DRIVE VERSUS PLANET Carrefour lanzaría en
2010 su revolucionario concepto Planet en el que el grupo ponía la
expectativa de Re-inventar el hipermercado. Auchan, Leclerc o Tesco, en
paralelo, continuaban en silencio con su formato “Drive” compra on line,
recogida en tienda, abriendo de forma paulatina pequeñas unidades que
tan solo tenían que esperar el definitivo despegue del ecommerce.
En
actividad en Francia y otros países europeos desde hace tres años, no
ha sido hasta 2011 en que el concepto ha despegado. Caso contrario el de
su competidor Carrefour cuya verdadera innovación, el hipermercado
modelo Planet no es suficiente para hacer retomar el crecimiento.
Dos
modelos, dos innovaciones, de muy diferente inversión, política
comercial y gestión posterior. Innovación en Carrefour Planet, no hay
duda. Pero de elevados costes de implantación y puesta en escena
posterior. Sencilla innovación en Drive, muy pegada a la evolución de
los hábitos de compra y con mucho más bajos costes de inversión y
mantenimiento, incluidos la re- formación de los equipos de venta.
COMPRAR ON, RECOGER OFFSi
no nuevo en el mapa europeo, el concepto Drive ha tenido en 2011 su
mayor explosión. Un formato innovador que representa ya en algunos
casos, como es el del retailer francés Leclerc, el 5 % de la facturación
total con cien puntos de recogida y que espera llegar a 2015 con 400
puntos y un 10 % del total del negocio.
Los grandes
distribuidores han encontrado en la fórmula “comprar on, recoger off”,
la solución al problema logístico, el mayor freno del e-commerce para
las empresas alimentarias. El concepto Drive se impone. A mitad de
camino entre el comercio electrónico y la compra tradicional, adquirir
los productos de la cesta de la compra por Internet, esperar unas horas,
acudir con el automóvil al parking del hiper más próximo donde un
empleado la introduce en el maletero, habiendo pagado en linea y,
condición básica, con los productos al mismo precio, avanza ahora de
forma rápida. El concepto no es nuevo. A Auchan con Chronodrive,
Intermarché Drive, Leclerc Drive o Tesco Drive, se une Carrefour Drive,
en funcionamiento en algunas localidades cercanas a Nantes, Touluse o
Burdeos.
El “inventor” del concepto, el grupo Auchan en Francia,
cuenta con 28 establecimientos Chronodrive y 30 Auchandrive. En cabeza,
el líder Leclerc, con un centenar de unidades de Leclerdrive. En España,
Alcampo abriría este servicio en 2008 con un test de prueba en Madrid.
La fórmula permitía al cliente hacer la compra por Internet y recogerla
ya empaquetada en su coche en un punto de entrega o quiosco virtual,
ubicado en la localidad de Villaviciosa de Odón. De forma gratuita y en
menos de cinco minutos, el pedido se preparaba y depositaba en el
vehículo del cliente. El servicio lo paralizaría un año después para
iniciar de nuevo su aventura, de forma experimental y con recogida de la
compra en el parking de alguno de sus hipermercados madrileños. Algo
parecido a lo ofrecido por Carrefour desde el otoño pasado en Madrid.con
sus primeros servicios de recogida en tienda – o en parking – en Madrid
- Pinar de Las Rozas, Ciudad de la Imagen y Alcobendas – con el
objetivo de ir ampliando al resto de establecimientos en esta comunidad y
a la totalidad de sus hipermercados en España.
Aún así, todos
estos movimientos en Francia y ahora en España no consiguen explotar la
estrategia concreta que deberá desarrollar el concepto. No es un simple
servicio de entrega en tienda. Supone un formato independiente que debe
marcar su política de forma rígida, en cuanto a precios, coste de
recogida, horarios. Todos los operadores de adentran en él hasta el
punto de que las previsiones hablan de que antes de 2015 podrían
alcanzar en número los 500 y hasta un 3 % del mercado de la distribución
alimentaria en Francia. El desarrollo en España se calcula que será
parecido.
CARREFOUR EN SU AÑO NEGRODe Carrefour, poco
se puede decir que no se haya comentado ya en estas y otras páginas de
la prensa mundial en los últimos meses. La última palabra la tiene el
Consejo, con sus principales accionistas a la cabeza, de confirmarse la
teoría de muchos analistas franceses de que el actual CEO, Lars
Olofsson, tiene `puesto un plazo que está a punto de expirar.
Si
esto es realidad o solo rumores infundados bien coreados por quiénes
quizás querrían un ejecutivo en cabeza del primer grupo europeo del
retail con un perfil más cercano a la etapa de la década anterior,
comercio frente a fabricación recordemos que Olofsson proviene de
Nestlé- antes de acabar el año, días apenas, se sabrá.
Nadie duda
de que para Carrefour, 2011 ha sido su año más negro. Baste recordar
aquí las sucesivas crisis en su equipo directivo, con abandonos
continuos de los principales ejecutivos para pensar que pocos son los
que están en línea con el actual modelo de Olofsson. La mayoría del
equipo suscribió la renovación que trajo al grupo hace un año, auténtica
revolución en el nuevo modelo de hipermercado Carrefour Planet. Un
formato más pegado a la realidad de hábitos de los nuevos consumidores
que a pesar de que crece en ventas muy por encima del hipermercado
clásico, no ha sido suficiente para remontar las cifras y encauzar de
nuevo el crecimiento. Principalmente en Francia, su mercado doméstico.
Que
a Olofsson se le acaba el plazo para intentar reconducir la muy
negativa situación del Grupo, con cuatro “profit warning” en un año, es
un rumor que corre por los círculos financieros hace tiempo. A pesar de
que en los nueve primeros meses del ejercicio 2011, parece que las
cifras recuperan fuelle gracias a los mercados emergentes de
Latinoamérica y Asia. De forma global, las ventas sumaron 67.353
millones de euros, un 1,9% más que el año anterior en términos absolutos
y un 1,1% más en valores comparables. No suficiente. Fin de año parece
ser el límite impuesto por los accionistas.
La falta de confianza
de los inversores por la mala trayectoria financiera, la escisión de
Día, la debilidad del sector de los hipermercados principalmente en
Francia, Italia y España y la presión sobre los precios bajos, sitúan a
Olofsson en graves dificultades de cara a una posible recuperación a
corto plazo, tal y como exigen los accionistas del grupo.
Según
los analistas, el modelo Carrefour Planet, principal baza del máximo
ejecutivo, no tiene ninguna posibilidad de levantar la mala situación
económica y la peor evolución en su mercado doméstico, Francia, donde la
enseña pierde cuota de mercado cada mes. Planet, aún pudiendo ser un
modelo viable a largo, o incluso a medio plazo, no lo es en el corto.
Las expectativas de crecimiento se han reducido a la mitad a pesar de
que las ventas de las nuevas tiendas son superiores a las equivalentes
con el modelo clásico. La reconversión de establecimientos a Planet es
también muy costosa, con una inversión por tienda cinco veces superior a
la del concepto tradicional con un retorno muy por debajo. De ahí que
el Grupo no haya llevado a cabo la reestructuración más que en una
cuarta parte de las tiendas que entraban en el plan estratégico
presentado por Olofsson en el verano de 2010.
LA SORPRESA LECLERCEn
el lado contrario, o frente al líder, el grupo E. Leclerc, número dos
del retail en Francia en cifra de negocios acercándose cada vez más a su
principal competidor.
A principios de otoño, Michel-Edouard
Leclerc, hijo del fundador y presidente del grupo que lleva su nombre,
manifestaba el interés de la empresa por acometer una fuerte expansión.
Declaración que pasaría desapercibida. No así su repetida ambición por
arrebatar el liderazgo a Carrefour. Los últimos ejercicios parecen
acompañar la posibilidad del vaticinio. Carrefour pierde cuota de forma
gradual en los últimos meses. En octubre último descendía por debajo del
20 %. Leclerc se va acercando a este límite, ya cuenta con el 17,7 %
del retail PGC gracias a una agresiva política de precios. El duelo
seguirá. En Francia y con futuras ambiciones en otros países. Leclerc,
con 672 establecimientos en total, 555 en Francia, busca ahora
convertirse en marca global y multicanal. A hipers, supers y “drive”,
añadirá un sitio internet antes de fin de 2012.
Las expectativas
de crecimiento del número dos francés para 2012 se mantienen. A pesar de
las dificultades el grupo tiene previsto un crecimiento de entre un 4 %
y un 5 % gracias a ajustar los márgenes hasta el punto que les permita
ofrecer los precios más baratos, muy por debajo de los de Carrefour. En
clientes, espera añadir hasta 590.000 nuevos compradores.
Mientras
que en 2010 Carrefour y Casino vieron descender sus cifras de negocios
en la actividad hipermercados, Leclerc, cuya cifra de ventas en un 80 %
la aportan sus formatos hipers, creció un 5,1 % hasta los 28.600
millones de euros.
Subidas y grandes descensos que han dado un
vuelco en las cuotas de mercado francés Continúa su tónica alcista el
número dos, Leclerc, descendente para el número uno, Carrefour. Así en
el periodo de octubre 2010-octubre 2011, Carrefour ha perdido ocho
décimas porcentuales (del 20,3 % al 19,5 %) mientras que Leclerc ha
avanzado en ocho décimas para detentar ya el 17,7 % de las ventas de
PGC. En este periodo destaca también el crecimiento ligero, 0,1 %, de
los discounters que pasan del 13,5 % al 13,6 %
Según datos de Kantar
Worldpanel correspondientes al mes de octubre de 2011, el número uno del
mercado francés en participación de mercado sigue siendo Carrefour, con
un 19,% %, seguido de Leclerc, con un 17,7 % e Intermarché, con un 13,8
%. El resto de grupos permanecen con cuotas por debajo del 10 %. Tal es
el caso de Système U (9,3 % , cuatro décimas en crecimiento sobre un
año antes), Auchan (8,3 %, frente 8,6 % en 2010) Géant Casino (4,8 %) y
Lidl, que crece dos décimas hasta el 4,8 % de cuota total
EUROPA MIRA A ITALIAMercadona
en España, Leclerc en Francia, Esselunga en Italia. Tres retailers
hasta ayer números dos que en poco tiempo han conseguido triunfar en el
cuerpo a cuerpo que desde hace años sostienen con el líder europeo
Carrefour. Al que hay que sumar a Auchan, protagonista de posibles
movimientos en Italia.
“La prioridad para Auchan es el crecimiento
orgánico. Ello no excluye crecimiento externo” afirmaba hace días
Vianney Mulliez, presidente del Grupo Auchan, en una entrevista al
diario italiano Il Sole 24 Ore. Declaraciones cuatro años después de que
surgiera por primera vez en 2008 el rumor de la venta del grupo
italiano. La entonces postulante Mercadona partía con las preferencias
del propietario. En caso de ser vendida, mejor la opción española que
las de otros líderes como Tesco o incluso Wal-Mart.
Ahora de
nuevo, el futuro de Esselunga y con ello el vuelco del mercado del
retail en Italia es noticia.. Las palabras de Mulliez dejan abierta la
posibilidad de adquisición del negocio de la cadena detallista siempre
que fuera puesta a la venta aunque “no estoy seguro de que el fundador y
propietario del Grupo, Bernardo Caprotti quisiera vender” recalcaba. De
ser así, “Auchan revisaría el expediente”
De momento, la
operación no parece fácil. Caprotti manifestaba en el pasado mes de
octubre, al tiempo que anunciaba la renuncia a la presidencia del grupo
familiar, su intención de que este permaneciera en manos italianas. Un
patritotismo muy en línea con la reciente campaña proteccionista en el
país mediterráneo en torno a la entrada de capital extranjero ue puede
parecer exagerada si se compara la presencia -escasa- de capital
extranjero en el detallismo italiano comparado con el de los países de
su entorno.
Sólo el 4% de las empresas del país están en manos extranjeras, en comparación con un 10% en Francia y 12% en el Reino Unido,
MERCADONA EN 2008La
noticia lleva a recordar la anunciada internacionalización de Mercadona
a través de adquisiciones de empresas. Francia, Marruecos, Italia o
Portugal serían sus preferencias. A raís de las decalraciones de su
presidente, Juan Roig, en este sentido, en 2008 se especuló sobre una
posible toma de control de la cadena valenciana sobre la italiana
Esselunga.
Entonces, el acercamiento entre ambas empresas saldría
a la luz después de que Bernardo Caprotti, propietaria de Esselunga,
hiciera pública su opción preferida para el caso de una operación de
venta de la compañía. Los rumores de su posible venta al británico Tesco
o incluso al gigante estadounidense Wal-Mart fueron acallados por
caprotti al indicar de forma sutil que la firma española era para él la
mejor alternativa para continuar con el futuro de la empresa nacida en
1957 gracias a una alianza entre David Rockefeller y Marco Brunelli.
El
inicio de la actual situación de crisis económica y la reestructuración
drástica de la política comercial de Mercadona, orientada al precio y
la Marca propia, paralizaron por el momento cualquier posible toma de
empresas en el mercado exterior. Un hecho que Juan Roig sigue viendo de
futuro siempre y cuando se produzcan las condiciones adecuadas y en el
país adecuado.
ESSELUNGA, EL DESEADOEs
prácticamente el único grupo de distribución en Italia que crece de
forma sostenida. A pesar de la crisis, un 4,1 % en ventas en 2010. Y más
allá, un 6,9 % en su margen de explotación. No hay lugar a duda del por
qué es hace tiempo la cadena más deseada para la inversión extranjera.
Esselunga, Fundada en 1957 por los hermanos Bernardo, Guido y Claudo
Caprotti con Nelson Rockefeller, está controlada por la familia del
mismo apellido a través de los Supermercados Italiani S.p.A.
A
sus buenas cifras se une su situación de empresa familiar, controlada
por el fundador, Bernard Caprotti, quién más de una vez ha hecho guiños a
retailers extranjeros de su posición abierta para resolver con una
posible fusión, o venta, la sucesión. Entre los cinco retailers líderes
en Italia, Coop, Carrefour, Auchan, Pam y Esselunga, este último escala
posiciones año tras año, hasta el punto de haber superado en 2010 al
número dos, el francés Carrefour. Coop se mantiene a distancia, con
12.100 millones de euros de facturación. Carrefour pierde el segundo
puesto, con 5.700 millones de euros (- 5,2 % sobre año anterior),
superados por los 6.200 millones de Esselunga. Auchan se mantiene en la
cuarta posición, con 5.200 millones de euros y quedaría en quinto lugar
el grupo Pam con 2.490 millones de euros.
Esselunga, con un
número de tiendas muy pequeño (151) frente al líder en este cocepto, el
grupo francés Auchan (1.830) las 1.300 de Carrefour, el millar de Coop o
las 600 de Pam, obtiene un margen neto de explotación del 6,9% muy
lejos del 1,4 & de Carrefour, o el 1,3 % de Pam. Auchan y Coop
quedarían con un 0,5 %. Es también la cadena que obtiene una mayor
rentabilidad por empleado, con 68 mill € por trabajador y año frente a
los 52 mill € de Carrefour. Por debajo de los 60 millones se sitúan
Auchan (49 mill €/empleado/año) Coop (41 mill) y Pam (39 mill )
REVOLUCIÓN RETAIL. CLAVES 2011 En
doce meses, los que van desde las últimas uvas, el retail ha dado en
España, Europa y en el mundo, un giro de 360º. Los avances tecnológicos y
los movimientos sociales se han convertido hoy en el motor de de los
movimiientos empresariales.
Revisando los hechos y la información
generada en estas páginas de DaRetail-Distribución Actualidad solo ha
pasado un año desde la Navidad 2010. Y parece que fueran cien. Ya antes
del verano alertábamos sobre EEUU. Más aún sobre las empresas
tecnológicas situadas hoy en competidores cuerpo a cuerpo con los
grandes retailers. Con un efectivo de 963.000 millones de dólares en
2011, un 15 % más que en 2010 según Standar & Poor’s, fruto de una
política financiera conservadora que llega a su fin. En cabeza las
compañías tecnológicas, con Apple y hasta 70.000 millones limpios
dispuestos a protagonizar alguna sonada operación mundial. Junto
Microsoft o Google, los tres líderes tecnológicos reúnen 170.000
millones de dólares listos a salir de compras.
Así lo veíamos en
el pasado mes de mayo y así lo vemos hoy. “En un año, movimientos
empresariales no esperados se han sucedido. Movimientos en torno a
formatos o conceptos maduros en sus países de origen, americanos y
asiáticos, que arrasan en Europa enfrentados a viejos conceptos de
cultura franco-anglosajona, el renacer de los centros comerciales a pie
de calle y la caída de los de periferia, la entrada de los generalistas
en el terreno de los especialistas, de los proveedores en retail, los
pop up stores, el formato drive y las compras vía outlets, el low cost y
el renacer del lujo. Junto a ellos, la velocidad trepidante de los
avances tecnológicos. La explosión del social media, del e-commerce y el
m-commerce, de los clubs de compra y de la moda online, de los
smartphones y la tecnología 3G, el Ipad 1 y 2 y el movimiento Apple, el
shopping y el social commerce, las meditadas herramientas de Google, el
e-marketing, e-cuponing y el e-merchandising, la invasión de la
información y de las decisiones colectivas.
Nuevos conceptos y
feroz dominio tecnológico. Imposibles de digerir para los gestores del
retail del pasado reciente, uniforme y monótono, copia de copia uno de
otro, en el que el fin del modelo se intuía pero la economía ayudaba a
alargar el ciclo. ¿Y en qué ciclo estamos? En el más complejo al que se
haya enfrentado el mundo empresarial desde la Revolución Industrial. No
sirve lo establecido. No sirven las teorías económicas, ni los clásicos,
ni los conceptos de oferta y demanda, ni los estudios previos, ni el
marketing de las 4 Ps. La comunicación, con el consumidor en el centro
de las decisiones, ha tomado la palabra arropada por herramientas
tecnológicas que posibilitan un mundo más individual que nunca formado
al tiempo por pequeñas o grandes colectividades que deciden ya sobre
productos, marcas, enseñas o comportamientos de vida.
Ellos
sitúan en la misma línea de salida a todos. Grandes y pequeños, líderes y
menos líderes, experimentados o de nueva creación. Con el e-commerce,
individual o colectivo, señalando con el dedo hasta a los más poderosos.
Incluido el gigante mundial, el todopoderoso Wal-Mart, tratando de
reinventarse por la vía virtual. Aquella en que podrían igualarle,
incluso superarle, otros gigantes de juegos hasta ayer diferentes. El
hoy campo común de acción, podría dar lugar a sorpresas futuras.
¿Wal
Mart, Amazon, Apple, quizás Google? Ni los más grandes están a salvo.
Estamos ante un mundo nuevo en el que solo hay sitio para los
innovadores. El retail, más allá de la multicanalidad, camina hacia los
"canales cruzados" (cross-channel) con una línea divisoria entre
comercio on y comercio off cada vez más fina.
Adavara@daretail.com
EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. Contactos en: igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com
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