LAS DECISIONES DE CONSUMO DE LA MUJER EN COLOMBIA

Economía de Colombia

ERANSE UNA VEZ 100 MUJERES COMPRADORAS EN COLOMBIA…

Reflexiones de RADDAR- RESEARCH SERVICES INTERNATIONAL-ASOMERCADEO

Camilo Herrera Mora
Presidente de Raddar
camiloherrera@raddar.net

En el mes internacional de la mujer, RADDAR reflexiona sobre las decisiones de consumo de la mujer colombiana, dentro de marco de reflexión sobre el consumidor colombiano que se ha desarrollado con Asomercadeo. Para esto se tomó en cuenta el campo levantado en el observatorio Raddar - Research Services International en 2006, con un campo total de 7040 encuestados en sus hogares, mayores de edad, con un nivel de confianza del 95% y un error relativo del 3,4%.

ERANSE UNA VEZ 100 MUJERES COMPRADORAS EN COLOMBIA…

Comencemos por decir que María, típica mujer colombiana, como ya se reflejaba en el Estudio Colombiano de Valores, es más desconfiada que los hombres (10 de 100 confían en los demás, frente a 12 de 100 hombres), lo que hace que su actitud hacía la compra sea más cautelosa y tienda a creer que el hombre (que comúnmente es el vendedor) la este engañando y por eso el proceso de compra es más lento y lleno de “toma y dame”, más aún con la costumbre de la ñapa y de regateo de precio.

A nivel de recall publicitario, María recuerda en el siguiente orden las marcas de los productos:

Lo que nos muestra que María es tiene mayor recordación al efecto publicitario de las marcas de consumo masivo diario, como las bebidas que a las marcas bancarias, a diferencia de los hombres.

En cuanto a la emotividad hacía la marca es claro que la mujer tiene mayor vínculo con las marcas de salud en el hogar, que por lo general son internacionales.

Lo que nos muestra que claramente Coca-Cola tiene un espacio especial en el “corazón” de María.

Pero más interesantes es que como María, 4 de 100 no sabe que marca le gusta y 11 de 100 no recuerdan ninguna propaganda en especial.

En cuanto a consumo de medio de comunicación, son más lectoras de revistas de contenido especializado. Cromos 8 de 10, TV y Novelas 8 de 10, y catálogos 4 de 10, y pero 43 de 100 por lo general no leen revistas. 50 de 100 ven RCN y 34 de 100 ven Caracol, y sólo 2 de 100 no ven televisión.

Sus compras son de diario y para el hogar, pero el gusto de comprarse ropa es bastante superior al del hombre. María asegura que de las mujeres 7 de 100 compran ropa con frecuencia, y sólo 1 de 100 compran cigarrillos.

De 52 de 100 compras que hacen las mujeres son en tienda de barrio, lo que demuestra su consumo al detal por necesidad y con el deseo de vínculo con el comprador, capacidad de regateo y búsqueda de ñapa.

Claro está que las compradoras por ciudad son diferentes. Por ejemplo las bogotanas no compran tanto vestuario, como las caleñas; pero compran más bienes de entretenimiento que las de Barranquilla; que a su vez, compran más en cosas de lujo que las paisas; y estas compran más otros tipos de gastos diferentes al diario, que todas las demás.

Entre más jóvenes, más ropa compra y entre más maduras, más mercado hacen. Es una verdad de Perogrullo, pero verdad.

Son compradoras de necesidad y menos vinculadas a las marcas que los hombres, y esto se debe a que la mayoría de sus compras no tienen marca (32 de 100), como el caso de la lechuga.

En conclusión, las mujeres colombianas son fuertes compradoras y sacrifican sus gustos por las compras de necesidad, situación propia de su condición maternal.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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Peru Now: El momento cumbre

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Peru Now: El momento cumbre
Punto de vista

Por Eduardo Morón. Economista*

No hay mejor forma de conocer un país que visitándolo personalmente. Estos días en medio de la congestión de tránsito trataremos de que nuestros ilustres visitantes, muchos de ellos por primera vez, conozcan la promesa que significa el Perú. En realidad muchos de ellos mirarán en Internet antes de subirse al avión qué noticias hay sobre el Perú y mirarán más de un reporte de algún banco de inversión señalando que el Perú es la nueva estrella de la región. El Perú crece mientras Chile parece acalambrado, producto de la crisis energética. El Perú recibe inversión extranjera mientras otros países se dedican a ahuyentarla como si se tratara de piratas de alta mar.

Nuestros visitantes tendrán la oportunidad de maravillarse de cosas tan especiales como nuestra hospitalidad, la calidad de nuestra comida y la variedad de nuestros bailes. Inclusive de nuestra capacidad por celebrar. Se sorprenderán de no ver trenes o metro y de ver avenidas estrechas en una ciudad tan grande; y probablemente no sospecharán que esta es la tierra de las combis y los taxis instantáneos.

Sin embargo, muchos viajeros que llevan varios cientos de miles de kilómetros viajando por todo el planeta descubrirán las características de un país que puede volverse una promesa. Lo han visto antes en varios lugares. El 'boom' de las construcciones y el nivel de los servicios son indicadores de que la economía poco a poco se va graduando.

Pero también encontrarán en esa búsqueda de información antes de subirse al avión el artículo en la última edición de "The Economist", un respetado semanario global, mostrando las dos caras del Perú. Por un lado, este crecimiento económico por encima del promedio regional y por otro lado, el nivel de pobreza, también por encima del promedio regional. Y seguramente se preguntarán y tratarán de entender lo complicado que puede resultar gobernar un país que no tiene partidos estables, que tiene una geografía compleja y una red de infraestructura que no permite acercar los pueblos y los mercados.

Lo que es cierto es que el Perú estará en vitrina una vez más. Las oportunidades aparecerán y será una tarea para todos, Estado y sector privado, que estas puedan volverse en instrumento de desarrollo inclusivo. Quizás lo mejor que podríamos sacar de esta visita de tantos extranjeros son sus lecciones de cómo lograr que la máquina antipobreza puesta en marcha por el Gobierno funcione a la velocidad que quisiéramos; que los recursos dejen de perderse en el camino y que el Perú deje de ser lo que hoy aún somos: un país a dos ritmos, aún desencontrado pero esperanzado en salir, esta vez sí, del subdesarrollo.
*Investigador de la Universidad del Pacífico

Cuadrando caja (Colombia)

Tal vez hasta 'Papá Noél' debió sorprenderse con el curioso fenómeno que recorrió las 'islas' de los principales hipermercados en diciembre pasado: de acuerdo con los expertos, las bajas ventas en las cadenas de comercio se debían, en parte, a que los consumidores destinaron la mayor parte de sus recursos para adquirir las acciones de Ecopetrol. Las mismas que los propios almacenes ayudaron a vender, en coordinación con Fenalco.

Por eso, cadenas como Éxito, Cafam y Carrefour se vieron obligadas a diseñar estrategias para que, en el instante en que reciban los dividendos, los clientes tengan alternativas interesantes con el fin de que ese dinero sea invertido en sus almacenes.

Pero esa no es la única causa de la 'desaceleración' que se ha reportado en los hipermercados en el primer trimestre de 2008. Fuentes de la cadena Cafam, por ejemplo, han confesado que, efectivamente, las ventas del comercio sí se han visto resentidas en ese período, sobre todo dado el excelente comportamiento del sector en los años 2006 y 2007, períodos favorables para la mayoría de los renglones de la economía nacional. La misma fuente señaló como explicación una 'prudencia' de los consumidores al asumir nuevas deudas, merced a las mayores tasas de interés.

Las expectativas

Sin embargo, el pánico no cunde. Los comerciantes confían en que el crecimiento económico del país de 2007 se vea reflejado en los próximos meses en más inversión y, por consiguiente, en mayor empleo y mayores ventas.

El presidente operativo del negocio de comercio de Almacenes Éxito, Carlos Mario Giraldo, así lo afirmó en declaraciones de prensa. "En los primeros meses del año ha caído el ritmo de aumento en las ventas, pero eso no significa que no haya crecimiento". El funcionario le agregó a las tasas de interés una "saturación del crédito de los consumidores" como factor en contra.

Otros ejecutivos del sector, como el presidente de Carrefour, Frank Pierre, opinan que vienen "tiempos preocupantes", debido a las menores compras en bienes durables. Pero aún así, el francés mostró un crecimiento de sus almacenes del 18% hasta marzo pasado.

Y aunque algunos también le achacan a la temporada de Semana Santa el ambiente de decrecimiento, las cifras del Departamento Nacional de Estadística, DANE, no lucen tan sombrías. De acuerdo con el último informe sobre el comercio al por menor, fechado en febrero de 2008, en los últimos 12 meses las ventas reales presentan un aumento de 8,07% respecto al mismo período anterior, mientras que el empleo se incrementó en 6,54%.

Según el Dane, en los últimos doce meses hasta febrero de 2008, 15 de los 16 grupos de mercancía presentaron incrementos positivos en las ventas reales, al tiempo que se presentó una variación anual en ventas reales de 6,92%.

14 grupos de mercancías presentaron variaciones positivas, destacándose los muebles y equipo para oficina (51,20 puntos), otras mercancías (19,63 puntos) y artículos de ferretería, vidrios y pinturas (15,33 puntos). Aquellos grupos que presentaron variaciones negativas fueron lubricantes para vehículos automotores (-1,87 puntos) y alimentos (-1,25 puntos).

Otro dato puede ayudar a tranquilizar también el mercado. En febrero de 2008, el empleo del comercio minorista creció 6,12%.

Los números, sin embargo, no son tan optimistas como los que arrojó el sector en el año 2007, cuando se presentó un incremento en ventas reales de 8,39%. En el cuarto trimestre de 2007, los grandes almacenes e hipermercados minoristas vendieron en el país 5.737 millones de pesos, cifra que en términos reales significó un aumento en las ventas del sector de 5,04% respecto al mismo trimestre de 2006.

Según el Dane, en el cuarto trimestre de 2007, el 70,2% de las ventas nominales de los grandes almacenes e hipermercados minoristas se concentraron en cinco grupos de mercancías: alimentos y bebidas no alcohólicas (33,82%); textiles y prendas de vestir (12,77%); muebles y electrodomésticos (9,27%); productos farmacéuticos (7,27%), y productos de aseo personal (7,07%).

Los grupos de mercancías con menor participación en el total de las ventas durante este período fueron: calzado y artículos de cuero (1,2%); artículos de ferretería (1,79%); repuestos y accesorios de vehículos (2,06%), y libros y papelerías (2,76%).

Ignacio Gómez Escobar
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¿Quiénes son los gigantes que dan Batalla a los retailers chilenos?

tomado de: UEM

Suministrado por Percy Schneider G

Si es que algo marcó el 2007, fue la nueva arremetida de los retailers locales hacia Latinoamérica. Pero el camino no estará exento de dificultades, tomando en cuenta la dura competencia que brindarán diversos actores de gran peso a nivel regional.

Al igual que Alejandro Magno, Cencosud, Ripley y Falabella han salido a conquistar diversos países con la neta visión de expandirse, en la búsqueda de transformarse en los número uno a nivel latinoamericano. Perú, Colombia, Argentina, Brasil y México han sido las plazas escogidas por los mariscales de dichos retailers para iniciar el avance de las tropas, las cuales prontamente podrían reorganizarse, no sólo para continuar creciendo en esos mercados, sino que abrirse a nuevas posibilidades.

Pero al frente del campo de batalla se disponen rivales de gran magnitud, que actualmente dominan a sus anchas los mercados en cuestión. Es así como Wal Mart, Carrefour, Almacenes Exito, Pão de Açúcar y Soriana, opondrán una férrea resistencia, la cual será difícil de derrumbar.

Sin embargo, la industria nacional se ha hecho conocer como una que ha salido a jugar a las ligas mayores, contando con el equipo necesario para hacer frente a esta tarea, con el claro objetivo no sólo de hacer un gol, sino que para ganar el partido.

Es por todo ello que estas empresas, gracias a la internacionalización de los retailers nacionales, irán sonando cada vez con más fuerza en el colectivo nacional, incorporándose a nuestro diccionario como una de las tantas otras compañías que, de manera indirecta, tendrán una relación con la industria local.

El Gigante Americano

Si existe una compañía que domina a nivel mundial el comercio al menudeo, esa es Wal Mart Stores. Ello, ya que actualmente es la empresa más grande del mundo en su rubro y la mayor compañía del globo basada en el crédito, gracias a lo cual sus ventas en 2006 llegaron a los US$315.427 millones y donde sólo en Estados Unidos emplea a 1,2 millón de personas en más de 3.500 tiendas.

Ahora, fuera del país del norte, el grupo –presidido por Lee Scott– opera en 15 naciones, con tiendas en México (893), el Reino Unido (269, la mayoría supermercados ASDA), Canadá (236), Costa Rica (144), Brasil (144) y Puerto Rico (54). Además, Wal-Mart controla entre 10 y 15 locales en Argentina y China. En todos ellos opera bajo su concepto de negocio, que se reduce en una tienda de autoservicio que ofrece bajos precios y alto volumen.

En esta línea, el grupo se presenta como la mayor amenaza para los retailer locales, principalmente en México y Brasil. Es justamente en la nación azteca donde opera por medio de Wal Mex, Sam’s Club, Bodegas Gigante o Bodegas Aurrera, Superama y Suburbia, y los restaurantes Vips, El Portón y Ragazzi, gracias a los cuales sus ventas en 2006 llegaron a los US$18.403 millones. Es así como sólo en México ya controla al menos el 54% del mercado total.

Sin embargo, los intentos de Wal-Mart por internacionalizarse no siempre han tenido el resultado esperado. El año 2006 debió retirarse de Alemania y Corea del Sur por no lograr adaptarse a los gustos de estos mercados más sofisticados y no lograr las economías de escala necesarias. Algo similar ha ocurrido en Japón, donde opera bajo The Seiyu Co., nación donde se asocia lo barato a baja calidad.

El Conquistador Galo

El grupo francés Carrefour, gerenciado por José Luis Durán, se asoma en el camino como el segundo actor latinoamericano, con ventas por unos US$9.356 millones en 2006, y presencia en Argentina, Brasil y Colombia.

Bajo este contexto, y en Brasil, el conglomerado galo es el segundo operador de hipermercados de dicho país, con 408 tiendas, de las cuales 96 son hipermercados, 97 supermercados y 225 tiendas de maxidescuentos.

En tanto, en la nación trasandina, Carrefour controla 482 locales, de los cuales son 85 hipermercados Carrefour, 64 supermercados Norte y 333 almacenes de descuento Día, empleando a más 16.871 trabajadores. Asimismo, maneja una cadena con el formato de home improvement, denominada Carrefour Home, compitiendo con Easy de Cencosud y Sodimac de Falabella.

Con respecto al mercado colombiano, la compañía cuenta con 46 hipermercados establecidos en las principales ciudades de la nación cafetera, teniendo como meta llegar a 70 hipermercados en los próximos 10 años. Ahora, el camino de esta transnacional por dicho país no será sencillo, ya que contará con un duro rival, como es la cadena de Almacenes Exito.

Sin embargo, si existe algo por lo que la cadena gala es conocida en nuestro país, fue por su fallido intento de conquistar Chile, luego de que en 2004 vendiera sus siete locales al grupo D&S, controlado por la familia Ibáñez, producto de la dura competencia que se ha venido dando en el país, desde fines de la década de los ‘90.

A Maior Empresa Brasileira

Pero si hablamos de verdaderos gigantes, aún falta uno. Desde las tierras de playas doradas y de las caipirinhas, asoma el grupo Pão de Açúcar (cuya razón social es Companhia Brasileira de Distribuição), la mayor empresa de retail de Brasil, la cual es controlada por Abílio Diniz y el conglomerado francés Casino.

Es así como el holding, que en 2006 registró ventas por US$6.492 millones, será la compañía a enfrentar, si es que Cencosud u otro retailer local desea vencer en dicho mercado con intenciones de ser el número uno.

Y es que la diversificación del conglomerado brasileño no es menor. En la actualidad maneja el formato Pão de Açúcar, un supermercado dirigido a la clase alta, donde prima la atención personalizada, en más de 185 tiendas, las que suman 245.591 m2 de superficie. Asimismo, existe Extra Hipermercados, que cuenta con más 80 tiendas, en 12 estados y en el Distrito Federal, totalizando 576.197 m2.

Por otra parte, controla CompreBem, dirigida al consumo de barrio. Estas tiendas suman cerca de una centena, dispersadas en el Grande São Paulo y en el interior del estado de Rio de Janeiro.

Además, maneja el formato Sendas, con el cual administra más 66 supermercados, los que acumulan una superficie de 119.987 m2 de área de venta, dando trabajo a más de 6.055 funcionarios.

Al Son de una Ranchera

No cabe duda que frente a cualquier incursión que realicen los retailers nacionales en el país azteca no sólo se encontrarán con Wal Mex, sino que también con otro “gigante” como es el caso de Soriana.

Y es que esta compañía, que actualmente cuenta con 234 tiendas, ubicadas en 112 ciudades, de 29 estados de dicha república, anotó en 2006 ventas por unos US$5.397 millones, sin contar con la reciente adquisición de la cadena Gigante, en aproximadamente unos US$1.400 millones.

En esta línea, los formatos que controla se dividen en Hipermercados Soriana, los que tienen en promedio 8.500 m2, en los que se comercializa una amplia variedad de productos de ropa, mercancías generales, abarrotes, productos perecederos y para la salud.

Asimismo, cuenta con Hipermercados Soriana Plus, los que ya suman 17 locales, destinados a satisfacer las necesidades de la clase alta mexicana. A su vez, uno se topa con Clubes de Precio City Club, que está enfocado a atender clientes institucionales, pequeñas tiendas y familias de alto consumo que compran por medio mayoreo.

Por último, Soriana maneja las Tiendas Mercado Soriana, las que cubren las necesidades de consumo de la población de ciudades medianas y áreas populares de grandes ciudades, en un espacio de 5.000 m2.

En tanto, dentro de los objetivos de la compañía se encuentra concluir el año 2010 con 400 tiendas en operación; diseñar nuevos formatos de tienda para atender ciudades de menos de 50.000 habitantes, y seguir incrementando su participación de mercado.

Desde la Tierra del Café

Si uno llegase a preguntar por algún actor de relevancia en el sector del retail en Colombia, lo más seguro es que el nombre de Almacenes Exito saltará de inmediato a la palestra.

Y es que esta cadena de supermercados, adquirida recientemente en US$311 millones por la francesa Casino -grupo controlado por Samir Traboulsi-, posee 157 locales en 35 ciudades de Colombia y con seis almacenes en Venezuela desde 2001.

Es así como Almacenes Exito es la cadena de hipermercados más grande de Colombia, administrando los formatos Ley, con 46 locales, supermercados Pomona (12) y las tiendas Q`precios (2) que son supermercados de menor escala.

De esta manera, la empresa, que en 2006 registró ingresos por US$1.907 millones, genera 43.000 empleos directos en la nación cafetera, los que se incrementan a 55.000 si se considera la adquisición de Carulla-Vivero en 2007, gracias a los cual se ha transformado en el mayor empleador de toda Colombia.

En esta línea, Carulla-Vivero es una compañía especializada en supermercados, con una larga tradición en alimentos, que tiene presencia en 31 municipios de Colombia por medio de 142 locales. Sus principales marcas son: Carulla, Vivero, Surtimax, Merquefácil y Home Mart.

Además, Almacenes Exito controla Didetexco, una compañía textil que produce las prendas que conforman el portafolio de marcas propias de vestuario. Didetexco también desarrolla otros procesos intermedios como estampado y bordado en más de 300 talleres satélites de confección, todos ellos en Colombia, los que son proveídos a la casa matriz para su distribución a través de los canales de venta dispuestos por esta.

Todo este trabajo siempre se ha realizado minuciosamente bajo la premisa de Gustavo Toro Quintero, “existen dos formas de hacer las cosas: Bien o mal. Hagámoslas bien”, quien fundó Almacenes Exito en 1949 y que en cuyas cadenas pasan más de 140 millones de personas cada año.

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El arte de comercializar productos que ya no son tan populares

MARKETING UNIVERSIA

El arte de comercializar productos que ya no son tan populares

Apartamentos en Miami, tiendas de música tradicional, coches que consumen mucho combustible, medicamentos con mala prensa, alimentos elaborados con grasas trans: todo profesional de marketing se encuentra, de vez en cuando, con productos que, por una u otra razón, se han vuelto difíciles de vender.



Aunque el objetivo final del marketing consista en presentar productos a los consumidores que ya están dispuestos a comprar, a veces los productos o servicios exigen un empujón adicional. Cuando eso ocurre, el profesional de marketing necesita tener ideas creativas para aguantar la situación hasta que el mercado vuelva al punto en el que estaba o la empresa sea capaz de cambiar de dirección estratégica, tal y como explican expertos de Wharton y profesionales del área de marketing. “Desde el punto de vista del profesional de marketing, a veces parece imposible vender determinado producto. Pero, si pensáramos un poco más al respecto, veremos que hay incontables tipos diferentes de clientes ahí fuera. Basta con encontrarlos”, observa John Zhang, profesor de Marketing de Wharton.



Si el consumidor no está comprando, muchas veces eso puede ser señal de que la empresa está orientada a la clientela errónea. “Todos conocemos la idea de que lo que es basura para un hombre es un verdadero tesoro para otro. Basta con encontrar la persona que valora aquello que usted desprecia”, bromea Zhang. Para encontrar a esa persona, la empresa necesita estudiar el mercado en que actúa y su clientela, descubrir por qué su producto está, o no, atrayendo la atención de determinados segmentos, y decidir a continuación qué botones debe apretar para mantener entusiasmados a sus clientes. “Recurrir a una estrategia antigua de marketing como es el proceso sistemático y riguroso de segmentación, orientación específica y posicionamiento es mucho más fácil que encontrar a alguien que valore su basura”, dice Zhang. “Vender es siempre difícil si usted no conoce bien a sus clientes y si sus proyecciones se basan simplemente en su propia experiencia e intuición. El individuo piensa así: ‘Si yo odio eso, todo el mundo debe odiar eso también’. Sin embargo, eso no siempre es verdad”.



Zhang recomienda a los profesionales de marketing que se coloquen en el lugar del cliente y razonen de forma crítica. “Usted verá que vender, sea lo que sea, tal vez no es tan difícil de esta manera”.



El último concesionario de Hummer aún resiste

De acuerdo con Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton, cuando un producto o servicio se hace difícil de vender es porque el cliente tiene ciertas objeciones con él. El objetivo, por lo tanto, debería ser “presentar la oferta de tal forma que venza la objeción”. Por ejemplo, en repuesta a la preocupación con los precios elevados de la gasolina, un concesionario de vehículos ofrece gasolina gratis, y con eso pretende vaciar su aparcamiento de SUVs [utilitarios deportivos]. Pero Hoch dice que esa técnica sólo funciona para clientes que se resisten a los SUVs a causa del precio de la gasolina. No funcionará con clientes que se oponen a la adquisición de SUVs por razones medioambientales.



En Lynch Hummer, de St. Louis, en el Estado de Missouri, el mayor revendedor de H1 Hummers nuevos y usados del mundo y uno de las dos únicos concesionarios de Hummers y de piezas exclusivas, la estrategia consiste en prestar toda la atención al vehículo que la empresa conoce mejor, pero también existe la preocupación de desarrollar nuevas líneas de negocios.



De acuerdo con Jim Bushart, director de piezas del concesionario, la empresa ya pasó por diversos ciclos de altos y bajos desde la introducción del H1 en el mercado de consumo en 1994. La mayor parte de las oscilaciones se debieron a la producción inconsistente. Como resultado de eso, en el concesionario han entendido que era preciso estar siempre en sintonía con su clientela para mantener vivo su interés en épocas de stocks limitados, así como en épocas de stocks más generosos. “En todo lo que hacemos, jamás sacrificamos la buena atención o la satisfacción del cliente. Siempre nos preguntamos: ‘¿qué desea nuestro cliente?’’’, dice Bushart.



La empresa está ahora expandiendo su negocio en el segmento de vehículos, piezas y accesorios de segunda mano para Hummers, otros vehículos y camiones. “Llegó la hora de decidir si queremos o no que nuestro negocio sobreviva”, dice Bushart. “Si la empresa decide seguir adelante, tendrá que esforzarse al máximo. Es preciso diferenciarse de la competencia e invertir en aquello que hace a la empresa diferente de otras”. Si dependiera de Bushart, Lynch Hummer jamás desistiría, aunque sea el último concesionario en comercializar ese tipo de vehículo. “Aunque la fábrica cierre las puertas, probablemente seremos los últimos en ofrecer piezas y servicios”.



De acuerdo con Hoch, el comercio se enfrenta también a situaciones en las que los consumidores dudan a la hora de comprar un producto nuevo porque dispone de un producto semejante que aún funciona. El marketing de automóviles hace frente a esa cuestión incentivando la adquisición de un vehículo nuevo en que el viejo forma parte del trato, una idea que tal vez funcione también en el caso de otros productos. Hoch dice que una investigación reciente hecha por alumnos de Wharton muestra que las personas están más dispuestas a comprar un nuevo ítem cuando existe la posibilidad de conseguir un descuento mediante la entrega de un ítem usado como parte del pago.



Alguien, por ejemplo, puede estar interesado en una cámara digital nueva y con más funciones que la cámara que ya posee. Un minorista inteligente podrá ofrecerle un descuento mediante la entrega de la cámara antigua como parte del pago — aunque no haya mercado para la máquina antigua. “En ese caso, la objeción es la siguiente: ¿‘Pero aún funciona, por qué cambiar?’”, dice Hoch. La incorporación de ese valor de uso a la transacción de compraventa del nuevo ítem parece anular la objeción del consumidor. “Es el caso en que la persona desea el objeto, hay algo más en el camino que la impide adquirirlo”, prosigue Hoch. “Es ahí donde la creatividad y la comprensión de la perspectiva del cliente ganan peso”.



Identificando compradores recientes

Los ciclos de negocios pueden complicar la vida de algunos productos hasta que haya nuevamente exceso de stock o vuelva la confianza en el mercado. Actualmente, el sector inmobiliario atraviesa uno de sus periodos de recesión, y en algunos mercados no se sabe muy bien qué rumbo van a tomar las cosas.



Leonard Lodish, profesor de Marketing de Wharton, dice que, en ese caso, las empresas necesitan pensar seriamente en el ajuste de sus precios hasta que el mercado haga la corrección necesaria. “Dependiendo del precio, los promotores venderán todos esos edificios de apartamentos en Miami”, dice Lodish. El precio es un elemento crítico de éxito, en los buenos y en los malos tiempos, añade, y muchas empresas no prestan la debida atención a la fijación del precio correcto. Es preciso que las empresas tomen en cuenta no sólo el valor de los activos físicos puestos a la venta, sino también de los elementos intangibles que juegan un papel en cuanto a lo que están dispuestos a pagar los consumidores.



John Paul Rosser, corredor de inmuebles comerciales y residenciales de Miami, dice que el mercado de edificios de apartamentos aún no ha llegado a su punto más bajo. Su consejo al personal de ventas en ese caso es que traten de identificar a los compradores más recientes — aunque sean pocos — e intenten encontrar otras personas en la misma categoría. Él dice, por ejemplo, que unos pocos fondos de riesgo con actuación en el mercado de edificios residenciales en el sur de Florida están dispuestos a comprar si tienen una oferta de bloques enteros de edificios. “En el momento en que usted descubra quién son los compradores disponibles en el mercado, podrá expandirlo”, dice Rosser.



Lodish señala que algunos productos, como utilitarios deportivos (SUVs) e inmuebles, necesitan tiempo para responder a la demanda del mercado. Un fabricante de automóviles, por ejemplo, necesita cerca de cuatro años para reajustar su capacidad de producción para responder a los cambios en las tendencias de consumo. Mientras tanto, es preciso que los profesionales de marketing apuesten por los precios y la segmentación sofisticada del mercado de consumo en un intento de encontrar compradores que pudieran estar todavía interesados en la disminución de los productos.



Otro desafío para los profesionales de marketing surge cuando los órganos reguladores del Gobierno entran en escena y cambian las reglas del juego, dice Hoch. Esto tiene como resultado, por lo general, que haya un menor número de empresas en el mercado. Las empresas que encuentran una forma de sobrevivir gracias a una estrategia que tiene en cuenta las acciones del Gobierno son fuertes candidatas al éxito si son capaces de seguir haciendo negocios o de expandir su base de clientes a medida que la competencia va disminuyendo. Él dice, por ejemplo, que cuando el Gobierno prohibió la publicidad de cigarrillos, Marlboro salió beneficiada porque era la marca más fuerte en esa época y por eso fue capaz de mantener esa posición mientras otras compañías de cigarrillos no podían fortalecerse a través de la publicidad.



Total Wine & More, de los hermanos David y Robert Trone, es otro ejemplo. Los Trones fundaron la cadena en Delaware en 1991 y la llevaron a diez Estados de la Costa Este y también a California. Hasta el momento, observa Hoch, ningún minorista parece dispuesto a recorrer los meandros de leyes complejas y rigurosas que rigen la venta de alcohol en los Estados Unidos y así montar una red nacional con poder de compraventa significativa y en condiciones de apalancar costes en una operación de gran envergadura. En algunos Estados, dice Hoch, la empresa trabaja activamente para revertir las leyes de efecto moral [blue laws] que restringen la venta de alcohol. “Las restricciones impuestas por el Gobierno pueden perjudicar a toda la industria, pero si alguien fuera capaz de vislumbrar una forma de evitarlas, las restricciones pueden acabar ayudando”, dice Hoch.



Incluso los llamados “productos del mal”, como los que se están asociados a la grasa trans, tienen su mercado, dice Lodish. “Hay personas que no les importa que un determinado producto contenga, o no, grasa trans, mientras que otras jamás comprarían un producto de esos a ningún precio”. Por lo tanto, el secreto de la venta de ese tipo de producto en esos casos consiste en segmentar la base de posibles clientes eliminando las personas que jamás pensarían en comprar el producto y concentrándose en aquellas dispuestas a comprarlo. Se debe observar lo que las personas compran y lo que no compran, relacionando tal actitud a otras variables que pueden ser usadas para segmentar — como factores socioeconómicos, perfil demográfico o las tiendas donde las personas suelen hacer sus compras. “No creo que sea posible comprar un producto con grasa trans en Whole Foods, por ejemplo”.



De acuerdo con Erin Armendinger, directora-gerente del Proyecto de Comercio Jay H. Baker (Jay H. Baker Retailing Initiative), de Wharton, el consumidor está siempre dispuesto a rendirse a una empresa que consiga trasmitir su mensaje. Kenneth Cole, diseñador de ropas y calzados, dijo durante una charla reciente en Wharton que pocos americanos necesitan, de hecho, un par de zapatos nuevos. “Incluso un producto que no tenga mucho atractivo para usted — una prenda de ropa que usted no necesita — nada tiene que ver con la necesidad. Lo que está en juego aquí es el deseo”, dice Armendinger.



Por último, los productos se hacen difíciles de vender a medida que una nueva tecnología o innovación los hacen obsoletos. Las tiendas de CDs son un buen ejemplo de un mercado que está acabando, desde que el consumidor prefiere comprar y compartir música online. “Se espera que el mercado reaccione y cambie antes de que sea demasiado tarde”, dice, añadiendo que Kodak es un ejemplo de empresa que pronosticó el fin de su principal producto — la película fotográfica —, por eso decidió abrazar el futuro incursionándose en el segmento de productos y servicios de imágenes digitales. “Es preciso estar atento y percibir cuando algo está en decadencia, y así descubrir una forma de llevar ese algo a buen término al mismo tiempo que se trabaja en una cosa nueva”, dice. “Es eso lo que hace una empresa inteligente, pero no es fácil”.



Puede hacer falta toda una generación para que un producto o servicio se haga totalmente obsoleto, añade Hoch. Así como en el caso de las nuevas regulaciones expedidas por el gobierno, dice, las empresas que supieran sobrevivir en un mercado en declive o dificultad se verán beneficiadas por la conquista de una tajada mayor del pastel, aunque de tamaño reducido, a medida que la competencia abandona el negocio. Hoch observa que cuando Wal-Mart se expandía por el país muchos pequeños comerciantes cerraban sus puertas. “Quien sobrevivía a la masacre de Wal-Mart estaba en mejores condiciones de seguir adelante, porque ya no había otras tiendas de pequeño tamaño para hacerte la competencia”.



Un marketing fuerte, añade Zhang, toma en cuenta los ciclos de vida de los productos — desde el crecimiento inicial hasta la madurez. En su etapa de declive, dice él, las tiendas continúan vendiendo, pero evitan la inversión tradicional en la marca. “Ellas prefieren exprimir hasta la última gota lo que tienen en vez de invertir en su fortalecimiento”.



La frontera entre la promoción y el engaño

Aunque los productos en dificultades necesiten soluciones extremadamente creativas por parte de los profesionales de marketing, es preciso que el área de ventas esté atenta a la frontera entre la promoción y el engaño, observan los profesores de Wharton. Es justo que las empresas hagan lo que esté a su alcance para ayudar el consumidor a ver el producto desde el mejor ángulo posible, o subrayar las cualidades de un producto que compensen sus deficiencias, dice Lodish. La capacidad de percepción es un aspecto importante del proceso. “La percepción de aquello que la empresa dice no debe ser inconsistente con la realidad. Se pueden decir cosas que son técnicamente verdaderas, pero que serán interpretadas por las personas bajo ángulos engañosos. En mi opinión, eso es moralmente erróneo”.



La industria farmacéutica muchas veces tiene que enfrentarse a crisis repentinas de marketing como consecuencia de un estudio nuevo o de un artículo publicado en un determinado periódico informando de que un medicamento cualquiera, ya a la venta en el mercado, tiene más efectos colaterales dañinos o tiene menor eficacia de lo que se creía inicialmente. Ejemplos recientes de productos con ese tipo de problema son el Vytorin, medicamento para el colesterol, el analgésico Vioxx, y la terapia de reposición hormonal practicada por las mujeres para combatir los síntomas de la menopausia.



Lisa Bolton, profesora de Marketing de Wharton, dice que las compañías farmacéuticas necesitan descubrir un medio de responder a las inquietudes suscitadas por los artículos o estudios. Tal vez sea necesario tratar de forma diferente diversos grupos de usuarios, ya que puede haber una inquietud generalizada entre pacientes que usan el medicamento en cuestión, posibles pacientes, medios de comunicación, profesionales del área de salud, órganos reguladores del gobierno, equipos de ventas de la propia empresa, empleados e inversores. Esos grupos varían en su nivel de conocimiento y también en nivel de implicación e interés por el asunto. Consecuentemente, la respuesta debe estar en sintonía con el público objetivo.



“Ese tipo de noticia suele ser muy compleja, principalmente para el público profano, por lo tanto es preciso encontrar medios de comunicarse con claridad y simplicidad, sin recurrir a actitudes complacientes, de modo que el consumidor se sienta tranquilo”, dice Bolton. “El problema aquí, está claro, se explica por el hecho de que las compañías farmacéuticas necesitan tener cuidado con lo que dicen, ya que la publicidad de medicamentos está sujeta a normas. Por encima de todo, las empresas deben ser éticas y evitar engaños. Su reputación — y no sólo los ingresos — está en juego”.



Lisa A. Basara, ejecutiva de The Resolutions Group de Skippack, Pensilvania, empresa de consultoría farmacéutica, dice que el enfoque específico que debe ser utilizado por una empresa depende en buena parte de la naturaleza de los indicios que apuntan a una posible falta de seguridad o hacia la existencia de problemas en el producto. Si, por ejemplo, hubiera evidencias válidas de falta de seguridad en un subpoblación de posibles usuarios del medicamento en cuestión, el primer paso sería medir el nivel de temor o de inquietud por parte del paciente y de quien prescribió la receta.



Con base a esa investigación de mercado, las empresas deben suministrar información completa a usuarios e individuos capacitados para prescribir el uso de medicamentos, dice Basara. Si determinados pacientes ya no fuesen considerados candidatos adecuados para el medicamento, la empresa debe enviar criterios de selección específicos bajo la forma de correos electrónicos, cartas o entonces añadir los cambios hechos en los rótulos para que los pacientes se sientan seguros. “Honestidad e integridad, además de acción inmediata, son, a buen seguro, las señas de identidad por excelencia de empresas capaces de enfrentar con éxito ese tipo de tormenta”.

GD Convey automatiza el Centro de Almacenamiento de Documentación Administrativa, CADA, perteneciente a la empresa estatal Segipsa (LOGÍSTICA)

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GD Convey ha sido recientemente adjudicada en concurso público por la empresa estatal Segipsa (Sociedad Estatal de Gestión Inmobiliaria de Patrimonio) para la automatización del Centro de Almacenamiento de Documentación Administrativa CADA, centro proyectado para dar respuesta a las necesidades de almacenamiento de documentación que tiene la Administración General del Estado.

El sistema incluye las más avanzadas tecnologías para la identificación de la documentación mediante un sistema de lectura OCR de cajas archivadoras, así como transporte y clasificación de dicha documentación hasta su almacenaje. La instalación suministrada por GD Convey es empleada para dar la entrada al sistema mediante el transporte automático de las cajas archivadoras hacia el área de introducción en contenedores. Las cajas son etiquetadas, identificadas y clasificadas automáticamente para posteriormente ser guardadas en el almacén existente. Así mismo, lleva a cabo las salidas a consultas y salidas en general, con el registro de los procesos y consiguiente trazabilidad.

La tecnología introducida más significativa, novedosa en este tipo de aplicaciones e integrada por GD Convey, es la identificación de las cajas archivadoras por medio de un sistema automático de reconocimiento de caracteres mediante cámara de visión artificial del suministrador Vitronic. Una vez aplicadas la etiqueta identificativa del archivador y la identificativa aplicada por el sistema de gestión en automático, es fotografiado el lateral de cada caja de documentación, el cual contiene toda la información necesaria a ser recogida en el sistema superior. Un segundo sistema aplica sobre la fotografía el sistema OCR para el reconocimiento de caracteres.

El sistema de cámara representa la solución de lectura de alto rendimiento de códigos 2D y lineales a través de la Tecnología de Visión. Así mismo, el empleo de óptica de alta calidad y sistemas electrónicos avanzados permiten capturar imágenes en escala de grises de alta calidad de bultos transportados en transportadores a alta velocidad. Las imágenes de alta calidad permiten al sistema de Visión leer códigos de muy poca proporción entre ancho y largo, códigos escritos a mano, de mala calidad o dañados, etiquetas bajo capas de film transparente, códigos bidimensionales y ser integrado con sistemas de OCR y video-descodificación.

Mediante el sistema OCR se analiza la foto y se obtienen los datos del lateral de la caja archivadora, se identifica y clasifica la información, transmitiendo al sistema de transporte, la ubicación deseada del objeto. Tanto la información de la fotografía como los datos son recogidos en una base de datos Oracle. GD Convey es miembro de la Oracle Partnersnetwork.

A nivel software, GD Convey ha desarrollado los sistemas que reportan al WMS o Sistema de Gestión de Almacén de CADA, que son, el Sistema de Gestión de Transporte ConveyMFC y los Sistemas de Gestión e Identificación de Cajas.

Isover, grupo Saint Gobain, realiza un sistema de paletizado automático con Convey

Isover, líder en producción de lana mineral, perteneciente al grupo Saint Gobain, ha encargado a GD Convey la realización de una intalación de transporte y paletizado automático para su fábrica de Azuqueca de Henares, Guadalajara.

La relación entre GD Convey con el grupo Saint Gobain se remonta a los años 90, desde entonces ha participado en la automatización de diversas fábricas del grupo. ISOVER

GD Convey automatiza el final de línea de la compañía Kellogg’s con un sistema de paletizado automático en su fábrica de Valls, Tarragona

Kellogg’s es una multinacional americana con más de 100 años de historia, líder en el sector de gran consumo. En España dispone de una fábrica principal que produce cereales y barritas para el mercado nacional, de Portugal, Italia y Francia. Marcas tan familiares como Korn Flakes, Special K o Frosties forman parte de su gama de productos.

Con motivo de la ampliación de su producción, GD Convey ha sido encomendada para la automatización desde el transporte de las líneas de empaquetado hasta su paletizado y enfardado automático. El sistema permitirá facilitar la descarga de producto, la mejora en general del entorno de trabajo, aumentar la flexibilidad, versatilidad y fiabilidad del proceso de paletizado, clasificación y enfardado, así como optimizar el transporte entre las distintas zonas. La instalación entrará en marcha en el primer trimestre de 2008.

El sistema ha sido concebido para transportar los productos aprovechando la zona superior de la planta productiva, para lo que serán instalados diversos elevadores. Gestionará 3.700 cajas a la hora, llevándose a cabo su clasificación en automático y paletizado mediante 3 robots articulados. Posteriormente los palets serán llevados a la zona de enfardado automático.

ConveyPAL es el software de gestión, un completo software de supervisión y control para células de paletizado. El sistema de gestión conectará directamente con el sistema superior de Kellog’s, el cual recibirá información constante de la situación y trazabilidad de los productos en las líneas de transporte y sobre la formación de los palets y mosaicos conformados.
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Nike no afloja y propone: Dejá Todo

publicidad La marca más emblemática del mundo deportivo presentó su última campaña global donde apuesta a poner todo en el juego. Para la compañía que inmortalizó frases como el just do it llegó la era de seguir apuntando a la excelencia en el juego. Para la presentación se buscaron figuras fuertes como Carlos Bianchi, Sebastián Battaglia, Leo Ponzio, el \\\"patito\\\" Rodríguez y Wilson Severino, para el spot sumaron a ídolos como Tévez o Ronaldo. Las marcas saben del timing, es importante hacer los anuncios cuando todo está en efervescencia. Y eso fue lo que hizo Nike cuando eligió el viernes 2 de mayo de 2008 para dar a conocer su nueva campaña titulada “dejá todo”. Dos días después se jugaba el archiclásico de Boca y River. Era sin duda, un momento para hablar de jugadas y compromisos fuertes. Por un lado, se presentó el nuevo lema comunicacional pero además también se aprovechó está instancia para presentar los botines Nike Total 90 Laser II que fueron utilizados por los volantes centrales de Boca y River, Sebastián Battaglia y Leonardo Ponzio. Justo a tiempo, dos días antes de la fecha del superclásico la marca ponía el foco de atención en dos jugadores trascendentes. Entregar equipamiento a ambos le permite estar equidistante de la camiseta pero los enarbola en un sitial de privilegio en cuanto a la adrenalina del evento. Jugar con todo Pero, bueno, ya pasó, y Boca fue el que se quedó con este encuentro que convoca multitudes. Pero para Nike el juego sigue. Y en este caso la consigna es “Dejá Todo”. Las figuras que fueron convocadas para protagonizar el spot son de primera línea y allí se alistaron Tévez, Mascherano, Agüero, Gago, Rooney, Cristiano Ronaldo y Drogba. La propuesta de la marca es afianzar la idea de dejar todo en la partida. Pero no se trata solamente de una puesta en escena en el momento de definiciones sino que también involucra “la previa”. Es una cuestión de actitud de superarse, sacrificarse e ir hasta el límite tanto dentro como fuera del campo de juego. En sintonía con este concepto no solo presentaron los botines sino que también dieron a luz a la pelota Total 90 Omni y a la indumentaria PRO. Todo este arsenal de indumentaria se supone que viabiliza el máximo rendimiento. Precisiones A la hora de argumentar Nike postula valoraciones para cada uno de estos lanzamientos. “El Total 90 Laser II, es un referente en el fútbol, garantiza una potencia y movilidad inigualables en el campo de juego, y brinda al mismo tiempo un calce y comodidad incomparables.” “La pelota Total 90 Omni es fruto de una cuidada investigación que llevó dos años, tanto en simuladores y laboratorios de Nike, como en los principales clubes (Manchester United, Arsenal, Inter de Milán y Valencia), lo que le permitió a Nike perfeccionar y validar el desempeño de la Total 90 Omni. Caracterizan a este balón la estabilidad, la precisión y la visibilidad.” “Nike PRO es una nueva tecnología incorporada a la indumentaria de alto rendimiento, que se ajusta perfectamente al cuerpo para brindar libertad de movimiento, contención de la musculatura y evaporación de la transpiración.” Alianza Nike tiene una presencia de marca multideporte pero sin duda el fútbol es uno de sus grandes pilares. Pablo Varsky, como maestro de ceremonía de la presentación realizada en el Hilton, se ocupó de resaltar este “matrimonio” entre la marca y el fútbol. “El vínculo de Nike con el fútbol viene haciéndose cada vez más fuerte desde el Mundial del ’94 y más aún en el 2002 cuando se lanzó la página nikefutbol.com donde se lograron 37 millones de visitantes, y todo creció aún más en el 2006 con el lanzamiento de Jogo Bonito y la llegada a 60 millones de visitantes al site de la marca” detalló el periodista especializado. Y el romance sigue ya que Nike tiene previsto que para este 2008 el negocio del fútbol le reporte unos u$s1.500 millones. Parece entonces que la marca del “just do it” sabe seguir conjugando bien la actitud con la táctica a la hora de ganar terreno. Alicia Vidal alicia@infobrand.com.ar Editora

Almacenes París comenzará el próximo año, anuncia Jockey Plaza (Perú)

RPP NOTICIAS - Almacenes París comenzará el próximo año, anuncia Jockey Plaza

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Almacenes París es una cadena de grandes almacenes fundada en el año 1900 en Santiago de Chile, y hoy es la segunda tienda por departamentos en ese país, luego de Falabella y seguida por Ripley y La Polar.



En los próximos tres meses se iniciará la construcción de la nueva tienda por departamentos chilena Almacenes París, y se prevé que comenzará a operar en mayo del próximo año, anunció la gerente comercial del Jockey Plaza Shopping Center, Yarina Landa.

"Almacenes París se construirá en un área de 12,000 metros cuadrados y con su ingreso se duplicará el área comercial. Además, incrementaremos los estacionamientos de 3,000 a 5,000 vehículos", manifestó a la agencia Andina.

Almacenes París es una cadena de grandes almacenes fundada en el año 1900 en Santiago de Chile, y hoy es la segunda tienda por departamentos en ese país, luego de Falabella y seguida por Ripley y La Polar.

Pertenece al poderoso consorcio empresarial minorista chileno Centros Comerciales Sudamericanos (Cencosud), que en diciembre del año pasado concretó la compra de la cadena peruana Supermercados Wong, en una operación que demandó un desembolso de 500 millones de dólares.

Cencosud tiene experiencia en operaciones del retail integrado y con presencia en Chile, Argentina, Brasil, Colombia y ahora Perú.

Landa recordó que este año el Jockey Plaza, ubicado en el distrito limeño de Surco, ampliará sus instalaciones con una inversión de 100 millones de dólares a ejecutarse en un plazo de tres años.

En los próximos meses se iniciará un agresivo programa de construcción que incluirá en su primera etapa al hipermercado Tottus y la tienda de mejoramiento del hogar Sodimac (ambas del grupo Falabella) en un área de 20,000 metros cuadrados sobre lo que era el centro de convenciones del centro comercial.

Según el programa de inversiones, de los 100 millones de dólares comprometidos el 45 por ciento se invertirá este año.

En el 2007 el centro comercial facturó 420 millones de dólares, cifra equivalente a medio punto porcentual del Producto Bruto Interno (PBI), y además registró 30 millones de visitas y 300 operadores comerciales.

También informó que la semana pasada se abrió la nueva tienda de aparatos tecnológicos Apple Store cuya construcción demandó al menos 80,000 dólares de inversión.

Resaltó que esta tienda es la primera que abre en la región un distribuidor directo de Apple en Latinoamérica y está vendiendo 15,000 dólares diarios en promedio.

"Es un éxito rotundo y ofrece los últimos productos de Apple lanzados en el mundo", comentó a Andina.

También destacó que la tienda de ropa y accesorios del diseñador español Adolfo Domínguez, que lleva el mismo nombre y que fue abierta en el Jockey Plaza hace unas semanas, vende unos 7,000 dólares diarios.

Finalmente, informó que próximamente se anunciará el ingreso de nuevas tiendas argentinas y colombianas del rubro de confecciones y de deportes.

Andina

Cencosud Duplicará Ventas en Cuatro Años

EL PLAN MAESTRO DE LA DUPLA PAULMANN-GOLBORNE

Cencosud hoy en día está presente en cinco mercados, que representan un PIB conjunto que alcanza los US$890.000 millones. Ese es el campo donde el grupo se desenvolverá en los próximos años. Al igual que el imperio persa, el otomano, el romano y el prusiano, el káiser de los empresarios locales, Horst Paulmann, ha logrado extender sus dominios en la región de una manera paulatina, pero bastante agresiva, que le ha permitido en la actualidad, acceder a cinco mercados -Chile, Argentina, Brasil, Colombia y Perú-, los que en su conjunto, suman más de 180 millones de potenciales clientes, un crecimiento económico promedio estimado para 2008 de un 6,1%, un PIB conjunto que llega a los US$890.000 millones y generando empleo a más de 96.000 personas. Y esta potente expansión, se deja sentir con fuerza en los resultados de la compañía. Es así, como Cencosud generó una utilidad de $23.367 millones, en el primer trimestre de 2008, que si bien significa una baja de un 61,7%, sus beneficios aumentaron un 14,1% respecto al 2007, al excluir el efecto de la ganancia extraordinaria de $40.619 millones, producto de la venta en la participación en Mall Plaza, ocurrida el primer trimestre de 2007, transacción que llevo la utilidad final del período al 31 de marzo de 2007 a $61.090 millones. Tanto es así, que el giro del negocio, es decir, el resultado operacional de la compañía, alcanzó los $63.628 millones, creciendo un 46,4%, luego que los ingresos llegaran a los $1.129.208 millones (US$2.579 millones), registrando un crecimiento de un 26,7%. La participación de la operación en Chile sobre estas ventas, fue de 52,8%, mientras que en Argentina fue de 30,4%, la de Brasil (GBarbosa) un 10,1% y la de Perú un 6,7% (sólo consolidó dos meses supermercados Wong). Retail Integrado Pero no sólo los resultados hablan del crecimiento de Cencosud, sino que también los activos que la compañía controla. Es así como a fines de 2007, el grupo administraba más de 609 tiendas, en cinco países, las que en su totalidad suman más de 2.450.000 m2, gracias a lo cual, los ingresos en dicho ejercicio alcanzaron los US$7.623 millones, con un Ebitda de US$648 millones -registrando una alza de un 8,5%. Una de las claves de dicho éxito, se basa en la concepción de retail integrado que Paulmann le ha imprimido al conglomerado, a través de la creación de la línea de supermercados Jumbo, como asimismo de la tienda para el mejoramiento del hogar, Easy, a lo que se sumó la adquisición de Paris y el desarrollo de centros comerciales como además, de un área de servicios financieros. Gran Potencialidad Sin embargo, y pese a este gran performance, el grupo tiene bastante espacio, en todos los mercados, como para seguir creciendo. En el caso de Argentina, donde Cencosud es líder tanto el formato supermercadista, como en el de las tiendas por departamento, aparte de operar también con Easy, la compañía sólo controla un 23% del mercado de los supermercados y un 17% en el de las tiendas para mejoramiento del hogar, por lo que claramente existe un amplio espacio en el cual puede continuar creciendo. Para ello, el conglomerado ha dispuesto de US$600 millones, para duplicar su tamaño en la nación trasandina hacia 2010. En tanto, en Brasil, con la adquisición de GBarbosa, la cuarta cadena de supermercados de Brasil -medido en ventas-, como asimismo la que registra la mayor cantidad de ventas por m2, Cencosud posee según el gerente general corporativo de la firma, Laurence Golborne, una importante oportunidad de crecimiento impulsado por las tasas de consumo en la región nordeste del país, como asimismo por la alta fragmentación, como asimismo la baja penetración que registran los formatos home improvement, lo que permitiría, en una eventualidad, según los analistas, aterrizar con Easy. No es por nada, que Paulmann pretende abrir 10 nuevos locales antes que concluya el presente ejercicio y cerrar 2008 con ventas por US$1.428 millones, lo que representaría un crecimiento de un 25% respecto a 2007. De esta manera, la filial brasileña del conglomerado local, pretende invertir en el presente ejercicio unos US$102,8 millones, a través de los cuales, sólo en Aracaju, serán abiertos tres nuevos supermercados y otros ocho reformados como ampliados, además del potencial financiero, ya que la GBarbosa cuenta con un millón de tarjetas, por medio del joint venture con el banco local, Bradesco. Perú y Colombia En Perú, a través de la adquisición de la cadena Wong, el conglomerado controla el 60% del mercado en Lima, por lo que existen diversas oportunidades en las regiones de la nación andina, donde ya se comenzó a desarrollar proyectos en Trujillo y Chiclayo. Algo que tiene claro Golborne, ya que afirmó que en el vecino país, existe una baja penetración en dicho rubro, situación “que otorga importantes oportunidades de crecimiento”, escenario ante el cual, Cencosud invertirá US$50 millones en 2008. Pero ello no quedaría ahí, ya según el ejecutivo, la compañía está estudiando la posibilidad de arribar con Paris en Perú. “Estamos estudiando la alternativa, pero no hay nada que anunciar por el momento al respecto. Eso sí, se están estudiando las alternativas y las potencialidades que tiene el mercado peruano. Sin embargo, los temas específicos, debemos primero verlos internamente”. En Colombia, donde el grupo opera a través de un joint venture con la francesa Casino, aterrizará con el formato Easy, donde “la primera apertura se llevará a cabo en noviembre de este año, en la ciudad de Bogotá", según el gerente de la división, Carlos Wulf. Pero ello no es todo, ya que Wulf aclaró que serán cinco las tiendas que se inaugurarán en Colombia en el periodo 2008-2009, para las cuales, el grupo ya tendría ubicados los terrenos necesarios para su desarrollo, emplazándose todos ellos, en la ciudad de Bogotá. En tanto, para los próximos ejercicios, Wulf aclaró que el grupo pretende inaugurar “cuatro locales por año", para alcanzar la cifra acordada entre los dos grupos, de 15 tiendas en un periodo de cinco años, para lo cual, se ha destinado un plan de inversión por US$200 millones. Es por todo ello, que la meta de Cencosud, según palabras de Golborne, es llegar al año 2013, con ventas del orden de US$20.000 millones y con un margen de Ebitda de un 9%. Ahora, para dichos fines, el grupo ya a inició la puesta en marcha de sus engranajes, para lo cual, a partir del 1º de mayo, comenzó a operar una nueva estructura organizacional, con el objetivo de cumplir de mejor manera las metas del conglomerado. Es así, como luego de la presidencia y la gerencia general corporativa, se decidió crear cinco divisiones: Tiendas por Departamento, a cargo de Pablo Castillo; Supermercados, Thomas Keller; Retail Financiero, Eulogio Guzmán; Mejoramiento del Hogar, Carlos Wulf e Inmobiliaria, y Shopping Centers, a cargo del presidente del holding, Horst Paulmann.

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El Gerente detrás de la marca

Foto: Johana Molano/El Diario del Otún Ricardo Obregón (al centro), estuvo presente en compañía del Alcalde de Pereira y el Gobernador de Risaralda en la inauguración de la Tienda Juan Valdez.

Santiago Cárdenas
El Diario del Otún
“Como el whisky en Escocia, cuando se habla de café se habla de Colombia”, así opina Ricardo Obregón, gerente de Procafecol S.A. el holding de la marca Juan Valdez.

En entrevista con El Diario del Otún, Ricardo Obregón habló de su trayectoria como gerente de Procafecol S. A y sus expectativas a futuro.

¿Por qué esperar tanto para abrir una tienda Juan Valdez tipo terraza en Pereira?
-Incursiones como la que hicimos en Manizales con una tienda robusta, igualmente la primera tienda en Pereira en el Centro Comercial Victoria que nos permitió conocer cómo era el flujo en los centros comerciales, dio como resultado que el concepto de las tiendas que tienen terraza gustaban más a los consumidores colombianos. Con sus diferentes ambientes la gente socializa, asunto que sólo se encontraba alrededor de los bares. Este concepto auténtico y muy sano invita a jóvenes y mayores a tener una conversación alrededor de una taza de café.

¿Cuál es la meta de apertura de las tiendas Juan Valdez este año 2008 en el país?
-Es muy dinámica, en el 2008 para Colombia tenemos 32 tiendas muy parecidas a la que estamos inaugurando en Pereira, tiendas mucho más robustas, pero igualmente en el plano internacional dependiendo de los acuerdos que vamos haciendo con los accionistas, vamos sumando.
En España al final de este año terminamos con más de 11 tiendas, en Chile con más de 8, en Ecuador con más de 5 y tenemos otros países proyectados donde muy seguramente vamos a continuar con la expansión.

¿Por qué optar por un concepto joven de marca?
-Cuando uno mira las estadísticas del consumo de café, que en otras épocas llegó a ser de 2 kilos percápita, y que en los últimos años incluso ha disminuido a 1,8, es precisamente porque la juventud no está adoptando el café en sus hábitos.

¿Qué posicionamiento ocupa Juan Valdez en el mundo?
-Nuestro café es premium, pagamos por ello. Nuestro café se puede considerar como comercio justo, no solamente por su origen sino por el respaldo que tiene Juan Valdez. Queremos entonces posicionarlo por encima de conceptos como Starbucks, que utilizan cafés provenientes de todos los lugares del mundo, pero que no tienen la autoridad como los colombianos de decir que aquí se vende el mejor café. Estamos por debajo de conceptos como la marca Nespresso, que es una derivación de Nestlé de cápsulas de café, u otra marca muy reconocida a nivel internacional que son los cafés Illy, mucho más costosos, pero queremos ser un producto más masivo y de mejor calidad.

¿Cuáles son los principales competidores nacionales e internacionales?
-Reconocemos la labor de Oma, igualmente uno va observando conceptos como el de Dunkin Donuts, que cada vez se vuelve más café y otras pequeñas cadenas de cafeterías que han surgido en Colombia. Pero nos enfocamos en el nivel internacional con marcas como Starbucks, Caribou, Costa que ya nos tienen una ventaja porque empezaron antes. Pero Juan Valdez ha desarrollado un modelo de negocios diferenciado, con características de avance más rápidas que otros y por eso nos hemos empeñado no solamente en tiendas sino en satisfacer todas las ocasiones de consumo. Estamos presentes en los mejores restaurantes del país, en aerolíneas y en las grandes superficies, presentando desde café molido y tostado hasta gaseosas de café liofilizado y Pods.

Procafecol S. A. tuvo un crecimiento del 111% en el 2007. ¿Cuál es la expectativa para el 2008?
-Desde que se fundó Procafecol todos los años se han venido duplicando las ventas. El año pasado vendimos 49 mil millones de pesos y aparecemos en la lista de las mil compañías más grandes de Colombia. Seguramente este año se duplicarán las ventas e ingresaremos a las 500 compañías más grandes de Colombia.

¿Qué formatos de tienda utiliza Procafecol S. A?
-El más completo es el concepto de terraza y el extremo es Juan Valdez Express, que es un concepto modular de 3x3 que se puede instalar fácilmente en un centro comercial, un lugar cubierto como puede ser un supermercado. En la mitad estarían las barras, los quioscos y los cafés completos, trabajando 5 conceptos respectivamente.

En Los Ángeles y Seatle han tenido una fuerte presencia en comparación con Starbucks y con la cadena de cafés en Filadelfia ¿Qué se pretende con la incursión en Estados Unidos?
-Nos queremos concentrar en la región noroeste, es decir el corredor desde Boston hasta Washington y empezar a crecer. Estados Unidos es el mercado más competido del mundo, el más complejo y como tal nosotros hemos ido con mucha prudencia para no arrepentirnos. En nuestra expansión hemos aspirado a llegar a países como Chile y Ecuador que son más fáciles al tener una cultura afín. Tenemos también en España una sociedad con una cadena de tiendas de sandwiches y la meta es que a final de año tengamos 41 tiendas en las principales ciudades.

¿Cómo es llegar a un mercado como el de Suecia, Bélgica, Corea, China o Rusia?
-La metodología que desarrollamos a lo largo de los años nos permite tener reconocimiento de algunos países que nos dan una cierta prioridad, pero lo primero es ver qué tan grande es el mercado, lo segundo es examinar el consumo percápita del café y mirar el ingreso por persona, porque eso nos dice a quien le podemos vender.

¿Cuándo se ofrecen las acciones de Procafecol otra vez al público?
-En el segundo semestre de este año estaremos presentando al mercado una emisión de acciones, no hemos definido la cuantía, ni sabemos si son acciones ordinarias, preferenciales o el nivel de rentabilidad. La verdad es que para nosotros crecer debemos tener en cuenta el dinero que podamos reconocer de los ahorradores de Colombia.

¿Si no es en una tienda Juan Valdez a usted donde le gusta tomarse un café?
-En mi casa a primera hora, en el desayuno, creo que sin eso difícilmente podría empezar el día...

Un honor
“El eje cafetero es la región por excelencia que representa buena parte de lo que es la cultura cafetera, independiente de que en Colombia existen 16 departamentos que hoy cultivan el café, pero tradicionalmente el eje cafetero hace honor a su nombre en la medida que toda esta zona se ha vuelto más turística”, afirmó Ricardo Obregón gerente de Juan Valdez.

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Inexmoda, 20 años impulsando la moda colombiana

TOMADO: DE SERVICIO SURAMERICANO DE NOTICIAS.

Por Julio César Penagos Tobón

Roque Ospina Duque, en compañía de los empresarios del sector textil-confección exportador mas importantes de Antioquia y Colombia, legalizaron en Medellín, mediante acta de constitución el 17 de Diciembre de 1.987, lo que hoy se conoce como el Instituto para la Exportación y la Moda, Inexmoda.

"Miren colombianos, ustedes tienen que montar una oficina coordinadora de intangibles, de tal modo que ustedes puedan agregar valor de la A a la Z y eso tiene que ser a través de una oficina independiente, pues en el momento en que lo vaya a tomar una sola compañía o unas varias y quieran apoderarse de ella se acaba el esfuerzo; tiene que ser algo común", fue el comentario de unos expertos franceses que en 1.982, después de un seminario llamado "la incidencia del factor moda en el mercado del producto textil-confección", le hicieron a los empresarios presentes en el evento, lo que de inmediato generó la idea de crear Inexmoda.

En mayo de 1.988 se le concedió la personería jurídica por parte de la Gobernación de Antioquia y en agosto del mismo año, se conformó el primer team de trabajo liderado por Roque Ospina Duque, Clara Echeverri Botero y Alicia Mejía Escobar, naciendo como Instituto con una finalidad principal; "adecuar y facilitar la responsabilidad de las empresas del sector textil-confección-distribución en Colombia".

Las 4 Agendas fundamentales de Inexmoda

1) Investigación e información para el diseño y desarrollo de productos y sensibilidades de moda, lo que hoy se conoce como el ISCI (Informe de Sensibilidades y Conceptos de Inexmoda), y el cual salió a la luz, el primer semestre de 1.989, llamándose en ese entonces "Tendencias de Moda".

2) Organización de certámenes feriales, que de entrada focalizaran
como objetivo, atender las necesidades de la demanda a través de una excelente oferta exportable. De ahí nació primero Colombiatex en junio de 1.989, pasando a enero en 1.990 para que Colombiamoda iniciara en septiembre del mismo año su primera versión, siendo un trabajo ininterrumpido hasta hoy.

3) "Vender país" como compromiso inobjetable desde su fundación.
Como era difícil traer la gente por la situación de inseguridad que vivía Colombia en esos años, había que salir, hacerse conocer y decir "de donde éramos, de donde veníamos". Por eso Inexmoda es reconocida como la firma pionera del lobby y las relaciones públicas en Colombia.

4) Capacitación, actualización y formación a los empresarios de todos los sectores pertenecientes a la cadena fibra-textil-confección-distribución. Lo que empezó de cursito en cursito, fue armando lo que hoy se conoce como AFIN, con resultados de 50 seminarios montados sobre diseño textil. ingeniería y producción como los mas relevantes, y que convoca un promedio de 9.000 personas cada vez que se realiza en el Teatro Metropolitano de Medellín

Uno de los grandes logros de Inexmoda, en concordancia con la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, es la conformación del Cluster textil, confección, diseño y moda, el cual aglutina más de 11.000 empresas de este dinámico sector en Antioquia, y es dirigido por Luz Eugenia Botero Botero. Cluster es un agrupamiento empresarial, que busca sintonizar en un objetivo común, todas las directrices para consolidar el crecimiento del sector desde adentro hacia fuera

Fuentes: Inexmoda, documento Cluster CCMA
Fotos: Jorge Naranjo

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"Al Perú aún se puede entrar desde cero"

Este es un aporte de Percy Schneider G

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"Al Perú aún se puede entrar desde cero"
El gerente general de D&S, la primera cadena de supermercados de Chile, revela su punto de vista sobre el mercado peruano y sus planes de expansión en América Latina

Por Christian Navarro Rojas

Estuvo en Lima hace algunas semanas, con motivo del V Congreso Internacional de Retail, organizado por Seminarium Perú. Y aunque aún no tiene planes concretos, Enrique Ostalé, gerente general de D&S, sabe todo lo necesario para desembarcar pronto en el Perú, un mercado que la compañía considera el más atractivo de América Latina.

Usted asumió en el 2006 su actual posición en D&S y, desde ese momento, hubo un cambio en la organización. ¿Qué pasó?
En el 2006 el directorio decidió hacer un cambio en la gerencia general, en ese entonces a cargo de Nicolás Ibáñez, uno de los socios controladores. La idea era separar por completo la propiedad y la administración de la empresa.

Ahí se propusieron duplicar el valor de la empresa en cuatro años. ¿Cómo encaja el Perú en ese plan?
Hoy D&S está focalizada al 100% en Chile, y si bien nuestro país sigue siendo un mercado atractivo y crece a tasas atractivas, el crecimiento internacional se tiene que analizar. Lo que hemos dicho es que nuestro foco es Latinoamérica, porque es un mercado que conocemos mejor y en el que hay oportunidades. Y dentro de la región, por supuesto, el Perú es una de ellas.

¿Qué les atrae del Perú?
El negocio (de 'retail') tiene una penetración bastante baja (14%) si uno la compara con el promedio de Latinoamérica (38%). Por lo tanto, va a crecer, la penetración aumentará y eso genera oportunidades para todos, para los que están acá y para los que están afuera.

¿Y qué han avanzado en concreto para su ingreso al Perú?
Aún no tenemos nada. Lo que hemos dicho, hace bastante tiempo, es que cuando uno analiza los países latinoamericanos y cuáles debieran ser prioridad para buscar oportunidades, el Perú es uno de ellos, como también Colombia, México y algunas naciones centroamericanas. En estricto rigor, nosotros tenemos una presencia indirecta en el mercado peruano a través de Mayorsa, pues su accionista mayoritario es Alvi. Y Alvi es una sociedad donde nosotros tenemos 35% de participación.

¿Qué les ha permitido aprender Mayorsa sobre el Perú?
Nosotros nos definimos como una empresa multiformato en la distribución de alimentos, pasando por hipermercados, supermercados tradicionales y económicos, tiendas de conveniencia y supermercados mayoristas como Mayorsa. De cara al consumidor, son propuestas distintas, pero la base es la distribución de alimentos y allí hay un tema de logística, compras y relación con proveedores que es común. Y eso es valioso para desarrollar otros formatos.

Tras la fallida fusión con Falabella en Chile, se especuló que ellos serían un buen socio para el Perú. ¿Han avanzado con esto?
No. La idea de la fusión con Falabella era que nos daba presencia en países donde no estábamos. Habiendo fallado, hacer una alianza para operar en el extranjero y competir en Chile es muy difícil. No puedes hacer una transferencia de 'know how' a tu socio cuando al mismo tiempo compites con él.

Volviendo a su incursión en el Perú, ¿hay alguna persona encargada de ver el mercado peruano?
No, absolutamente. El área a cargo del proyecto de internacionalización es nuestra gerencia de desarrollo, liderada por Marcelo Gálvez. Él es director de Alvi y de Mayorsa y viene constantemente a Lima. Por lo tanto, está muy cerca del mercado peruano.

¿D&S quiso comprar Wong?
Cuando se dio esta venta, estábamos en el proceso de fusión y no podíamos participar.

Una de las alternativas de ingresar al Perú es comprar. Supermercados Peruanos aún es una empresa 100% local. ¿Han conversado con ellos para asociarse?
No. Conocemos a Supermercados Peruanos desde que fue formada por Santa Isabel. En teoría, para entrar a un país lo mejor es tratar de encontrar un vehículo de entrada, una empresa que puedas comprar o con la cual asociarte y desarrollar el negocio. Ese es el ideal. Pero como la penetración de supermercados en el Perú es baja, todavía hay muchas oportunidades para entrar. Es de los mercados en los que uno diría que hay más probabilidades de que me vaya bien si entro solo y parto de cero. Pero sin perjuicio de que, de repente, haya la posibilidad de asociarse.

¿Cuánto está invirtiendo D&S?
El plan de hoy, focalizado 100% en Chile, es de US$200 millones anuales. El año pasado invertimos US$250 millones.

¿Y para el Perú tienen una cifra?
No, todavía.

Ustedes han dicho que el Perú es una prioridad, que quieren internacionalizarse, pero parece que hubieran avanzado muy poco
Lo que pasa es que hasta hace poco estábamos en un proceso de fusión, que significaba que íbamos a tener presencia en el Perú. Por lo tanto, no estábamos haciendo nada porque la operación de supermercados de Falabella iba a pasar a ser parte de D&S. Entonces, una vez salidos del asombro por este tema, estamos reactivando los planes que teníamos antes, pero eso no es automático.

¿Ante los pronósticos de crecimiento de los supermercados en el Perú, no van a llegar tarde?
Para nada. En Chile la industria crece al 6% anual. Eso quiere decir que en una industria de US$9.000 millones anuales, cada año se agregan US$600 millones de venta nueva adicional. Y en el Perú va a pasar lo mismo. De eso estamos hablando para los próximos 20 o 30 años, y los próximos cinco si los políticos no lo echan a perder.

LA FICHA
Nombre: Enrique Ostalé
Profesión: Ingeniero comercial
Edad: 47 años
Situación familiar: Casado, con cuatro hijos
Cargo: Gerente general de Distribución y Servicios, D&S
Organización: Hoy la empresa tiene 125 hipermercados y supermercados Líder; 25 tiendas de conveniencia Ekono; y tres Superbodega Acuenta, un formato nuevo para sectores medios y medios bajos.