clase de consumidor que se tiene en cada país de la región.

Los ecuatorianos tienen el nivel más alto de compras (49%) de bienes: durables y no durables con respecto a Perú (42%), Colombia (39,1%) y Venezuela (39,9%), indicó Camilo Herrera, presidente del grupo Raddar.

Colombia es el país que más servicios consume (57,2%), frente a Perú (54%), Venezuela (53%) y Ecuador (45%).

Mientras que el 65% de los peruanos y el 60% de los ecuatorianos aún prefieren la tienda tradicional para hacer sus compras de productos.

El 55% de los colombianos y el 52%de los venezolanos se inclinan por el autoservicio para las compras de productos.

Fuad Char. Fundador y socio de Olímpica (Colombia)

“Pueden venir todos los posibles socios estratégicos y hacer una propuesta indecente, y (...) será rechazada”.

11/07/2008

"Aquí lo que ha habido son contactos sociales"

Fuad Char, fundador y socio de Olímpica, habla sobre los insistentes rumores en torno a la venta de la compañía, que se acrecentaron con su regreso al país luego de su renuncia a la Embajada de Colombia en Portugal. Niega que estén en negociaciones con una cadena internacional y considera que para vender "tendría que ser alguien que viniera con una propuesta muy, muy generosa". Pero después de la crisis financiera internacional, no cree que se den este tipo de propuestas.

— ¿Cuándo decidió volver al país?
Cuando empecé a notar en mayo-junio que se venía esta situación mundial de las bolsas, del problema de las hipotecas y de cómo podría reflejarse esto en Colombia. Con mis socios –mis hermanos– planteamos la necesidad del regreso, porque si bien yo recibía toda la información no es lo mismo estar por fuera.

— Se ha dicho que llevan un año negociando con Walmart, y que hace un mes empezaron una relación con Carrefour. ¿Van a vender Olímpica?
Nosotros no lo descartamos. La posibilidad de que venga un gran comerciante internacional a querer vincularse con nosotros es un tema que podríamos, en su momento, enfrentar. Por ahora no se ha dado, pero sí estaríamos de verdad interesados en tener un socio estratégico de los grandes del comercio minorista.

— Entonces, hay negociaciones...
Conversaciones informales se han tenido. Aquí han llegado funcionarios de muchas cadenas internacionales, vienen a Colombia, nos saludan, hablan con nosotros. De pronto los invitamos a almorzar, y se van. Pero de eso a una operación propiamente dicha hay un trecho muy largo por recorrer.

— ¿Aceptarían un socio?
Nosotros lo tenemos bien claro. La posibilidad de que un socio estratégico se pueda vincular, no la descartaríamos de ninguna manera. Todo depende de que en ese momento lleguemos a cifras que sean aceptadas por nosotros. Eso es fundamental, porque aquí pueden venir todos los posibles socios estratégicos y hacer una propuesta indecente, y lógicamente será rechazada. Nosotros no estamos trabajando para el momento en que llegue un socio estratégico, sino que estamos trabajando hacia el futuro con todas las proyecciones de ser la cadena nacional más importante del país y seguir creciendo. Este año nuestras ventas están por encima del 15%-16%, a octubre 31, que es un crecimiento espectacular. A pesar de que en septiembre se nota un bajón, esperamos que nuestro crecimiento del año esté por encima del 15%, sin descontar inflación.

Si se da una alianza, ¿cederían el control, o toda la compañía?
No hemos pensado nada porque solo el día que se dé y el día que haya una empresa de estas multinacionales que quiera venir a hacer una propuesta, se analizará. Hoy no tengo nada sobre la mesa. Si Walmart está interesado en venir a Colombia a comprar todo o quiere quedarse con nosotros de socios, ese es un tema que nunca se ha tocado. O el mismo Carrefour, o cualquiera de los chilenos. Ese es un tema que no hemos abordado porque no hemos avanzado para nada. Aquí lo que ha habido son contactos sociales, como nosotros los hacemos permanentemente en Colombia con cadenas pequeñas, que vamos, hablamos, ofrecemos, no aceptan nuestra propuesta, y bueno, seguimos.

— ¿En algún momento firmaron una carta de intención con Walmart?
Eso no es cierto. Lo que hemos hecho es un contrato con una banca de inversión que está haciendo la valoración de nuestra compañía.

¿Cuándo va a estar lista?
Yo creo que tenemos 45 a 60 días.
¿Por qué valorarla hoy y no hace tres o cinco años?
Porque hay que estar preparados. Tener esas herramientas allí. Aquí al interior de los socios, ambiente como para salir a vender no lo hay... en absoluto. Ni una parte, ni mucho menos todo. Nosotros hemos nacido en esta actividad. Los cuatro hermanos mayores desde los 16 y 17 años estamos todos metidos en las tiendas. Esta es nuestra vida, no sabemos hacer otra cosa. Desprendernos de Olímpica sería realmente como si nos arrancaran medio cuerpo. Es durísimo. Entonces, por eso no va a ser fácil. Tendría que ser alguien que viniera con una propuesta muy, muy generosa. Y en estos momentos no creo que eso se dé. No estamos en momentos de hacer operaciones en las que uno pueda obtener ese tipo de propuestas que nosotros esperaríamos. Este no es momento para vender.

— Si no contemplan esa posibilidad, ¿para qué una banca de inversión?
Es una valoración que se hace porque es importante tenerla para hacer una apreciación de cuánto vale mi compañía y por qué vale tanto.

— Cuando contrataron la banca de inversión ¿habría sido más fácil obtener la suma que esperaban?
Sí, de pronto. Pero como le decía, aquí no hay un ambiente de venta. Para nada.
— ¿Y por qué todo el mundo los vio tan cercanos con Walmart y ahora con Carrefour?
Unos funcionarios de Walmart han venido al país como tres veces en los últimos 6 ó 7 meses. Yo no sé si además de Olímpica están visitando otros negocios o están mirando todo el tema político-jurídico de Colombia, y pasan por Barranquilla y nos avisan que quieren venir acá y vienen. Y no hablan de nada, de precios, de valores y, además, creo que las personas que han venido a Colombia no son al final las que tendrían que tomar una decisión de esta magnitud.

— ¿Y con Carrefour?
Pues mucho menos. Nosotros tuvimos la visita de unos funcionarios de Carrefour hace como dos años, un par de muchachos jóvenes que conversaron con nosotros. Pero fue una conversación social.

— ¿Cómo les ha ido en la competencia con El Éxito y Carrefour?
Nosotros hemos crecido en participación de mercado. El año 2007 teníamos, si no me equivoco, entre el 13,5% y el 14% y este año estamos teniendo el 17% del mercado de las grandes superficies.

— ¿Cómo lo hicieron?
Hemos crecido en número de negocios, hemos abierto nuevas tiendas. Fundamentalmente es eso. Hoy tenemos SAO en Riohacha, y tenemos una presencia en el Valle y en el occidente colombiano mucho más alta. Estamos cerca de tener $2,4 billones de ventas este año, y en 2009 esperamos estar cercanos a los $3 billones. Carulla y Éxito se sumaron, pero no han crecido porcentualmente en ventas como hemos crecido nosotros. Han perdido un par de punticos que nos hemos ganado nosotros y Carrefour.
— ¿Van a comprar más negocios o van a crecer con almacenes propios?
Las dos cosas. Compramos lo que se presente de buenos negocios que existan en el país en ciudades intermedias donde nosotros no estamos. Son dos estrategias: adquisiciones y construcción de negocios nuevos.

— Parece que prefieren comprar almacenes que cadenas comerciales...
Nosotros estuvimos detrás de Magali Paris y Carulla nos ganó esa pelea. En la pelea de Surtimax competimos con Carulla y estuvimos hasta el último minuto. Nosotros también estamos buscando lo que se presente. Pero ya quedan muy pocas cadenas. Existe La 14 que es grande, Mercadefam lo acaba de negociar Carrefour. Todo lo que podamos adquirir, lo adquirimos.

— ¿Qué hay que hacer para crecer?
Tienes que combinar las dos cosas. Compras negocios hechos, que es lo más rápido; un negocio hecho, funcionando, que sabes cómo está vendiendo. Eso es lo más fácil. Cuando tomas una decisión de abrir una tienda, no sabes qué va a pasar. Nosotros hemos crecido mucho adquiriendo negocios ya conformados, sobre todo fuera de Barranquilla. En el Valle, en Boyacá, en Popayán. Ese tipo de operaciones es muy práctico y facilita y agiliza el crecimiento. Por eso, una firma internacional que quiera venir a Colombia preferiría comprar una organización que ya está funcionando, ya pueden ver las cifras, saber cuánto venden, cuánto se gastan. Ya ven una organización montada donde ellos pueden llegar y hacer los ajustes a sus ideas y a sus convicciones y a su forma de trabajar.

— Pero ahí vuelven a quedar Olímpica y La 14, porque como usted dice, no hay más cadenas por comprar.
Olímpica está regada por todo el país. Nosotros tenemos la costa desde Riohacha hasta Montería, ya estamos en Medellín, en Bogotá, Girardot, Sogamoso, Tunja, Neiva, en Armenia, Pereira, Manizales, Cali, Popayán, estamos en más de medio país.

– Por eso, están interesantísimos...
¿Eres mensajera de Walmart, o me quieres hacer una propuesta? (risas)

— ¿Para quién sería más atractivo Olímpica?
No sé. Nosotros tenemos muchos formatos. Tenemos 210 puntos de venta en el país: 21 hipermercados, 150 supermercados y entre 40 y 50 droguerías y superdroguerías. O sea, tiene que ser una cadena que no tenga inconveniente en manejar los distintos formatos que manejamos nosotros. Carrefour en Colombia no tiene sino hipermercados. No tiene las tiendas pequeñas que tenemos nosotros, ni mucho menos las superdroguerías.

— ¿E internacionalmente?
Sí los tiene.

— ¿Y Walmart?
También tiene los diferentes formatos en otros países.

— Volvamos al tema de la competencia. La expansión nacional ha sido la constante de Olímpica.
Nosotros arrancamos en Medellín cuando la Superindustria le exigió al Éxito vender unos locales, compramos once locales en el país y entre ellos cinco en Medellín. Vamos a crecer hacia el futuro en Medellín, vamos a crecer mucho en el occidente, en Bogotá y en la Costa. Esperamos crecer con negocios nuevos 10% todos los años, aparte del crecimiento natural de las tiendas viejas. Las inversiones nuestras en construcciones y adquisición de nuevos negocios son del orden de $150.000 millones en lo que va corrido del año. Eso para negocios nuevos que han producido casi un 10% de aumento de ventas con relación a 2007.

— ¿Y en 2009?
Está proyectada una inversión superior a eso, entre $180.000 y $190.000 millones, para crecer con negocios nuevos otro 10%.

— ¿Antes o después de la crisis financiera?
Es una pregunta muy oportuna. Lo de 2010 sería lo que se podría revisar, porque 2009 ya está bastante avanzado: adquisiciones de tierras, negociaciones de adquisiciones nuevas. Eso va porque va.

— Finalmente, ¿me asegura que en los próximos meses no va a haber anuncio de venta de la compañía?
En tres meses no se vende una compañía. Una operación de estas dura como 20 meses. Me acuerdo que Carulla Vivero demoró casi dos años, desde que comenzaron hasta que terminaron.

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Productividad e innovación, la mejor fórmula

Rie Hosokai, una artista asiática de decoración de globos, ha ganado premios internacionales utilizando los productos de Sempertex.

Felipe Millán, Asesor del Programa Midas. “En medio de una crisis no se puede asumir la reducción de costos despidiendo personal. Hay que proteger el trabajo y entender que no es un costo sino la fuente del valor agregado”.

Mauricio Santa María, Subdirector de Fedesarrollo. “La mejoría en la seguridad, la reconversión en maquinaria y la competencia en mercados internacionales ayudaron a mejorar la productividad”.

Felipe Osorio, presidente Alianza Team, “Estamos creando las bases científicas para desarrollar productos y lo vamos a medir por el número de patentes que tengamos cada año. Para este año serán 11 y la meta es tener, al menos diez patentes cada año”.

Oswald Loewy, presidente sempertex. “Basamos nuestro proceso de diferenciación en una plataforma tecnológica que atiende dos frentes: innovación de procesos y desarrollo de tecnologías de manufactura”.

11/07/2008

Negocios/Estrategia

Ante la difícil coyuntura que se avecina, vestos dos conceptos se convierten en la clave para superar los malos tiempos. Algunas compañías muestran el camino.

A principios de esta década, cuando apenas el país salía de la crisis económica más profunda de su historia, la casa matriz de la multinacional papelera Kimberly estaba decidida a cerrar su fábrica de producción en Barbosa, Antioquia. Sin embargo, Gustavo Palacio, un inquieto ingeniero de esta empresa en Colombia, empezó a buscar la forma de desarrollar nuevos productos que le permitieran mantener la planta abierta y generar valor y empleos para la empresa y la región.

En un año diseñó una nueva plataforma de negocios representados en una toalla reutilizable que hoy se exporta a más de 30 países en el mundo -es ícono de la categoría en Corea, Japón e Israel- y que se convirtió en un negocio estratégico para la multinacional, al punto que decidió invertir US$30 millones para ampliar este año la planta. Esta nueva línea de negocio le ha permitido a Colombiana Kimberly Colpapel crecer sus exportaciones a tasas por encima del 10%, año a año en los últimos años, llegando a cifras superiores a US$150 millones anuales. Gracias a la innovación, Palacio no solo logró reversar la decisión de cierre de la multinacional, sino que convirtió la planta colombiana en un eslabón indispensable para la cadena de producción del gigante papelero.

Cuando llegan las contracciones económicas y la desaceleración en el consumo, en la agenda de las empresas hay dos palabras que deben tomar particular relevancia para enfrentar las vacas flacas: productividad e innovación. La primera permite hacer más y mejor utilizando los mismos recursos; y la segunda es fundamental para lograr la diferenciación en productos, procesos, nuevos mercados y segmentos.

Las estrategias seguidas por Colombiana Kimberly Colpapel, el Grupo Nacional de Chocolates, Alianza Team y Sempertex, son una buena lección de cómo la combinación de esta fórmula les ha permitido ganar la batalla por los mercados y por el gusto de los consumidores, independientemente de la coyuntura económica. Más aún en momentos en que la crisis financiera internacional ha puesto en aprietos a las economías de nuestros principales socios comerciales.

Los ejemplos

Sin duda, Colombia en los últimos años logró recuperar gran parte de su productividad. Según cálculos de Fedesarrollo, de 2001 hasta ahora, el año pasado la productividad se ubicó en cerca del 2%, el nivel más alto en las últimas décadas, contribuyendo en gran medida al crecimiento económico reciente. "La mejoría de la seguridad, la reconversión en maquinaria y la competencia en mercados internacionales ayudaron a mejorar la productividad", explica Mauricio Santa María, subdirector de Fedesarrollo.

En esta última década, el Grupo Nacional de Chocolates, que tiene negocios en galletas, carnes, pastas, helados, entre otros, ha tenido uno de los crecimientos más importantes en su portafolio de ingresos, gracias a una agresiva estrategia de generación de nuevos productos. Las innovaciones pasaron de representar hace tres años el 10% del total de los ingresos a casi el 15% en la actualidad. A septiembre pasado, las ventas totales de este grupo se ubicaron en $2,8 billones; esto significa que más de $414.000 millones corresponden a productos innovadores en la totalidad de sus negocios. Si se tomaran estos nuevos productos como un negocio individual, por su tamaño, sería la empresa 140 del ranking de las 5.000 Empresas de Dinero.

Otro ejemplo que se destaca es el de la fábrica de globos Sempertex, que ha basado su diferenciación en una plataforma tecnológica para innovar procesos y desarrollar tecnologías, lo que le ha permitido diversificar sus mercados: además de atender este hemisferio, es proveedor en Europa, Corea, China, Dubai y Australia.

Hoy, la empresa trabaja en nuevas unidades de negocios y en programas de innovación en alianza con los más destacados artistas, usuarios y clientes. Uno de sus frentes de trabajo es asumir la producción de empresas internacionales. Por ejemplo, Sanbrook Brands de Australia, único fabricante en esa área geográfica, decidió suspender su fabricación y desde hace más de un año encargó toda su producción a Sempertex en Barranquilla. "Este fabricante ha enfocado sus recursos al desarrollo de nuevos productos y sus esfuerzos operativos a la venta y distribución. Estamos a punto de firmar un contrato de proveeduría de unos 50 a 60 millones de unidades por año con un cliente europeo, en este mismo sentido", dice Oswald Loewy, presidente de la compañía.

Por su parte, la Alianza Team, en el sector de grasas y aceites, le está apostando al desarrollo de nuevas patentes. "Estamos creando las bases científicas para desarrollar productos y lo vamos a medir por el número de patentes que tengamos cada año", explica Felipe Osorio, presidente de la alianza. Para este año, tendrán 11 nuevas patentes que están registrando en distintos países del mundo en productos de consumo masivo -como La Buena, la margarina que no se quema; o Aceite Z en un formato que no salpica- y en otros industriales para el sector de alimentos. La meta es tener, al menos, diez patentes cada año y que, en 2013, el 60% de las ventas de Team provengan de este tipo de productos. "En épocas de crisis este es el mejor seguro: tener productos diferenciados", agrega Osorio.

Los retos

Para Felipe Millán, ex director del Centro Nacional de Productividad y hoy asesor del Programa Midas, "en medio de una crisis no se puede asumir la reducción de costos despidiendo personal, porque eso es un tiro en un pie. La gente deja de comprar y la demanda agregada se deprime. Hay que proteger el trabajo y entender que no es un costo sino la fuente del valor agregado. Es lo que genera la verdadera riqueza. Y, además, hay que seguir cerrando la brecha tecnológica que permita aumentar la frontera de la productividad", señala Millán.

Según él, todavía hay trabajo por hacer. "Falta incrementar la velocidad de los ciclos, trabajar sobre esquemas de asociatividad más profundos y ahondar las relaciones cliente-proveedor para llegar a escenarios de inversiones conjuntas o flexibilizar costos. Todavía hay 'grasa' en las empresas y hay márgenes de ineficiencia del orden del 10% al 15%, o incluso más altos. No conozco niveles de excelencia", explica Millán.

A su vez, Osorio, de Team, advierte que el gran problema de Colombia es que no hay talento suficiente. "No hemos preparado base científica que esté conectada con la industria; y ese es un gran hueco", advierte.

Ante las dificultades en la economía, como señala Claudia Molano, de la firma consultora Deloitte, "las empresas deben enfrentar los retos que trae una crisis y convertirlos en oportunidades. Como mencionan los expertos, la mejor forma de predecir el futuro es inventándolo".

De cara a la difícil situación que se avecina, la tarea es moverse con agilidad hacia modelos de productividad e innovación más complejos y estratégicos. Algunas compañías ya están mostrando el camino.

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Competencia en moda masculina

Austin Reed, la exclusiva marca internacional, llegó al mercado colombiano en una alianza con la empresa colombiana Villa Romana.

Arturo Calle, empresario, “No se puede perder el horizonte, porque una publicidad sin calidad no sirve”.

11/07/2008

Negocios/Confecciones

El ingreso de nuevas marcas y la expansión de las tiendas locales le dan un nuevo dinamismo al negocio de vestuario para hombres.

El CEO de Austin Reed, Nick Hollingworth, estuvo hace unos días de visita en Colombia para anunciar la incursión de la marca en el país y la alianza con la empresa colombiana Villa Romana para dinamizar el mercado de la moda masculina. Seis meses atrás, el diseñador Hermenegildo Zegna había hecho lo propio cuando dio inicio a la apertura de una cadena de tiendas dirigidas al segmento masculino, cuya promesa era imponer un nuevo estilo en el negocio del vestuario para hombres.

Estos anuncios, sumados a la apertura de tiendas por departamento con amplias secciones dedicadas al público masculino, así como a la agresiva expansión que vienen haciendo en los últimos dos años Arturo Calle, Carlos Nieto y Villa Romana, entre otras empresas, muestran el interés que ha despertado el negocio de moda masculina en el país que, de acuerdo con el estudio realizado por Raddar e Inexmoda, pasó de facturar $2,4 billones en 2003, a $3 billones el año pasado, excluyendo ropa y accesorios para niños.

Para algunos diseñadores, si bien la oferta está a la altura de los países especializados en moda masculina, aún falta un concepto de servicio que permita el crecimiento del sector, pues lo que se busca es incentivar el consumo mediante la oferta de nuevas propuestas, tanto en diseño como en marcas y canales de comercialización. Como lo dice el empresario Arturo Calle, hasta ahora el mercado se ha venido atomizando con la apertura de nuevas tiendas, pero hay que mejorar las alternativas para motivar la compra del consumidor.

En gran medida, los empresarios están viendo un alto potencial de crecimiento, basado en la comercialización de marcas de reconocimiento internacional como Hugo Boss, Calvin Klein, Guy Laroche, Louis Feraud, Armani, Yves San Laurent y ahora Austin Reed, que viste a la realeza Británica y cuenta con dos sellos reales otorgados por la Reina de Inglaterra y por el Príncipe de Gales. El consenso de los empresarios, basado en estudios de mercadeo con el consumidor, es que a los hombres de hoy les gusta usar marcas reconocidas e incluso hay quienes se identifican con ellas, razón por la cual consideran que al incrementar la oferta lograrán mejores resultados.

Este boom de marcas internacionales ha estado impulsado por dos factores: un dólar barato que se convirtió en la oportunidad para fortalecer la oferta de productos importados y un negocio creciente. Sin embargo, estos factores cambiaron y ahora competir en este campo no será tan fácil y los empresarios tendrán que ser muy hábiles para conquistar al consumidor.

Así lo entiende Mauricio Kassin, presidente de Villa Romana, una empresa colombiana con más de 50 años de experiencia, que tiene la representación exclusiva para reconocidas marcas internacionales, 30 puntos de venta en el país y que confecciona en su fábrica de Bogotá la sastrería para varias de estas marcas que se exportan a Europa, Estados Unidos, México, Venezuela, Perú y Chile, entre otros países.

La estrategia de Kassin es desarrollar una cultura para los altos ejecutivos colombianos en etiqueta del buen vestir, a través de estrategias de servicio al cliente y valor agregado a los productos para generar satisfacción de compra.

Hace unos días, Villa Romana lanzó el programa de fidelización "Comunidad etiqueta negra", mediante el cual desarrollará un programa de afinidad con los clientes que le permita aumentar presencia de marca en un mercado cada vez más competido. Con una inversión cercana a los $400 millones en tecnología, Villa Romana le apunta a fidelizar alrededor de 30.000 clientes en dos años.

"Entregaremos una tarjeta especial que identifica a nuestros clientes como miembros de la Comunidad etiqueta negra, con la cual accederán a diferentes beneficios e incluso a crédito de 30, 60 y 90 días", explica. La diferencia de esta estrategia es que el cliente no tendrá que llevarla para acceder a los beneficios, ya que Villa Romana tiene datáfonos con lector de biometría que permiten al cliente acceder a la compra sólo con poner su huella digital.

Arturo Calle, por su parte, mantiene su estrategia de seguir creciendo con sus almacenes en todo el país. Este año abrirá en Montería y se expandirá en Boyacá, mientras estudia el comportamiento del mercado para determinar en qué otras ciudades requiere fortalecer su marca.

El empresario es un convencido de que hay que renovar la imagen de los almacenes permanentemente y destina parte de la inversión a remodelar las tiendas y ofrecer nuevas sensaciones para el cliente por lo menos cada tres años. "Los almacenes deben ser activos y atractivos, al cliente le gusta comprar en sitios especializados y si estos no le ofrecen novedad dejan de ser atractivos", dice.

Para Arturo Calle, la publicidad se convierte en un gancho importante en momentos en que la oferta aumenta y la economía presenta dificultades, sin embargo, no se desespera y enfoca su esfuerzo a mantener la calidad de sus vestidos y el precio justo. "No se puede perder el horizonte, porque una publicidad sin calidad no sirve".

En términos generales, todos le apuntan a variedad y buenos precios, pero el consumidor es quien tiene el termómetro para medir los cambios que se darán en los próximos meses.

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Ignacio Gómez Escobar
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