COLOMBIA - Oferta de Casino por el Éxito no convence a todos los accionistas

Fuente: Portafolio.co
Oferta de Casino por el Éxito no convence a todos los accionistas

Hasta el miércoles, tenedores de menos del 5% de las acciones habían aceptado la oferta, que comenzó el 28 de octubre.




ARCHIVO PARTICULAR
POR:
BLOOMBERG
NOVIEMBRE 07 DE 2019 - 02:39 P.M.


La propuesta del gigante minorista francés Casino de comprar todas las acciones en circulación del minorista más grande de Colombia no es lo suficientemente buena para al menos algunos de los accionistas de Almacenes Éxito.

(Lea: ¿Éxito se quedará sin capital colombiano luego de la OPA?)

Casino Guichard Perrachon SA ofrece a los inversionistas de Éxito 18.000 pesos por acción, una prima de aproximadamente 25% por encima del precio antes de que se anunciara la oferta.

(Lea: GPA sacó su aviso de oferta de compra por Almacenes Éxito)

Pero eso está muy por debajo del valor razonable para una compañía que obtendrá beneficios, a medida que el crecimiento de la economía colombiana supere a sus pares latinoamericanos, según Amit Wadhwaney de Moerus Capital Management.

(Lea: Éxito recibiría $4 billones por la venta de acciones al Grupo Casino)

El cofundador de la firma de inversiones con sede en Nueva York, que es uno de los mayores tenedores de Éxito, con alrededor de 3% de las acciones en flotación, dice que es más realista un precio por encima de 20.000 pesos y cuestiona como llegó Casino a su precio de oferta.

"Simplemente lanzaron esta oferta con la expectativa de que todos la aceptaran con entusiasmo, lo que creo es una locura", dijo Wadhwaney en una entrevista.

"Éxito será una compañía mejor capitalizada y más enfocada en el futuro. Creo que la gente debería considerar eso". Un representante de Casino, con sede en Saint-Etienne, Francia, declinó hacer comentarios.

La cadena está llevando a cabo la oferta por Éxito a través de su filial brasileña. Un representante de Éxito en Medellín, Colombia, no respondió a una solicitud de comentarios. Si los inversionistas rechazan la oferta, que vence el 19 de noviembre, podría complicar el plan de Casino para reorganizar sus operaciones en América Latina, iniciado en junio, con el fin de aplacar las críticas de que su red de filiales que cotiza en bolsa es demasiado compleja.

Casino planea simplificar la estructura poniendo sus negocios latinoamericanos en Brasil, Uruguay, Colombia y Argentina bajo su unidad con sede en Sao Paulo, Grupo Pao de Azúcar. Hasta ahora, muchos inversionistas parecen haber adoptado un enfoque de esperar y ver.

Hasta el miércoles, tenedores de menos del 5% de las acciones habían aceptado la oferta, que comenzó el 28 de octubre, de acuerdo con la bolsa de valores de Colombia.

"Hay muchos inversionistas que consideran que el nivel de precio ofrecido no representa el valor justo de la compañía", dijo un representante del fondo de pensiones colombiano Colfondos SA Pensiones y Cesantías en una respuesta escrita a preguntas.

El fondo, uno de los mayores accionistas de Éxito, declinó decir si está participando en la oferta o si considera que el precio es razonable. En conjunto, los fondos de pensiones colombianos poseen aproximadamente el 18% de Éxito, la mayor participación después de la de Casino, que es de 55%, según documentos regulatorios.

Representantes de los fondos más grandes, incluidos Protección SA y Porvenir SA, declinaron hacer comentarios. Las acciones de Éxito se cotizan a 17.900 pesos, menos de la mitad del máximo alcanzado hace siete años.

Los analistas de JPMorgan Chase & Co. y Valores Bancolombia tienen precios objetivo por encima de 20.000 pesos para la acción, según datos compilados por Bloomberg. "Teniendo en cuenta que el precio de la acción había sido mucho más alto en el pasado, obviamente es decepcionante", asegura Marc Girault, gerente de inversiones jefe de la accionista con sede en Paris HMG Finance, sobre la oferta de Casino.

"Para alguien que logro comprar los papeles después de que cayeron, es aceptable". Girault, quien compró las acciones en alrededor de 13,000 pesos, dice que probablemente aceptara la oferta de Casino y reinvertirá las ganancias en papeles de Grupo Pao de Acucar, mientras observa el desempeño de Éxito en caso de que quiera invertir en cualquier acción que quede después de que expire la oferta.

Pero los inversionistas que no vendan pueden encontrarse con un papel que rara vez se negocia en un mercado que ya sufre de falta de volumen, cuando Éxito salga de índices ampliamente seguidos por inversionistas y fondos negociados en bolsa. "Desde la reorganización, hemos recomendado participar debido a los riesgos de liquidez", asegura Jairo Julián Agudelo, analista en Valores Bancolombia.

Bloomberg

COLOMBIA - Centros comerciales Viva reciben cinco premios del Consejo Internacional de Centros Comerciales – ICSC

Centros comerciales Viva reciben cinco premios del Consejo Internacional de Centros Comerciales – ICSC

Prensa Grupo Éxito a través de s3.csa1.acemsd2.com

jue., 7 nov. 17:42 (hace 13 horas)






Centros comerciales Viva reciben cinco premios del Consejo Internacional de Centros Comerciales – ICSC

Cuatro premios fueron entregados a Viva Envigado y uno a Viva Tunja, por el Consejo Internacional de Centros Comerciales (ICSC) durante su congreso latinoamericano anual, realizado en Perú.
Los dos centros comerciales ganaron el galardón de oro en la categoría de Nuevos Desarrollos y Viva Envigado recibió tres galardones más en otras categorías.
Ambos complejos representan las aperturas más recientes de la marca Viva, que hoy cuenta con un total de 15 centros comerciales y 18 galerías en Colombia.

Viva Envigado

La marca Viva brilló en RECon Latinoamérica & Caribe, congreso organizado por el International Council of Shopping Centers (ICSC), desarrollado en Lima Perú durante la primera semana de noviembre. Dos premios de oro y dos de plata, entregados a Viva Envigado, y otro premio de oro, otorgado a Viva Tunja, resaltaron la nueva generación de centros comerciales de Colombia desarrollada por el Grupo Éxito con su marca Viva.

"Estos premios son un gran reconocimiento a la apuesta que desde Grupo Éxito le hacemos a la transformación y a la innovación. Viva emerge como una de las marcas más importantes entre los operadores de centros comerciales en Colombia, que llega no solo a ciudades principales, sino también a pequeñas o intermedias que tienen una atractiva dinámica de desarrollo. Viva Envigado y Viva Tunja son dos grandes apuestas, en las que invertimos recursos que generan progreso y en donde entregamos una oferta diferencial de nuevas marcas, esparcimiento y entretenimiento", manifestó Juan Lucas Vega, vicepresidente inmobiliario del Grupo Éxito.

En las categorías Tecnología Digital Emergente y Nuevos Desarrollos, Viva Envigado recibió dos premios de oro, destacando el avanzado sistema de tecnología y servicio de Smart Wifi implementado en el complejo y la construcción del área de uso mixto más amplia de Colombia, con oferta de marcas nacionales e internacionales y espacios diferenciales como Viva Park, su parque de diversiones al aire libre; Viva Sports, zona con canchas de fútbol, vóley- playa y gimnasio; Calle Bistró, bulevar gastronómico a cielo abierto con restaurantes a mantel; y las salas de cine que cuentan con la primera y única sala Imax de Antioquia.

Además, en las categorías Gran Inauguración, Ampliación y Remodelación y Promoción de ventas y eventos, Viva Envigado ganó dos premios de plata.

Viva Tunja

Por su parte, Viva Tunja fue reconocido con un premio de oro en la categoría Nuevos Desarrollos, con el que se resaltó el diseño del complejo, sus zonas de relajación para clientes, la integración de nuevas marcas en la región de Boyacá, su amplia oferta gastronómica, modernas salas de cine, escenario cultural y la plazoleta de eventos que puede acoger hasta 600 personas.

Los centros comerciales premiados celebraron su primer año de operación en octubre, tiempo en el que Viva Envigado recibió más de 31 millones de visitantes y Viva Tunja contó con más de 60 mil asistentes en sus actividades.

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Rappi es la cara de la esperanza al emprendedor

Fuente: Portafolio.co

Rappi es la cara de la esperanza al emprendedor

Para Toby Stuart, director de la facultad de emprendimiento de Berkeley Haas, la ‘app’ es un fenómeno cultural que podría impulsar otras firmas.




Toby Stuart, director de la facultad del programa de emprendimiento de Berkeley Haas.

CEET
POR:
PORTAFOLIO
NOVIEMBRE 06 DE 2019 - 10:00 P.M.


En la presentación del Informe Nacional de Competitividad 2019-2020 en Bogotá, Toby Stuart, profesor de emprendimiento, estrategia e innovación, y director de la facultad del Programa de Emprendimiento de Berkeley Haas, participó de un conversatorio en el que se habló de los nuevos empresarios y la productividad.

(Lea: Rappi presenta PickUp, un nuevo modelo de entrega en restaurantes)

En diálogo con Portafolio, Stuart se refirió a las habilidades que tienen los emprendendores, el papel que debe jugar el Estado para potenciarlos y la importancia de que el sistema educativo se fortalezca en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (Stem, por sus siglas en inglés).

(Lea: 'Rappitenderos no son empleados de Rappi, son usuarios')

¿Qué tipo de trabajo desarrolla en el instituto de Berkeley?

Hass es la escuela de negocios de la Universidad de California en Berkeley. Dirijo el grupo de emprendedores. Mi departamento se centra en la enseñanza de la investigación y las actividades relacionadas con el espíritu emprendedor.

¿Ha estado en el país previamente?

Este es un país que en los últimos años hemos empezado a seguir. Lo conozco desde hace un tiempo. Comencé a trabajar con José Alberto Vélez, ex presidente del Grupo Argos en el equipo de liderazgo de la firma hace cuatro años. Eso condujo a algunos trabajos con otras empresas.

En otros temas, ¿cree que cualquiera puede convertirse en empresario o debe tener ciertas habilidades?

Es una gran pregunta. Ha sido hecha durante quizás cien años y si lees sobre el tema, llegarías a la conclusión de que no hay un conjunto de rasgos de personalidad verdaderamente consensuados que lleven a las personas a convertirse en emprendedores. Los académicos hemos pasado años luchando sobre lo que significa ser emprendedor. Y la mayoría de las definiciones no son útiles en la práctica.

Un colega mío me dio una definición de espíritu empresarial, que es la de una persona que persigue la oportunidad sin tener en cuenta los recursos controlados. Y creo que eso resume la esencia del acto en la que una vez uno deja atrás las formas más básicas de emprendimiento. A menudo se trata de un proceso de movilización de recursos para construir cualquier tipo de organización.

¿Qué debería hacer el Estado para ayudar a la gente a abrir negocios o para proteger esas empresas creadas?

A menudo se mira a EE.UU. y a Silicon Valley, en particular, y se piensa que es un semillero de emprendimiento y cree que el Gobierno no está involucrado en ello porque vivimos en una sociedad capitalista de libre mercado, pero eso no es cierto. El Gobierno establece todas las reglas del juego. Este debe sentar las bases para que florezca el espíritu empresarial.

En Silicon Valley, el emprendimiento es capital humano basado en la mayor parte de la corteza. Este se forma casi exclusivamente en universidades que cuentan con un gran apoyo del sector público, aunque sean privadas. Hay un papel que el Gobierno juega en el proceso empresarial al crear el fondo de capital humano que luego sale para tener estas ideas y convertirlas en empresas.

¿Qué mensaje le daría a la universidad de Colombia para poder desencadenar procesos de emprendimiento?

Invertir en educación construye el capital humano para iniciar compañías de economía naranja. Además, eleva la productividad y las oportunidades para la nación. Creo que desarrollar el sistema universitario es una idea fantástica como política. Una de las maneras en que el Gobierno puede potencialmente afectar lo que sucede es decidir qué tan fuertemente enfatiza en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, en relación a otros campos de estudio.

¿Cuál es la importancia de que surjan más emprendimientos como Rappi?

Rappi es un fenómeno cultural que crea un modelo para que los jóvenes del país lo vean. Genera una realidad, le muestra a la gente lo que es posible en su territorio. Y eso es muy importante para el espíritu emprendedor porque las personas necesitan tener esperanzas sobre cómo será el futuro y cómo serían sus perspectivas si se convirtieran en empresarios. Una de las cosas que los Rappi del mundo dan a nuestras sociedades es la cara de esa esperanza.

En Colombia hay diferentes tipos de empresarios, pero mucha gente emprende por necesidad, no por la idea de un negocio consolidado. ¿Han pensado en ese tipo de empresariado?

Seguro. Hacemos una distinción entre lo que a menudo llamaremos espíritu empresarial basado en la necesidad y esa es la oportunidad que persiguen las personas que generalmente no tienen perspectivas convincentes en el mercado laboral primario.

Y luego en el otro extremo del espectro tenemos lo que yo llamo emprendimiento de alto potencial, que está mucho más enfocado en compañías que tienen grandes planes, ambiciones de crecer rápidamente, contratar a un montón de gente y crear un nivel más amplio de valor y cambio económico.

Silicon Valley es modelo de emprendimiento, pero se basa en tecnología, ¿cómo puede un país con otro tipo de recursos crear su propio Silicon Valley?

No creo que sea probable que se realice un esfuerzo para replicar Silicon Valley en un sentido estricto. Casi todos los alcaldes que dirigen una gran ciudad de EE. UU. han intentado reproducir las condiciones previas de Silicon Valley y crear el tipo de industria tecnológica que ocurre allí, pero no ha sucedido.

El país sigue emigrando hacia una economía basada en el conocimiento de alto valor, con una base sólida en la industria manufacturera básica, la venta al por menor y otras infraestructuras. Gran parte del crecimiento empresarial se ha producido en los sectores relacionados con el conocimiento y eso ha sido mucho más amplio que lo que acaba de ocurrir en Silicon Valley.

De otro lado, creo que el éxito en otras partes del mundo tiene que ver menos con la invención y más con la adopción realmente rápida.

COLOMBIA - “De 300 proveedores que tenemos, 93% es de origen nacional”: Tiendas D1

Fuente: La Republica.co

“De 300 proveedores que tenemos, 93% es de origen nacional”: Tiendas D1

jueves, 7 de noviembre de 2019


La firma cerrará el año con 1.300 tiendas en el país, prevé hacer 1.000 aperturas más en los próximos tres años


Paola Andrea Vargas Rubio - pvargas@larepublica.com.co

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Cada vez es más común que los consumidores acudan a las tiendas de descuento a la hora de mercar. Una muestra del éxito que han tenido estos formatos en el país se refleja en la expansión que ha protagonizado D1, compañía que celebra este año su décimo cumpleaños y esperar cerrar 2019 con 1.300 tiendas o más, según explicó Fernando González Somoza, presidente de Koba Colombia (Tiendas D1), quien también aseguró que actualmente cuentan con 300 proveedores, de los cuales 93% es nacional.

Además de hablar sobre proyecciones de la firma, González Somoza explicó cómo será la celebración de los 10 años de D1 en Colombia, que incluye dos conciertos de Carlos Vives.

La firma está cumpliendo 10 años, ¿qué retos han afrontado?

D1 ha ayudado a transformar el sector de la alimentación en Colombia. Para lograr esto, trabajamos a diario en mantener nuestra propuesta de valor, tanto en marca propia como en marca nacional, lo cual nos permite hacer asequibles productos que antes no lo eran para todos los clientes en su canasta básica. Para lograr eso Koba Colombia tuvo primero que ganarse la confianza de los proveedores y clientes. Esto se ha hecho durante estos 10 años.

¿Cuántos proveedores tienen en el país?

Actualmente contamos con 300 proveedores. De esos, 92% o 93% es nacional. Continuamente estamos recibiendo ofertas de productos y siempre estamos buscando las mejores alternativas.

¿Cuántos empleados tienen?

Tenemos más de 11.000 colaboradores.

¿Cuántas visitan alcanzan mensualmente?

Tenemos alrededor de 25 millones de tiquets mensuales, es decir que recibimos 25 millones de visitas en todo Colombia. Si se hace el cálculo, esto quiere decir que más de la mitad de Colombia nos visita cada mes.

¿Cuánto es el gasto promedio de los clientes?

Nuestro tiquet promedio está en cerca de $20.000. Este es un muy buen gasto promedio, puede ser comparado con los mejores discounters en el mundo.

¿Con cuántas tiendas cerrarán el año?

Acabaremos este año con cerca de 1.300 tiendas. Pero continuaremos con nuestro plan de expansión.

¿Cómo será el plan de expansión para el próximo año?

Seguiremos evolucionando para mantener esa confianza que han puesto los clientes en nosotros. El próximo año nuestra intención tener cerca de 400 aperturas, pero podríamos superar esa cifra, y en tres años queremos abrir más de 1.000 tiendas en el país.

¿En qué zonas del país están?

Tenemos presencia en 235 municipios de 23 departamentos. Nuestra intención es acceder a todos los departamentos del país el año que viene. Además, estamos trabajando con entidades bancarias en una iniciativa para abrirle lugar a los pagos digitales en los locales.

¿Cuánto tienen del mercado actualmente?

Según el share en Fmgc a septiembre 12,8%. Estos son datos de Kantar World panel.

¿Qué le espera a Colombia los próximos años en términos de comercio electrónico?

¿Qué le espera a Colombia los próximos años en términos de comercio electrónico?
Juan Felipe Guerrero C.

Colombia es un país con todas las posibilidades de seguir creciendo en términos de comercio electrónico. Desde hace unos años, el grueso de las categorías e industrias más importantes del país han visto un alza en su valor anual, y las perspectivas y pronósticos internacionales establecen que este camino continuará hasta 2023, según un reporte de Euromonitor International.



Para los colombianos, uno de los mayores beneficios de comprar en Internet es el ahorro, pues consideran que este canal ofrece mejor precios que el offline, además de continuas rebajas y ofertas, especialmente durante fechas de eventos comerciales de eCommerce como Cyber Monday, según reporta Statista.

Ingresos en ventas generadas por compras en línea en Cyber Monday en 2017 y 2018
2017: $132 millones
2018: $164 millones

Número de transacciones en Cyber Monday en 2017 y 2018
2017: 690.000
2018: 1’.000.000

Sin embargo, también hay una que otra barrera en el comercio electrónico nacional. La principal radica en el bajo índice de penetración de los servicios bancarios, lo que dificulta el pago en línea. Según la CCCE, aproximadamente, cuatro de cada diez colombianos tienen cuentas de ahorro; tres de cada diez, tarjeta débito; y dos de cada diez, tarjeta de crédito. Una situación que debe mitigarse con métodos de pago alternos al dinero plástico, aunque no es la solución más conveniente.
Nuevas oportunidades de negocio

El uso de Internet por sí mismo como herramienta de mercadeo no es sinónimo de éxito. Es necesario un plan y una estrategia más completa; saber quiénes son los clientes y competidores, y esto es algo que muchas empresas, particularmente pymes, no lo saben.

Un claro ejemplo de una estrategia digital de quilates está en enfocarse en el mCommerce; es una fuerza que crece como una bola de nieve año tras año, no solo en Colombia, sino en el mundo. El país ha pasado de 32,4 millones de usuarios activos de smartphones en 2015 a 34,9 millones en 2019, según Statista. Pero no solo eso. Mucho más trascendental es crecer de un valor en el Internet retailing en dispositivos móviles de $92,93 millones de dólares en 2015 a más de $1.486 millones en 2019 y, como si fuera poco, la perspectiva apunta a que en 2023 el valor pasará los $4.979 millones, según Euromonitor International.

Sin duda, los grandes comercios en el país tienen un amplio espacio de mejora en la esfera de las experiencias móviles, y los pequeños, un objetivo al cual apuntarle fuertemente desde el principio. Además, fechas especiales como Black Friday y Cyber Monday son los mejores escenarios para catapultar las ventas por eCommerce, y así, con estrategias de fidelización, establecer relaciones duraderas con los shoppers.

Y es que mayoritariamente que la nación tenga buenos índices de crecimiento anual se debe a que el valor de categorías en Internet retailing como ‘moda (ropa y calzado)’; ‘electrónica de consumo (tecnología)’; y ‘productos multimedia’, las tres más grandes de la nación en 2019, han hecho que el valor anual pasara de $471 millones de dólares a $5.207 millones en menos de siete años, entre 2013 y 2019, siendo este solo el comienzo.

Las perspectivas anuales del valor del Internet retailing en Colombia para 2023 pronostican que ascenderá a más de $15.293 millones de dólares, teniendo como protagonistas no solo a las tres mencionadas anteriormente, sino también a algunas que irán emergiendo fuertemente con los años, como ‘artículos y muebles para hogar’ y ‘accesorios personales’. De esta manera, estamos viviendo un momento nunca antes visto en la historia de los negocios en Internet en Colombia, en el que tomar la decisión de invertir ahora en el comercio electrónico pondrá sobre la mesa a los nuevos líderes del mañana.

Si quieres saber más sobre cómo está el país en términos de comercio electrónico, cuáles son los jugadores más importantes y cómo está el panorama para industrias y categorías puntuales, descarga nuestro eBook ‘BlackIndex: Reporte del e-commerce en Colombia 2019’ haciendo click en la siguiente imagen, o visita nuestro blog y biblioteca virtual para más información.

El secreto del éxito de los minoristas de descuento duro

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El secreto del éxito de los minoristas de descuento duro
Sachon, Marc

Cuando los hermanos y empresarios alemanes Karl y Theo Albrecht lanzaron su primera tienda Aldi en Alemania a principios de 1960 nunca hubieran imaginado que, solo 40 años después, la cadena de descuento tendría en su haber más de 8.000 tiendas en 18 países.

El auge internacional de las cadenas minoristas de descuento duro empezó a principios de la década de los noventa. Actualmente, las cadenas minoristas alemanas Aldi y Lidl dominan el mercado del descuento duro (hard discount) y del descuento suave (soft discount), con un total de 15.000 tiendas por todo el mundo.

Aldi es sin duda el líder del sector del descuento duro y sirve de modelo para las cadenas de la competencia de otros países. Por su parte, Lidl encabeza el mercado del descuento suave. En 2009, las dos cadenas de descuento pasaron a formar parte de los 10 supermercados minoristas más importantes del mundo y obtuvieron unos ingresos brutos de más de 60.000 millones de dólares.

En esta nota técnica, el profesor del IESE Marc Sachon analiza el secreto del modelo de descuento duro en la venta al por menor. En primer lugar, muestra que los clientes se centran en dos parámetros: el coste y la calidad.

Teniendo esto en cuenta, el objetivo de los minoristas de descuento duro es proporcionar a los clientes productos básicos de primera necesidad al precio más bajo posible, pero manteniendo un alto nivel de calidad. Esto se consigue mediante cuatro políticas fundamentales:

Un surtido limitado de productos.
Aumento de la oferta de productos de marca privada a bajo precio.
Una buena relación calidad-precio, es decir, alta calidad a bajo precio.
Operaciones eficientes.
Menos es más

La oferta de un surtido limitado de productos es el pilar más relevante del modelo de descuento duro, ya que permite a los minoristas proporcionar un gran volumen de productos básicos y llevar a cabo operaciones eficientes. Esto implica tener que limitar la variedad de las categorías de productos que se ofrecen y las unidades de gestión de inventario (SKU) dentro de cada categoría.

El gran volumen de productos que se adquiere es el resultado de centrarse en los productos de uso diario, además del gran número de tiendas de que disponen. Por ejemplo, en 2006, el zumo de naranja y el papel higiénico fueron los productos de más importancia para Aldi y Lidl en Europa. Estos productos de uso diario garantizan compras repetidas y frecuentes y pocas SKU.

Los comercios de descuento duro se centran en productos de marca privada, de manera que ofrecen pocas marcas comerciales (por ejemplo, Aldi vende menos del 10%). Por el contrario, los comercios de descuento suave suelen ofrecer una gama más amplia de productos, que también incluye más marcas comerciales.

Ventajas e inconvenientes de la marca privada

Los comercios de descuento duro emplean marcas privadas por dos razones esenciales. En primer lugar, este tipo de marcas implican menos costes, de modo que se puede establecer precios más reducidos. En segundo lugar, los comercios de descuento duro pueden ejercer más influencia sobre su base de abastecimiento, ya que pueden cambiar de proveedor más fácilmente: es la tienda de descuento quien posee la marca, no el fabricante.

La creación de marcas privadas permite al minorista prescindir del intermediario, ser más selectivo a la hora de escoger proveedores e implementar los controles de calidad que quiera.

Aun así, los productos de marcas privadas presentan dos grandes inconvenientes. El primero de ellos es que cualquier culpa o responsabilidad por problemas relacionados con la calidad pasa a ser del mismo minorista, en vez del fabricante. El segundo inconveniente es que a los clientes les resulta más difícil reconocer o identificarse con una marca privada que una marca nacional. Por este motivo, tanto la calidad como la relación calidad precio son aspectos cruciales.

Calidad, no cantidad

Los comercios de descuento duro han adoptado el lema “calidad, no cantidad”. Así, destacan la buena calidad de sus productos estándar de marca privada, aunque ofrecen una gama limitada de productos.

Los proveedores deben pasar unos controles de calidad rigurosos y cumplir con unos objetivos muy definidos. Los comercios de descuento duro pueden sustituir o cambiar rápidamente su proveedor según la calidad y servicio que proporciona. Ello lleva as los minoristas a mantener un alto nivel de competencia o rivalidad entre sus proveedores y establecer una relación calidad precio competitiva.

La reducción del número de SKU permite que los minoristas se puedan centrar en la calidad en vez de la cantidad, y que las operaciones se puedan llevar a cabo sin problemas y de la manera más eficiente posible.

Operaciones eficientes

Las operaciones eficientes y rentables son la espina dorsal de todo modelo minorista de descuento duro que tenga éxito. Motivados por el objetivo actual de realizar rápidas rotaciones de inventario, los comercios de descuento duro a menudo pueden aprovecharse de los efectos secundarios funcionales que surgen de ellas, es decir, entregas frecuentes y capital circulante reducido.

Otra técnica que se utiliza es la reexpedición (cross-docking), una práctica logística que consiste en descargar los productos de un vehículo de transporte directamente a otro en un centro de reexpedición, con la finalidad de evitar incurrir en costes de almacenaje. En Aldi, más del 90 por ciento de los productos que se incluyen en el catálogo de productos estándar se distribuye a través de instalaciones de reexpedición (el resto se trata de productos locales, como el pan).

Los comercios de descuento duro prestan atención a los detalles de todos los apectos relacionados con las operaciones. Sachon pone de ejemplo las cajas registradoras de Aldi, que son cortas y no disponen de una zona de separación al final para guardar la compra en las bolsas. Esto hace que los clientes tengan que guardar deprisa los productos adquiridos en los carros de compra y se dirijan hacia la salida tras pagar. A diferencia de otras cadenas de supermercados, como Walmart o Tesco, no hay zonas de cafeterías, otra medida encaminada a que los clientes hagan la compra lo más rápido posible y que no permanezcan mucho tiempo en el establecimiento.

Tal vez, una de las características más importantes de los comercios de descuento duro es que no existe un departamento de marketing o de estrategia, o que no se establezcan colaboraciones con asesores. Como la atención se centra en las operaciones y en la satisfacción del cliente (productos de calidad a bajo precio), no resulta necesario invertir en marketing o comunicación, puesto que los productos y el modelo de operaciones venden por sí mismos. Aldi compite en operaciones eficientes y en una filosofía basada en convertir en oro cada céntimo antes de gastarlo, una cultura que los hermanos Albrecht establecieron hace más de 40 años y que hoy sigue extendiéndose por las empresas.

Establecimiento de patrones

El modelo de descuento duro es un claro ejemplo de coherencia estratégica: se produce una perfecta armonía entre estrategia empresarial, estrategia operacional y operaciones diarias, y cada elemento refuerza a los demás. También sirve de ejemplo para demostrar el hecho de que diferentes estrategias empresariales pueden tener éxito dentro de la misma industria: Aldi se basa en el modelo de descuento duro; Wamart, en el surtido completo de productos, y Seven-Eleven Japan sigue el modelo de tienda de conveniencia. Todos estos comercios comparten sector, y también éxito.

Artículo basado en: The Hard Discount Model in Retailing
Año: 2010
Idioma: Inglés

7500 millones de consumidores. Por suerte somos tan desemejantes...