El mito de la elasticidad - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

El mito de la elasticidad - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios






El mito de la elasticidad

Para encontrar el precio óptimo de un producto o servicio no se debe confiar en exceso en el dato de la elasticidad que eventualmente se llegue a medir. No solo medirla es sumamente difícil, sino que no existe ninguna garantía de que la elasticidad medida en un período determinado, bajo unas condiciones específicas, se repita en el futuro.

Por: Nicolás Restrepo Abad

Una gran cadena detallista, que tenía un portafolio de más de 60 mil referencias, realizó un análisis de sus ventas de los últimos tres años. El objetivo era medir la elasticidad precio de cada uno de sus productos, para tomar decisiones de optimización de precios. Calcularon qué tanto había cambiado el volumen de ventas de cada referencia debido a los cambios de precios experimentados en el período evaluado. Para su sorpresa, la información obtenida fue de muy poca utilidad; el 98% de los productos mostraron nula relación entre las variaciones de volumen y los cambios de precio. Una mínima parte del portafolio demostró algún nivel de correlación entre el precio y las unidades vendidas, pero esta información era insuficiente para tomar decisiones en todo el portafolio. ¿Qué hizo mal esta compañía? ¿Acaso es una utopía pretender medir la elasticidad precio para realizar optimizaciones en el portafolio de productos?

Debemos comenzar por reconocer que la elasticidad precio sí existe. El problema está en que su medición es muy difícil de realizar, pues es necesario aislar las demás variables que influyen en las unidades vendidas: precios de la competencia, agotados, intensidad de la distribución, ubicación en el lineal, nivel de publicidad propia y la competencia, etc. Incluso si se logra construir un modelo que incluya todas estas variables, sería muy poco probable acertar con un pronóstico, pues habría que estimar el nivel que todas esas variables tendrían en el futuro. Es decir, se tendría que utilizar una verdadera “bola de cristal”.

¿Carece, entonces, de sentido pretender medir la elasticidad para tomar decisiones de optimización de precios? La respuesta es, depende. Depende para qué se quiera utilizar el dato de elasticidad obtenido. Si se pretende usar la elasticidad como determinante del precio, eso sí que carece de sentido. Decir “como este producto tiene una baja elasticidad, podemos subir su precio”, es bastante riesgoso. No existe ninguna garantía de que la elasticidad medida en un período determinado, bajo unas condiciones específicas, se repita en el futuro. Aunque la elasticidad de un producto haya sido baja en el pasado, no significa que lo seguirá siendo en el futuro.

Pero si se desea utilizar el dato de elasticidad, no para determinar el precio óptimo, sino para hacer una proyección aproximada de un precio justo calculado por percepción de valor, entonces sí tiene sentido calcular el valor aproximado de la elasticidad de un producto determinado. Bajo este enfoque, no se utiliza la elasticidad para obtener el precio, si no que se llega primero a él por medio de una comparación de las relaciones precio/valor de los productos disponibles en el mercado, y luego se estima el impacto en unidades generado por el cambio de precios sugerido, utilizando la elasticidad. Así, la elasticidad precio no es un protagonista, sino un actor secundario en el proceso de optimización de precios.

La compañía descrita al comienzo desistió de tomar decisiones con el dato de elasticidad que medía. Se enfocó en implementar un proceso para cuantificar el valor que los clientes percibían al comprar los productos en sus puntos de venta, comparado con los mismos productos en los puntos de venta de la competencia. Posteriormente utilizaban los costos y la elasticidad estimada para proyectar los resultados financieros que obtendrían luego de ajustar los precios. Si bien los pronósticos no son 100% exactos, sí aciertan en órdenes de magnitud respecto a lo originalmente proyectado. Y es que esta cadena minorista comprendió que basar la optimización de precios en la elasticidad, más que un mito, es un gran error.

Las marcas blancas de Amazon ¿un problema para la competencia?

Las marcas blancas de Amazon ¿un problema para la competencia?







Por qué Amazon no para de lanzar marcas blancas y es un problema para la competencia

Las marcas blancas de Amazon ¿un problema para la competencia?

Tras lanzar marca tras marca de moda, Amazon acaba de lanzar su propia línea de muebles: todas a tiempo para la campaña de Navidad
Publicado por Redacción en Negocios y Empresas el 13-11-2017
Temas Marketingamazonestrategiamarca Blancaecommerce





Si se quieren comprar unas sábanas, una funda para el nórdico o una funda de almohada en Amazon, entre las listas de productos disponibles el consumidor se encontrará con varios productos, de varios colores, calidades y precios, de la marca AmazonBasics. Lo cierto es que no solo hay productos para el hogar y la marca 'blanca' (quizás se le podría llamar así) de Amazon tiene muchas más cosas. También hay rotuladores de punta biselada, básculas de cocina, cables conectores o maletines para portátiles. El buscador de la tienda online en España arroja, de hecho, 1.382 resultados para AmazonBasics.

Pero la compañía no solo vende productos en cierto modo propios usando esa marca, como hacen por otra parte muchas cadenas de supermercados con ciertos productos de alimentación, sino que mantiene una oferta muy amplia en muchos más terrenos. Hace poco, por ejemplo, un banner en la home anunciaba el lanzamiento de la primera colección de su marca de moda. Con menos fanfarria, la compañía va lanzando libros y más libros a través de sus sellos editoriales, que no siempre tienen su nombre en la identidad de marca (AmazonCrossing es su sello de traducciones y AmazonPublishing como ha llegado a España, pero Montlake o Thomas Mercer también son sellos editoriales propios).

La presencia de Amazon de un modo directo llega ya a muchos terrenos y a muchos elementos. De hecho, en su último movimiento, la compañía ha atacado directamente a Ikea. Amazon ha empezado a vender muebles. Rivet y Stone & Beam son sus líneas de mobiliario, líneas que comercializa online (por supuesto) y que se benefician de sus programas de envíos y por tanto llegan gratis. Sofás, mesas, alfombras o sillas entran así en la oferta, una oferta que hasta ahora online estaba dominada por unos elevados gastos de envío.

Pero ¿por qué es interesante que Amazon esté lanzando estas marcas? ¿Qué es lo que interesa a las demás compañías de esta avalancha de lanzamientos?

Por qué ha entrado en esto

En el caso de los libros, la estrategia de Amazon tiene bastante lógica. Teniendo su propio brazo editorial pueden crear justo lo que están buscando en el mercado de los libros. Amazon quiere novedades que entren en su programa de suscripción y precios que se ajusten a lo que ellos recomiendan. Lanzando sus propias editoriales y publicando sus propios contenidos consigue marcar las normas.

Las marcas propias le permiten cubrir nichos de mercado, ampliar la oferta y jugar con lo que necesita que se les ofrezca a sus consumidores. Por ejemplo, Amazon, en su entrada en el mundo de la moda, ha empezado a crear marcas variadas de ropa deportiva, marcas que muchas veces parecen una más del montón de productos que venden pero que son también propiedad de Amazon. De hecho, un estudio de L2 descubrió cómo Amazon se había lanzado al asalto de todo esto viendo el listado de nuevas marcas que vendían y comprobando en sus registros quiénes eran los dueños.

Los analistas creen que esta apuesta por marcas propias le permite a Amazon además ofrecer alternativas a precios competitivos. Igual que la marca blanca del super vende las cosas a precios más baratos que la marca de referencia, las marcas de Amazon también hacen que exista una oferta barata. No necesita invertir en marketing para posicionarlas, como ocurre con la marca blanca del super, así que tienen su margen de maniobra. La empresa puede hacer publicidad directamente en su plataforma.

Cómo posicionan sus marcas

De hecho, como recuerdan en Digiday, la compañía usa los grandes eventos de compras, como el Black Friday o la campaña de Navidad, para posicionar sus propias marcas. En su versión en inglés de la guía de compras de Navidad, por ejemplo, muchos de los productos destacados están asociados a sus propias marcas (de hecho, en ella aparecen tres marcas que ha lanzado nuevas justo ahora Goodsport, Rebel Canyon y Peak Velocity).

En la tienda de Navidad en España, quizás no se vea de forma tan clara, al menos echando un vistazo rápido por encima a algunas secciones. En Electrónica solo un producto es propio (el nuevo tablet Fire) aunque en moda para mujer en los primeros resultados de recomendaciones están ya Iris & Lilly y Find, que son marcas propiedad de Amazon (aunque también aparece mucho oodji, por ejemplo, que es una marca rusa ajena a la compañía).

A eso se suma que, en este caso, los consumidores se sienten cómodos con las marcas porque hacen un trasvase de la imagen que tienen de Amazon a sus marcas blancas (Amazon es una de las compañías que suelen aparecer muy bien posicionadas en los rankings de confianza del consumidor).

Ya genera grandes beneficios

La oferta aumenta y Amazon está consiguiendo además monetizar ese esfuerzo. Algunos estudios apuntan que el crecimiento interanual de algunas de sus marcas de moda está ya en el 90% y que tienen ya ventas de 5 a 10 millones. En sus últimos resultados financieros, AmazonBasics mostraba 250 millones en ventas. Un tercio de todas las pilas vendidas online en EEUU el verano pasado, según datos de un estudio, eran ya de AmazonBasics y sus toallitas para bebés de Amazon Elements tienen, tras dos años y medio en el mercado, el 15% de la cuota, solo superadas por las de Huggies y Pampers (marcas de pañales muy reconocidas, a lo Dodot en EEUU).

Amazon juega con la ventaja además de su enorme cantidad de datos, que le permite conocer muy bien a los consumidores y adelantarse así a lo que estos quieren o en lo que estos están interesados. Como explica a Digiday un analista, pueden vender lo que el consumidor quiere, pueden hacerlo a precios competitivos y pueden hacerlo muy rápido, lo que se convierte en una amenaza bastante importante para las demás marcas (marcas que muchas veces se venden vía Amazon).

"Cada vez más vendedores están apostando por sus marcas privadas, pero lo que es diferente en el caso de Amazon es la cantidad de datos a la que tienen acceso", explica una experta. "Esto hace que las marcas se pongan nerviosas", añade sobre la competencia.

Aldi: en Alemania para pobres, en Madrid para ricos | Economía | DW | 21.11.2017

Aldi: en Alemania para pobres, en Madrid para ricos | Economía | DW | 21.11.2017

Aldi: en Alemania para pobres, en Madrid para ricos

Lidl es el león de los supermercados de descuento. Pero Aldi le sigue los pasos. Dos cadenas alemanas de descuento que convencen a los españoles con su moderno concepto.

Oferta "bio" de Lidl en España

Mercadona es una de las pocas empresas salidas de Valencia de éxito internacional. En 2016, esta cadena de supermercados ocupó el puesto 38 en el ranking de los mejores minoristas internacionales, según el instituto de investigación de consumidores Kantar World Panel.

Mercadona, fundada en 1977 como empresa familiar, ha adoptado entretanto el concepto alemán de supermercados de descuento. Hoy cuenta con 1.620 supermercados y una facturación anual de casi 22 mil millones de euros. La cadena española aún lidera el comercio de alimentos en España con una cuota de mercado del 24%.

Alemanes le ganan al gigante español

Lidl, empero, le sigue los talones a los españoles, con una oferta de más alta calidad y precios más bajos. Esta es otra de las razones por las que Mercadona ha sido relegada al puesto 49 de la lista de Kantar 2017.

Los supermercados alemanes se asentaron primero en las zonas turísticas clásicas de los germanos como Mallorca, Andalucía y la Costa Brava. Entretanto, ya no hay casi barrio en la capitalina Madrid en donde no haya una filial de Aldi o Lidl.

Aldi ha llegado incluso a Pozuelo, la ciudad de los ricos en España. Allí acaba de abrir un lujoso supermercado de Aldi para los "pijos”, la gente de dinero. Su concepto es el conocido: limpieza, organización, precios e indicaciones en grandes avisos. Y el servicio es amable y rápido.

Aldi: baratijas en Alemania, de lujo en Madrid

Lidl, por su parte, desde su entrada en el mercado en 1994, se ha establecido como la tienda de descuento más barata en España. "Y no nos dejaremos destronar tan fácil", dice la compañía. Un concepto exitoso, gracias a una inteligente gestión de compra y suministros.

El gigante de Neckarsulm conecta el importante mercado de ventas de España con la compra de frutas y verduras españolas y otros productos para el resto de los países. Lidl compra más de 3.200 diferentes artículos en España a los mejores precios, con los que, a la vez, suministra sus 10.000 tiendas en todo el mundo, entre ellos aceite de oliva y vino.

Lidl le da empelo ahora a 12.500 personas y factura 3.300 millones de euros al año en España. Aldi Nord, por su lado, que llegó a España en el año 2000, tiene mucho camino por recorrer. Pero apenas hace cinco años la compañía comenzó a despegar. "A Aldi lo conocía de Alemania como un supermercado de baratijas, pero aquí es un verdadero lujo", dice Bärbel Neubauer, que vive en Madrid desde hace más de 20 años.

"Hay un claro cambio en el comportamiento de compra de los españoles", dice Florencio García, experto en ventas minoristas de Kantar. La crisis ha vuelto más críticos a los consumidores españoles. Por lo general, amantes de las marcas, los españoles se fijan ahora en los precios a la hora de comprar.

Stefanie Müller (jov/vt)

Quién gana más consumidores chinos en 2017 - Chino (Eng) - Kantar Worldpanel

Quién gana más consumidores chinos en 2017 - Chino (Eng) - Kantar Worldpanel

¿Quién gana más consumidores chinos en 2017?

28/11/2017


Los últimos datos de Kantar Worldpanel muestran que hubo 21 empresas de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG) que llegaron a más de 100 millones de hogares urbanos chinos durante las 52 semanas que terminaron el 6 de octubre de 2017, con P & G, Yili y Mengniu atrayendo a más de 150 millones de familias. Esas 3 compañías reportaron una penetración de 92.8%, 89.6% y 88.1% respectivamente. En términos de la tasa de crecimiento del comprador, Nongfu Spring, Haitian y Yili son los tres mejores artistas.

Ranking de empresas de bienes de consumo por ranking de consumidores (millones de hogares)




"Nuestro estudio muestra que incluso en la era de la Nueva Venta al por menor impulsada por tecnología disruptiva y modelos comerciales, las marcas más grandes en China atraen a la mayoría de los compradores y las de más rápido crecimiento encuentran más compradores que la competencia", dice Jason Yu, Gerente General de Kantar Worldpanel. China mas grande. "En 2017, de las 21 empresas que llegan a 100 millones de familias chinas, 12 de ellas son empresas chinas, que en promedio reclutan nuevos compradores más rápido.Sin embargo, en las zonas urbanas de China, solo P & G logró llegar a más del 90% de las familias chinas, lo que indica que todavía hay un espacio sustancial para que otros actores ambiciosos puedan hacer crecer su base de compradores ".

Para tener éxito, los fabricantes deberán explorar las formas más efectivas de aprovechar nuevas oportunidades e introducir nuevos productos que satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores chinos. A las empresas se les exige cada vez más que adopten un enfoque integrado entre el mundo fuera de línea y en línea para hacer crecer nuevos compradores.

Ganar el juego de intercambio en ciudades de nivel inferior
Las ciudades de nivel inferior en China se están beneficiando de un cambio de inversión en infraestructura y empleo. Las tasas de natalidad más altas y los cambios en el estilo de vida ayudarán a acelerar el ritmo de la negociación y brindarán muchas oportunidades para el crecimiento de la marca. Los fabricantes desean capturar esta ola de gasto de los consumidores con actividades de marketing dirigidas que ayuden a los consumidores de los niveles inferiores a ampliar sus repertorios de marcas. Ambrosial, la marca premium de yogurt ambiental de Yili, montó la ola de la premiumización de la categoría con una fuerte publicidad por encima de la línea y el patrocinio de los programas de televisión de mayor audiencia. Se basó en gran medida en el marketing digital para involucrar a los compradores en puntos de contacto múltiples para fortalecer la consideración de los consumidores. La marca agregó 12 millones de nuevas familias en las ciudades de nivel inferior durante las 52 semanas hasta octubre de 2017. Libai, otro gigante local,

Crea nuevas ocasiones para impulsar la demanda
En esas categorías altamente competitivas, las empresas exitosas están creando nuevas oportunidades de compra y uso que resultan en un mejor reconocimiento de marca y más compradores. Nongfu Spring logró establecer nuevas ocasiones de uso, como cocinar y hacer té para su producto de agua, lo que ha llevado a un aumento en la demanda. Los datos de Kantar Worldpanel indicaron que su agua embotellada de 2 litros atrajo a más de 2 millones de nuevas familias durante el año pasado. El grupo haitiano, especialista en condimentos de China, se mantuvo en contacto con el apetito de los consumidores en diferentes regiones. La compañía demostró diferentes ocasiones de consumo a través de medios innovadores para sus productos de salsa de soja y salsa de ostras para diferentes cocinas y conexiones inspiradas entre la marca y la ocasión. Durante el año pasado, la salsa de soja y la salsa de ostra de Haití agregaron 4.

Maximice la penetración a través del despliegue
omnicanal Las marcas en 2017 se están enfocando más en ganar consumidores en cada uno de los puntos de contacto críticos, con la potencia de conocimientos y tecnología. Durante el año pasado, más del 58% de las familias urbanas chinas compraron FMCG del canal de comercio electrónico y la mayoría de ellas comenzó a comprar grandes marcas a través de plataformas de comercio electrónico. Los principales actores del comercio electrónico a menudo se eligen como el primer canal para el lanzamiento de nuevos productos, por lo que cada vez son más críticos para ganar el juicio. Según Kantar Worldpanel, P & G atrajo a 20 millones de consumidores a comprar sus productos en línea, muy por delante de otros competidores.Nongfu, Hengan y Colgate son los mejores en la tasa de crecimiento del comprador en el canal de comercio electrónico.

Crecimiento del comprador de comercio electrónico de las bandas superiores







Notas para el editor:
1. Kantar Worldpanel China mide continuamente las compras de los hogares en más de 100 categorías de productos, incluidos los cosméticos, alimentos y bebidas y el sector de artículos de tocador / hogar. Su panel urbano nacional cubre 20 provincias y cuatro ciudades municipales (Beijing, Tianjin, Shanghai y Chongqing).
2. Los minoristas internacionales hacen referencia a minoristas originarios de China continental, Taiwán, Macao y Hong Kong.
3. Mengniu incluye Yashili, Biyou de Danone
4. Nestle incluye Yinlu, Hsu Fu Ch y Totole
5. Mars incluye Mars y Wrigley
Colgate incluye Colgate y Darlie

Venta al por menor: ¿Deben igualarse los precios de las tiendas físicas con la venta por internet? | Harvard Business Review en español

Venta al por menor: ¿Deben igualarse los precios de las tiendas físicas con la venta por internet? | Harvard Business Review en español








¿Vender o no vender por lo mismo? El dilema de los minoristas en internet

por Rafi Mohammed
trad. Teresa Woods
08.02.2017





Una de las grandes dudas a las que se enfrentan los minoristas hoy es si el precio de sus productos debe ser el mismo en internet que en las tiendas físicas. Despejar las dudas sobre este tema es fundamental para que los minoristas tradicionales puedan competir con éxito tanto en un entorno como en el otro.

Los minoristas de toda la vida, los que trabajan directamente en las tiendas, llevan bregando con las estrategias de precio desde la aparición de Amazon, hace ya 23 años. ¿Por qué importa entonces tanto resolver el tema ahora? Porque las noticias para los minoristas siguen siendo malas. Macy´s y Kohl´s, dos cadenas estadounidenses de grandes almacenes, han experimentado una caída en las ventas de sus tiendas físicas del 2,1 % en noviembre y diciembre. Eso ha supuesto una bajada en el valor de sus acciones del 10 % y el 15% respectivamente. La cadena de ropa para mujer The Limited ha cerrado sus tiendas para centrarse única y exclusivamente en el comercio electrónico. Está claro que un número cada vez mayor de clientes no valora la experiencia de comprar en un establecimiento físico.

Los minoristas tradicionales tienen un problema de estrategia. Si no quieren sufrir el mismo destino que los lecheros, necesitan ampliar sus operaciones web; crear nuevos motivos –y valor– para que los consumidores acudan a sus tiendas físicas; y limitar las tiendas presenciales a poblaciones lo suficientemente densas como para resultar rentables.

Resolver estos problemas llevará tiempo. Pero a corto plazo, replantear las estrategias de tarificación puede mantener los minoristas a flote. Lo interesante de centrarse en los precios es su efecto inmediato. Los precios pueden modificarse el domingo por la noche, y el beneficio empezará a notarse el lunes por la mañana.

Identificar la mejor estrategia conlleva responder dos preguntas primordiales.

1. ¿Deben ponerse precios diferentes en tiendas y plataformas electrónicas? Si Amazon (u otro minorista web) no está robándole una parte importante de su negocio, no tiene sentido reducir los precios de su tienda virtual. Es mejor aceptar las pérdidas mínimas de clientes, mantener los precios actuales y dar gracias.

Sin embargo, si un minorista digital está cazando con éxito un número importante de sus clientes, es el momento de reconsiderar si tiene sentido mantener los mismos precios de la tienda en la web. Tomar esta decisión afecta al núcleo del dilema al que se enfrentan muchos comerciantes tradicionales: si una empresa fija precios de saldo para competir con sus rivales en internet, también perderá dinero en las ventas en tienda debido a los costes operativos más altos (trabajadores, alquiler, etc.). Pero si el precio se pone en lo que resulta rentable para la tienda, las ventas en la web no serán competitivas. Una estrategia de precio único para todos los canales de venta puede ser una desventaja en alguno de los mercados en los que compita.

Muchos minoristas ponen un precio u otro en cada tienda a partir de la competencia que tengan. La cadena de grandes almacenes de Estados Unidos Target ha dicho públicamente que "artículos específicos de una tienda concreta de Target pueden verse afectados por los precios de artículos idénticos de minoristas cercanos". Esto explica porque "es habitual que los precios de algunos artículos seleccionados varíen entre una tienda de Target y otra dentro de la misma zona metropolitana". La estrategia tiene sentido. ¿Por qué no aplicarla entonces al precio de los productos en la web? Si la tienda en línea es más competitiva, haga los descuentos allí.

Los minoristas deberían considerar sus canales web y tiendas como servicios únicos, al igual que hacen las gasolineras que ofrecen la posibilidad de autoservicio o servicio completo. Unos precios relativamente más altos pueden suponer el plus por el que algunos clientes están dispuestos a pagar al comprar en una tienda. Los precios web, en cambio, pueden ser más bajos para competir contra los minoristas digitales más agresivos.

¿Significa eso que todo el mundo comprará en internet? No. Muchas personas deciden comprar en tiendas físicas y pagar más a pesar de poder comprar lo mismo directamente en Amazon. Durante el tercer trimestre de 2016, el comercio electrónico representó el 7,7 % de todas las ventas al por menor en Estados Unidos.

2. Si lo piden los clientes, ¿deben igualarse los precios de la tienda a los de internet? Con precios diferentes en las tiendas y su versión electrónica, es inevitable que algunos consumidores se presenten en la tienda con intención de reclamar el mismo precio que en la web. Como consultor de estrategia de precios, detesto reducir el valor de las tiendas físicas al igualar sus precios con los de la web. Es como encargar a un trabajador poner gasolina a los clientes y luego cobrarles como autoservicio. Dicho esto, Wall Street ve con escepticismo el futuro de las tiendas en su forma tradicional, tanto que hasta una caída de ventas modesta se considera apocalíptica. En un entorno dominado por el miedo, los CEO y sus equipos no se pueden permitir ningún traspié. Normalmente es mejor igualar el precio web, considerarlo como un beneficio marginal y rezar porque esos clientes compren más productos en la tienda.

Si se puede limitar el ajuste de precios a entre un 10 % y un 15 % de las ventas de una tienda, puede considerarse como una forma de estrategia de descuentos sostenible. Es preferible que los minoristas consideren el ajuste de precios como una medida temporal y sigan centrados en proporcionar más motivos a los clientes para que acudan a sus tiendas físicas.

Los teléfonos inteligentes y las tarifas de datos facilitan que los clientes encuentren precios en línea más bajos directamente desde la tienda física. Esta realidad podría hacer reacios a los ejecutivos del sector a fijar precios diferenciados para tiendas físicas y plataformas web. Les preocupa que los consumidores estén molestos al saber que los precios varían en función del canal o la experiencia de compra. Pero este no ha sido el caso de las aerolíneas (con diferentes precios para la venta telefónica y la venta por internet), las gasolineras (autoservicio o servicio asistido) y la venta al por menor (las tiendas normales frente a las tiendas de productos descatalogados o rebajados).

En esas industrias, los clientes aceptan las diferencias de precio y eligen lo que más les convenga. Para triunfar el en mundo moderno de la venta al por menor, los ejecutivos han de entender las ventas en línea y las ventas en tienda como operaciones distintas que sirven a clientes con necesidades y sensibilidades al precios distintas.
Rafi Mohammed es consultor de estrategia de precios y autor del libro 'The 1 % Windfall: How Successful Companies Use Price to Profit and Grow'. Síganle en Twitter @cultureofprofit

Consumidores buscan más calidad en productos premium

Consumidores buscan más calidad en productos premium

Consumidores buscan más calidad en productos premium


Ilustración Raúl Zuleta


POR LAURA PULIDO PATRÓN | PUBLICADO HACE 2 HORAS

6 de cada 10 colombianos están dispuestos a pagar más por productos premium, según medición de Nielsen.

EN DEFINITIVA

Aunque desde el año pasado se ha frenado el crecimiento de los productos premium, sigue habiendo una alta disposición del consumidor a pagar más por calidad y mejores garantías.


El mejor producto que una marca puede poner en un mercado masivo, así define lo premium el presidente de la firma Raddar, Camilo Herrera.

Consiste en ofrecer valor agregado, en términos de calidad, identidad y beneficios, más alto que el producto estándar de la categoría. Además de brindar exclusividad, más garantías y tener un componente alto de publicidad.

“No es el más caro necesariamente, sino que su calidad garantice un mejor nivel de satisfacción en la misma categoría”, añadió Herrera. Ejemplos de estos artículos son la salchicha alemana de Zenú, el ron reserva de la Industria Licorera de Caldas, marcas de ropa como Carlos Nieto y carros de alta gama.

Ese segmento ha venido creciendo desde 2010, cuando más o menos varias empresas lo definieron como objetivo de mercado, y por un mayor poder de compra.

Hoy representa cerca del 10 % del Producto Interno Bruto (PIB) del sector comercio, indicó el director de Fenalco Antioquia, Sergio Ignacio Soto.

“Es un porcentaje alto al considerar que sus precios suelen ser mayores que los de productos promedio”, comentó el líder gremial.

Esa penetración mayor también responde a la firma de más acuerdos de libre comercio, de la masificación de la plataformas de comercio electrónico, del dinero plástico y de las grandes superficies, algunas con capital extranjero.

“Antes había que ir hasta Miami, por ejemplo, para conseguir un producto premium, hoy todo lo encontramos aquí, luego de la apertura”, expresó el presidente de Marroquinera S.A., Mario Hernández.

Las tiendas minoristas son los principales lugares de compra de esos productos, pero las tiendas online empiezan a ganar terreno.

En pesos, según Raddar, el mercado premium puede representar 72 billones del gasto de los hogares (12 % de gastos y pagos).

Así mismo, la última medición de Nielsen sobre “premiumización” arrojó que 6 de cada 10 colombianos están dispuestos a pagar más por productos premium con altos estándares de calidad. “Los productos más exitosos de ese tipo son aquellos que hacen un mejor trabajo en resolver una necesidad insatisfecha de un consumidor”, explicó Rircardo López, líder de Innovación en Nielsen Colombia.

Por otro lado, los estratos 3 y 4 comienzan a perfilarse como los mejores clientes de ese mercado, un dato importante para las empresas, dado que representan alrededor de un 80 % de la población: son más aspiracionales.

La Organización para el Desarrollo y Cooperación Económica (Ocde) pronostica que la clase media mundial pasará a ser de 4.900 millones de personas para 2030, desde los 1.800 millones de 2009.

No obstante, coinciden los expertos que las ventas de artículos premium se han frenado desde 2016 por la preferencia de precios bajos, cuya oferta ha sido jalonada por las cadenas minoristas de bajo costo (D1 y Justo & Bueno).

Ese desplazamiento, en año de bajas ventas, se debe a la desaceleración económica y aumento del IVA al 19 %.

Finalmente, dijo Herrera que un producto masificable de alta calidad requiere no solo una línea de producción de gran nivel, sino un mercado educado para que diferencie el valor.

“Un ejemplo es el whisky, donde hay de 9, 12 y hasta de 36 años, pero se requiere que la persona puedan diferenciarlo sin problema”.


CONTEXTO DE LA NOTICIA

INFORMETENDENCIAS EN PRODUCTOS PREMIUM

· El mejor vendedor y director de mercadeo es la Selección Colombia, comentó el director de Fenalco Antioquia, Sergio Ignacio Soto: “Así lo evidenciaron las ventas de televisores inteligentes durante el Mundial de Brasil, en 2014”.

· Ropa, zapatos, electrónicos y carne o comida son las categorías en las que los colombianos están dispuestos a pagar más, según un estudio de Nielsen de 2016.

· 53 % de los consumidores del país prueba productos premium por la recomendación de un familiar o amigo. Además, indicaron que pagarían más por productos con altos estándares de calidad (63 %), sostenibles (57 %) y con desempeño superior (57 %).




LAURA PULIDO PATRÓNContactar
Periodista del área de Economía

VIVA ENVIGADO SERÁ EL CENTRO COMERCIAL MÁS GRANDE DE COLOMBIA.

www.mallyretail.com/index.php?id=2543&utm_source=emBlue&utm_medium=email&utm_campaign=Noviembre 2017&utm_content=Noviembre 28--La historia menos conocida de Almacenes Tía&utm_term=malll--5--none--70-80--ENVIO SIMPLE

VIVA ENVIGADO SERÁ EL CENTRO COMERCIAL MÁS GRANDE DE COLOMBIA.

Con cerca de 140.000 metros cuadrados de superficie bruta alquilable que incluyen 240 locales comerciales, más de 20 restaurantes, 14 salas de cine y zona financiera, el complejo Viva Envigado del Grupo Éxito proyecta su apertura para el próximo año como el centro empresarial y comercial más grande de Colombia.


LR habló con Juan Lucas Vega, vicepresidente de Inmobiliaria y Desarrollo del grupo, sobre los avances en esta obra, así como de los planes de expansión de su cadena de centros comerciales en el territorio nacional.

¿Cómo avanza la construcción de Viva Envigado y para cuándo prevé su apertura?

La construcción avanza con paso firme, pues la estructura principal lleva cerca de 90% de ejecución y ya iniciamos acabados en algunos módulos. Prevemos la apertura para el tercer trimestre de 2018.

¿Será finalmente esta construcción el centro comercial más grande en Colombia?

Será el complejo comercial y empresarial más grande del país. Contará con un edificio comercial de tres plantas y 10 niveles entre locales comerciales, parqueaderos y oficinas. También dispondrá de 6.000 m2 de juegos infantiles al aire libre. 

¿Cuántos empleos generará Viva Envigado y a cuánto asciende la inversión total en este proyecto?

Durante la obra se generarán cerca de 1.000 empleos, y en la operación se estima que en todo el complejo comercial trabajen cerca de 7.000 personas. La inversión total del proyecto será cerca de $600.000 millones.

¿Cuáles son sus principales características?

Viva Envigado se construye en el cruce de los principales ejes viales del Área Metropolitana del Valle de Aburrá, donde confluyen los municipios de Medellín, Envigado, Itagüí, Sabaneta y La Estrella, lo que hace que sea un proyecto con ubicación privilegiada. Tendrá una variada oferta comercial: un hipermercado Éxito como ancla; grandes superficies como Homecenter; Cine Colombia, con 14 salas de cine, entre las que estará la primera sala Imax del Valle de Aburrá, y una gran oferta comercial con marcas de larga trayectoria nacional e internacional como Decathlon.

Los clientes exigen experiencias cada vez más sofisticadas, ¿qué valores agregados se ofrecerán?

Experiencia digital con social Wi-fi, realidad aumentada, contenidos personalizados, primicias comerciales directamente en los smartphones de los clientes e informadores digitales. Desde la parte de sostenibilidad, el proyecto se construye con las características requeridas para obtener la certificación Leed que reconoce la construcción de espacios responsables con el medio ambiente y diseños que permiten el uso eficiente de los recursos naturales. Se contará con una planta fotovoltaica que busca suplir las necesidades energéticas del complejo y reducir la emisión anual de carbono. Para la experiencia gastronómica, se tendrá un boulevard a cielo abierto en el último piso del centro comercial donde 23 restaurantes a mantel entregarán lo mejor de su oferta.








¿Se prevé conectar el centro comercial con la estación del Metro de Envigado como ocurre con otras construcciones de este tipo en la región?

Se están adelantando los trámites y negociaciones necesarias para conectar el centro comercial con la estación Envigado a través de un puente peatonal de casi 400 metros.

Además de este proyecto, ¿cuál es el plan de expansión a corto plazo en Colombia?

La marca Viva llega no solo a ciudades principales, también a pequeñas o intermedias que tienen una atractiva dinámica de desarrollo. Además de Viva Envigado se adelanta Viva Tunja que será el centro comercial más grande de Boyacá, también para finales de 2018. Adicionalmente, se encuentran en estudio varias oportunidades que podrían convertirse en proyectos para los próximos dos o tres años.

Precisamente, ¿a qué se debe el auge de construcción en este sector que ya se extiende a las ciudades intermedias?

Ocurre por el cambio en las tendencias de consumo de las personas que, sin duda, impacta a todas las categorías. Cuando hablamos de centros comerciales hay dos tendencias principales que explican la importancia de estos en la sociedad y en la economía de las diferentes regiones: la hiperurbanización y las conexiones humanas. Asimismo, Colombia en la actualidad cuenta con solo 100 metros cuadrados de área comercial por cada 1.000 habitantes, hecho por el cual grandes desarrolladores internacionales ven la oportunidad de enfocar sus esfuerzos en el mercado colombiano.

El Grupo Éxito completa 15 complejos comerciales.

Con las obras que actualmente se adelantan en Envigado y Tunja, el negocio inmobiliario del Grupo Éxito se expande pues incluye además de centros comerciales, 18 galerías en operación. Bajo la marca Viva operan los complejos de Laureles, Caucasia, Palmas, La Ceja y Puerta del Norte en Antioquia; Sincelejo, Villavicencio, Fontibón en Bogotá, Buenaventura, Barrancabermeja, Barranquilla, Riohacha y San Pedro Plaza en Neiva.

Fuente: La Republica.