Lo que no se suele contar sobre vender en Amazon - Nuevo Sector

Lo que no se suele contar sobre vender en Amazon - Nuevo Sector

Lo que no se suele contar sobre vender en Amazon
Firma invitada: Jordi Ordoñez, Consultor especialista en ecommerce
Apr 29

Nuevo Sector es un resumen semanal con los temas mas significativos en el mundo del Retail, el eCommerce y su ecosistema StartUp. La integración de la tecnología y su papel en la transformación digital.

Hace un par de semanas Jordi Ordoñez publicaba “La cara B de vender en Amazon” en su canal de Youtube, y desmontaba esa versión edulcorada en la que con un simple curso de cuatro horas y desde el sofá de nuestra casa nos creemos que podemos hacernos millonarios y vivir el sueño americano con nuestro deportivo a la puerta de casa.

Desde hace tiempo me rondaba la idea de tener firmas invitadas en NuevoSector y este tema me ha venido como anillo al dedo.

Le pedí a Jordi si podía escribir sobre el tema, bajar al detalle y hacernos ver la realidad de vender en Amazon, donde sí se gana dinero pero como en todos los negocios hay que estar formado y dedicarle mucho tiempo y esfuerzo.

Os dejo con Jordi Ordoñez y lo “Lo que no se suele contar sobre vender en Amazon”.



¡A las buenas! Aquí Jordi Ordóñez, consultor ecommerce y un tío súper encantado de poder escribir en una de mis newsletters favoritas :)

Ismael me propuso hablar sobre lo que no se suele contar sobre vender en Amazon, es decir, la Cara B.

Oye, si es tan fácil vender en Amazon, ¿por qué no estamos todos forrados? Bueno, una cosa os diré: vender en Amazon es fácil. Ganar dinero es más complicado.

Mucha gente se mete a vender en el marketplace sin saber qué costes tiene ni cuán complicado es el camino hacia la escalabilidad.

Empecemos por las formas de venta. Seré breve:

Marketplace: accesible a todos los vendedores (Sellers). La forma más popular de venta en Amazon. Subes el catálogo de productos nuevos o te enganchas a fichas de producto ya existentes y gestionas tú la logística o la gestiona Amazon (el famoso FBA o Fulfillment By Amazon)

Retail: accesible por invitación de Amazon y pensado para marcas y fabricantes (Vendors). Amazon te compra el stock y actúas como un proveedor más.

La forma de venta que interesará al 90% de los que leéis esto es Marketplace, así que vamos a centrarnos en ella y a desgranar lo que te van a cobrar y qué problemas te puedes encontrar.

Gastos:

Encontramos 5 gastos distintos:

Fee mensual por vender en Amazon con la cuenta PRO: 45€ al mes. Sin la cuenta PRO (con una cuenta individual) no podemos hacer publicidad y solo podemos vender menos 40 productos al mes. Nos cobran0,99€ por venta + la comisión por venta.

Comisión por cada venta. Un % sobre el precio final del producto con IVA que varía por categoría y va desde el 7,21% (antes era un 5%, pero Amazon ha repercutido la tasa Google en las comisiones a vendedores) hasta 20,6% en joyería. Existe una categoría con 46,35% de comisión, los Accesorios para dispositivos Amazon.

Cargos por almacenamiento si utilizas FBA: un coste mensual por metro cúbico almacenado. Las tarifas son complejas, así que tendrías que mirar tu casuística en el documento oficial. Almacenamiento por m3 al mes: de 15,60€ a 21,60€ según la época del año. Además, si tu producto se pasa más de 12 meses en los almacenes de Amazon, te penalizan con 170€ por metro cúbico.

Cargos por envío si utilizas FBA: las tarifas son variables pero, para que te hagas una idea, el envío paquete estándar nacional son 4€.

Otros cargos opcionales en FBA incluyen:

Devoluciones: devolución nacional mínima: 0,25€ / unidad

Bajas de productos: tarifa mínima: 0,25€ / unidad

Etiquetado de productos: 0,15 € / unidad

Embalaje con bolsa: 0,45€ / unidad

Embalaje con plástico de burbujas: 0,70€ / unidad

Precintado: 0,2€ / unidad

Bolsa opaca 0,90 € / unidad

Y recuerda que enviar tus productos a los almacenes de Amazon también tiene un coste

Gastos de pago por clic por publicidad en Amazon: sistema de coste por clic similar al de Google Ads. A más competencia, mayor es el coste del clic.

Todos estos cargos se retiran del saldo de tu cuenta antes de ingresarte lo que “has ganado” cada 15 días. Al final de este capítulo entenderás las comillas.

Es decir, por poner un ejemplo:

He generado 300 pedidos que han facturado 15.000€ en Amazon

Comisiones por ventas entre 12% y 15%: entre 1.800€ y 2.250€

Coste por almacenaje mensual: 300€

Coste de los envíos: 300 pedidos * 4€: 1.200€

La mitad de mis ventas, 150 pedidos, vienen de publicidad y tengo una métrica de ACoS (Average Cost of Sale) en publicidad del 25%. Es decir, he pagado 0,25€ por cada euro que he facturado. Pongamos cifras redondas: 7.500€ facturados en publicidad son un gasto en publi de 1.875€

Para no extender el drama, pongo que no he tenido devoluciones. Cosa rara, todo sea dicho. Tampoco voy a repercutir los 45€ del fee mensual, porque son 4 chavos.

Total: 15.000€ - 1.800€ - 300€ - 1.200€ - 1.875€ = 9.825€ antes de impuestos.

Obviamente eso es lo que facturo en Amazon. Dependerá del margen que tenga el que me salgan los números o no.

Así, a priori, estamos hablando de que, sobre esa cifra de 15.000€ que he vendido, Amazon se ha quedado un:


12% de comisiones

12,5% en gasto publicitario (el 25% de la mitad de lo facturado)

8% en envíos

2% en almacenaje

Ergo, Amazon se queda con un 34,5% de lo que he facturado. El 65,5% va a parar a mi cuenta bancaria y ese dinero es antes de aplicar mi margen + impuestos.

¿Es fácil vender en Amazon? Ya te digo.

¿Es fácil ganar dinero? Vos mismo. Los números los tienes ahí.

Dicho esto:

Productos de nicho


Distribución exclusiva

Fabricantes / Marcas con un % de margen alto o altísimo

Marcas conocidas que no deben gastar tanto en publicidad porque muchas búsquedas que acaban en compra son de marca

Productos con poca competencia

Productos de tendencia y/o que se ponen de moda

Vendedores que tienen buena antigüedad, media de reseñas en feedback del vendedor y posicionan los productos nuevos fácil

Productos con buena tracción de ventas en los que, prácticamente, no hay que inventir en publicidad porque reciben mucho tráfico orgánico

Son buenas casuísticas para ganar dinero en Amazon. Y mucho dinero.

Otro tema que podemos tratar es el de los problemas que puedes encontrarte cuando ya estás vendiendo en Amazon y, no, no son los costes.


Un Seller o un Vendor secuestra tu ficha de producto (listing hijacking). Dicen que venden lo mismo y empiezan a cambiarte la imagen, título del producto, bullet points, descripción…

Crear estrategias de black hat para ganarte en rankings: comprar reseñas, brushing, reclamaciones falsas por infracción de marca…

Amazon puede suspenderte la cuenta por malas reseñas, aspectos de performance, reclamaciones de la A a la Z…

Amazon puede vender el mismo producto que vendes tú utilizando Retail (el modo de venta en el que Amazon tiene el stock y es, también, vendedor)


Amazon puede sacar un producto que compita con el tuyo con sus más de 400 marcas blancas

Siempre pongo el mismo ejemplo, pero es que es heavy el tema. Buscad “Brita” en Amazon.

COLOMBIA - La cadena Justo & Bueno anunció que se acogerá a proceso de reorganización

La cadena Justo & Bueno anunció que se acogerá a proceso de reorganización


COMERCIO
La cadena Justo & Bueno anunció que se acogerá a proceso de reorganización
viernes, 30 de abril de 2021




El objetivo principal de este proceso es determinar la mejor forma para pagar la totalidad del pasivo de la compañía


Johana Lorduy

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A través de un comunicado, la cadena de tiendas Justo & Bueno anunció que se acogerá a proceso de reorganización, lo anterior con el fin de proteger a colaboradores, acreedores y aliados dada la difícil coyuntura generada por el covid-19, las restricciones y cierres.

“La pandemia no hará que olvidemos lo bueno. A pesar de las dificultades es importante que Colombia sepa que estamos firmes y trabajando más fuerte que nunca para salir adelante. Estamos convencidos de que saldremos fortalecidos de este proceso para seguir aportándoles a los hogares del país democratizando el consumo de productos de calidad a precios justos”, aseguró Jean Marc François, CEO de Justo & Bueno.

La cadena de descuento que hoy completa más de 1.300 puntos de venta en más de 310 municipios del país, espera superar esta coyuntura y continuar democratizando el consumo y aportando a millones de hogares colombianos.

Asimismo, desde su creación, Justo & Bueno ha trabajado con más de 450 empresas y microempresas en el país, y ha generado una inversión extranjera de más de US$285 millones.

COLOMBIA - Comunicado general feria vida sana 2021 - GRUPO EXITO

Comunicado general feria vida sana 2021.docx

La Feria Vida Sana continúa, en su quinta versión, movilizando a los colombianos hacia hábitos de vida saludable

Grupo Éxito, a través de sus marcas Éxito y Carulla, presenta la quinta versión de la Feria Vida Sana, con experiencias digitales y más de 790 productos en los puntos de venta.

La Feria, que reúne actividades sobre nutrición, movimiento y consciencia, se realizará del 26 de abril al 2 de mayo.

En América Latina el 40% de los hogares consumen más porciones de alimentos saludables y el 58% pagarían más por productos orgánicos, según Nielsen.

En Colombia el 42% de los colombianos y colombianas afirmó comer sano como estrategia para cuidar su salud mental, de acuerdo con el informe sobre ansiedad y depresión pos pandemia de Profamilia.

La Feria Vida Sana es también un espacio de trabajo conjunto con los proveedores para el desarrollo de nuevos productos con beneficios nutricionales.

Grupo Éxito, a través de sus marcas Éxito y Carulla, presenta la quinta versión de la Feria Vida Sana que se realizará del 26 de abril hasta el 2 de mayo. La Feria reúne actividades sobre nutrición, movimiento y consciencia, con más de 790 productos en más de 100 almacenes de ambas marcas y en plataformas digitales como el micrositio “Feria Vida Sana” que se encontrará en exito.com (www.exito.com/feria-vida-sana) y carulla.com (www.carulla.com/feria-vida-sana).

Este año, el micrositio, además de compartir contenido de valor sobre los tres pilares de la Feria, nutrición, movimiento y consciencia, también les ofrece a los clientes más opciones de canales de compra, lo que responde a la importancia que la omnicanalidad ha obtenido desde el 2020, teniendo en cuenta que en el mundo, casi el 77% de los usuarios de internet de entre 16 y 64 afirman comprar en línea cada mes y en Colombia, el 67% de los colombianos y colombianas hicieron al menos una compra online, según el informe sobre las tendencias digitales de We are social.

“Según Innova Market Insights, líder de conocimiento global en la industria de alimentos y bebidas, a lo largo de la pandemia, los consumidores buscan aliviar el estrés y mejorar su salud mental a través de alimentos que fortalezcan el sistema inmune, alimentos sanos y con buen sabor y que le digan sí a lo sostenible. Por eso, desde la Feria Vida Sana trabajamos con 87 marcas, 41 proveedores aliados y 18 microempresarios para promover estilos de vida sana a través de la comercialización de productos y servicios que incentiven alternativas ecoamigables” afirmó Edna Milena Rico, directora de la Feria Vida Sana.

Descargue aquí video con el testimonio de la directora de la Feria.

Productos naturales y con beneficios nutricionales en la Feria

Según datos de Nielsen, en América Latina el 40% de los hogares consumen más porciones de alimentos saludables. Ante estas tendencias, a través de la marca propia Taeq de Grupo Éxito, que al cierre de 2020 cuenta con 70 productos orgánicos presentará en la Feria Vida Sana una oferta de 25 alimentos con beneficios nutricionales sumándose a su amplio portafolio.

De esta manera, a través de la Feria se busca sensibilizar sobre la importancia de tener una alimentación balanceada y realizar actividad física de manera frecuente con alternativas de productos con beneficios nutricionales.

“La alimentación es variada cuando incluye todos los grupos de alimentos y es balanceada cuando estos grupos de alimentos se incluyen en las proporciones necesarias para un adecuado aporte de nutrientes. Es así como a través de la funcionalidad “Encuentra tu balance”, que se integran en las aplicaciones móviles de Éxito y Carulla, se recomienda y sugiere el consumo balanceado de alimentos que permitan llevar una vida más sana, alineado con las recomendaciones de las Guías Alimentarias Basadas en Alimentos (GABA) del Ministerio de Salud y el Instituto Colombiano de Bienestar Familiar” manifestó Kelly Urrutia, nutricionista de Grupo Éxito.

Fortalecimiento y trabajo conjunto con proveedores y aliados

La Feria, además de la promoción de hábitos de vida saludable, también promueve el trabajo conjunto con proveedores que permiten la co-innovación y desarrollo de nuevos productos con beneficios nutricionales. En esta quinta versión de la Feria Vida Sana, a través de 4 marcas, en conjunto con Superfüds, se crean oportunidades para una nueva generación que busca alimentarse diferente, que tienen una consciencia frente al cuidado del medio ambiente y al comercio justo.

“Conectar marcas con clientes y crear oportunidades para los que trabajan en ellas, es crear puentes que construyen país. Estos productos son la evidencia del apoyo a emprendedores, a la promoción de productos orgánicos que apoyan la biodiversidad latinoamericana y que aportan al medio ambiente. La Feria Vida Sana es el espacio para que los emprendedores logren darse a conocer y así se generen más empleos en el país”, afirmó Sebastían Hernández, CEO de Superfüds.

Escucha aquí cómo Superfüds se convierte en los súper alimentos de Colombia, en el Podcast Juntos construimos país.

Deportes, bienestar y consciencia en la Feria Vida Sana

Según el Ministerio de Salud y Protección Social, la salud mental ha sido una de las mayores preocupaciones durante la pandemia del Covid-19, afectaciones como el temor, la angustia y la ansiedad. En este sentido, como estrategia para cuidar la salud mental, en Colombia el 42% de los colombianos y colombianas afirmó comer sano y el 47% realiza actividad física en casa, de acuerdo con el informe sobre ansiedad y depresión de Profamilia.

Es así como la Feria Vida Sana se transforma, con exhibiciones en más de 100 almacenes Éxito y Carulla, y presenta más de 12 espacios en vivo entre los cuales se encuentra Verónica Ospina, experta en técnicas de respiración, para hablar de consciencia y autoconocimiento, Manuel Leuman con una clase de yoga y Estefanía Borge, embajadora de la feria, quien realizará una Masterclass de cocina con la marca Taeq.

“El equilibrio con el cuerpo y la mente se logra a través de una adecuada alimentación, de dormir bien, hacer actividad física a diario y meditar. Además, le sumo pensar positivo como uno de esos buenos hábitos necesarios en la vida. Por eso, ser parte de esta Feria de Vida Sana es un orgullo, porque así invitamos a sus asistentes a buscar esos hábitos necesarios para encontrar ese equilibrio que hoy tanto necesitamos”, manifiesta Estefanía Borge, embajadora de la Feria Vida Sana.

La Feria brinda información y entrega las herramientas para que las personas tomen decisiones e implementen hábitos de salud y bienestar a través de espacios que promueven la educación nutricional, el movimiento y el balance.

El grupo luso Jerónimo Martins ganó 58 millones hasta marzo, un 66 % más Por EFE

El grupo luso Jerónimo Martins ganó 58 millones hasta marzo, un 66 % más Por EFE

© Reuters. El grupo luso Jerónimo Martins ganó 58 millones hasta marzo, un 66 % más

Lisboa, 28 abr (.).- El grupo luso de supermercados Jerónimo Martins, que opera en Portugal, Colombia y Polonia, obtuvo un beneficio de 58 millones de euros en el primer trimestre, un 66,3 % más que en el mismo periodo de hace un año, tras un modesto aumento de las ventas.

En un comunicado difundido hoy, Jerónimo Martins señala que la comparación con el año anterior "debe tener en cuenta que el grupo registró hasta finales de febrero de 2020 un excelente desempeño, antes de ser fuertemente afectado, en marzo, por los primeros efectos de la pandemia de covid-19".

Las ventas totales entre enero y marzo aumentaron un 1,5 %, hasta los 4.786 millones de euros, impulsadas sobre todo por la línea de supermercados Biedronka, en Polonia, que compensó la caída sufrida en Portugal.

Las ventas de Biedronka, que representaron el 70,8 % del total, se incrementaron un 3,9 %, hasta los 3.388 millones de euros, en un contexto de medidas de confinamiento pero que, debido al cierre de restaurantes y escuelas, se tradujeron en más comidas en casa, destacó la empresa.

La red de supermercados Ara, que opera en Colombia, sigue representando una parte menor, el 4,9 % de las ventas totales, pero se incrementaron el 0,6 % y alcanzaron los 237 millones de euros.

Ara abrió 26 tiendas durante el primer trimestre, con lo que cuenta con un parque integrado por 689 establecimientos.

Además de Polonia y Colombia, Jerónimo Martins opera en Portugal con los supermercados Pingo Doce, que representaron el 19,4 % de las ventas, y la marca al por mayor Recheio (3,6 %).

Las ventas de Pingo Doce se redujeron un 0,8 %, hasta los 929 millones de euros, y las de Recheio cayeron un 19 %, hasta los 173 millones.

El ebitda -que mide los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones- creció un 4 %, hasta 322 millones de euros.

Las medidas relacionadas con la pandemia generaron unos costes directos adicionales de 5 millones de euros, inferiores a los 16 millones del primer trimestre de 2020.

Las acciones de Jerónimo Martins cerraron hoy en la Bolsa de Lisboa con una caída del 0,35 %, hasta los 14,125 euros por título.

Lo que se debe y no se debe hacer con los precios dinámicos en el comercio minorista | McKinsey

Lo que se debe y no se debe hacer con los precios dinámicos en el comercio minorista | McKinsey

Lo que se debe y no se debe hacer con los precios dinámicos en el comercio minorista28 de abril de 2021 | Artículo


Lo que se debe y no se debe hacer con los precios dinámicos en el comercio minorista
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Los precios dinámicos no tienen por qué ser extraordinariamente complejos, pero sí deben ser estratégicos y disciplinados. Aquí hay una lista de verificación para minoristas.

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Artículo (4 páginas)

Durante el año pasado, cuando los consumidores confinados en casa hicieron pedidos en línea de todo, desde comestibles y jabón hasta colchonetas para yoga y computadoras portátiles, a muchas personas se les recordó lo fácil que es comparar precios en Internet. Con solo unos pocos clics, un comprador puede averiguar qué minorista vende un artículo en particular al precio más bajo. Y debido a que se espera que el cambio al comercio electrónico continúe incluso en la era pospandémica, la fijación de precios se convertirá en una herramienta competitiva cada vez más importante para los minoristas. Los precios dinámicos, en particular, están destinados a convertirse en una de las capacidades centrales que distingue a los ganadores en el panorama minorista del futuro.

En pocas palabras, la fijación de precios dinámica es el ajuste (total o parcialmente) automatizado de los precios. Es un elemento básico de la industria de viajes: los precios dinámicos son la norma para los boletos de avión, las habitaciones de hotel y los servicios de viajes compartidos. En el comercio electrónico, Amazon ha sido durante mucho tiempo líder en precios dinámicos; la empresa vuelve a fijar el precio de millones de artículos con una frecuencia de pocos minutos. Pero los precios dinámicos no son solo para las empresas de viajes o los gigantes del comercio electrónico, y no necesariamente requieren un software ultra sofisticado que cambie el precio de cada producto varias veces al día. Incluso los minoristas tradicionales pueden obtener enormes beneficios de los algoritmos basados ​​en datos e informados por el comerciante que recomiendan cambios de precios para productos seleccionados con cierto nivel de frecuencia.

A pesar de la ventaja competitiva que pueden conferir los precios dinámicos, pocos minoristas omnicanal han desarrollado esta capacidad. Algunos recién ahora están comenzando a explorar el potencial de los precios dinámicos. Otros minoristas llevaron a cabo pruebas piloto a medias y mal planificadas que, como era de esperar, tuvieron poco impacto y, por lo tanto, no consiguieron la aceptación de la organización.

Los precios dinámicos no son solo para las empresas de viajes o los gigantes del comercio electrónico, y no necesariamente requieren un software ultra sofisticado que cambie el precio de cada producto varias veces al día.

Basándonos en nuestra experiencia trabajando con minoristas de diferentes tamaños en la gama de subsectores, hemos identificado imperativos y escollos críticos, pero a menudo pasados ​​por alto, que deberían ser lo más importante para los equipos de liderazgo que implementan una estrategia de precios dinámicos. No existe un enfoque único para todos, pero prestar mucha atención a los siguientes pros y contras puede aumentar drásticamente las posibilidades de éxito de un minorista.
Elementos ganadores (los dos)

Los minoristas que se han beneficiado de los precios dinámicos generalmente han cumplido con las siguientes reglas: céntrese en el precio "fuera de la puerta", considere las expectativas del consumidor, pruebe y perfeccione su estrategia y planifique su viaje.

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1. Concéntrese en el precio de venta al público, no en el precio del artículo. Los compradores no solo miran el precio de la entrada de un artículo que quieren comprar. En cambio, basan sus decisiones de compra en el precio total de venta al público, que incluye impuestos, costos de envío, cargos por servicio y cualquier tarifa adicional agregada al precio total. Por lo tanto, su estrategia de precios dinámicos debe reforzar su propuesta de valor elegida. Eso significa tomar decisiones meditadas no solo sobre los precios de las entradas, sino también sobre promociones, paquetes, ofertas personalizadas y tiempos y tarifas de envío.

Un minorista de muebles, por ejemplo, probó tarifas de entrega más bajas y tiempos de entrega más largos con la hipótesis de que los clientes no necesariamente quieren que sus muebles nuevos se entreguen de inmediato; prefieren tener su nueva mesa de comedor un sábado, por ejemplo, que a mitad de semana. El minorista descubrió que una espera más prolongada no afectó significativamente las tasas de conversión y le dio a la empresa la flexibilidad para optimizar las entregas por capacidad y costo. Ofrecer algorítmicamente la opción de esperar hasta el fin de semana para artículos específicos y luego pasar los ahorros al cliente resultó ser una forma efectiva de generar conversiones adicionales.

2. Tenga en cuenta las expectativas del consumidor. Ciertos artículos son mejores candidatos que otros para cambios frecuentes de precio. En la indumentaria, por ejemplo, los precios de los artículos de moda de moda pueden cambiar de una semana a otra, pero los precios de los básicos (como camisetas simples o ropa interior) generalmente deberían mantenerse más estables. (Los clientes que han estado comprando calcetines blancos en sus tiendas durante años no deberían recibir una sorpresa cuando regresen a comprar otro par). Considere cuidadosamente la duración del ciclo de compra, así como las expectativas del consumidor para cada conjunto de productos. Los precios de los artículos caros que tienden a ser investigados en profundidad por los consumidores, como televisores o sofás, deben permanecer relativamente estables, ya que los cambios frecuentes de precios pueden frustrar al consumidor diligente que ha estado investigando durante meses.

En nuestra opinión, todos los algoritmos de precios dinámicos deben ser informados por el comerciante, y la mayoría de los cambios de precios recomendados por los algoritmos deben ser aprobados por el comerciante antes de que se implementen. De esa manera, los minoristas pueden evitar la reacción de los consumidores que viene con alzas de precios aparentemente oportunistas. El año pasado, por ejemplo, se consideró que los minoristas que aumentaron los precios de los productos de limpieza se estaban aprovechando de la pandemia de COVID-19 y afectaban a los consumidores, y por lo tanto perdieron la confianza y la lealtad del cliente.

3. Pruebe y perfeccione. Los precios dinámicos son arte y ciencia, lo que significa que un enfoque de prueba y aprendizaje es crucial para hacerlo bien. Para gestionar el riesgo, póngase en contacto con su director financiero sobre un "gatito de guerra" y acuerde la dirección de los cambios de precios durante las fases iniciales de prueba. Comience con pilotos en una sola categoría de producto o región. Suponga que los primeros movimientos de precios no tendrán éxito; establecer un enfoque para rastrear el progreso, medir el impacto y hacer ajustes rápidos. Invierta tiempo con los comerciantes durante las pruebas iniciales y trabaje con ellos para formular los siguientes pasos antes de realizar la transición a las aprobaciones automatizadas de cambios de precios.

En un minorista de accesorios de alta gama, por ejemplo, los analistas de precios trabajaron junto con los comerciantes para integrar la lógica de su estrategia de precios en los algoritmos. Luego, el minorista realizó pruebas en el mercado para derivar dos entradas críticas. El primero fueron los límites de sustitución entre niveles de precios para productos muy similares; por ejemplo, el minorista descubrió que la mayoría de los clientes interesados ​​en un artículo de $ 350 actualizado a un artículo similar con un precio de $ 399, pero no cuando el artículo más caro tenía un precio de $ 400. El segundo fue la respuesta del cliente a las ofertas agrupadas. Por ejemplo, cuando el minorista agrupaba dos artículos que normalmente se compraban juntos por un precio de venta al público de 499 dólares, los clientes solo prestaban atención al precio del paquete; ni siquiera notaron cambios en los precios de los artículos individuales. La nueva estrategia de precios del minorista aumentó las ganancias absolutas antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) en las categorías de prueba en más del 50 por ciento y condujo a un sistema automatizado de fijación de precios para 500,000 SKU.

4. Planifique su viaje. Como paso fundamental, intente comprender su posición competitiva actual en el mercado y las percepciones de los consumidores sobre los precios de su marca. Luego, planifique su viaje de fijación de precios dinámicos. Dado el punto de partida de la mayoría de los minoristas, alcanzar el objetivo del estado final casi con certeza requerirá un enfoque por fases para crear y reunir los mejores datos, infraestructura, herramientas y talentos de su clase. No espere llegar de la noche a la mañana. Establecer y gestionar expectativas internas; Demuestre ganancias rápidas para llevar a la organización
Escollos a tener en cuenta (lo que no se debe hacer)

Al implementar precios dinámicos, los errores comunes que cometen los minoristas incluyen los siguientes: introducir precios que alienan a los clientes, cambiar los precios con demasiada frecuencia y confiar en datos incorrectos.

1. No insultes al cliente. Los consumidores esperan que las tarifas aéreas cambien constantemente, pero esperan que el precio de un frasco de salsa para pasta o una botella de champú se mantenga bastante constante. Asegúrese de que todos los movimientos de precios recomendados por el algoritmo estén alineados con su marca y con la experiencia deseada del cliente . Establecer y hacer cumplir estrictas barreras de precios. Sus precios no deberían fluctuar tan drásticamente que confundan y alienen a los clientes. Si los clientes perciben los cambios de precios como aleatorios, injustos o desconectados de su propuesta de valor, simplemente comprarán en otro lugar.

Los precios también deberían mostrarse de forma coherente en todos los dispositivos o canales. Muchos minoristas, por ejemplo, piden a los compradores en línea que ingresen un código postal antes de mostrar los precios en sus sitios web. El objetivo es garantizar que los clientes que visiten las tiendas en línea y fuera de línea vean un precio acorde. Es posible que su cliente ya tenga expectativas sobre variaciones buenas, mejores y mejores (o arquitecturas de precios en general); de hecho, es posible que su propio enfoque de fijación de precios los haya capacitado. Es probable que los cambios repentinos que violen esas normas causen confusión y, potencialmente, desgaste entre los clientes.

2. No cambie los precios solo por cambiar los precios. Los desencadenantes específicos de los ajustes de precios pueden diferir sustancialmente entre los minoristas y las ocasiones de compra de los clientes. En algunas categorías, los cambios estacionales o los próximos lanzamientos de productos competitivos son desencadenantes justificables de los movimientos de precios. Pero si los costos, la disponibilidad, los precios de la competencia u otros impulsores de la demanda no cambian, tampoco es necesario cambiar los precios de los productos. Un minorista de comestibles , por ejemplo, desarrolló una estrategia de precios segmentada: los precios de artículos de valor clave, como la leche y los huevos, cambiaban semanalmente, en función de insumos como los costos del minorista y los precios de la competencia. Sin embargo, los precios de otros artículos, como los alimentos envasados, se mantuvieron estables, ya que los insumos subyacentes generalmente se mantuvieron sin cambios de una semana a otra.

Otro consejo aparentemente obvio: no olvide informar a los consumidores cuando haya bajado los precios. Un minorista de descuento redujo los precios de varios artículos clave, pero no anunció ese hecho, por lo que los consumidores apenas se dieron cuenta y las reducciones de precios fueron en vano.

3. No permita que los datos incorrectos dicten sus precios.Las tecnologías actuales permiten una gestión de precios precisa y centralizada y la publicación rápida de cambios de precios, pero las malas entradas paralizarán incluso la mejor estrategia de precios dinámicos. Por ejemplo, los costos de los productos, las tarifas de envío y los datos de servicio al cliente a menudo se amortizan en múltiples SKU, pero en realidad afectan la economía de los productos individuales de manera muy diferente. Subestimar los costos de envío para artículos voluminosos o entregas rápidas crea un perfil de margen artificialmente atractivo, y los algoritmos pueden recomendar reducir los precios de los artículos en tales casos, pero estas reducciones de precios, si se implementan, podrían resultar en grandes pérdidas de margen. Una limpieza priorizada de las entradas de precios para artículos de alto valor, y una mayor granularidad y precisión en la atribución de costos, pueden mejorar significativamente las recomendaciones de precios.

A medida que más personas compren más en línea, los minoristas harían bien en tomarse en serio el desarrollo de su capacidad de fijación de precios dinámicos. De lo contrario, pronto podrían descubrir que se han quedado demasiado atrás de los competidores más progresistas.

Sara Bondi es socia asociada en la oficina de McKinsey en Pittsburgh; Maura Goldrick y Jamie Wilkie son socios en la oficina de Boston, donde Boudhayan Sen es socio asociado; y Emily Reasor es socia en la oficina de Denver.

Este artículo fue editado por Monica Toriello, 

COLOMBIA - Anuncian apertura de Éxito Wow Nuestro Bogotá tras inversión de $10.000 millones

Anuncian apertura de Éxito Wow Nuestro Bogotá tras inversión de $10.000 millones


COMERCIO
Anuncian apertura de Éxito Wow Nuestro Bogotá tras inversión de $10.000 millones
miércoles, 28 de abril de 2021

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Las ventas de Éxito Wow crecieron 13,9% en 2020 y representaron 20,7% del ingreso de la marca, según Jorge Jaller, gerente corporativo de marca Éxito


Nathalia Morales Arévalo

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Con una inversión de más de $10.000 millones y 2.508 m2 construidos se inauguró el quinto Éxito Wow en la capital del país y número 12 en Colombia. Este formato se encuentra en el nuevo Centro Comercial Nuestro Bogotá, ubicado sobre la Avenida José Celestino Mutis con Avenida Ciudad de Cali.

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“Queremos llevar a todos los rincones de Colombia un mensaje de optimismo, alegría y esperanza, en medio de tanta incertidumbre. Con esta nueva apertura, le estamos diciendo al país que sí es posible seguir aportándole a la reactivación de la economía. Éxito Wow Nuestro Bogotá generará más de 150 nuevos empleos y será una gran apuesta de la marca hacia la democratización del formato Wow, ya que este es el segundo después del de Villamayor, que se encuentra ubicado en una zona estrato medio,” dijo Jorge Jaller, gerente corporativo de marca Éxito.

Este formato cuenta con innovaciones como: Coworking, Mundo Audio, Centro de Experiencia Licores, Vida Sana, Mascotas, Mundo Digital, Street Food, Panadería Congelada, Kiosco Autogestión pedido de carnes, entre otros.

Cabe recordar que las ventas de Éxito Wow crecieron 13,9% en 2020 y representaron 20,7% del ingreso de la marca.

Aguacate congelado de Colombia llega a Burger King de Japón - FORBES

Aguacate congelado de Colombia llega a Burger King de Japón


Aguacate congelado de Colombia llega a Burger King de Japón

El aguacate colombiano también llegará a la cadena de 7-Eleven de ese país. Clientes de estas cadenas se preparan para probar la fruta local.

Publicado hace 17 horas

on 27/04/2021

Por Forbes Staff


El aguacate de Colombia continúa cautivando paladares a nivel mundial. En esta ocasión son tres contenedores con aguacate fresco congelado que llegan a Japón, listo para ser consumido por los clientes de Burger King y 7-Eleven.

Desde comienzos de este año, la cadena de restaurantes Burger King en Japón tiene en su menú dos combos nuevos: Avocado Beef y Avocado Plant. Este país ahora tiene en sus hamburguesas tajadas de aguacate hass colombiano que exporta Colfrost, procesadora de congelados que busca conquistar el paladar de los asiáticos con sus productos.

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Además, desde marzo las tiendas 7- Eleven en Tokio, Saitama y Kanagawa ofrecen a sus clientes aguacate que ha sido congelado con nitrógeno líquido en 5 minutos, proceso que ayuda a preservar las fibras del producto, con lo cual los japoneses que lo consumen disfrutan del mismo sabor que un colombiano en su comedor, explicó ProColombia.

La firma agregó que en pocos meses todas los puntos de 7-Eleven en Japón tendrán al alcance de sus clientes el aguacate colombiano que se cosecha en 125 fincas de zonas como el Eje Cafetero, Cundinamarca o Antioquia. Son 375 familias las que recolectan la fruta que congela Colfrost y vende en cubos, rebanadas y mitades empacadas al vacío que tienen una vida útil de hasta dos años.
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Andrés Felipe Orozco, gerente general del Colfrost, dijo que “en mayo, habremos llegado a 20.881 puntos de 7- Eleven en Japón, una clara muestra de confianza en el talento colombiano, todo esto gracias a nuestros 97 proveedores, entre pequeños y grandes cultivadores, y a nuestros 133 colaboradores por su compromiso con la calidad y la excelencia”.

Por su parte, Eduardo Cárdenas, presidente de la empresa colombo-japonesa ASC, que hizo la importación, resaltó que Colombia se diferencia en el mercado por varios elementos: por facilidad de producir todo el año por su variedad geográfica y por la cremosidad de la fruta que le gusta a los japoneses.

Por último, Flavia Santoro, presidenta de ProColombia, aseguró que dicha exportación “nos demuestra que Colombia, el país más acogedor del mundo, sigue en camino de ser despensa alimentaria mundial, como bien nos ha catalogado la FAO por el potencial del área cultivable y la gran variedad de oferta exportable y de factores competitivos como la capacidad de producción casi todo el año”.

EUROPA -Los grandes almacenes firman su nuevo convenio colectivo

Los grandes almacenes firman su nuevo convenio colectivo

Los grandes almacenes firman su nuevo convenio colectivo

La patronal y los sindicatos han acordado un incremento salarial del 2% en los próximos dos años y poder trabajar hasta un máximo de cinco domingos y festivos de no apertura comercial.

Acceso a un centro comercial de El Corte Inglés

FOOD RETAIL & SHOPPERS 27/04/2021 - 12:16h

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Nuevo convenio de grandes almacenes: subida salarial del 2%

Lidl lanza una titulación oficial para responsables de supermercado

Gadisa creó 347 empleos en 2020 y roza ya los 8.000 trabajadores

La Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (Anged), que engloba a compañías como El Corte Inglés, Carrefour, MediaMarkt, Leroy Merlin o Ikea, entre otras, y los sindicatos Fetico, Fasga, CC.OO. y UGT, han firmado este martes de forma institucional el nuevo convenio colectivo del sector de grandes almacenes 2021-2022, que afecta a más de 230.000 empleados en toda España.

El director general de Anged, Javier Millán-Astray, ha resaltado que este convenio ha vuelto a reafirmar el compromiso de empresas y representantes de los trabajadores con la actividad productiva del país y supone un instrumento "indispensable" en el panorama de relaciones laborales.

Desde Fetico, recoge Europa Press, su secretario general, Antonio Pérez, ha subrayado la responsabilidad de los sindicatos y su unidad de acción social en la negociación de un convenio que "no solo es el más grande del país, sino el más importante y de referencia", y ha indicado que el reto del futuro apunta a poner en el centro "a la persona trabajadora".

Por su parte, el secretario general de Fasga, Miguel Venegas, ha explicado que este acuerdo ha establecido los mecanismos organizativos necesarios para afrontar el nuevo comercio del futuro, demostrando para ello una "gran unión" en el dialogo social y apostando por el mantenimiento de un empleo "sólido y de calidad".

Asimismo, el secretario de la Federación de servicios de CC.OO., José María Martínez, ha afirmado que se trata de un convenio que da estabilidad laboral e introduce herramientas que van a permitir afrontar los cambios que se están produciendo en los hábitos de consumo y la digitalización.

NUEVO CONVENIO DE GRANDES ALMACENES

Por su parte, desde UGT han manifestado que el convenio colectivo sectorial estatal es la herramienta "más útil y necesaria" para poder afrontar con la máxima seguridad la situación actual y futura del sector de grandes almacenes.

La pandemia ha tenido un impacto crítico en la facturación y actividad de las empresas, en un entorno de restricciones y cierres temporales de tiendas, que ha obligado a transformar por completo la operativa de las empresas y a responder a un incremento histórico del ecommerce.

En este contexto de dificultades, la patronal y los sindicatos han acordado un incremento salarial del 2% en los próximos dos años que certifica el reconocimiento al compromiso demostrado por los empleados durante la pandemia.

Respecto al impulso de la transformación digital y la omnicanalidad en el sector también se va a impulsar mediante el acuerdo para poder trabajar hasta un máximo de cinco domingos y festivos de no apertura comercial, con el que las empresas y los trabajadores podrán atender a la demanda creciente de pedidos online y preparar desde los propios puntos de venta.

Además, en este convenio se incluyen nuevos derechos sociales como el teletrabajo, que será retribuido con 25 euros por mes, la desconexión digital, el registro de igualdad retributiva y el aumento de las licencias retribuidas en días hábiles.

ESPAÑA -Mercadona lidera sector comercio tras multiplicar ventas por 8 desde 2000 - FOOD Y RETAIL

Mercadona lidera sector comercio tras multiplicar ventas por 8 desde 2000

Mercadona lidera el sector del comercio tras multiplicar ventas por 8 desde el año 2000


Mercadona se convirtió en 2020 en el nuevo líder del comercio nacional -y no sólo del alimentario- tras completar dos décadas de crecimiento sin freno, un período durante el que ha multiplicado por ocho su facturación y en el que ha pasado de rozar los 500 supermercados a superar las 1.640 tiendas.
25 ABRIL 2021
Efeagro

Un supermercado de Mercadona. Efeagro/Manuel Bruque


Así se desprende del cruce de los datos del pasado ejercicio presentados esta misma semana y los correspondientes al año 2000 -todavía en pesetas-, cuando la firma ya había dejado de ser un operador regional y trabajaba para competir de tú a tú con los “gigantes” de entonces.

Hace dos décadas su cuota de mercado era del 4,5 %, por detrás del 9 % que presentaba Eroski, el 6 % de Auchan y muy lejos del 23 % que registraba Carrefour, entonces a la cabeza con sus enseñas Champion, DIA y Pryca (nombre que desapareció ese mismo año), según un informe de la época de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC).

Aunque en 2020 perdió décimas de cuota -al crecer en ventas pero menos que otras cadenas-, a cierre del ejercicio Mercadona rondaba el 25 % del mercado de gran consumo, prácticamente la misma cifra que concentran sus siguientes cuatro rivales juntos: Carrefour (8,4 %), Lidl (6,1 %), DIA (5,8 %) y Eroski (4,8 %).

El crecimiento de la compañía presidida por Juan Roig le ha permitido adelantar a todos sus contrincantes: de las 493 tiendas del año 2000 pasó a 1.310 en 2010 y a las 1.641 de ahora; sus ventas ascendían a 3.360 millones hace 20 años, a 16.500 millones hace una década y se dispararon hasta los 26.932 millones en 2020.
Por delante de Inditex y El Corte Inglés

También ha evolucionado al alza su beneficio neto, que aumentó de 52 a 398 millones entre 2000 y 2010, y que durante el pasado ejercicio batió su propio récord al alcanzar los 727 millones.

En un año como el 2020, marcado por la fuerte subida de las ventas en el supermercado por el trasvase del consumo del bar a dentro del hogar, Mercadona ha conseguido el hito de desbancar en facturación -aunque sea de forma coyuntural por la covid-19- al otro gran gigante del sector del comercio nacional, Inditex.

El presidente de Mercadona, Juan Roig, en la presentación de los resultados de 2020. Efeagro/Ana Escobar

De hecho, el grupo textil propietario de Zara sufrió en sus carnes los efectos de la pandemia y sus ingresos bajaron un 28 %, hasta los 20.400 millones de euros, pese a que su negocio tiene un marcado carácter internacional mientras que la actividad de Mercadona se concentra en España.

También ha logrado la cadena de supermercados derribar barreras en su pugna con El Corte Inglés por ser el mayor empleador del país dentro del sector “retail”: ya supera los 95.000 trabajadores, frente a los 88.000 del grupo de grandes almacenes, que acaba además de pactar la salida voluntaria de 3.500 miembros de su plantilla.
Sin parangón en Europa

Si la comparación se circunscribe al sector supermercados, la gran diferencia en cuota que separa a Mercadona de sus competidores no tiene parangón con la mayor parte de países europeos, de acuerdo con los datos recogidos por la consultora Kantar.

En Reino Unido, por ejemplo, Tesco aglutina el 27 % de las ventas pero Sainsbury’s, Asda y Morrisons oscilan entre el 10 y el 15 %; en Francia, E.Leclerc encabeza la estadística con el 22 % de cuota, con Carrefour siguiéndole de cerca (20 %) y Les Mousquetaires en tercera posición (16 %).

Un trabajador de Mercadona. Efeagro

“El liderazgo de Mercadona no está en riesgo“, reconoce en declaraciones a Efeagro el director de Servicio al Cliente de Kantar Worldpanel para España y Portugal, Carlos Cotos, quien no obstante sí detecta amenazas para la firma presidida por Juan Roig.

“El éxito de nuevos modelos de negocio (operadores regionales, las cadenas de ‘discount’ como Lidl o Aldi y el auge del comercio electrónico) presenta un reto sin precedentes para el gigante español de la distribución“, señala.
Portugal, primer paso para dar el salto internacional

Fuentes del sector consultadas por Efeagro coinciden en destacar la saneada situación de Mercadona a nivel de deuda como una de sus grandes fortalezas, y apuntan a su salto internacional como el gran reto a abordar por la compañía tras haber tocado techo en número de tiendas en España.

Su presidente, Juan Roig, admitió esta misma semana que acceder a otros países figura en los planes a medio-largo plazo de la compañía, aunque advirtió de que durante “los próximos 5, 6 ó 7 años” su foco se centrará en crecer en Portugal, donde cuenta con una veintena de establecimientos y prevé llegar a los 150.

“Después de eso iremos a otro país, sí, pero tenemos faena por delante”, sentenció.
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El Corte Inglés cierra su plan de despidos con 4.312 peticiones de baja -FOOD Y RETAIL

El Corte Inglés cierra su plan de despidos con 4.312 peticiones de baja

El Corte Inglés cierra su plan de despidos con 4.312 peticiones de baja


El número de empleados que se han sumado a la iniciativa supera en más del 20%, según la compañía, y el 31%, según los sindicatos, la cifra de 3.292 personas acordada por la empresa y los sindicatos.

El Corte Inglés , del ERTE al recorte de empleos.

FOOD RETAIL & SHOPPERS 26/04/2021 - 23:05h

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El Corte Inglés da por concluido su plan de despidos masivo anunciado a finales del mes de febrero cumpliendo, según anuncia la compañía, "los objetivos de bajas voluntarias y en un marco de paz social".

En este sentido, destaca la cadena de grandes almacenes en un comunicado, el proceso ha concluido en un clima de consenso con los sindicatos y trabajadores de la compañía.

En este sentido, el número de empleados que se han sumado a la iniciativa de bajas voluntarias ha superado en más del 20% la cifra inicial de 3.292 personas acordada por la empresa y los sindicatos (CC.OO., Fasga, Fetico y UGT). Una cifra de acogida que los sindicatos amplían hasta el 31%, por lo que el número de solicitudes para alcanzar la empresa alcanzaría los 4.312 trabajadores. A partir de ahora se inicia un proceso de análisis de solicitudes, tramitación de las bajas voluntarias y ajuste de la plantilla.

El Corte Inglés recuerda que han quedado fuera de este plan los mayores de 50 años, ya que son quienes, en principio, podrían encontrar más dificultades para recolocarse. También están excluidos los que tienen contrato eventual o de días sueltos. La compañía, asimismo, señala que buscará las mejores condiciones posibles para los empleados que salgan de la compañía y por ello ha contratado a dos empresas (LHH y ManpowerGroup) para que ayuden a los trabajadores salientes a encontrar un nuevo empleo en función de su perfil e intereses profesionales.

Los sindicatos, por su parte. señalan que la empresa ha empezado a analizar el volumen de solicitudes, pues debe comunicar laaceptación o no de las mismas antes del 23 de mayo. En el caso de que se acepte la solicitud, se irán comunicando las extinciones del contrato con un preaviso de 15 días mínimo, pudiéndose producir hasta la fecha de finalización del plan, es decir, hasta el 28 de febrero de 2022.

En el momento que a la persona trabajadora se le comunique la extinción del contrato, añaden los sindicatos, se le entregará la solicitud de aceptación del Plan de Recolocación y, además, se pondrá a su disposición en la cuenta de oficinas y servicios la cantidad indemnizatoria más la prima económica, la cual podrá retirar desde ese mismo momento.

COLOMBIA - LAS 10 NOTICIAS MÁS IMPORTANTES DE LA INDUSTRIA DE CENTROS COMERCIALES Y RETAIL EDICION No.369 - YouTube

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COLOMBIA - Nuestro Bogotá: ¿Dónde queda este nuevo centro comercial y cuándo lo inauguran? | América Retail

Nuestro Bogotá: ¿Dónde queda este nuevo centro comercial y cuándo lo inauguran? | América Retail

Nuestro Bogotá: ¿Dónde queda este nuevo centro comercial y cuándo lo inauguran?

AUTORMall & Retail
FUENTERevista Semana
NOTICIA ORIGINALVer aquí
Noticia seleccionada por América Retail: Katherine Palacios
-23 abril, 2021



Después de invertir y poner en funcionamiento cuatro centros comerciales ubicados en las regiones, la cadena Nuestro decidió dar el gran salto y llegar a Bogotá. Y lo hará por la puerta grande.

Los inversionistas de esta cadena planean inaugurar a comienzos de mayo próximo su quinto establecimiento en el país: el Nuestro Bogotá en el que invirtieron $ 650.000 millones, estará ubicado a cinco minutos del Aeropuerto El Dorado y prevé generar unos 3.000 empleos. Se trata sin duda de la mayor apertura de un centro comercial en lo corrido de 2021, y en momentos en que la pandemia ha puesto a prueba los formatos físicos de comercio.

Nuestro Bogotá se construyó sobre la Avenida Ciudad de Cali con Calle 63 (Av. José Celestino Mutis). Este complejo comercial estará ubicado muy cerca de Connecta y detrás del edificio de Carvajal, ubicados sobre la Avenida El Dorado (calle 26).

La compañía, que comenzó hace 7 años a desarrollar sus centros comerciales en el país ya cuenta con puntos en Apartadó, bajo la marca Nuestro Urabá; Nuestro Montería; Nuestro Cartago y en Soledad funciona Nuestro Atlántico. Estos desarrollos, sumados a Nuestro Bogotá, suman inversiones que ya sobrepasan los $ 1,1 billones.

Los principales inversionistas de este grupo que impulsa los centros comerciales en el país son el Patrimonio de Estrategias Inmobiliarias (Pei), con el 60% de participación; Arquitectura y Concreto, con cerca del 20 %; y el Grupo G40, que reúne a 54 de las principales marcas de moda del país, con el 15 %.

David Gómez Fleishman, director del centro comercial, aseguró que “este desarrollo constituye la primera vez que las marcas de moda entran activamente como inversionistas de un centro comercial en Colombia. La propuesta omnicanal bajo la cual se estructuró Nuestro es un claro valor agregado para las empresas que, ante las restricciones por cuenta de la pandemia, tienen más alternativas para llegarle a sus consumidores”.

El directivo destacó que uno de los temas que mayor expectativa les genera es el factor multi-tráfico de la ubicación, ya que tiene una apuesta orientada hacia los pasajeros del Aeropuerto Internacional El Dorado, que de acuerdo con cifras de la Aeronáutica Civil, en 2019 movilizó más de 41 millones de personas. Pero también quiere llegar a los habitantes de los barrios vecinos, entre ellos los de la localidad de Engativá, donde viven 1,3 millones de habitantes.

También esperan captar la atención de los 70.000 trabajadores que están ubicados en un perímetro de 5 minutos alrededor de la ubicación de Nuestro Bogotá, entre ellos los que se desenvuelven en el ecosistema empresarial Connecta, así como los huéspedes de los hoteles cercanos.

Pero, ¿qué ofrecerá Nuestro Bogotá? El proyecto, según sus promotores, tendrá 330 locales instalados en 150.000 metros cuadrados de obra, contará con más de 2.000 celdas de estacionamiento y será el primer centro comercial de nueva generación “que implica una experiencia de usuario totalmente apalancada en la omnicanalidad”, dicen sus gestores.

Entre las marcas que ya han confirmado su participación en el nuevo centro comercial están H&M, Cine Colombia, Éxito Wow, Dollarcity, Smart Fit, Playland y Club House.

Este nuevo centro tiene un modelo hipermixto que incluye espacios de atención en salud, servicios bancarios y notariales, coworking, bolera, academia de idiomas y, hasta, un hotel tipo cápsula.

Pero, ¿cómo funcionará este centro comercial, en momentos de pandemia? Según los directivos, por medio de un hub de comercio electrónico de más de 1.000 m2, ubicados en el parqueadero del proyecto, las diferentes marcas tendrán la posibilidad de despachar de manera inmediata hacia todo el occidente de la ciudad, utilizando empresas de “última milla”, como Rappi o Domicilios.com.

COLOMBIA - Makro espera llegar a más clientes tras lanzar formato Urban Market en Barranquilla

Makro espera llegar a más clientes tras lanzar formato Urban Market en Barranquilla


COMERCIO
Makro espera llegar a más clientes tras lanzar formato Urban Market en Barranquilla
lunes, 26 de abril de 2021


Tras su primera apertura en Barranquilla, el retailer prevé expandir estas tiendas en Medellín y Bogotá, además, invertirá $150.000 millones en este año


Nathalia Morales Arévalo
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Makro eliminará pasaporte de entrada y promoverá la compra por unidad en sus tiendas

Pese a las dificultades que trajo la pandemia para grandes y pequeñas tiendas, en una apuesta por la expansión, Makro lanzó su modelo Urban Market, con el cual espera brindar más cercanía a sus clientes, usando un formato de local pequeño con varios beneficios.

En entrevista con LR, Arnoud van Wingerde, CEO de Makro Colombia, habló sobre los planes de expansión de la compañía y de la remodelación para sus establecimientos.

LOS CONTRASTES


Eric PellDirector de desarrollo de clientes en Makro

“Con el concepto Makro Urban Market estrenamos un formato que se adapta a las nuevas necesidades de consumo, donde el cliente encuentra ahorro, calidad y practicidad”.

¿Cómo le fue a Makro en 2020 con la llegada de la pandemia?

En 2020 nosotros tuvimos tres grandes objetivos. Primero, la bioseguridad de todos, de los empleados, clientes, proveedores y terceros; otro objetivo importante es, aún, cuidar los empleos y finalmente, pasar el periodo en términos financieros sanamente y poder crecer de nuevo en algún momento.

Makro trabaja con hoteles, restaurantes, pequeños tenderos, entre otros, y en marzo del año pasado con el cierre masivo de estos establecimientos pues fue un golpe grande para la empresa. En mayo se estabilizó la situación, pero al cierre de año tuvimos 7% menos de ventas en comparación con el año 2019.

¿Qué estrategias implementaron en medio de la pandemia para fortalecer la compañía?

Nosotros hemos cambiado nuestra estrategia en el mercado. Ya no se necesita pasaporte o membresía para entrar a Makro, hemos eliminado todas las barreras que existían y cualquiera pueda ir a las tiendas.

También estamos evolucionando y desarrollando nuestra fórmula. En la pandemia empezamos a trabajar en los canales digitales. Con Makro To Go en tienda.makro.com.co los usuarios piden lo que necesitan y programan el día y la hora en la que van a la tienda a retirarlo, y hoy en día en nueve locales no necesitan ni bajarse del carro. Se les pone en el baúl. También empezamos a trabajar con Domicilios.com.

¿Tuvieron que reducir personal por la pandemia y cuántos empleos generan?

Tenemos 1.800 empleados. En Makro no se perdió ni un empleo por razones de economizar debido a la situación en la cual estaba la empresa, pudimos cuidar todos los puestos de trabajo y creo que ese es un gran logro.

¿Cuántos establecimientos tienen actualmente en el país y cuál es el plan de expansión?

Hoy tenemos 22 tiendas y desde 2017 tenemos un plan de doblar el tamaño de la empresa en Colombia y un ritmo de expansión de dos a cuatro tiendas al año. Para este año queremos ser cautelosos, pero seguramente el otro año retomaremos.

¿De cuánto es la inversión para los proyectos a desarrollar en 2021?

Para este 2021 tenemos un presupuesto de inversión de $150.000 millones, más o menos lo mismo que teníamos el año pasado y eso nos da para seguir con nuestro plan de expansión. Además, lo que seguimos haciendo es remodelar nuestras tiendas.

¿En qué consiste el concepto de Makro Urban Market?

Abrimos en Barranquilla, en Alto Prado, una tienda mucho más pequeña, tiene 1.700 m2 y está construida en un centro urbano donde hay gran afluencia de restaurantes y hoteles.

Este es un formato que da más proximidad con nuestros clientes y el consumidor final. Tiene muchas innovaciones, parqueaderos cubiertos, áreas de perecederos grandes, un Juan Valdez, charcutería, panadería, wifi gratis, zona de co-working.

¿Cuál es el alcance que esperan con este nuevo formato?

Es un formato que estamos testeando en Colombia y la idea es que sea multiplicable en Sao Paulo, Buenos Aires, Bogotá y Medellín.

¿Con cuántos proveedores nacionales trabaja Makro?

Contribuimos a la industria nacional, 97% de nuestros proveedores son colombianos.

¿Qué estrategias de sostenibilidad implementan?

En cualquier lugar donde estamos invertimos para sostenibilidad. Gracias a una alianza con EPM, cerca de 86% de las tiendas funcionan con energía verde, que proviene de fuentes 100 % renovables. El año pasado dimos mercados para que el Ejército los entregara dentro de la población. Ese es nuestro pequeño grano de arena.

El alcance de la empresa en América del Sur
El rastro de Makro en Latinoamérica se divide así: alcanza 23 tiendas en Brasil, 23 en Argentina y 33 en Venezuela, las cuales cuentan con áreas de venta entre 3.000 y 9.900 metros cuadrados.

Además, la empresa se califica como la “primera y más eficiente tienda supermayorista en Colombia, ofreciendo una propuesta de valor adaptada a las necesidades del mercado institucional de hoteles, restaurantes, casinos, clubes, comercializadores, instituciones, industrias, tenderos”, así como una propuesta de valor adaptada para todas las familias.

Research: Discounters may soon dominate the European FMCG market - DISCOUNT RETAIL CONSULTING

Research: Discounters may soon dominate the European FMCG market

Investigación: las tiendas de descuento pronto dominarán el mercado europeo de bienes de consumo masivo

Según una nueva investigación de IGD, una empresa analítica que proporciona información y previsiones para el comercio minorista mundial de comestibles, el canal de descuento es responsable del 43%. crecimiento de las ventas minoristas en Europa, y aumentará las ventas en EUR 34 mil millones (US $ 41 mil millones) en 2020-2022. Líderes locales como Biedronka, Lidl, Aldi, Penny, Netto, BIM, etc. están contribuyendo al crecimiento en todo el canal. Según IGD, el canal de descuento contribuirá en gran medida al crecimiento hasta 2022, y las principales tiendas de descuento Lidl y Aldi aumentarán las ventas más que la mayoría de los principales minoristas europeos.

Se espera que las siete tiendas Lidl crezcan en más de EUR 900 millones (US $ 1,100 millones) cada una en los próximos años. La tienda de descuento se convertirá en el primer minorista europeo con una facturación de más de 100 mil millones de euros (120 mil millones de dólares estadounidenses). Este número puede alcanzarse en 2021. La tienda de descuento es el segundo canal minorista de alimentos más grande y de más rápido crecimiento en Europa. Si bien ha estado ganando participación de mercado de manera constante en los últimos años, el mayor enfoque de los compradores en el precio, acelerado por COVID-19, y el desarrollo de los mercados emergentes en Europa del Este, colocarán al canal en el centro de toda la región, dice Jon. Wright, director de EMEA, IGD.

Entre las tiendas de descuento de más rápido crecimiento, la rusa Pyaterohcka (X5 Retail Group) será responsable de más del 15% del crecimiento del canal de ventas en la región. Se espera que en Francia, el aumento de las ventas de Lidl sea mayor que en Alemania, debido al número limitado de competidores directos. A su vez, para Aldi South, Gran Bretaña se convertirá en el principal factor que contribuirá al desarrollo del grupo. Si bien el crecimiento en este canal de ventas se está desacelerando en varios mercados maduros como Alemania y los Países Bajos, otros países como Turquía, Rusia, Polonia y Rumanía podrían ver un crecimiento de dos dígitos, creando así nuevas oportunidades para los proveedores de alimentos y bebidas, dice Maxime. Delacour, analista minorista senior de IGD.

Además de los grandes jugadores, hay varios operadores pequeños y medianos líderes en el mercado, como Mercadona, Biedronka y varias tiendas de descuento escandinavas como Kiwi, Tokmanni, Europris. Estos "líderes locales" juegan un papel clave no solo en sus mercados regionales, sino que también crean las condiciones para el crecimiento en todo el canal, agrega.

Consulte aquí para obtener más información: https://www.dlahandlu.pl/detal-hurt/wiadomosci/igd-dyskonty-wkrotce-moga-zdominowac-europejski-rynek-fmcg,97830.html?utm_source=gravitec&utm_medium=push&utm_campaign=

La fuerza de la marca Amazon aumenta a raíz de la pandemia de COVID-19 - KANTAR

La fuerza de la marca Amazon aumenta a raíz de la pandemia de COVID-19

La fuerza de la marca Amazon aumenta a raíz de la pandemia de COVID-19

El análisis de BrandZ ™ revela que los consumidores consideran que Amazon es considerablemente diferente en comparación con otros gigantes minoristas de EE. UU.
19 de abril de 2021


Aaron Ethan Peterson


Director sénior, América del NorteSaber más

BrandZCoronavirusMarcaVenta minorista


Amazon ha abierto una amplia brecha en el valor de la marca después de una pandemia con respecto a los competidores, según nuestro análisis BrandZ ™ más reciente .

Si bien los compradores del informe consideraban que Amazon, Walmart y Target eran todos "significativos", es decir, que satisfacían las necesidades del consumidor de manera relevante, y "sobresalientes", es decir, que rápidamente se les ocurría, Amazon se consideraba significativamente "diferente . "

Amazon, de hecho, logró puntajes abrumadores en “Significación”, “Diferencia” y “Relevancia”. En cada una de estas categorías, que BrandZ ™ considera los componentes básicos del valor de la marca, Amazon obtuvo una puntuación de aproximadamente 200, el doble de la puntuación media en el análisis. La capacidad de Amazon para ser vista simultáneamente como "significativa", "diferente" y "sobresaliente" también ayudó a impulsar el valor de su marca a un nivel que supera con creces el de sus competidores más cercanos. En una escala en la que una marca promedio obtiene un puntaje de 100, Amazon obtuvo un puntaje de 289 en el BrandZ ™ Power Index, que mide la capacidad de impulsar la participación de mercado actual.



Comparativamente, Walmart y Target obtuvieron puntajes por debajo del promedio en el índice de potencial, lo que indica su necesidad de fortalecer las percepciones de la diferencia. Walmart y Target obtuvieron menos de 100 en Diferencia, mientras que Amazon obtuvo más de 200.

La metodología de valoración patentada BrandZ ™ utiliza los puntos de vista del consumidor para evaluar el valor de la marca y cómo los consumidores perciben y sienten una marca como una medida de éxito u oportunidad potencial. La investigación cuantitativa en profundidad de los consumidores se lleva a cabo de forma continua en todo el mundo. A nivel mundial, la investigación cubre más de 3.8 millones de entrevistas a consumidores en más de 500 categorías y casi 18,000 marcas diferentes en más de 50 mercados.

La clasificación, el informe y el análisis extenso de BrandZ ™ Insights 2021 US Retail están disponibles en línea aquí .

Elección de la semana 16/2021 - KANTAR

Elección de la semana 16/2021

Con tiempos difíciles probablemente posteriores a Covid-19, analizamos la importancia de la innovación y cómo los aumentos de participación en el volumen se traducen en valor agregado con el tiempo. Finalmente, a pesar de la menor frecuencia general de compras en 2020, la frecuencia de las categorías aumentó y la lealtad a la marca disminuyó. El papel de la innovación es especialmente crítico en tiempos difíciles. Es probable que los próximos años sean muy difíciles para muchas familias en todo el mundo. En estos tiempos, es tentador recortar la inversión en marketing y reducir la actividad de nuevos productos. Muchos estudios han demostrado que esto conduce a un 'daño' a largo plazo y que el crecimiento de la marca está aún más impulsado por una actividad eficaz. Fuente: BG20 8 W Europe Countries 2008-11 Si una marca gana participación en el volumen, es probable que el aumento se mantenga. también se traduce en mejores retornos de valor a lo largo del tiempo De las marcas que ganaron participación en el volumen en el primer año, el 84% también aumentó la participación en el valor. Cinco años más tarde, el 63% seguía aumentando en participación de volumen frente al año cero y casi todos también aumentaron en participación de valor. Fuente: BG20 para 8 países y 2700 marcas. Dos periodos de análisis 2008-2013 y 2013-2018 En 2020, la frecuencia de compra de la categoría aumentó y la lealtad a la marca disminuyó Aunque la pandemia condujo a una menor frecuencia de compras general, los niveles récord de crecimiento del mercado significaron que cada categoría aparecía con más frecuencia en cada canasta y, por lo tanto, con más oportunidades para cambiar, la lealtad a la marca disminuyó. Fuente: BG20 3587 TOP 10 marcas de categoría en Alemania, Irlanda, España y Reino Unido

La inescapable transición a las energías renovables-Blog-Pacto Global Red Colombia

La inescapable transición a las energías renovables-Blog-Pacto Global Red Colombia

La inescapable transición a las energías renovables
Nuestras Voces
Juan Alfredo Pinto Saavedra
Jueves, 15 Abril 2021
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El proceso de descarbonización de la economía global llevará a que se creen mercados sostenibles.
Foto Por: David Mcnew. AFP

Una noticia, de alcance global, nos llegó por cuenta del Hindustan Times: Estados Unidos sobrepasó a Arabia Saudita y se convirtió en el segundo proveedor de petróleo para India. Las importaciones indias alcanzaron los 545.000 barriles por día y la potencia norteamericana disputa ahora con miembros de la Opep los lugares de privilegio en el suministro petrolero de la gran potencia emergente del sur de Asia con un 14 por ciento del total. Irak continúa como primer proveedor petrolero de India.

Vía intensificación de la explotación de sus reservas y utilización de la fracturación hidráulica, cuyas consecuencias siguen causando enormes debates, los Estados Unidos vuelven a ser grandes protagonistas en la oferta de hidrocarburos, mientras aceleran su transición hacia las energías renovables, aunque les cuesta mucho –tal como se ha evidenciado en la pandemia– modificar sensiblemente su estilo de vida hacia la producción y el consumo sostenibles.

El siglo XX dejó en claro que las ‘potencias declinantes’ no entran en bancarrota; por el contrario, como en el caso de Inglaterra, conservan un significativo peso específico en los asuntos globales. Las potencias derrotadas tienen poderosos vectores de resurgimiento, tal como se echa de ver en los casos de Turquía y Alemania, cada una en su hora.

Al parecer, los Estados Unidos tienen fuerzas para salir de la debacle populista volviendo por sus fueros asegurando una cierta declinación con dignidad y protagonismo, refrendando en escala global el aserto de las abuelas cuando afirmaban en discutible pedagogía subordinante: ¡cuidado, tiene más plata un rico cuando empobrece que un pobre cuando enriquece!

Guzmán Hennessey ha resumido en sesudos artículos la necesidad imperiosa de profundizar los esfuerzos para detener la catástrofe climática. Por eso el mundo viene colocando metas ambiciosas y Colombia debe honrarlas.

También debe integrarse a todas las formas educativas y de trasformación cultural y económica durante este ciclo, aclarando, como casi siempre es necesario hacerlo, que la descarbonización redunda en la mejora sostenible de un proceso hacia la competitividad integral y la cohesión social, y que descarbonización y recuperación pospandémica son alas de un mismo pájaro.

Y Colombia, por su condición de potencia en megadiversidad, debe jugar duro en el escenario multilateral cuando se trata de estos asuntos, tal como lo hizo en la definición de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

El siglo XXI será el de la descarbonización en sus distintos frentes. Eso es inexorable. Los grandes países conocen perfectamente la inescapable transición. La acometen con variados grados de compromiso, diferentes calendarios internos, modelos distintos de transformación energético-productiva, múltiples justificaciones, alegatos sobre las responsabilidades históricas, inversiones y desarrollos tecnológicos, diagramas cambiantes de matrices según la participación de las fuentes de energía en la composición por país, diversos discursos y éticas acomodaticias con diferentes grados de cinismo.

La transición energética global conocerá fases de aceleración por efecto de la conciencia acendrada de las nuevas generaciones, de las decisiones políticas y comerciales en relación con el proceso y, penosamente, por las manifestaciones climáticas críticas que serán pedagogía del dolor.

Mas también conoceremos vacilaciones por cuenta de transiciones energéticas que no son inmediatas ni fáciles, consultan la clásica contradicción entre intereses de corto y mediano plazo, y el viejo axioma de la política, dentro del cual táctica y estrategia hacen un par dialéctico frecuentemente contradictorio.

Hace poco menos de un lustro escribí un relato sobre el castismo en India, formó parte de una colección donde cada historia era un oxímoron, se tituló Muerte viviente. Tal podría ser una definición del ciclo histórico al cual estamos abocados. Y lo vamos a recorrer, particularmente en nuestros países latinoamericanos, con otro oxímoron al medio, haciendo ‘de tripas corazón’.

Cuando contemplamos la curiosa cartografía que se aparta de las superficies expresadas en kilómetros cuadrados para acordar las áreas por el tamaño de las reservas petroleras en cada caso, comprendemos la puesta en juego en términos de intereses y la labor que desarrollarán ‘los mercaderes de la duda’ y el capital petrolero para realizar en los mercados una parte importante de tales reservas en medio de la transición.

No hay duda, el mundo está ahora en plena transición desde las energías de origen fósil, altamente contaminantes, hacia las energías limpias y las fuentes no convencionales de energías renovables. Venturosamente, el desarrollo científico y tecnológico aporta continuamente alternativas que están encontrando de manera progresiva e intensa las correlaciones beneficio-costo que faciliten su masificación.

Lo anterior aplica en alto grado para el caso del carbón. Colombia ocupa un lugar intermedio en el ranking de productores, muy por debajo de China, E. U., India, Australia, Indonesia, Rusia y Suráfrica. No obstante, por razones de calidad llegó a ser el quinto exportador del mundo. De hecho, el carbón fue la segunda fuente de divisas por encima del café en Colombia. Ahora sus volúmenes han caído y el precio se desplomó. Glencore, uno de los líderes globales, renunció a los títulos mineros en nuestro país.

El margen de maniobra es estrecho en el caso del carbón y aunque las calidades por menor generación de cenizas y poder térmico del carbón colombiano pueden contribuir a mantener un nicho de mercado, será necesario hacer los cálculos en términos de contribución al empleo y al equilibrio externo versus la carga contaminante y una eventual generación de pérdidas operacionales que obligarían a un replanteamiento más rápido del sector.

Todo hace pensar que más temprano que tarde los puntales del sector externo de la economía colombiana deben variar con el fin de diversificar y modificar la oferta agrícola dando cabida a productos fundamentales en la nutrición como las leguminosas, añadiendo más valor e innovación, sostenibilidad y calidad a la producción manufacturera, reestructurando los servicios y descifrando nuevas rutas y productos para los mercados internacionales.

El cambio en las que han sido nuestras actividades más influyentes en la generación de divisas debe iniciarse ya. Nuestra matriz energética viene ajustándose en los últimos años, necesitamos celeridad en esa transformación productiva y organizacional. Ecopetrol está dando los primeros pasos. No podemos quedar entrampados en un formato superado por las tendencias que no dan lugar a dudas.

El estancamiento en nuestra oferta exportable llama también a un diálogo sincero con nuestro empresariado y los gremios, pues la oferta colombiana no muestra vigor aun cuando la tasa de cambio ha generado ventajas. Es hora de exigir mucho más a las instituciones de promoción de exportaciones e inversiones en los órdenes nacional, regional y local. Necesitamos más resultados, humildad y compromiso.

Es hora de construir una matriz energética sostenible y de introducir un elemento que detenga los inútiles debates entre protección y liberalización. La fórmula pasa por una variable que no practicamos con beligerancia, audacia y contundencia. Hoy es pieza irrenunciable en el comercio y la inversión internacionales: la reciprocidad.

Los extremos del espectro político no tienen ni la capacidad ni la independencia frente a intereses poderosos, para instrumentar la matriz energética de sustentabilidad y la real transformación productiva. Lo reflexivo, lo ciudadano, terminará imponiéndose.

Artículo publicado originalmente en El Tiempo

EN DEFENSA DE OTRO TIPO DE COMERCIO ELECTRÓNICO – Retailnewstrends

EN DEFENSA DE OTRO TIPO DE COMERCIO ELECTRÓNICO – Retailnewstrends


22FEB2021


LAUREANO TURIENZOSIN CATEGORÍA 0 COMMENTS
EN DEFENSA DE OTRO TIPO DE COMERCIO ELECTRÓNICO

El comercio electrónico es lo mejor que nos ha pasado en las últimas décadas. Para el retail y para los consumidores.

Los hollligans y los ultraordoxos defensores del comercio electrónico son lo peor que le ha pasado al retail en las últimas décadas, y la gran amenaza para el comercio electrónico. La explotación urgente, el crecimiento desmedido y la manipulación de la información en torno al comercio electrónico se ha convertido en una norma. Criticar la corriente general es lo mejor que podemos hacer para defender al comercio electrónico. Defenderlo de sus defensores.

Defender esto, es convertirte en un outsider de la corriente oficial. Bien, seamos outsiders.

Un éxodo masivo, y permanente, al acto de pedir las cosas desde el hogar y recibirlas (rápidamente) en los hogares, es sencillamente una catástrofe. Aunque te cuenten lo contrario. Este supuesto éxodo express a la conveniencia y a la rápidez , que ha acelerado COVID según muchas voces, es desastroso para el planeta, y no estamos preparados aún para ello. Lo mejor que podría pasar sería un crecimiento sostenido y más lento.

Antes de COVID, un tercio de los desechos sólidos en los EE. UU. provenían del embalaje de comercio electrónico. Durante COVID eso se ha disparado, y algunos estados están denunciando que sus “vertederos” se están colapsando…. En NYC se han llegado a entregar estos días más de dos millones de paquetes al día a domicilios particulares, oficinas..etc.

Según The New York Times, en la ciudad de Nueva York, se entregan más de 1.5 millones de paquetes al día (antes de la era COVID): “Los camiones de reparto operados por UPS y FedEx se estacionan en doble fila en las calles y bloquean los carriles de autobuses y bicicletas. El año pasado acumularon más de 471,000 infracciones de estacionamiento, un aumento del 34 por ciento desde 2013″.

La entrada principal desde los almacenes logísticos de los paquetes del comercio electrónico a la ciudad de Nueva York, que conduce al puente George Washington desde Nueva Jersey, se ha convertido en el intercambio más congestionado del país. Los camiones que se dirigen hacia el puente viajan a 23 millas por hora, en comparación con 30 mph hace cinco años.”

Amazon, en cifras publicadas el año pasado, emite casi tanto dióxido de carbono como un país pequeño. Más del 2% de la contaminación de US procede de los centros de datos de las grandes tecnológicas (muchos de ellos son de Amazon).

Es preciso un comercio electrónico más ético y menos rápido, con concentraciones de entregas de productos a un domicilio, por ejemplo semanales (hay muchos lugares de oficinas en la ciudad de NYC, por ejemplo, que reciben miles de paquetes al día, la mitad de ellos provienen de Amazon: muchos de los empleados son Amazon prime y todas las entregas son gratuitas, así que qué problema hay con pedir cada día lo que se te antoje). Hay gente que pide un paquete con un par de bolígrafos.

El robo de paquetes del comercio electrónico es un negocio muy lucrativo: más de 1.7 millones de paquetes del comercio electrónico son robados o desaparecidos cada día en Estados Unidos. Ha leído bien. Solo en la ciudad de NYC se pierden o roban más 90 mil paquetes al día, ya que suelen dejarse en las puertas de los domicilios, eso hace que cientos de miles de neoyorkinos den como dirección de entrega sus lugares de trabajo.

De hecho NYC, la ciudad del mundo con mayor penetración de pedidos online por habitante, es un caos online. Pero el tráfico online no solo está colapsando las calles de NYC, con miles de furgonetas paradas en la calle, también sucede en las otras grandes “ciudades online” como pueden ser los centros de Los Ángeles, o Seúl. Y es lógico porque las ergonomías de las ciudades fueron creadas en un mundo sin comercio electrónico. Las ciudades del mundo no están preparadas para esta explosión urgente de las entregas del comercio electrónico. Y hasta que no lleguen por ejemplo, los drones, seguiremos viviendo en el caos.

Es absolutamente necesario un consumo mucho más ético, y por tanto es necesario un nuevo consumidor mucho más ético y respetuoso con el medio ambiente.

Las entregas y devoluciones gratuitas en el online son algo absolutamente insensato, y debería estar altamente controlado. Y a poder ser no permitido.

Hace no mucho, hablo de unos pocos años, estábamos preparados para esperar pero ahora queremos la entrega el mismo día. Los grandes actores online nos han enseñado que eso es posible, y que es conveniente, y muchos de los retailers históricos les han emulado. Y eso hace que las cosas se mueven en cantidades cada vez más pequeñas. El resultado son ejércitos de vehículos pululando por las ciudades sin cesar haciendo entregas individuales. Y el consumidor está contento, feliz, es la era de la conveniencia, del cliente en el centro, es genial…. Salvo porque esas entregas y devoluciones hiperápidas no son gratuitas, suponen un enorme coste medioambiental, y social.

Y quizá a llegado la era de que el consumidor deje de estar en el centro de todo a todo precio, sino que también debe asumir su responsabilidad, aunque a veces vaya contra su conveniencia.

Deberíamos impedir esto, y deberíamos educar a los consumidores para que sean conscientes del coste de su hiperconveniencia. Es más, deberíamos abandonar la era de la conveniencia total de los consumidores. Esto tan elogiado es, sin duda, una de las peores cosas que le ha pasado el Retail.

Siempre he dicho que el comercio electrónico es una de las mejores cosas que le ha pasado al Retail, y que, entre otras cosas, nos ha traído muchas mejores tiendas: los pure players despertaron de su letargo de varias décadas a los retailers históricos y les hicieron ser mejores, y por ejemplo hacer mejores tiendas. Y además el comercio electrónico es fundamental para el Retail hibrido, el futuro del Retail. Pero el comercio electrónico debe ser más ético y menos rápido.

Hoy, las afueras de nuestras ciudades son una geografía de almacenes, muchos de ellos dedicados a la hiperconveniencia para que tú recibas las cosas en tu casa. Los almacenes han estado apareciendo cada vez más cerca de los vecindarios para cumplir con la creciente expectativa de entregas rápidas, y eso significa que la contaminación del aire del comercio electrónico se está acercando cada vez más a los hogares de las personas. Aunque es verdad que los retailers ya están empezando a hablar de logísticas más respetuosas con el medio ambiente. Pero no a la velocidad que están creciendo las ventas online.

Hay quien habla de la contaminación de la conveniencia. Quizá no lo sepas, pero la cadena de suministro de comercio electrónico requiere mucho más espacio de almacén y logística que una cadena de suministro tradicional de ladrillo y mortero. CBRE Research descubrió que por cada aumento incremental de $ 1 mil millones en las ventas de comercio electrónico, se necesitan 1,25 millones de pies cuadrados adicionales de espacio de distribución para apoyar este crecimiento.

El movimiento rápido de bienes a los consumidores requiere el diseño de nuevos almacenes que sean más grandes en tamaño y altura. El nuevo almacén promedio en los Estados Unidos aumentó en 108,665 pies cuadrados (143%) en tamaño y 3.7 pies en altura al comparar períodos de alta actividad de desarrollo en 2012-2017 y 2002-2007 (Fuente: CBR)

En 2018, aproximadamente la mitad de todos los envíos nacionales de cajas de cartón corrugado para el sector minorista, que consumen 40 mil millones de pies cuadrados de material, se utilizaron para el comercio electrónico y las entregas de pedidos por correo, WSJ citando a Fastmarkets.

En el pasado, algunas de estas cajas se habrían desviado a las tiendas tradicionales de ladrillo y mortero, pero Fastmarkets atribuyó al menos el 80% del aumento de la demanda al comercio electrónico y los pedidos por correo.

En parte, esto se debe a que los puntos de venta en línea y de pedidos por correo usan aproximadamente siete veces más cajas por dólar gastado que las tiendas físicas.

El condado de San Bernardino es uno de los lugares con más pies cuadrados de almacenaje dedicados al comercio electrónico . Tiene la peor contaminación por ozono del país. Este condado, en California, con población superior a dos millones de personas (de clase media baja, y con un gran índice de población latina), ha acumulado casi 300 millones de pies cuadrados de espacio de almacén, suficiente para llenar más de 5,100 campos de fútbol.

Y por no hablar de lo que supone que una de cada tres cosas que se compran por internet en muchos sectores se devuelven…. En algunos productos hasta el 50%, lo cual es insostenible desde el punto de vista económico (rentabilidad). Llevamos años oyendo que esto lo solucionará la tecnología, pero cada año se devuelven (porcentualmente) muchas más compras (sobre todo en moda).

Todos los días, en diciembre 2019, se devolvieron 1 millón de paquetes solo a través de UPS. Decenas de millones de paquetes se devolvieron en unas semanas solo en Estados unidos hace apenas unos meses. Seguramente más de cien millones de paquetes se devolvieron en todo el mundo.

Como indica en una artículo excelente de The New York Times de hace un tiempo:

Cada paquete devuelto, independientemente de qué transportista lo recoja, deja un rastro de emisiones de los diversos trenes, aviones y camiones gigantes que lo llevan de vuelta al vendedor. Esa contaminación contribuye al cambio climático y empeora la calidad del aire. Muchos de los artículos desechados se dirigen a un vertedero. El problema ambiental solo empeora a medida que crece el comercio electrónico y los retornos gratuitos se convierten en la norma esperada para comprar en línea.

La mayor avalancha de devoluciones se producirá el 2 de enero 2020 cuando las personas regresen al trabajo después de las vacaciones, cuando UPS espera manejar casi 2 millones de paquetes de devolución. Eso es un aumento de más del 25 por ciento de los paquetes que manejó el año anterior el 2 de enero, que UPS ha denominado “Día Nacional de Devoluciones”. Amazon, que ha impulsado las nuevas tendencias de compras, acaba de expandir su política de devolución gratuita y también ofrece más paquetes que nunca.

Según la investigación de Optoro, una compañía que ayuda a minoristas como Ikea a agilizar sus procesos de devolución, aproximadamente la mitad de los “feos” que devuelven los consumidores estadounidenses vuelven a venderse nuevamente. Los minoristas pueden devolverle cosas al fabricante que no pueden volver a poner a la venta, o pueden intentar descargarlo a otras compañías que lo venden con grandes descuentos.

Dondequiera que vaya la compra no deseada, llevarla allí significa que más camiones bombean más emisiones de carbono que calientan el planeta y otros contaminantes dañinos. El transporte alrededor del inventario devuelto en los EE. UU. Crea más de 15 millones de toneladas métricas de emisiones de dióxido de carbono anualmente, descubrió Optoro. Eso es más de lo que podrían producir 3 millones de automóviles en un año.

Luego está la basura. Cinco mil millones de libras de productos devueltos terminan en vertederos de los EE. UU. Cada año. Incluso si algo estaba en buenas condiciones cuando el comprador lo puso en el buzón para la devolución, enviarlo de vuelta puede dañar el artículo. A veces, los minoristas se dan cuenta de que tirar un artículo devuelto es la forma más rentable de lidiar con la cosa, en lugar de pagar para que se limpie, repare y devuelva a los estantes. “Si está comprando una camiseta o algo así y solo cuesta unos pocos dólares, puede comprender que la compañía no puede permitirse hacer nada más que tirarla al vertedero”

Es genial este Retail rápido y conveniente, pero un crecimiento desproporcionado no es en absoluto lo que nos conviene, su crecimiento debería ser muy lento y proporcional a la velocidad de su transformación hacia un comercio electrónico menos contaminante e impactate para las ciudades y las sociedades que viven es ellas.

En defensa del comercio electrónico, quizá ha llegado el momento de salvarlo de los holligans, hacer más lento y sostenible su crecimiento, y explicar a los consumidores la letra pequeña de sus decisiones de compra.

Comercio electrónico sin duda sí, pero otro tipo de comercio electrónico.