lunes, octubre 31, 2022
LATAM - Tendencias de consumo en LATAM Belleza y cuidado personal liderando.- JAIME ANDRES PIEDRAHITA
Tendencias de consumo en LATAM Belleza y cuidado personal liderando.
domingo, octubre 30, 2022
Supercoco entre las 5 empresas que más golosinas venden en Colombia - Las2orillas.co
Supercoco entre las 5 empresas que más golosinas venden en Colombia - Las2orillas.co
Supercoco entre las 5 empresas que más golosinas venden en Colombia
Con 2 millones de Supercocos diarios que salen de su fábrica principal en Manizales, Super de Alimentos le da la pelea a Colombina, Nacional de Chocolates y Aldor
Por: Adriana Arcila | octubre 02, 2022
Las dos empresas líderes en la producción de dulces y golosinas en el país son centenarias, Colombina en el Valle del Cauca y Nacional de Chocolates que arrancó en Antioquia. Super de Alimentos, cuya sede está en Manizales con su marca líder Super Coco y Golosinas Trululu, tiene cincuenta años de existencia, mientras la más nueva, Comestibles Aldor, también vallecaucana, nació en los años 90.
A comienzos de los años 50, nació en Manizales en un pequeño garaje, la hoy poderosa Super de Alimentos que produce dos millones de supercocos al día. En 1948, el empresario de origen árabe Federico Peters logró fusionar una receta familiar con las típicas cocadas que había probado en Cartagena a donde sus padres habían llegado en los años 20, y dio origen al sabor de una golosina que terminó siendo la exitosa Supercoco.
Nació entonces la Fábrica de Dulces Superman que seis años después se la vendió a Roberto Muñoz y Ana Salazar, quienes se propusieron vender esta dulce estrella en todo el país. La inmensa demanda de Supercoco no paraba de crecer en restaurantes, hoteles, tiendas de barrio y supermercados, por lo que tocó expandirse a una planta de gran escala en 1967, ubicada en todo el centro de Manizales.
El cafetero Bernardo Henao le puso el ojo al negocio y en 1979 junto con unos socios decidió aprovechar los excedentes de una bonanza cafetera para comprarlo. Su hijo Emiliano Henao Mejía tomó las riendas, pero a los pocos años falleció en un accidente automovilístico, fue sucedido por su hermano Felipe quién desde 1987 maneja el negocio como gerente general de Super Alimentos SAS, cuyo nombre existe desde los años 90.
Felipe Henao, dueño y gerente de Super de Alimentos, lleva cerca de 38 años en el cargo
Como toda fábrica de dulces, ha progresado a través de innovación de productos, como los Barrilete, el Big ben, el Lokiño y la Menta Chao, primera menta masticable en el país, así como Bianchi, un tipo caramelo de leche relleno de chocolate. Entrado el nuevo milenio, la apuesta novedosa fueron las gomas, industria a la que entraron pisando fuerte con sus famosas Trululú y que se fabrican en una empresa de razón social independiente, la cuarta en ventas en el país: Golosinas Trululu.
La empresa que produce hasta dos millones de unidades de Supercoco al día, se ha visto afectada por los cambios políticos en los países vecinos, a Venezuela llegó a exportarle el 60 % de su producción y a Ecuador una gran parte antes de su dolarización, sin embargo, abrieron nuevos mercados y hoy exporta desde las plantas de Manizales y Cartagena a treinta países en el mundo.
Colombina, la empresa líder en cabeza hoy de Cesar Caicedo, perteneciente a la tercera generación de su fundador Hernando Caicedo, quién en 1935 le dio vida para aprovechar la producción de azúcar que ya había comenzado en el ingenio Riopaila, el cual desde 1927 funcionaba en la hacienda Castilla, unas tierras en el margen izquierdo del rio La Paila en el municipio de Zarzal, al norte del Valle del Cauca. El nombre proviene precisamente de los primeros confites con variados sabores tropicales que se popularizaron con el nombre de colombinas.
César Caicedo es reconocido por ser uno de los empresarios más activos en la vida gremial del Valle del Cauca
Desde principios de siglo, en 2002, César Caicedo a sus 33 años tomó las riendas de la empresa después de presidir la junta directiva. El primer gerente había sido su padre Jaime Caicedo, quien había impulsado el negocio con nuevas tecnologías y estrategias como fabricar rellenos y mermeladas con sabores naturales de frutos propios de la región, logrando el gran éxito de Bon Bon Bum, una chupeta de dulce con chicle, que revolucionó el mercado de los dulces en Colombia y triplicó las ventas en tan solo un año.
Cesar Caicedo se ha dedicado a modernizar la empresa, renovó unas plantas y construyó otras nuevas, y convirtió la de Santander de Quilichao en Zona Franca. Bajo su liderazgo, la empresa se ha convertido en un importante jugador en Latinoamerica, no solo en golosinas sino en el sector de alimentos en general.
La Compañía Nacional de Chocolates nació hace un siglo en Medellín a partir de la integración de pequeños productores locales en una sociedad de cuentas en participación. Su expansión fue rápida a partir de la adquisición de plantas en las principales ciudades del país, ya que las deficientes vías de comunicación hacían muy difícil tener centros de producción para abastecer el mercado. Muy pronto, en 1933, se volvió accionista de la Fábrica de Galletas Noel.
En la década de los años 60, empezaron con la diversificación de productos y ofrecieron La Jet, la primera chocolatina fabricada en el país a la que le incluyeron en el empaque cronos del album de historia natural, vendría luego Chocolisto, el chocolate en polvo para la leche, productos que fueron la clave del éxito empresarial.
Carlos Ignacio Gallego, presidente del Grupo Nutresa desde el 2014, es ingeniero civil y MBA de EAFIT
En los años 80, además de un proceso de modernización, apertura hacia los mercados extranjeros y nuevos productos, la compañía daría origen a lo que se llamó Sindicado Antioqueño, y hoy se conoce como Grupo Empresarial Antioqueño, y del cual la Nacional de Chocolates es uno de los bastiones, junto con Argos y Suramericana.
Con el fin de responder a una estrategia de internacionalización en el 2011, la empresa cambió el nombre a Grupo Nutresa para unificar en un solo sello todas las categorías de alimentos y empresas del grupo, que la componen más de 27 marcas que producen y comercializan con plantas México, Costa Rica, Perú y Colombia. Desde finales del año pasado, el Grupo Gilinski adquirió por medio de una oferta pública en la Bolsa, el 31.09% de las acciones convirtiéndose en el segundo mayor accionista, superado por Grupo de Inversiones Suramericana que aún posee el 35.23 %.
Comestibles Aldor es la más joven de las empresas del Top 5 de dulces y golosinas. La inició en Cali, en 1991 el empresario de origen libanés Raif Aljure. Su papá Emilio Aljure había llegado a Colombia en 1925 y junto con su esposa Rosa Zarzur se instaló en Tuluá donde nació y creció Raif, quién después de estudiar química en la Universidad Nacional, sede Palmira y terminar en Cincinnati, EE.UU. regresó a su ciudad a hacer empresas.
El primero de los negocios que funcionó fue Plásticos Especiales y pronto incursionó a otro, completamente distinto, pero que le permitía aprovechar los empaques de su primera fábrica, la producción de dulces a partir de la materia de alta calidad y bajo costo que se producía en el Valle del Cauca: el azúcar. Comestibles Aldor recibió su nombre de su apellido Aljure y el de su esposa Elsa Doronsoro: ALDOR.
La empresa inició en grande, con una producción de cinco toneladas diarias de chupetas y caramelos duro, y con tan solo dos años de fundada empezó a exportar. Para 1997 creó la línea de chupetas de yogurt, que se convertiría en el producto estrella, la Yoqueta, que multiplicó sus ventas, luego vendría la chupeta con relleno de chicle, PIN POP; en 2011, logró luego de varias negociaciones la compra de la apreciada marca “Frunas” a la Nacional de Chocolates. El mercado nacional le representa el 49 % de sus ventas.
Leonardo Aljure, presidente de Aldor y dueño del 25 % de la empresa controladora de Aldor
De los cuatro hijos Aljure, Leonardo es el presidente de Aldor y Rafael el gerente general de Plásticos Especiales, un acuerdo que funcionó mientras vivió Don Raif y luego de su muerte en 2015 gracias el equilibrio que daba su viuda, quien era la principal heredera. Sin embargo, en 2017, los dos hermanos menores Andrea y Francisco, residentes en el exterior, cuestionaron el manejo, propusieron nombrar en las directivas y la presidencia profesionales externos a la familia y dos años después, en enero de 2019 instauraron una denuncia contra sus hermanos en donde los acusan de presuntas inconsistencias en la firma de actas de accionistas, iniciándose un complicado litigio familiar que sigue vivo en medio del éxito empresarial.
La empresa ha venido creciendo y además de firmar acuerdos de producción y distribución con multinacionales construyó una nueva fábrica en Yumbo y en 2010 montó una planta en Johannesburgo, Sudáfrica, para suplir las grandes cantidades de dulces que se venían exportando a África y Asia. De los 50 países a donde exporta, casi la mitad hacen parte del continente africano; este segundo semestre de 2022 le apuntará a llegar a Venezuela como un nuevo mercado emergente después del restablecimiento de las relaciones entre los dos países.
Colombia es un gran productor de golosinas precisamente y no es accidental que la mayoría de éstas estén localizadas en la región donde crece el cultivo de azúcar, el suroccidente colombiano. Las ventas fueron significativas, colocándose estas cinco empresas entre las 1.000 empresas más grandes del país y Colombina entre las cien, con un agresivo y exitoso crecimiento en la última década.
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Supercoco entre las 5 empresas que más golosinas venden en Colombia
Con 2 millones de Supercocos diarios que salen de su fábrica principal en Manizales, Super de Alimentos le da la pelea a Colombina, Nacional de Chocolates y Aldor
Por: Adriana Arcila | octubre 02, 2022
Las dos empresas líderes en la producción de dulces y golosinas en el país son centenarias, Colombina en el Valle del Cauca y Nacional de Chocolates que arrancó en Antioquia. Super de Alimentos, cuya sede está en Manizales con su marca líder Super Coco y Golosinas Trululu, tiene cincuenta años de existencia, mientras la más nueva, Comestibles Aldor, también vallecaucana, nació en los años 90.
A comienzos de los años 50, nació en Manizales en un pequeño garaje, la hoy poderosa Super de Alimentos que produce dos millones de supercocos al día. En 1948, el empresario de origen árabe Federico Peters logró fusionar una receta familiar con las típicas cocadas que había probado en Cartagena a donde sus padres habían llegado en los años 20, y dio origen al sabor de una golosina que terminó siendo la exitosa Supercoco.
Nació entonces la Fábrica de Dulces Superman que seis años después se la vendió a Roberto Muñoz y Ana Salazar, quienes se propusieron vender esta dulce estrella en todo el país. La inmensa demanda de Supercoco no paraba de crecer en restaurantes, hoteles, tiendas de barrio y supermercados, por lo que tocó expandirse a una planta de gran escala en 1967, ubicada en todo el centro de Manizales.
El cafetero Bernardo Henao le puso el ojo al negocio y en 1979 junto con unos socios decidió aprovechar los excedentes de una bonanza cafetera para comprarlo. Su hijo Emiliano Henao Mejía tomó las riendas, pero a los pocos años falleció en un accidente automovilístico, fue sucedido por su hermano Felipe quién desde 1987 maneja el negocio como gerente general de Super Alimentos SAS, cuyo nombre existe desde los años 90.
Felipe Henao, dueño y gerente de Super de Alimentos, lleva cerca de 38 años en el cargo
Como toda fábrica de dulces, ha progresado a través de innovación de productos, como los Barrilete, el Big ben, el Lokiño y la Menta Chao, primera menta masticable en el país, así como Bianchi, un tipo caramelo de leche relleno de chocolate. Entrado el nuevo milenio, la apuesta novedosa fueron las gomas, industria a la que entraron pisando fuerte con sus famosas Trululú y que se fabrican en una empresa de razón social independiente, la cuarta en ventas en el país: Golosinas Trululu.
La empresa que produce hasta dos millones de unidades de Supercoco al día, se ha visto afectada por los cambios políticos en los países vecinos, a Venezuela llegó a exportarle el 60 % de su producción y a Ecuador una gran parte antes de su dolarización, sin embargo, abrieron nuevos mercados y hoy exporta desde las plantas de Manizales y Cartagena a treinta países en el mundo.
Colombina, la empresa líder en cabeza hoy de Cesar Caicedo, perteneciente a la tercera generación de su fundador Hernando Caicedo, quién en 1935 le dio vida para aprovechar la producción de azúcar que ya había comenzado en el ingenio Riopaila, el cual desde 1927 funcionaba en la hacienda Castilla, unas tierras en el margen izquierdo del rio La Paila en el municipio de Zarzal, al norte del Valle del Cauca. El nombre proviene precisamente de los primeros confites con variados sabores tropicales que se popularizaron con el nombre de colombinas.
César Caicedo es reconocido por ser uno de los empresarios más activos en la vida gremial del Valle del Cauca
Desde principios de siglo, en 2002, César Caicedo a sus 33 años tomó las riendas de la empresa después de presidir la junta directiva. El primer gerente había sido su padre Jaime Caicedo, quien había impulsado el negocio con nuevas tecnologías y estrategias como fabricar rellenos y mermeladas con sabores naturales de frutos propios de la región, logrando el gran éxito de Bon Bon Bum, una chupeta de dulce con chicle, que revolucionó el mercado de los dulces en Colombia y triplicó las ventas en tan solo un año.
Cesar Caicedo se ha dedicado a modernizar la empresa, renovó unas plantas y construyó otras nuevas, y convirtió la de Santander de Quilichao en Zona Franca. Bajo su liderazgo, la empresa se ha convertido en un importante jugador en Latinoamerica, no solo en golosinas sino en el sector de alimentos en general.
La Compañía Nacional de Chocolates nació hace un siglo en Medellín a partir de la integración de pequeños productores locales en una sociedad de cuentas en participación. Su expansión fue rápida a partir de la adquisición de plantas en las principales ciudades del país, ya que las deficientes vías de comunicación hacían muy difícil tener centros de producción para abastecer el mercado. Muy pronto, en 1933, se volvió accionista de la Fábrica de Galletas Noel.
En la década de los años 60, empezaron con la diversificación de productos y ofrecieron La Jet, la primera chocolatina fabricada en el país a la que le incluyeron en el empaque cronos del album de historia natural, vendría luego Chocolisto, el chocolate en polvo para la leche, productos que fueron la clave del éxito empresarial.
Carlos Ignacio Gallego, presidente del Grupo Nutresa desde el 2014, es ingeniero civil y MBA de EAFIT
En los años 80, además de un proceso de modernización, apertura hacia los mercados extranjeros y nuevos productos, la compañía daría origen a lo que se llamó Sindicado Antioqueño, y hoy se conoce como Grupo Empresarial Antioqueño, y del cual la Nacional de Chocolates es uno de los bastiones, junto con Argos y Suramericana.
Con el fin de responder a una estrategia de internacionalización en el 2011, la empresa cambió el nombre a Grupo Nutresa para unificar en un solo sello todas las categorías de alimentos y empresas del grupo, que la componen más de 27 marcas que producen y comercializan con plantas México, Costa Rica, Perú y Colombia. Desde finales del año pasado, el Grupo Gilinski adquirió por medio de una oferta pública en la Bolsa, el 31.09% de las acciones convirtiéndose en el segundo mayor accionista, superado por Grupo de Inversiones Suramericana que aún posee el 35.23 %.
Comestibles Aldor es la más joven de las empresas del Top 5 de dulces y golosinas. La inició en Cali, en 1991 el empresario de origen libanés Raif Aljure. Su papá Emilio Aljure había llegado a Colombia en 1925 y junto con su esposa Rosa Zarzur se instaló en Tuluá donde nació y creció Raif, quién después de estudiar química en la Universidad Nacional, sede Palmira y terminar en Cincinnati, EE.UU. regresó a su ciudad a hacer empresas.
El primero de los negocios que funcionó fue Plásticos Especiales y pronto incursionó a otro, completamente distinto, pero que le permitía aprovechar los empaques de su primera fábrica, la producción de dulces a partir de la materia de alta calidad y bajo costo que se producía en el Valle del Cauca: el azúcar. Comestibles Aldor recibió su nombre de su apellido Aljure y el de su esposa Elsa Doronsoro: ALDOR.
La empresa inició en grande, con una producción de cinco toneladas diarias de chupetas y caramelos duro, y con tan solo dos años de fundada empezó a exportar. Para 1997 creó la línea de chupetas de yogurt, que se convertiría en el producto estrella, la Yoqueta, que multiplicó sus ventas, luego vendría la chupeta con relleno de chicle, PIN POP; en 2011, logró luego de varias negociaciones la compra de la apreciada marca “Frunas” a la Nacional de Chocolates. El mercado nacional le representa el 49 % de sus ventas.
Leonardo Aljure, presidente de Aldor y dueño del 25 % de la empresa controladora de Aldor
De los cuatro hijos Aljure, Leonardo es el presidente de Aldor y Rafael el gerente general de Plásticos Especiales, un acuerdo que funcionó mientras vivió Don Raif y luego de su muerte en 2015 gracias el equilibrio que daba su viuda, quien era la principal heredera. Sin embargo, en 2017, los dos hermanos menores Andrea y Francisco, residentes en el exterior, cuestionaron el manejo, propusieron nombrar en las directivas y la presidencia profesionales externos a la familia y dos años después, en enero de 2019 instauraron una denuncia contra sus hermanos en donde los acusan de presuntas inconsistencias en la firma de actas de accionistas, iniciándose un complicado litigio familiar que sigue vivo en medio del éxito empresarial.
La empresa ha venido creciendo y además de firmar acuerdos de producción y distribución con multinacionales construyó una nueva fábrica en Yumbo y en 2010 montó una planta en Johannesburgo, Sudáfrica, para suplir las grandes cantidades de dulces que se venían exportando a África y Asia. De los 50 países a donde exporta, casi la mitad hacen parte del continente africano; este segundo semestre de 2022 le apuntará a llegar a Venezuela como un nuevo mercado emergente después del restablecimiento de las relaciones entre los dos países.
Colombia es un gran productor de golosinas precisamente y no es accidental que la mayoría de éstas estén localizadas en la región donde crece el cultivo de azúcar, el suroccidente colombiano. Las ventas fueron significativas, colocándose estas cinco empresas entre las 1.000 empresas más grandes del país y Colombina entre las cien, con un agresivo y exitoso crecimiento en la última década.
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GLOBAL - Supermercados de descuento: la batalla de los precios – Le Journal du weekend
Supermercados de descuento: la batalla de los precios – Le Journal du weekend
Supermercados de descuento: la batalla de los precios – Le Journal du weekend
NEGOCIOBeckenbauer Negocio a day ago REPORT
Supermercados de descuento: la batalla de los precios – Le Journal du weekend
Es un ritual semanal para el especialista alemán en descuentos Aldi. Esta es la inauguración de una nueva tienda en el corazón del centro de Lyon. Con una superficie de tan solo 400 m², pero con cafeteras de grandes marcas por 19 euros, menos de un euro para ciertas frutas y verduras, todo ello en una decoración totalmente nueva, bastante sorprendente para este tipo de marcas. Confinado hasta entonces a las zonas comerciales, Aldi quiere desinhibir a los consumidores de las grandes ciudades. Y esa mañana, la operación de seducción funciona. Pero el letrero no es el único que abre puntos de venta con fuerza. Frente a él, también están Lidl, Supeco, Netto o incluso Costco. Todos están comprometidos en una guerra sin piedad. Con la inflación, estas tiendas low cost son los nuevos reyes de la distribución de alimentos con precios cada vez más bajos. Entonces, ¿cómo se las arreglan para competir con los grandes minoristas? Ella enseña que ganará la batalla de los descuentos. Para averiguarlo, acérquese a esta zona comercial de la región parisina; Justo enfrente de Aldi, una nueva marca de descuento fuerte bien podría barajar las cartas. Su nombre aún es desconocido para ti. Así es el PrimaPrix español. Su primera tienda en Francia abrirá en unos días con una promesa: precios un 30% más bajos que todos los supermercados. Entonces, ¿cómo pretende destacarse PrimaPrix? Una estrategia que podría ser muy efectiva contra Lidl y Aldi Un español, dos alemanes, pero ¿dónde están los gigantes franceses del retail? De hecho, lanzan la ofensiva. Lanzan la respuesta. Carrefour ha creado su especialista low cost, Supeco. E Intermarché está relanzando su marca olvidada durante mucho tiempo, Netto. Mirando la operación por ejemplo para esta tienda de Normandía, 600.000 euros invertidos. Netto también quiere ser el más barato y quiere que se sepa. En los anaqueles se exhiben mil productos con precios inferiores a todas las marcas de hard discount. TF1 | Informe V. Dépret, S. Hernández, É. Pañal
Supermercados de descuento: la batalla de los precios – Le Journal du weekend
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Es un ritual semanal para el especialista alemán en descuentos Aldi. Esta es la inauguración de una nueva tienda en el corazón del centro de Lyon. Con una superficie de tan solo 400 m², pero con cafeteras de grandes marcas por 19 euros, menos de un euro para ciertas frutas y verduras, todo ello en una decoración totalmente nueva, bastante sorprendente para este tipo de marcas. Confinado hasta entonces a las zonas comerciales, Aldi quiere desinhibir a los consumidores de las grandes ciudades. Y esa mañana, la operación de seducción funciona. Pero el letrero no es el único que abre puntos de venta con fuerza. Frente a él, también están Lidl, Supeco, Netto o incluso Costco. Todos están comprometidos en una guerra sin piedad. Con la inflación, estas tiendas low cost son los nuevos reyes de la distribución de alimentos con precios cada vez más bajos. Entonces, ¿cómo se las arreglan para competir con los grandes minoristas? Ella enseña que ganará la batalla de los descuentos. Para averiguarlo, acérquese a esta zona comercial de la región parisina; Justo enfrente de Aldi, una nueva marca de descuento fuerte bien podría barajar las cartas. Su nombre aún es desconocido para ti. Así es el PrimaPrix español. Su primera tienda en Francia abrirá en unos días con una promesa: precios un 30% más bajos que todos los supermercados. Entonces, ¿cómo pretende destacarse PrimaPrix? Una estrategia que podría ser muy efectiva contra Lidl y Aldi Un español, dos alemanes, pero ¿dónde están los gigantes franceses del retail? De hecho, lanzan la ofensiva. Lanzan la respuesta. Carrefour ha creado su especialista low cost, Supeco. E Intermarché está relanzando su marca olvidada durante mucho tiempo, Netto. Mirando la operación por ejemplo para esta tienda de Normandía, 600.000 euros invertidos. Netto también quiere ser el más barato y quiere que se sepa. En los anaqueles se exhiben mil productos con precios inferiores a todas las marcas de hard discount. TF1 | Informe V. Dépret, S. Hernández, É. Pañal
sábado, octubre 29, 2022
COLOMBIA - Justo & Bueno definió destino de la plata encontrada en 648 cajas fuertes - PULZO
Justo & Bueno definió destino de la plata encontrada en 648 cajas fuertes
Plata de Justo & Bueno encontrada en cajas fuertes ya tiene dueños; no todos están felices
Ya se definió el destino del dinero que fue encontrado en más de 648 cajas fuertes que estaban escondidas en los abandonados locales.ECONOMÍA
KDF Arquitectura / Getty
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ESTE ARTICULO
El más reciente informe del agente liquidador de Justo & Bueno expuso que en diferentes locales de esa marca fueron halladas cajas fuertes con importantes sumas de dinero. Darío Laguado, encargado del proceso de liquidación, reveló que ya se abrieron 272, las cuales tenían más de 2.000 millones de pesos.
El dinero encontrado brinda una dosis de esperanza a los más de 5.000 trabajadores que fueron despedidos por la liquidación de Justo & Bueno y que esperan su indemnización. Sin embargo, el hallazgo no alegra al total de los actores que tuvieron relación con las tiendas, pues no a todos los beneficiará.
(Lea también: Trabajadores de Justo & Bueno tendrán salvavidas para encontrar nuevo empleo rápido)
Justo & Bueno: dinero encontrado en cajas fuertes será para empleados
Laguado señaló que el proceso de liquidación de la cadena podría estar terminando en febrero del próximo año y aclaró que el dinero que se logre recuperar será utilizado para pagar deudas. Según comentó en Semana, la prioridad serán los trabajadores que tengan algún problema de salud.
De hecho, gracias al dinero que se ha encontrado han sido pagados los aportes pensionales y la salud de los empleados que están en tratamientos de oncología, embarazos de alto riesgo o lactancia.
El agente liquidador enfatizó en que la plata hallada en las 376 cajas fuertes no será destinada para pagar las cuentas que aún tiene la desaparecida cadena de tiendas con los arrendadores de locales y proveedores. “Esa plata la perdieron”, expresó Laguado.
Por otro lado, Laguado comentó que las cajas fuertes no son los únicos ingresos para la liquidación. En la revista detalló que por estos días se está vendiendo todo lo que hay en los locales: extintores, aires acondicionados, estanterías, computadores, vitrinas, mostradores y neveras. Incluso, el Grupo Olímpica —interesado en reemplazar a Justo % Bueno en el mercado colombiano— adquirió 5.000 millones de pesos en artículos.
Plata de Justo & Bueno encontrada en cajas fuertes ya tiene dueños; no todos están felices
Ya se definió el destino del dinero que fue encontrado en más de 648 cajas fuertes que estaban escondidas en los abandonados locales.ECONOMÍA
KDF Arquitectura / Getty
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El más reciente informe del agente liquidador de Justo & Bueno expuso que en diferentes locales de esa marca fueron halladas cajas fuertes con importantes sumas de dinero. Darío Laguado, encargado del proceso de liquidación, reveló que ya se abrieron 272, las cuales tenían más de 2.000 millones de pesos.
El dinero encontrado brinda una dosis de esperanza a los más de 5.000 trabajadores que fueron despedidos por la liquidación de Justo & Bueno y que esperan su indemnización. Sin embargo, el hallazgo no alegra al total de los actores que tuvieron relación con las tiendas, pues no a todos los beneficiará.
(Lea también: Trabajadores de Justo & Bueno tendrán salvavidas para encontrar nuevo empleo rápido)
Justo & Bueno: dinero encontrado en cajas fuertes será para empleados
Laguado señaló que el proceso de liquidación de la cadena podría estar terminando en febrero del próximo año y aclaró que el dinero que se logre recuperar será utilizado para pagar deudas. Según comentó en Semana, la prioridad serán los trabajadores que tengan algún problema de salud.
De hecho, gracias al dinero que se ha encontrado han sido pagados los aportes pensionales y la salud de los empleados que están en tratamientos de oncología, embarazos de alto riesgo o lactancia.
El agente liquidador enfatizó en que la plata hallada en las 376 cajas fuertes no será destinada para pagar las cuentas que aún tiene la desaparecida cadena de tiendas con los arrendadores de locales y proveedores. “Esa plata la perdieron”, expresó Laguado.
Por otro lado, Laguado comentó que las cajas fuertes no son los únicos ingresos para la liquidación. En la revista detalló que por estos días se está vendiendo todo lo que hay en los locales: extintores, aires acondicionados, estanterías, computadores, vitrinas, mostradores y neveras. Incluso, el Grupo Olímpica —interesado en reemplazar a Justo % Bueno en el mercado colombiano— adquirió 5.000 millones de pesos en artículos.
viernes, octubre 28, 2022
COLOMBIA - Llega a Rionegro Éxito Wow, un formato evolucionado, innovador, que ofrece experiencias diferenciales - GRUPO EXITO
Llega a Rionegro Éxito Wow, un formato evolucionado, innovador, que ofrece experiencias diferenciales
o El almacén renovado al formato Wow, ofrece novedades como: Mundo de electrodigital panadería Rústica, Dry Aged en carnicería (carnes con extra maduración), delicatessen, venta de vinos masivos y por pallets, isla de cocina local con repostería del oriente antioqueño, Street Food, Cocina de Mercado, Cocina Finlandek, Boutique Bronzini Active, Tienda deportiva y Boutique Arkitect donde se podrá encontrar la colección exclusiva por Cala de la Cruz al igual que alternativas de pago como self-checkouts, fila rápida y POS móviles.
o En la actualidad, la marca genera 8.680 empleos en Antioquia, 475 en el oriente antioqueño y 175 desde este renovado almacén.
o El oriente antioqueño se caracteriza por su vocación y capacidad de producción agrícola en productos como fresa, papa, pimentón, remolacha, repollo, aguacate, mora, uchuva, guayaba. El 89,39% de las frutas y verduras que comercializa Grupo Éxito se compra en el país de forma local, de estas, el 16,57% se obtiene del departamento de Antioquia a través de 111 agricultores, 19 de ellos de esta región.
Con la operación de Éxito Wow Rionegro San Nicolás, Grupo Éxito continua con su apuesta por impulsar el desarrollo económico y social del país, inaugurando el primer almacén bajo el formato más innovador de la marca Éxito en el oriente antioqueño. Está ubicado en el centro comercial San Nicolás en el municipio de Rionegro, con un área de 6.780 m2, es el quinto bajo este formato en Antioquia y el 26 en Colombia.
“Hace muchos años en el centro de Medellín, un comerciante de Titiribí, llamado Gustavo Toro abrió un pequeño almacén de telas, este fue el origen del Éxito. Hoy, son 26 millones de prendas que se producen por casi 160 talleres en todo el país, generando más de 9.000 empleos nacionales. Nuestro propósito superior es Nutrir de Oportunidades a Colombia, lo hacemos generando desarrollo, promoviendo la innovación y reactivando la economía en las regiones donde tenemos presencia, en el oriente antioqueño, región con gran vocación y capacidad de producción agrícola donde compramos de forma directa y sin intermediarios a 19 proveedores frutas y verduras, asimismo el 16,57% se obtiene del departamento de Antioquia a través de 111 agricultores”.
Cabe destacar, que desde Éxito se generan 8.680 empleos en Antioquia, 475 de estos en el oriente antioqueño y 175 trabajan en este almacén. A su vez, Éxito Wow Rionegro San Nicolás es una oportunidad para seguir acercando la innovación y la tecnología a todos los rincones de Colombia, por primera vez, Rionegro contará con zonas de auto pago; tecnología desarrollada 100% en Colombia que busca reducir fricciones al momento de pagar. Actualmente, Grupo Éxito cuenta con 84 Self-checkouts en sus almacenes Éxito y Carulla y adicional Éxito Wow Jamundí también contará con lockers inteligentes, con los que se busca facilitar el servicio de comprar y recoger en la tienda.
Otras de las innovaciones del almacén:
- Turnos digitales: los turnos pedidos en restaurante, carnicería o panadería ahora son más fáciles de gestionar con los dispositivos instalados en la tienda, permitiendo filas más cortas y rápidas.
- Aplicación del modelo omnicanal: que integra al retail físico y virtual en el almacén y que reúne todas las alternativas digitales que ofrece Grupo Éxito, tales como: exito.com, aplicación móvil Éxito para gestionar pedidos y pagos, Compra & Recoge y domicilios sin fila.
- Lo mejor del universo Wow a través de: estación de mascotas con cubículos que permiten dejarlas mientras se realizan las compras y con posibilidad de monitorear el estado de la mascota a través de fotos. El servicio se obtiene a través de un código que llega exclusivamente al cliente por seguridad y es totalmente gratuito, nodo omnicanal; urna de cristal (donde a través de transparencia se evidencia todo lo que sucede en las compras virtuales y de domicilios, panadería y repostería, centro de Servicios Éxito, Salud & Bienestar (cuidado personal y cosmético), Mascotas, Mundo Infantil, MundoTextil, Hogar y Entretenimiento (tecnología a precios asequibles).
- Además, la carnicería está certificada con sello de ganadería sostenible (Ganso), cuenta con pesca de cultivo del pacífico colombiano y tiene una amplia oferta única en Jamundí de productos orgánicos y Mundo Vida Sana (productos balanceados).
Fundación Éxito: comprometida con la lucha contra la desnutrición infantil en Antioquia
Con 40 años de trayectoria social, desde el 2013 la Fundación Éxito lidera la causa para lograr cero desnutrición crónica en menores de 5 años en Colombia. Esta gestión social que pone en el centro de los esfuerzos a la niñez más vulnerable, ha tenido una presencia sostenida en Antioquia y en Rionegro especialmente con aliados como la alcaldía de este municipio.
- Lo mejor del universo Wow a través de: estación de mascotas con cubículos que permiten dejarlas mientras se realizan las compras y con posibilidad de monitorear el estado de la mascota a través de fotos. El servicio se obtiene a través de un código que llega exclusivamente al cliente por seguridad y es totalmente gratuito, nodo omnicanal; urna de cristal (donde a través de transparencia se evidencia todo lo que sucede en las compras virtuales y de domicilios, panadería y repostería, centro de Servicios Éxito, Salud & Bienestar (cuidado personal y cosmético), Mascotas, Mundo Infantil, MundoTextil, Hogar y Entretenimiento (tecnología a precios asequibles).
- Además, la carnicería está certificada con sello de ganadería sostenible (Ganso), cuenta con pesca de cultivo del pacífico colombiano y tiene una amplia oferta única en Jamundí de productos orgánicos y Mundo Vida Sana (productos balanceados).
Fundación Éxito: comprometida con la lucha contra la desnutrición infantil en Antioquia
Con 40 años de trayectoria social, desde el 2013 la Fundación Éxito lidera la causa para lograr cero desnutrición crónica en menores de 5 años en Colombia. Esta gestión social que pone en el centro de los esfuerzos a la niñez más vulnerable, ha tenido una presencia sostenida en Antioquia y en Rionegro especialmente con aliados como la alcaldía de este municipio.
Actualmente apoya el proyecto de nutrición “Arrullos” que cubre 100 niños y niñas del municipio, en lo que va del año, la inversión en nutrición infantil es de más de 45 mil niños y niñas apoyados en toda Colombia, 22.329 en Antioquia y 278 en Rionegro.
Se han entregado más de 164 mil paquetes de alimentos nutritivos, 42.227 en Antioquia y 917 en Rionegro. Igualmente, la inversión social total en Colombia supera a la fecha los 15 mil millones de pesos. En Antioquia han sido más de 4 mil millones y específicamente, en Rionegro supera los 226 millones de pesos.
Se han entregado más de 164 mil paquetes de alimentos nutritivos, 42.227 en Antioquia y 917 en Rionegro. Igualmente, la inversión social total en Colombia supera a la fecha los 15 mil millones de pesos. En Antioquia han sido más de 4 mil millones y específicamente, en Rionegro supera los 226 millones de pesos.
jueves, octubre 27, 2022
PORTUGAL - El luso Jerónimo Martins ganó 419 millones hasta septiembre, un 29,3 % más Por EFE
El luso Jerónimo Martins ganó 419 millones hasta septiembre, un 29,3 % más Por EFE
El luso Jerónimo Martins ganó 419 millones hasta septiembre, un 29,3 % más
El luso Jerónimo Martins ganó 419 millones hasta septiembre, un 29,3 % más
© Reuters. El luso Jerónimo Martins ganó 419 millones hasta septiembre, un 29,3 % más
Lisboa, 26 oct (.).- El grupo luso de supermercados Jerónimo Martins, que opera en Portugal, Colombia y Polonia, obtuvo un beneficio de 419 millones de euros hasta septiembre, un 29,3 % más que en el mismo periodo de hace un año.
En un comunicado difundido hoy, Jerónimo Martins destacó que la "subida generalizada de precios en un contexto de crisis alimentaria y energética" marcó la coyuntura de los tres países en los que opera.
Las divisiones del grupo "absorbieron parte de los aumentos registrados en los precios de compre a los proveedores", lo que permitió "un sólido crecimiento de las ventas", aseguró.
Entre enero y junio, las ventas del grupo aumentaron un 21 %, hasta los 18.392 millones de euros, con crecimientos en todos los mercados.
Las ventas de la polaca Biedronka, que representaron casi el 70 % del total, se incrementaron un 19,7 %, hasta los 12.726 millones de euros, a pesar de que "el comportamiento del consumidor se reveló progresivamente más cauteloso y sensible al precio".
Pero el consumo alimentario en el país registró una "sólida evolución", por encima de la inflación (13,2 %), también impulsado por el número de refugiados ucranianos que permanecieron en Polonia y las medidas del Gobierno para mitigar la subida de precios.
La red de supermercados Ara, que opera en Colombia, sigue representando una parte menor, el 7 % de las ventas totales, pero se incrementaron el 70,4 % y alcanzaron los 1.291 millones de euros.
La elevada inflación en Colombia, que se situó en el 24,1 %, provocó una "caída de volúmenes" del consumo alimentario.
Ara abrió 86 tiendas durante los primeros nueve meses de 2022, con lo que cuenta con un parque integrado por 904 establecimientos.
La compañía reforzó su plan de expansión en Colombia, que estaba en 180 nuevas tiendas, y ahora prevé abrir entre 230 y 250 establecimientos.
Además de Polonia y Colombia, Jerónimo Martins opera en Portugal con los supermercados Pingo Doce, que representaron el 17,7 % de las ventas, y la marca al por mayor Recheio (4,6 %).
Las ventas de Pingo Doce se incrementaron un 10,3 %, hasta los 3.259 millones de euros, y las de Recheio aumentaron un 28,8 %, hasta los 850 millones.
En Portugal, la presión de la inflación sobre las familias llevó a una caída de volúmenes en el consumo alimentario, pero la recuperación del turismo apoyó el desempeño del sector hostelero, destacó Jerónimo Martins.
El ebitda -que mide los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones- creció un 17,8 %, hasta 1.348 millones de euros.
El grupo señaló que, debido a la mejora del plan de expansión de Ara y al agravamiento de la inflación, revisó su programa de inversión de este año hasta los 950 millones.
Lisboa, 26 oct (.).- El grupo luso de supermercados Jerónimo Martins, que opera en Portugal, Colombia y Polonia, obtuvo un beneficio de 419 millones de euros hasta septiembre, un 29,3 % más que en el mismo periodo de hace un año.
En un comunicado difundido hoy, Jerónimo Martins destacó que la "subida generalizada de precios en un contexto de crisis alimentaria y energética" marcó la coyuntura de los tres países en los que opera.
Las divisiones del grupo "absorbieron parte de los aumentos registrados en los precios de compre a los proveedores", lo que permitió "un sólido crecimiento de las ventas", aseguró.
Entre enero y junio, las ventas del grupo aumentaron un 21 %, hasta los 18.392 millones de euros, con crecimientos en todos los mercados.
Las ventas de la polaca Biedronka, que representaron casi el 70 % del total, se incrementaron un 19,7 %, hasta los 12.726 millones de euros, a pesar de que "el comportamiento del consumidor se reveló progresivamente más cauteloso y sensible al precio".
Pero el consumo alimentario en el país registró una "sólida evolución", por encima de la inflación (13,2 %), también impulsado por el número de refugiados ucranianos que permanecieron en Polonia y las medidas del Gobierno para mitigar la subida de precios.
La red de supermercados Ara, que opera en Colombia, sigue representando una parte menor, el 7 % de las ventas totales, pero se incrementaron el 70,4 % y alcanzaron los 1.291 millones de euros.
La elevada inflación en Colombia, que se situó en el 24,1 %, provocó una "caída de volúmenes" del consumo alimentario.
Ara abrió 86 tiendas durante los primeros nueve meses de 2022, con lo que cuenta con un parque integrado por 904 establecimientos.
La compañía reforzó su plan de expansión en Colombia, que estaba en 180 nuevas tiendas, y ahora prevé abrir entre 230 y 250 establecimientos.
Además de Polonia y Colombia, Jerónimo Martins opera en Portugal con los supermercados Pingo Doce, que representaron el 17,7 % de las ventas, y la marca al por mayor Recheio (4,6 %).
Las ventas de Pingo Doce se incrementaron un 10,3 %, hasta los 3.259 millones de euros, y las de Recheio aumentaron un 28,8 %, hasta los 850 millones.
En Portugal, la presión de la inflación sobre las familias llevó a una caída de volúmenes en el consumo alimentario, pero la recuperación del turismo apoyó el desempeño del sector hostelero, destacó Jerónimo Martins.
El ebitda -que mide los beneficios antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones- creció un 17,8 %, hasta 1.348 millones de euros.
El grupo señaló que, debido a la mejora del plan de expansión de Ara y al agravamiento de la inflación, revisó su programa de inversión de este año hasta los 950 millones.
COLOMBIA - Así nacieron las tiendas D1 - América Retail
Así nacieron las tiendas D1 - América Retail
Así nacieron las tiendas D1
Noticia seleccionada por América Retail: Katherine Palacios
-26 octubre, 2022
Así nacieron las tiendas D1, corría el mes de febrero del año 2009, cuando a través de mi blog (www.igomeze.blogspot.com), recibí un correo desde Munich, Alemania del banquero Michel Olmi.
Vea: https://www.america-retail.com/colombia/tributaria-amena…cial-de-empresas/
Me comentaba sobre un proyecto comercial que venía estudiando para Colombia y me pregunta si estaría interesado en apoyarlo operativamente en esa iniciativa. Mi respuesta fue afirmativa, como consultor y asesor en negocios de retail, dicho proyecto estaba dentro de mi campo profesional.
Esa fue la semilla inicial, ese fue el punto de partida de las tiendas de descuento duro en Colombia, el nacimiento de TIENDAS D1, formato de descuento duro, inspirado en ALDI.
Michel, un verdadero visionario, conocedor de la altísima penetración en el mercado de este formato de tiendas en Alemania, ideado y puesto en marcha por ALDI en la postguerra, consideró que podría ser exitoso en algunos mercados latinoamericanos y luego de estudiar varios países se decidió por Colombia.
Contactó a Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor en proyectos de Descuento duro en Turquía, Polonia, Corea del Sur y México. Con él, Michel fortaleció su idea e invitó a Dieter a acompañarlo como asesor en el proyecto. Luis Abudei, venezolano y amigo desde la infancia de Michel fue su socio de esta aventura en Colombia.
Como resultado de ese contacto en febrero del 2009 y en compañía de Juan Pablo Gómez Estrada y Esteban Gómez Estrada, iniciamos el apoyo a esta idea desde Colombia. Se compraron dos pequeños supermercados en el Valle de Aburrá, en los barrios París de Bello y Buenos Aires en Medellín.
A ambos se les puso el nombre provisional de supermercados PAYA. El objetivo principal era tener una sede inicial e ir conociendo el mercado de los estratos socioeconómicos 2,3 y 4, los recomendados inicialmente. Rápidamente se creó y registró la sociedad KOBA
COLOMBIA S.A.S.
Se arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco en el Municipio de Itagüí y allí se instalaron las primeras oficinas. Biviana Valencia, Sandra Orozco, Eliana Posada, Jorge González, Natalia Gómez, Yanceli Giraldo, con Juan Pablo Gómez, Esteban Gómez, Luis Abudei y Michel Olmi conformamos un primer equipo.
Luego la base de personal se fue ampliando con Juan Manuel Burgos y Rafael Barbosa cubriendo los requerimientos de personal.
El comienzo fue difícil, por el desconocimiento que existía para la mayoría de los proveedores del formato de tiendas de descuento duro. Generaba desconfianza: la modalidad de negociación para lograr un precio bajo, las diferencias en el manejo de la operación logística, el surtido corto, en general, el modelo del formato hizo que esta primera etapa fuera de mucho convencimiento.
Hay que hacer un reconocimiento a empresas como Perman, Berhlan, Lonchisedas, La Troja, Tortas del Gordo que se la jugaron con el proyecto y hoy son verdaderamente exitosas.
Marcas comerciales como Nestlé, Granos Aburra, Colanta, Arroz Caribe, Sonora,
Celema y muchos otros también nos acompañaron en estos inicios.
El 31 de octubre del 2009, se inauguró la primera TIENDA D1, en el barrio SAN PIO
de Itagüí y a ella le siguieron rápidamente: Buenos Aires, Placita de Flórez, La América, Barrio París, Florida Nueva, para solo mencionar algunas. Cerrando el 2010 con cerca de 50 tiendas en el Valle de Aburra y Antioquia. En el 2011 arranca la incursión en el Eje Cafetero, iniciando con la construcción de un Centro de Distribución, a la medida de las necesidades, en el Centro Logístico del Eje Cafetero, llegando rápidamente a 10 tiendas.
En el 2012 llega al Eje Cafetero, el primer competidor directo: TIENDAS ARA de la
compañía portuguesa Jerónimo Martins, siendo la segunda cadena de descuento
duro en llegar a Colombia.
Los primeros años se manejaron con un perfil muy bajo, TIENDAS D1 era prácticamente desconocida, sólo los vecinos de cada tienda eran quienes las visitaban cada día con más frecuencia, aprovechando el ahorro y la calidad de los productos, reconociendo que un portafolio de productos bien escogido les permitía satisfacer sus necesidades de “canasta básica”.
El número de clientes creció exponencialmente y la única publicidad era el referido de cada cliente a sus vecinos, sus amigos y sus familiares.
Las grandes cadenas de retail desconocían a TIENDAS D1, no le prestaban importancia. No respondieron a tiempo y aún hoy no lo hacen. Se darán cuenta, tarde, que afecta a su mercado “la mordida o picadura de un millón de hormigas que la pisada de un elefante”.
Esta es la historia de los primeros años en el mercado de TIENDAS D1, una empresa 100% colombiana fruto de la idea de un visionario acompañado por un grupo de inversionistas Venezolanos, Alemanes y un equipo en Colombia multidisciplinario de personas y proveedores, que lo apoyó desde sus inicios.
Es la cronología de una compañía liderada hoy accionariamente por Valorem, del Grupo Santo Domingo y que cuenta con más de 600 tiendas a nivel nacional, que ha permeado todos los estratos socio económicos, con especial éxito los estratos altos, que sumada a TIENDAS ARA y MERCADEARÍAS JUSTO&BUENO, los tres formatos de descuento duro, han impactado de una manera impensable en tan corto tiempo el negocio del retail, llegando a cerrar el 2020 con ventas de algo más de 14.5 billones de pesos y a tener el 18% del mercado.
Gracias a estar en el lugar adecuado y en el momento oportuno, tuve la fortuna de
participar de manera activa en el inicio de este fenómeno del comercio en Colombia.
Ignacio Gómez Escobar
Así nacieron las tiendas D1
Noticia seleccionada por América Retail: Katherine Palacios
-26 octubre, 2022
/
Así nacieron las tiendas D1, corría el mes de febrero del año 2009, cuando a través de mi blog (www.igomeze.blogspot.com), recibí un correo desde Munich, Alemania del banquero Michel Olmi.
Vea: https://www.america-retail.com/colombia/tributaria-amena…cial-de-empresas/
Me comentaba sobre un proyecto comercial que venía estudiando para Colombia y me pregunta si estaría interesado en apoyarlo operativamente en esa iniciativa. Mi respuesta fue afirmativa, como consultor y asesor en negocios de retail, dicho proyecto estaba dentro de mi campo profesional.
Esa fue la semilla inicial, ese fue el punto de partida de las tiendas de descuento duro en Colombia, el nacimiento de TIENDAS D1, formato de descuento duro, inspirado en ALDI.
Michel, un verdadero visionario, conocedor de la altísima penetración en el mercado de este formato de tiendas en Alemania, ideado y puesto en marcha por ALDI en la postguerra, consideró que podría ser exitoso en algunos mercados latinoamericanos y luego de estudiar varios países se decidió por Colombia.
Contactó a Dieter Brandes, un ex alto ejecutivo de Aldi y asesor en proyectos de Descuento duro en Turquía, Polonia, Corea del Sur y México. Con él, Michel fortaleció su idea e invitó a Dieter a acompañarlo como asesor en el proyecto. Luis Abudei, venezolano y amigo desde la infancia de Michel fue su socio de esta aventura en Colombia.
Como resultado de ese contacto en febrero del 2009 y en compañía de Juan Pablo Gómez Estrada y Esteban Gómez Estrada, iniciamos el apoyo a esta idea desde Colombia. Se compraron dos pequeños supermercados en el Valle de Aburrá, en los barrios París de Bello y Buenos Aires en Medellín.
A ambos se les puso el nombre provisional de supermercados PAYA. El objetivo principal era tener una sede inicial e ir conociendo el mercado de los estratos socioeconómicos 2,3 y 4, los recomendados inicialmente. Rápidamente se creó y registró la sociedad KOBA
COLOMBIA S.A.S.
Se arrendó un centro de distribución en las antiguas instalaciones de Satexco en el Municipio de Itagüí y allí se instalaron las primeras oficinas. Biviana Valencia, Sandra Orozco, Eliana Posada, Jorge González, Natalia Gómez, Yanceli Giraldo, con Juan Pablo Gómez, Esteban Gómez, Luis Abudei y Michel Olmi conformamos un primer equipo.
Luego la base de personal se fue ampliando con Juan Manuel Burgos y Rafael Barbosa cubriendo los requerimientos de personal.
El comienzo fue difícil, por el desconocimiento que existía para la mayoría de los proveedores del formato de tiendas de descuento duro. Generaba desconfianza: la modalidad de negociación para lograr un precio bajo, las diferencias en el manejo de la operación logística, el surtido corto, en general, el modelo del formato hizo que esta primera etapa fuera de mucho convencimiento.
Hay que hacer un reconocimiento a empresas como Perman, Berhlan, Lonchisedas, La Troja, Tortas del Gordo que se la jugaron con el proyecto y hoy son verdaderamente exitosas.
Marcas comerciales como Nestlé, Granos Aburra, Colanta, Arroz Caribe, Sonora,
Celema y muchos otros también nos acompañaron en estos inicios.
El 31 de octubre del 2009, se inauguró la primera TIENDA D1, en el barrio SAN PIO
de Itagüí y a ella le siguieron rápidamente: Buenos Aires, Placita de Flórez, La América, Barrio París, Florida Nueva, para solo mencionar algunas. Cerrando el 2010 con cerca de 50 tiendas en el Valle de Aburra y Antioquia. En el 2011 arranca la incursión en el Eje Cafetero, iniciando con la construcción de un Centro de Distribución, a la medida de las necesidades, en el Centro Logístico del Eje Cafetero, llegando rápidamente a 10 tiendas.
En el 2012 llega al Eje Cafetero, el primer competidor directo: TIENDAS ARA de la
compañía portuguesa Jerónimo Martins, siendo la segunda cadena de descuento
duro en llegar a Colombia.
Los primeros años se manejaron con un perfil muy bajo, TIENDAS D1 era prácticamente desconocida, sólo los vecinos de cada tienda eran quienes las visitaban cada día con más frecuencia, aprovechando el ahorro y la calidad de los productos, reconociendo que un portafolio de productos bien escogido les permitía satisfacer sus necesidades de “canasta básica”.
El número de clientes creció exponencialmente y la única publicidad era el referido de cada cliente a sus vecinos, sus amigos y sus familiares.
Las grandes cadenas de retail desconocían a TIENDAS D1, no le prestaban importancia. No respondieron a tiempo y aún hoy no lo hacen. Se darán cuenta, tarde, que afecta a su mercado “la mordida o picadura de un millón de hormigas que la pisada de un elefante”.
Esta es la historia de los primeros años en el mercado de TIENDAS D1, una empresa 100% colombiana fruto de la idea de un visionario acompañado por un grupo de inversionistas Venezolanos, Alemanes y un equipo en Colombia multidisciplinario de personas y proveedores, que lo apoyó desde sus inicios.
Es la cronología de una compañía liderada hoy accionariamente por Valorem, del Grupo Santo Domingo y que cuenta con más de 600 tiendas a nivel nacional, que ha permeado todos los estratos socio económicos, con especial éxito los estratos altos, que sumada a TIENDAS ARA y MERCADEARÍAS JUSTO&BUENO, los tres formatos de descuento duro, han impactado de una manera impensable en tan corto tiempo el negocio del retail, llegando a cerrar el 2020 con ventas de algo más de 14.5 billones de pesos y a tener el 18% del mercado.
Gracias a estar en el lugar adecuado y en el momento oportuno, tuve la fortuna de
participar de manera activa en el inicio de este fenómeno del comercio en Colombia.
Ignacio Gómez Escobar
miércoles, octubre 26, 2022
PERÚ - Supermercados Peruanos es reconocido por su gestión en Huella de Carbono en sus locales - PERÚ RETAIL
Supermercados Peruanos es reconocido por su gestión en Huella de Carbono en sus locales
Supermercados Peruanos es reconocido por su gestión en Huella de Carbono en sus locales
La medición de la Huella de Carbono en Supermercados Peruanos se viene realizando desde el 2017. En el 2021, la cadena de supermercados empezó a realizar por primera vez el cálculo del alcance 3 de su Huella de Carbono.
25 octubre, 2022
in Nacionales, Retail
Con el objetivo de mantener una operación sostenible que proteja al ambiente, la empresa Supermercados Peruanos, que agrupa a las marcas PlazaVea, Makro, Mass y Vivanda, obtuvo su tercera estrella de la herramienta “Huella de Carbono” promovida por el Ministerio del Ambiente (MINAM).
La compañía se llevó dicho galardón por realizar la implementación de acciones dirigidas para reducir las emisiones de CO2 en el 2020. Al respecto, Luciana Canseco, Directora de Gestión Humana y Sostenibilidad, resaltó los esfuerzos de la empresa.
“Nos llena de orgullo recibir nuestra tercera estrella: medir nuestra huella de carbono es una prioridad estratégica del negocio porque nos permite identificar puntos críticos para definir planes de acción con miras a ser cada vez más sostenibles y dejar un impacto positivo en nuestro país”, dijo la ejecutiva.
La medición de la Huella de Carbono en Supermercados Peruanos se viene realizando desde el 2017, y así la empresa ya ha obtenido tres estrellas por la herramienta del MINAM por reducir sus emisiones del 2019 al 2020.
Este galardón se suma a otros recibidos por Supermercados Peruanos; la primera estrella se obtuvo al calcular la huella de la empresa, la segunda al verificar el cálculo con una entidad acreditada y ahora se apunta a lograr la tercera constantemente cada año con miras a lograr una reducción efectiva de emisiones de gases de efecto invernadero.
Estas acciones realiza Supermercados Peruanos en favor del medioambiente
Adicionalmente, en el 2021, la cadena de supermercados empezó a realizar por primera vez el cálculo del alcance 3 de su Huella de Carbono, que son las emisiones indirectas que se producen en la cadena de valor y así las empresas pueden evaluar dónde se encuentran los puntos críticos de emisión en la cadena de suministro, identificar los riesgos de recursos y energía, entre otros.
LEA TAMBIÉN: Indecopi: PlazaVea no deberá entregar televisores que vendió a solo S/ 35
Cabe mencionar que algunas medidas implementadas para la reducción de la Huella Supermercados Peruanos fueron: la instalación de interruptores horarios (timers), implementación de un checklist de auditoría energética, políticas de apagado y encendido de luminarias y aire acondicionado en tienda, instalación de interruptores diferenciales en 25 tiendas y de luminarias LED en el 90% de s
Supermercados Peruanos es reconocido por su gestión en Huella de Carbono en sus locales
La medición de la Huella de Carbono en Supermercados Peruanos se viene realizando desde el 2017. En el 2021, la cadena de supermercados empezó a realizar por primera vez el cálculo del alcance 3 de su Huella de Carbono.
25 octubre, 2022
in Nacionales, Retail
Con el objetivo de mantener una operación sostenible que proteja al ambiente, la empresa Supermercados Peruanos, que agrupa a las marcas PlazaVea, Makro, Mass y Vivanda, obtuvo su tercera estrella de la herramienta “Huella de Carbono” promovida por el Ministerio del Ambiente (MINAM).
La compañía se llevó dicho galardón por realizar la implementación de acciones dirigidas para reducir las emisiones de CO2 en el 2020. Al respecto, Luciana Canseco, Directora de Gestión Humana y Sostenibilidad, resaltó los esfuerzos de la empresa.
“Nos llena de orgullo recibir nuestra tercera estrella: medir nuestra huella de carbono es una prioridad estratégica del negocio porque nos permite identificar puntos críticos para definir planes de acción con miras a ser cada vez más sostenibles y dejar un impacto positivo en nuestro país”, dijo la ejecutiva.
La medición de la Huella de Carbono en Supermercados Peruanos se viene realizando desde el 2017, y así la empresa ya ha obtenido tres estrellas por la herramienta del MINAM por reducir sus emisiones del 2019 al 2020.
Este galardón se suma a otros recibidos por Supermercados Peruanos; la primera estrella se obtuvo al calcular la huella de la empresa, la segunda al verificar el cálculo con una entidad acreditada y ahora se apunta a lograr la tercera constantemente cada año con miras a lograr una reducción efectiva de emisiones de gases de efecto invernadero.
Estas acciones realiza Supermercados Peruanos en favor del medioambiente
Adicionalmente, en el 2021, la cadena de supermercados empezó a realizar por primera vez el cálculo del alcance 3 de su Huella de Carbono, que son las emisiones indirectas que se producen en la cadena de valor y así las empresas pueden evaluar dónde se encuentran los puntos críticos de emisión en la cadena de suministro, identificar los riesgos de recursos y energía, entre otros.
LEA TAMBIÉN: Indecopi: PlazaVea no deberá entregar televisores que vendió a solo S/ 35
Cabe mencionar que algunas medidas implementadas para la reducción de la Huella Supermercados Peruanos fueron: la instalación de interruptores horarios (timers), implementación de un checklist de auditoría energética, políticas de apagado y encendido de luminarias y aire acondicionado en tienda, instalación de interruptores diferenciales en 25 tiendas y de luminarias LED en el 90% de s
PERÚ - Falabella estrena centro de distribución automatizado en Perú - PERÚ RETAIL
Falabella estrena centro de distribución automatizado en Perú
Falabella estrena centro de distribución automatizado en Perú con una inversión de US$ 30 millones
El foco de Falabella en mejorar su capacidad logística llega a pocos días del anuncio corporativo de cerrar el 10% de locales en la región, incluido Perú. Conoce todas las novedades que trae esta inversión millonaria.
22 octubre, 2022
(De izq. a der.) Juan Fernando Correa, Country Manager Falabella Perú; Alex Zimmermann, CEO Falabella Retail. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)
La tienda por departamentos Falabella (Retail) continúa apostando por el Perú y el miércoles 19 de octubre reveló su última inversión, un centro de distribución moderno y automatizado. Esta automatización agilizará el proceso logístico, disminuyendo la cantidad de tiempo desde el recojo de la mercadería, empaquetado y clasificación para la entrega de pedidos.
Gracias a una inversión de 30 millones de dólares, esta iniciativa permitirá despachar más rápido los pedidos y reducir los plazos de entrega, sobre todo en eventos de gran demanda como eventos de e-commerce y la próxima Navidad. De esta forma, pasarán de procesar 22 mil unidades diarias a más de 150 mil, un aumento de la capacidad siete veces mayor en su almacén de Villa El Salvador (VES).
Robots OSR de KNAPP. Hay 115 habilitados en 23 niveles. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)
El centro de distribución de VES ahora cuenta con la capacidad para almacenar 900 mil unidades de manera simultánea con los 115 robots (habilitados) que se tienen implementados. Falabella proyecta que el crecimiento del negocio, tanto físico como digital, requerirá un mayor incremento en el número de trabajadores especialistas en los próximos años, más aún en los momentos de pico de actividad.
Falabella estrena centro de distribución automatizado en Perú con una inversión de US$ 30 millones
El foco de Falabella en mejorar su capacidad logística llega a pocos días del anuncio corporativo de cerrar el 10% de locales en la región, incluido Perú. Conoce todas las novedades que trae esta inversión millonaria.
22 octubre, 2022
(De izq. a der.) Juan Fernando Correa, Country Manager Falabella Perú; Alex Zimmermann, CEO Falabella Retail. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)
La tienda por departamentos Falabella (Retail) continúa apostando por el Perú y el miércoles 19 de octubre reveló su última inversión, un centro de distribución moderno y automatizado. Esta automatización agilizará el proceso logístico, disminuyendo la cantidad de tiempo desde el recojo de la mercadería, empaquetado y clasificación para la entrega de pedidos.
Gracias a una inversión de 30 millones de dólares, esta iniciativa permitirá despachar más rápido los pedidos y reducir los plazos de entrega, sobre todo en eventos de gran demanda como eventos de e-commerce y la próxima Navidad. De esta forma, pasarán de procesar 22 mil unidades diarias a más de 150 mil, un aumento de la capacidad siete veces mayor en su almacén de Villa El Salvador (VES).
Almacén de Falabella en Villa El Salvador, con un área de 48 mil metros cuadrados. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)
“Con la automatización de nuestro centro de distribución simplificamos los procesos, disminuimos los tiempos y aceleramos los despachos, multiplicando por 7 nuestra capacidad de envíos. Fortalecemos así el compromiso con nuestros clientes de simplificar y disfrutar más la vida con una gran experiencia de compra”, señala Alex Zimmermann, CEO de Falabella Retail.
La inversión estuvo dirigida a la compra de 127 robots OSR a una empresa austriaca llamada KNAPP, que cuenta con tecnología de vanguardia para almacenes. Además, también se adquirieron modernas fajas transportadoras, adecuación de espacios y hardware para el procesamiento de productos. Cabe precisar que, a pesar de la automatización, todavía se requiere personal especializado que supervise las operaciones.
“Con la automatización de nuestro centro de distribución simplificamos los procesos, disminuimos los tiempos y aceleramos los despachos, multiplicando por 7 nuestra capacidad de envíos. Fortalecemos así el compromiso con nuestros clientes de simplificar y disfrutar más la vida con una gran experiencia de compra”, señala Alex Zimmermann, CEO de Falabella Retail.
La inversión estuvo dirigida a la compra de 127 robots OSR a una empresa austriaca llamada KNAPP, que cuenta con tecnología de vanguardia para almacenes. Además, también se adquirieron modernas fajas transportadoras, adecuación de espacios y hardware para el procesamiento de productos. Cabe precisar que, a pesar de la automatización, todavía se requiere personal especializado que supervise las operaciones.
Robots OSR de KNAPP. Hay 115 habilitados en 23 niveles. (Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)El centro de distribución de VES ahora cuenta con la capacidad para almacenar 900 mil unidades de manera simultánea con los 115 robots (habilitados) que se tienen implementados. Falabella proyecta que el crecimiento del negocio, tanto físico como digital, requerirá un mayor incremento en el número de trabajadores especialistas en los próximos años, más aún en los momentos de pico de actividad.
(Foto: Osmaro Villanueva, Perú Retail)
Falabella Retail invierte en potenciar su negocio en Perú
Zimmermann asegura que la automatización del centro de distribución, además, mejorará la productividad sin errores. “Hay varios procesos que hacen un doble o triple chequeo de que el producto que va a llegarle al cliente sea el que verdaderamente ha comprado”. Desde esta parte de la operación logística, se realizan los pedidos y envíos por e-commerce, hacia las tiendas Falabella y otros segmentos del grupo.
Cabe precisar que el almacén de VES está centrado en productos de pequeño a mediano tamaño, ya que los de “big tickets”, como refrigeradoras o lavadoras, se encuentran en el centro de Lurín.
De cara al cierre del 2022, el ejecutivo se muestra optimista con respecto al consumo, y con este nuevo proceso automatizado mejorarán los tiempos de entrega y satisfacción del cliente. “A pesar de la situación política, económica, la subida del dólar, inflación, etc, el consumo tiene oportunidades de crecimiento. Tenemos ahora el cyber que inicia el lunes, viene mundial, el Black Friday, luego Navidad. Este último trimestre es el más importante del año y creemos que vamos a cumplir con las expectativas”.
Alex Zimmermann, CEO de Falabella Retail Perú. Por cierto, considerado uno de los líderes con mejor reputación en el país, según Merco.
Falabella Retail invierte en potenciar su negocio en Perú
Zimmermann asegura que la automatización del centro de distribución, además, mejorará la productividad sin errores. “Hay varios procesos que hacen un doble o triple chequeo de que el producto que va a llegarle al cliente sea el que verdaderamente ha comprado”. Desde esta parte de la operación logística, se realizan los pedidos y envíos por e-commerce, hacia las tiendas Falabella y otros segmentos del grupo.
Cabe precisar que el almacén de VES está centrado en productos de pequeño a mediano tamaño, ya que los de “big tickets”, como refrigeradoras o lavadoras, se encuentran en el centro de Lurín.
De cara al cierre del 2022, el ejecutivo se muestra optimista con respecto al consumo, y con este nuevo proceso automatizado mejorarán los tiempos de entrega y satisfacción del cliente. “A pesar de la situación política, económica, la subida del dólar, inflación, etc, el consumo tiene oportunidades de crecimiento. Tenemos ahora el cyber que inicia el lunes, viene mundial, el Black Friday, luego Navidad. Este último trimestre es el más importante del año y creemos que vamos a cumplir con las expectativas”.
Alex Zimmermann, CEO de Falabella Retail Perú. Por cierto, considerado uno de los líderes con mejor reputación en el país, según Merco.
martes, octubre 25, 2022
GLOBAL - En plena pandemia, un grupo de estudiantes de la Universidad Tecnológica Nacional de Taipei desarrollaron un nuevo sistema de etiquetado para supermercados para combatir el desperdicio de alimentos. - LAUREANO TURIENZO ESTEBAN
En plena pandemia, un grupo de estudiantes de la Universidad Tecnológica Nacional de Taipei desarrollaron un nuevo sistema de etiquetado para supermercados para combatir el desperdicio de alimentos.
Por: Laureano Turienzo Esteban
"Barcodiscount" utilizaba tecnología que consistía en
un sistema de etiquetas de código de barras que mostraba los niveles de descuento en diferentes colores a medida que se acercaba la fecha de caducidad del alimento.
El código de barras cambiaba automáticamente para que se registrara en la caja como un producto con descuento u otro (el descuento iba subiendo en función de la cercanía a la fecha de caducidad). Esta innovación ahorra tiempo y esfuerzo al eliminar la necesidad de aplicar manualmente pegatinas de descuento. Además, la gestión de inventario también está optimizada, ya que el personal de la tienda puede escanear los precios con descuento en la caja.
El temporizador se puede configurar de 30 segundos a 30 días y se activará en el mismo momento en que se adjunte la etiqueta. Los estudiantes esperaban que su concepto pudiera reducir el desperdicio de alimentos y contribuya al objetivo del hambre cero en el planeta.
Conocí este prodigio a finales del 20: me enviaron la info un colega. Y desde entonces lo he citado en numerosas conferencias que he impartido por muchos países.
Los supermercados a menudo reetiquetan sus productos frescos y otros comestibles a medida que se acerca la fecha de vencimiento, pero este proceso a menudo consume mucho tiempo para el personal y es propenso a errores humanos, lo que significa que algunos artículos nunca pueden volver a etiquetarse y tener la oportunidad de venderse a un precio más bajo antes de que finalmente se tiren. Estos 3 estudiantes de Taipei habían encontrado una mejor solución con su concepto Barcodiscount. Ganaron un premio. Algún periódico local y alguno extranajero se hizo eco… pero poco más.
"Comprar productos con descuento [reduce] el desperdicio en un promedio del 33%, mientras que los ingresos aumentaron en un promedio de 6.3%", explicó el equipo de estudiantes en su propuesta de proyecto.
Vivimos en un mundo donde cerca de mil millones de personas pasan hambre habitualmente, y donde en el mundo “civilizado y avanzado” se desperdicía tanto que este desperdicio de la opulancia contribuye hasta el 10% de las emisiones de carbono del mundo. Soluciones como Barcodiscount representan herramientas vitales para ayudar a reducir nuestra huella ambiental.
Barcodiscounts. Tres estudiantes taiwaneses. Yen-yu Chang, Hsin-an Huang y Ching-i Chen. Tres Cracks anónimos.
un sistema de etiquetas de código de barras que mostraba los niveles de descuento en diferentes colores a medida que se acercaba la fecha de caducidad del alimento.
El código de barras cambiaba automáticamente para que se registrara en la caja como un producto con descuento u otro (el descuento iba subiendo en función de la cercanía a la fecha de caducidad). Esta innovación ahorra tiempo y esfuerzo al eliminar la necesidad de aplicar manualmente pegatinas de descuento. Además, la gestión de inventario también está optimizada, ya que el personal de la tienda puede escanear los precios con descuento en la caja.
El temporizador se puede configurar de 30 segundos a 30 días y se activará en el mismo momento en que se adjunte la etiqueta. Los estudiantes esperaban que su concepto pudiera reducir el desperdicio de alimentos y contribuya al objetivo del hambre cero en el planeta.
Conocí este prodigio a finales del 20: me enviaron la info un colega. Y desde entonces lo he citado en numerosas conferencias que he impartido por muchos países.
Los supermercados a menudo reetiquetan sus productos frescos y otros comestibles a medida que se acerca la fecha de vencimiento, pero este proceso a menudo consume mucho tiempo para el personal y es propenso a errores humanos, lo que significa que algunos artículos nunca pueden volver a etiquetarse y tener la oportunidad de venderse a un precio más bajo antes de que finalmente se tiren. Estos 3 estudiantes de Taipei habían encontrado una mejor solución con su concepto Barcodiscount. Ganaron un premio. Algún periódico local y alguno extranajero se hizo eco… pero poco más.
"Comprar productos con descuento [reduce] el desperdicio en un promedio del 33%, mientras que los ingresos aumentaron en un promedio de 6.3%", explicó el equipo de estudiantes en su propuesta de proyecto.
Vivimos en un mundo donde cerca de mil millones de personas pasan hambre habitualmente, y donde en el mundo “civilizado y avanzado” se desperdicía tanto que este desperdicio de la opulancia contribuye hasta el 10% de las emisiones de carbono del mundo. Soluciones como Barcodiscount representan herramientas vitales para ayudar a reducir nuestra huella ambiental.
Barcodiscounts. Tres estudiantes taiwaneses. Yen-yu Chang, Hsin-an Huang y Ching-i Chen. Tres Cracks anónimos.
domingo, octubre 23, 2022
COLOMBIA - ”Somos un modelo de gestión pública eficiente”: Industria Licorera de Caldas - SEMANA
”Somos un modelo de gestión pública eficiente”: Industria Licorera de Caldas
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Envases de licores en Caldas son reciclados para fabricar el mobiliario que se dona a las escuelas de zonas vulnerables
¿Qué implicó ese anuncio?
L.R.R.M.: Por ejemplo, que los cargos de gerentes ya no se designarían por recomendaciones políticas. Incorporamos nuevos procesos bajo el liderazgo de una psicóloga organizacional, que facilitó la conformación de equipos con personas muy preparadas en mercadeo y ventas, y en el área de manufactura y producción. Adicionalmente, se decidió que los miembros de la junta directiva debían venir del sector privado y contar con una experiencia similar. Para que tengan una idea más clara de lo que ocurría en la ILC, no había ni una estructura de costos. De hecho, no se sabía ni cuánto costaba hacer una botella. Entonces, se dejó de trabajar bajo un modelo de manual de funciones y se priorizaron los procesos. Además, se constituyó un gobierno corporativo, un acuerdo entre Gobernación de Caldas y la Licorera para tomar decisiones sobre cómo gestionarla.
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Por primera vez en su historia la Licorera tiene un Programa de Responsabilidad Social Empresarial. ¿En qué han podido avanzar a través de su implementación?
L.R.R.M.: Nos enorgullece el ejercicio de responsabilidad social ambiental que desarrollamos. Tenemos 270 hectáreas de bosque protegido, la certificación Bureau Veritas carbono neutro alcance 3, y huella hídrica, y estamos trabajando en iniciativas de economía circular como ‘Mi escritorio’. Como parte de nuestra política de recuperación de envases y empaques, los recolectamos y enviamos a una fábrica de Medellín, donde los transforman en escritorios para las escuelas del departamento de Caldas.
El cambio también impactó a los canales de distribución. ¿Cómo están funcionando ahora?
L.R.R.M.: Pasamos de tener una distribución mayorista a una empresa con una fuerza de distribución tienda a tienda; y comenzamos a enfocarnos en la fijación de precios, promociones, construcción y fortalecimiento de marcas. En este proceso en particular la innovación ha desempeñado un rol muy importante para la creación de nuevos productos, nuevas presentaciones, envases, etiquetas y cajas.
En cuanto a la internacionalización,
L.R.R.M.: Ha sido una labor titánica, principalmente porque en el esquema de empresa pública bajo la que funcionaba la Licorera en 2015, esta era un área desasistida y por eso solo se llegaba a cuatro países. Creamos un área de comercio exterior, estudiamos los mercados y captamos talento que había laborado en Procolombia para la captación de distribuidores internacionales. Sin embargo, nos ha tocado desafiar las restricciones.
Con $ 226 millones el Gobierno de Caldas busca apoyar nuevos proyectos de ciencia y tecnología enfocados en la productividad
¿Cuál de esos mercados internacionales ha representado el mayor desafío?
L.R.R.M.: El mercado de Estados Unidos, donde queremos estar todos, que exigió cambios en el esquema de distribución; y España, que sigue representando un reto importante. Ahora vamos a llegar a Suiza, Francia y al norte de Italia y estamos visualizando cómo incursionar en el Reino Unido y en Venezuela, que en otra época fue un buen mercado para la Licorera de Caldas.
¿Cuáles son las metas a corto y mediano plazo?
L.R.R.M.: Para 2015, facturábamos 119.000 millones de pesos y vendimos cerca de 20 millones de botellas, este año esperamos que la cifra llegue a 420.000 millones de pesos y comercializar unos 41 millones de botellas. La meta para el año entrante es alcanzar los 580.000 millones y 50 millones de botellas. Además, tenemos ya visualizados los nuevos productos que vamos a lanzar en 2023 y 2024.
La Industria Licorera de Caldas llega a 21 mercados internacionales con sus productos.
- Foto: Cortesía Licorera de Caldas
Especial Eje Cafetero
”Somos un modelo de gestión pública eficiente”: Industria Licorera de Caldas
Luis Roberto Rivas Montoya, gerente de la empresa, habló de la estrategia de éxito que implementaron para alcanzar cifras históricas de crecimiento y ser un referente de progreso en la región.
21/10/2022
¿Cómo lograron pasar de 2.703 millones de pesos de utilidades en 2015, a más de 78.000 millones en 2021?
LUIS ROBERTO RIVAS MONTOYA: Uno de los aspectos más relevantes de este incremento, es que, en 2016, las utilidades fueron de 30.000 millones de pesos. De ahí en adelante la tendencia fue al alza, solo se detuvo en pandemia, aunque igualmente con resultados favorables para lo que significó la crisis sanitaria. Todo esto obedece a un cambio de modelo en la gestión de la Industria Licorera de Caldas (ILC), que venía de una situación muy crítica, con pérdidas de ingreso y de mercado y problemas reputacionales complejos. Se llegó a pensar que la operación de la Licorera no era viable.
¿Qué decisiones impulsaron esas grandes transformaciones de la ILC?
L.R.R.M.: Definitivamente el entender a tiempo que la única manera de recuperar la Licorera era comenzar a gestionarla como una empresa privada, aun siendo ciento por ciento pública. Eso significó una decisión política fundamental: el entonces gobernador de Caldas Guido Echeverri Piedrahita les anunció a los grupos políticos que acompañaron su candidatura que la ILC ya no se iba a repartir.
Especial Eje Cafetero
”Somos un modelo de gestión pública eficiente”: Industria Licorera de Caldas
Luis Roberto Rivas Montoya, gerente de la empresa, habló de la estrategia de éxito que implementaron para alcanzar cifras históricas de crecimiento y ser un referente de progreso en la región.
21/10/2022
¿Cómo lograron pasar de 2.703 millones de pesos de utilidades en 2015, a más de 78.000 millones en 2021?
LUIS ROBERTO RIVAS MONTOYA: Uno de los aspectos más relevantes de este incremento, es que, en 2016, las utilidades fueron de 30.000 millones de pesos. De ahí en adelante la tendencia fue al alza, solo se detuvo en pandemia, aunque igualmente con resultados favorables para lo que significó la crisis sanitaria. Todo esto obedece a un cambio de modelo en la gestión de la Industria Licorera de Caldas (ILC), que venía de una situación muy crítica, con pérdidas de ingreso y de mercado y problemas reputacionales complejos. Se llegó a pensar que la operación de la Licorera no era viable.
¿Qué decisiones impulsaron esas grandes transformaciones de la ILC?
L.R.R.M.: Definitivamente el entender a tiempo que la única manera de recuperar la Licorera era comenzar a gestionarla como una empresa privada, aun siendo ciento por ciento pública. Eso significó una decisión política fundamental: el entonces gobernador de Caldas Guido Echeverri Piedrahita les anunció a los grupos políticos que acompañaron su candidatura que la ILC ya no se iba a repartir.
Envases de licores en Caldas son reciclados para fabricar el mobiliario que se dona a las escuelas de zonas vulnerables
¿Qué implicó ese anuncio?
L.R.R.M.: Por ejemplo, que los cargos de gerentes ya no se designarían por recomendaciones políticas. Incorporamos nuevos procesos bajo el liderazgo de una psicóloga organizacional, que facilitó la conformación de equipos con personas muy preparadas en mercadeo y ventas, y en el área de manufactura y producción. Adicionalmente, se decidió que los miembros de la junta directiva debían venir del sector privado y contar con una experiencia similar. Para que tengan una idea más clara de lo que ocurría en la ILC, no había ni una estructura de costos. De hecho, no se sabía ni cuánto costaba hacer una botella. Entonces, se dejó de trabajar bajo un modelo de manual de funciones y se priorizaron los procesos. Además, se constituyó un gobierno corporativo, un acuerdo entre Gobernación de Caldas y la Licorera para tomar decisiones sobre cómo gestionarla.
¿Y qué impacto ha tenido en el tiempo?
L.R.R.M.: Ahora la junta directiva se elige cada cuatro años, todos los miembros se reemplazan en la mitad del periodo del gobernador; y ningún funcionario público puede hacer parte de esta, salvo él, quien debe presidirla. Esto impulsó una operación más técnica y permitió destinar el 40 por ciento de las utilidades a la inversión.
¿En qué se han concentrado las inversiones?
L.R.R.M.: Solo modernizar la planta de producción ha requerido de al menos 82.000 millones de pesos, y la transformación digital, de unos 8.000 millones de pesos. En esto y la ampliación de mercados se ha destinado una buena parte de este 40 por ciento de los recursos. El 60 por ciento de los excedentes o de las utilidades de la Licorera se quedan en el departamento. De esa cifra, el 51 por ciento se invierte en salud y en educación, y otro porcentaje en cultura y deportes; además del impuesto al consumo, que representa alrededor del 65 por ciento del costo de una botella.
L.R.R.M.: Ahora la junta directiva se elige cada cuatro años, todos los miembros se reemplazan en la mitad del periodo del gobernador; y ningún funcionario público puede hacer parte de esta, salvo él, quien debe presidirla. Esto impulsó una operación más técnica y permitió destinar el 40 por ciento de las utilidades a la inversión.
¿En qué se han concentrado las inversiones?
L.R.R.M.: Solo modernizar la planta de producción ha requerido de al menos 82.000 millones de pesos, y la transformación digital, de unos 8.000 millones de pesos. En esto y la ampliación de mercados se ha destinado una buena parte de este 40 por ciento de los recursos. El 60 por ciento de los excedentes o de las utilidades de la Licorera se quedan en el departamento. De esa cifra, el 51 por ciento se invierte en salud y en educación, y otro porcentaje en cultura y deportes; además del impuesto al consumo, que representa alrededor del 65 por ciento del costo de una botella.
Por primera vez en su historia la Licorera tiene un Programa de Responsabilidad Social Empresarial. ¿En qué han podido avanzar a través de su implementación?
L.R.R.M.: Nos enorgullece el ejercicio de responsabilidad social ambiental que desarrollamos. Tenemos 270 hectáreas de bosque protegido, la certificación Bureau Veritas carbono neutro alcance 3, y huella hídrica, y estamos trabajando en iniciativas de economía circular como ‘Mi escritorio’. Como parte de nuestra política de recuperación de envases y empaques, los recolectamos y enviamos a una fábrica de Medellín, donde los transforman en escritorios para las escuelas del departamento de Caldas.
El cambio también impactó a los canales de distribución. ¿Cómo están funcionando ahora?
L.R.R.M.: Pasamos de tener una distribución mayorista a una empresa con una fuerza de distribución tienda a tienda; y comenzamos a enfocarnos en la fijación de precios, promociones, construcción y fortalecimiento de marcas. En este proceso en particular la innovación ha desempeñado un rol muy importante para la creación de nuevos productos, nuevas presentaciones, envases, etiquetas y cajas.
En cuanto a la internacionalización,
¿cuál ha sido la estrategia que les ha permitido llegar a 21 países?
L.R.R.M.: Ha sido una labor titánica, principalmente porque en el esquema de empresa pública bajo la que funcionaba la Licorera en 2015, esta era un área desasistida y por eso solo se llegaba a cuatro países. Creamos un área de comercio exterior, estudiamos los mercados y captamos talento que había laborado en Procolombia para la captación de distribuidores internacionales. Sin embargo, nos ha tocado desafiar las restricciones.
Con $ 226 millones el Gobierno de Caldas busca apoyar nuevos proyectos de ciencia y tecnología enfocados en la productividad
¿Cuál de esos mercados internacionales ha representado el mayor desafío?
L.R.R.M.: El mercado de Estados Unidos, donde queremos estar todos, que exigió cambios en el esquema de distribución; y España, que sigue representando un reto importante. Ahora vamos a llegar a Suiza, Francia y al norte de Italia y estamos visualizando cómo incursionar en el Reino Unido y en Venezuela, que en otra época fue un buen mercado para la Licorera de Caldas.
¿Cuáles son las metas a corto y mediano plazo?
L.R.R.M.: Para 2015, facturábamos 119.000 millones de pesos y vendimos cerca de 20 millones de botellas, este año esperamos que la cifra llegue a 420.000 millones de pesos y comercializar unos 41 millones de botellas. La meta para el año entrante es alcanzar los 580.000 millones y 50 millones de botellas. Además, tenemos ya visualizados los nuevos productos que vamos a lanzar en 2023 y 2024.
REINO UNIDO - LIDL GB SE CONVIERTE EN EL PRIMER SUPERMERCADO DEL REINO UNIDO EN PRUEBA DE RECARGA INTELIGENTE EN ESTANTERÍA - SUSTAINABLE PACKAGING NEWS
LIDL GB SE CONVIERTE EN EL PRIMER SUPERMERCADO DEL REINO UNIDO EN PRUEBA DE RECARGA INTELIGENTE EN ESTANTERÍA
LIDL GB SE CONVIERTE EN EL PRIMER SUPERMERCADO DEL REINO UNIDO EN PRUEBA DE RECARGA INTELIGENTE EN ESTANTERÍA
LIDL GB SE CONVIERTE EN EL PRIMER SUPERMERCADO DEL REINO UNIDO EN PRUEBA DE RECARGA INTELIGENTE EN ESTANTERÍA
15 de octubre de 2022
Economía Circular
La máquina de última generación es la primera de su tipo que se prueba en el Reino Unido, lo que brinda a los clientes una solución de recarga sin problemas en el estante
Ocupando el espacio de 66 botellas de Formil, la máquina tiene el potencial de llenar más de 245 bolsas individuales de Formil después de una sola recarga
Los clientes de Lidl ahorrarán 20 céntimos por recarga en comparación con el producto equivalente de un solo uso, lo que la convierte en la opción de lavado de ropa más barata en Lidl.
Las nuevas bolsas "inteligentes" también usan un tercio menos de plástico y mantienen la misma capacidad que las botellas estándar de Formil
Lidl GB se ha convertido en el primer supermercado del Reino Unido en brindar a los clientes acceso a una máquina de recarga inteligente en el estante con bolsas "inteligentes" para su detergente para ropa.
Las máquinas compactas, diseñadas por la startup chilena de sustentabilidad Algramo, estarán ubicadas en los estantes de la sección de detergentes para ropa de la tienda. Ocuparán un espacio equivalente a 66 botellas estándar de un solo uso de Formil, pero tienen el potencial de llenar más de 245 bolsas individuales, lo que aumenta la capacidad en casi un 300 %.
A través de la experiencia de pantalla táctil automatizada de la máquina, los clientes pueden simplemente tomar la bolsa, elegir su detergente favorito y seguir las sencillas instrucciones en pantalla. La tecnología innovadora de 'llenado cerrado' incorporada en la tapa de la bolsa permite a los clientes llenar con la tapa puesta, lo que permite un llenado más rápido y elimina la posibilidad de que se ensucien y se derramen.
La tecnología inteligente de Algramo significa que las bolsas de Formil contienen un chip especial que permite que la máquina distinga entre bolsas de recarga nuevas y reutilizadas, por lo que el cliente obtiene un ahorro de 20 peniques después de su primer uso. La tecnología también ayudará a Lidl y Algramo a comprender cuántas veces se rellena cada bolsa y, por lo tanto, cuántos envases se han ahorrado durante la prueba.
Esta innovación está diseñada para cumplir con el compromiso de Lidl de ser grande en calidad y Lidl en precio. Ahorra dinero a los clientes, ayuda a reducir el plástico de un solo uso y simplifica la vida de toda la cadena de suministro, desde los clientes y colegas hasta los proveedores. Los beneficios de la solución de recarga de Lidl incluyen:Costo: las recargas ofrecen a los clientes el lavado más económico, ahorrando 20 peniques por recarga en comparación con el producto equivalente de un solo uso.
Sostenibilidad: el uso de las bolsas de recarga 'inteligentes' de Lidl ahorra 59 g de plástico por recarga, el peso de una botella equivalente de un solo uso, y minimiza el uso de CO2 y agua.
Eficiencia: para los clientes, la versión de prueba es la solución de recarga más rápida de Lidl. Para los proveedores y colegas en la tienda, el tamaño pequeño de la máquina optimiza el espacio en los estantes y el detergente transportado en envases a granel hace que la logística sea más eficiente.
Mark Newbold, gerente de RSE de Lidl GB , dijo: “Estamos increíblemente orgullosos de esta última innovación, que permitirá a nuestros clientes ahorrar dinero y reducir su consumo de plástico. Fuimos el primer supermercado del Reino Unido en presentar estaciones de recarga de detergente para ropa inteligentes y ahora somos los primeros en presentar este diseño de última generación.
“Creemos firmemente que la buena calidad y el valor deben ir de la mano. Estamos comprometidos a brindarles a nuestros clientes soluciones de ahorro de costos que puedan ayudar a sus billeteras y al planeta”.
La prueba se presentará en las tiendas Swadlincote, Lichfield y Kingswinford de Lidl. Esto se basa en un piloto inicial de 6 meses de una máquina de recarga de pie más grande en la tienda de Kingswinford, que resultó en comentarios extremadamente positivos de los clientes. De aquellos que hicieron uso de la máquina de prueba, el 97 por ciento dijo que la recomendaría a un amigo o colega, y el 88 por ciento planea volver a usarla pronto.
Chris Baker, Country Manager de Algramo UK dijo: “En Algramo estamos comprometidos a reducir el costo de los productos vendiéndolos a granel y, por otro lado, reduciendo la cantidad de plástico de un solo uso que se desecha, disminuyendo el impacto ambiental. Este lanzamiento representa una evolución importante de nuestra oferta de recarga y aún queda más por venir a medida que exploramos nuevas formas de optimizar aún más la recarga tanto para el consumidor como para el personal minorista”.
Cómo funciona en la tienda
Los clientes pueden seguir estos pasos simples y rápidos para recargar, ahorrar dinero y ayudar al medio ambiente:Recoja su bolsa de recarga en la tienda: mantenga la tapa puesta.
Seleccione qué producto de detergente para ropa Formil desea rellenar.
Deslice su bolsa de recarga en la máquina de recarga hasta que haga clic. La máquina reconocerá automáticamente su bolsa de recarga Formil. Tenga en cuenta que no puede usar su propia botella o bolsa.
Una vez finalizado el proceso de recarga, simplemente recoja el ticket impreso con el código de barras de su producto.
Su primera vez pagará su bolsa de recarga y detergente para ropa en la caja con su boleto.
¡La próxima vez, use su detergente para ropa y traiga su bolsa vacía para rellenarla y seguir ahorrando!
Para obtener más información sobre
Economía Circular
La máquina de última generación es la primera de su tipo que se prueba en el Reino Unido, lo que brinda a los clientes una solución de recarga sin problemas en el estante
Ocupando el espacio de 66 botellas de Formil, la máquina tiene el potencial de llenar más de 245 bolsas individuales de Formil después de una sola recarga
Los clientes de Lidl ahorrarán 20 céntimos por recarga en comparación con el producto equivalente de un solo uso, lo que la convierte en la opción de lavado de ropa más barata en Lidl.
Las nuevas bolsas "inteligentes" también usan un tercio menos de plástico y mantienen la misma capacidad que las botellas estándar de Formil
Lidl GB se ha convertido en el primer supermercado del Reino Unido en brindar a los clientes acceso a una máquina de recarga inteligente en el estante con bolsas "inteligentes" para su detergente para ropa.
Las máquinas compactas, diseñadas por la startup chilena de sustentabilidad Algramo, estarán ubicadas en los estantes de la sección de detergentes para ropa de la tienda. Ocuparán un espacio equivalente a 66 botellas estándar de un solo uso de Formil, pero tienen el potencial de llenar más de 245 bolsas individuales, lo que aumenta la capacidad en casi un 300 %.
A través de la experiencia de pantalla táctil automatizada de la máquina, los clientes pueden simplemente tomar la bolsa, elegir su detergente favorito y seguir las sencillas instrucciones en pantalla. La tecnología innovadora de 'llenado cerrado' incorporada en la tapa de la bolsa permite a los clientes llenar con la tapa puesta, lo que permite un llenado más rápido y elimina la posibilidad de que se ensucien y se derramen.
La tecnología inteligente de Algramo significa que las bolsas de Formil contienen un chip especial que permite que la máquina distinga entre bolsas de recarga nuevas y reutilizadas, por lo que el cliente obtiene un ahorro de 20 peniques después de su primer uso. La tecnología también ayudará a Lidl y Algramo a comprender cuántas veces se rellena cada bolsa y, por lo tanto, cuántos envases se han ahorrado durante la prueba.
Esta innovación está diseñada para cumplir con el compromiso de Lidl de ser grande en calidad y Lidl en precio. Ahorra dinero a los clientes, ayuda a reducir el plástico de un solo uso y simplifica la vida de toda la cadena de suministro, desde los clientes y colegas hasta los proveedores. Los beneficios de la solución de recarga de Lidl incluyen:Costo: las recargas ofrecen a los clientes el lavado más económico, ahorrando 20 peniques por recarga en comparación con el producto equivalente de un solo uso.
Sostenibilidad: el uso de las bolsas de recarga 'inteligentes' de Lidl ahorra 59 g de plástico por recarga, el peso de una botella equivalente de un solo uso, y minimiza el uso de CO2 y agua.
Eficiencia: para los clientes, la versión de prueba es la solución de recarga más rápida de Lidl. Para los proveedores y colegas en la tienda, el tamaño pequeño de la máquina optimiza el espacio en los estantes y el detergente transportado en envases a granel hace que la logística sea más eficiente.
Mark Newbold, gerente de RSE de Lidl GB , dijo: “Estamos increíblemente orgullosos de esta última innovación, que permitirá a nuestros clientes ahorrar dinero y reducir su consumo de plástico. Fuimos el primer supermercado del Reino Unido en presentar estaciones de recarga de detergente para ropa inteligentes y ahora somos los primeros en presentar este diseño de última generación.
“Creemos firmemente que la buena calidad y el valor deben ir de la mano. Estamos comprometidos a brindarles a nuestros clientes soluciones de ahorro de costos que puedan ayudar a sus billeteras y al planeta”.
La prueba se presentará en las tiendas Swadlincote, Lichfield y Kingswinford de Lidl. Esto se basa en un piloto inicial de 6 meses de una máquina de recarga de pie más grande en la tienda de Kingswinford, que resultó en comentarios extremadamente positivos de los clientes. De aquellos que hicieron uso de la máquina de prueba, el 97 por ciento dijo que la recomendaría a un amigo o colega, y el 88 por ciento planea volver a usarla pronto.
Chris Baker, Country Manager de Algramo UK dijo: “En Algramo estamos comprometidos a reducir el costo de los productos vendiéndolos a granel y, por otro lado, reduciendo la cantidad de plástico de un solo uso que se desecha, disminuyendo el impacto ambiental. Este lanzamiento representa una evolución importante de nuestra oferta de recarga y aún queda más por venir a medida que exploramos nuevas formas de optimizar aún más la recarga tanto para el consumidor como para el personal minorista”.
Cómo funciona en la tienda
Los clientes pueden seguir estos pasos simples y rápidos para recargar, ahorrar dinero y ayudar al medio ambiente:Recoja su bolsa de recarga en la tienda: mantenga la tapa puesta.
Seleccione qué producto de detergente para ropa Formil desea rellenar.
Deslice su bolsa de recarga en la máquina de recarga hasta que haga clic. La máquina reconocerá automáticamente su bolsa de recarga Formil. Tenga en cuenta que no puede usar su propia botella o bolsa.
Una vez finalizado el proceso de recarga, simplemente recoja el ticket impreso con el código de barras de su producto.
Su primera vez pagará su bolsa de recarga y detergente para ropa en la caja con su boleto.
¡La próxima vez, use su detergente para ropa y traiga su bolsa vacía para rellenarla y seguir ahorrando!
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GLOBAL - Del hard discount al smart discount, la evolución del formato - FOOD RETAIL
Del hard discount al smart discount, la evolución del forma
.|Del hard discount al smart discount, la evolución del formato
Del hard discount al smart discount, la evolución del formato
No cabe duda de que el formato discount se ha convertido en un modelo de éxito en gran parte de los países donde opera. Así, si analizamos los datos de nuestro país, (1) Lidl se convirtió en 2021 en la tercera enseña por cuota de mercado, pasando en un solo año del 5.9% al 6.7%, y Aldi fue la cadena que más compradores ganó el año pasado.
En otros mercados cercanos a España y que son famosos por su competitividad, la situación es similar. En el mercado francés (2) Lidl y Aldi fueron las cadenas que más vieron crecer su cuota el año pasado. En el caso de Lidl alcanzando el 7.1% -y creciendo 0.4% respecto al 2021- y por parte Aldi subiendo 0.3% respecto al año anterior para llegar al 2.8% de participación.
En el caso del Reino Unido (3) Aldi ya es la quinta enseña del mercado con un 7.8% del mercado, ganando 0.4% de cuota respecto al resto de cadenas británicas. Por su parte, Lidl evoluciona en el último año del 5.9% al 6.2%, con una subida del 0.3 %.
Esta evolución de crecimiento y consolidación del modelo discount no es puntual respecto al año 2021 sino que ha sido consistente en los últimos años en la mayoría de los países donde el formato opera. Además, según el instituto de investigación IGD, esta tendencia seguirá acentuándose. IGD (4) prevé que la participación del formato discount en la UE crezca del 23% en 2018 al 26% en 2023, siendo el formato que más aumenta su cuota. Sólo el formato online logra también crecer su participación en este período. El resto de los canales (híper, súper y convenience) permanecen estables o decrecen.
SUPERMERCADIZACIÓN DEL DISCOUNT
¿Cuál ha sido la estrategia que ha implementado el discount que tan buenos resultados está dando? Los principales operadores discount comprendieron hace años que, si querían crecer de forma consistente en el futuro, necesitaban atraer nuevos segmentos de clientes, no sólo aquellos enfocados en los precios bajos sino a todos los demás. Asimismo, necesitaban cambiar la percepción del cliente de que en sus tiendas solo se podían comprar oportunidades o los clásicos commodities, y que sus establecimientos se convirtieran en tiendas one stop shopping donde el cliente pudiera hacer su compra completa si así lo deseaba.
Por tanto, esta evolución ha significado en cierta manera una cierta “supermercadización” del discount, pero que se ha realizado de una forma muy inteligente porque se han añadido ciertas capas de valor propias del supermercado a las tiendas discount, sin perder ninguna de sus fortalezas -como la competitividad de precios, la simplicidad del surtido y la funcionalidad de sus tiendas-. Es por ello que me gusta llamar a esta evolución del modelo discount el smart discount, pues esta evolución ha sido inteligente, hábil y elegante, todas acepciones de la palabra smart en inglés.
SMART DISCOUNT
Corner Store de Aldi en Australia
¿Cuáles han sido los elementos concretos que han ido incorporándose progresivamente a este nuevo concepto smart discount? Durante los últimos años se han producido muchos cambios, me centraré en los más relevantes:
Mejora de la calidad de la MDD que ha permitido un cambio de la percepción del consumidor ante las marcas de distribución. Por una parte, elevando significativamente los estándares y requerimientos de los productos en MDD en su conjunto independientemente de su categoría.
Por otra parte, lanzando nuevas gamas con posicionamientos diferenciados como pueden ser la gama premium (ej. productos “Special” de Aldi) o gamas específicas en ciertas categorías (Ej. “La Queseria” de Lidl) que han hecho cambiar la percepción del cliente hacia las MDD de estos retailers.Foco en el desarrollo de los Frescos buscando elevar la frecuencia de visita de los consumidores.Con un fenomenal impulso del punto caliente incorporando una gran variedad de panes y bollería, así como un excelente merchandising en el punto de venta.
Atención continua en la frescura y calidad de la fruta y verdura, con promociones frecuentes en tienda buscando la rotación del producto.
Añadiendo la carne y el pescado fresco para ofrecer one stop shopping.Mayor amplitud de surtido a través de la innovación de nuevos productos e incorporación de marcas líderes y productos regionalesHa habido una gran evolución de la oferta comercial, evolucionando de un surtido centrado sólo en los básicos con pocas novedades a una estrategia de innovación muy activa con lanzamiento continuo de nuevos productos que responden a nuevas unidades de necesidad y aportan un valor diferencial al consumidor.
Asimismo, marcas fabricantes líderes y productos regionales han encontrado una oportunidad de introducir sus productos a través de acciones in&out, dando un dinamismo comercial al surtido y aportando novedad al consumidor.Fuertes inversiones en la renovación y apertura de nuevos puntos de venta.Con una ambiciosa expansión de tiendas para llegar a nuevos clientes y estar más cerca de ellos. Tanto Lidl como Aldi abrieron en 2021 en torno a 40 tiendas cada uno en España. Esta política de expansión se ha producido en otros países como Reino Unido, Francia o Portugal y se intensificará en los próximos años.
Apuesta por la comodidad y experiencia de compra del cliente con un nuevo concepto de tienda. Las enseñas discount han pasado de ser famosas por sus establecimientos espartanos a tener una red de tiendas amplias, modernas y funcionales que han cambiado radicalmente la experiencia de compra del cliente.
SIGUIENTES PASOS DEL SMART DISCOUNT
Queseria Lidl, sección de quesos
En este momento, ¿cuáles están siendo los siguientes pasos en la evolución de este concepto smart discount? Además de seguir evolucionando en los puntos mencionados, en los próximos años el smart discount va a invertir de forma intensa en los siguientes ejes para seguir dando valor a sus consumidores y diferenciarse de sus competidores:
Foco en el eje de la sostenibilidad con un alcance amplio y transversal a lo largo de toda la cadena de valor.Incorporando acreditaciones de bienestar animal para productos de origen animal y diferentes certificaciones para gran parte del surtido, “UTZ” para el café, “Fair Trade” para el chocolate y así sucesivamente en otras categorías.
Reduciendo o eliminando plásticos en la utilización de envases y packaging en los productos y en los materiales auxiliares de las tiendas.
En la apertura y renovación de almacenes y tiendas ecoeficientes que utilizan energías renovables y funcionan con sistemas eficientes en todo el inmueble.Desarrollo comercial centrado en el eje de la salud y productos saludables.Impulsando una amplia gama de MDD de productos BIO a precios asequibles. Tanto Lidl con “BIO organic” como Aldi con “GutBio” han ido desarrollando durante los últimos años un surtido BIO que cuenta ya con alrededor de 200 productos y que irá ampliándose en el futuro.
Ampliando la gama de productos veganos y dedicando marcas específicas para dicho segmento. Este es el caso de Lidl que ha desarrollado la marca propia Vemondo para dirigirse a los segmentos veganos y flexiterianos.
Incorporación del etiquetado Nutri-Score (semáforo nutricional) en su surtido de MDD para comprometerse con la transparencia y la mejora de los hábitos alimenticios.Impulso de soluciones convenience para atender nuevas misiones de compra.Respondiendo a toda una serie de cambios sociales, culinarios y de forma de consumir que están cambiando los hábitos de consumo del cliente. Las enseñas smart discount, con ubicaciones dentro de las ciudades y la visita frecuente de los clientes, impulsarán la oferta de este tipo de soluciones -por ejemplo, gran variedad de platos y ensaladas, zumos frescos, café, fruta cortada, etc-. Ejemplos como la nueva tienda “Aldi Corner Store” en Australia o la nueva gama de productos “Gastro Collection” en Aldi UK van en esta línea.Apuesta por la digitalización y en canal online.
Tradicionalmente este tipo de enseñas han estado rezagadas respecto a otros competidores en cuanto a la digitalización y el online. No obstante, recientemente están abordando nuevos proyectos como los siguientes:
Personalización de la relación con el cliente con herramientas como la app de Fidelización de Lidl con cupones personalizados y dinámicas de gamificación para ganar frecuencia, incrementar cesta media y ganar fidelidad.
Compra online. Es la asignatura pendiente por abordar en los próximos años. Lidl ya opera en online en diferentes países con el bazar y textil, pero aún tiene pendiente la alimentación. Aldi, por el contrario, sí está impulsando algunas iniciativas en el canal online en alimentación: Click & Collect en algunas tiendas en USA y UK, y alianzas con plataformas de delivery en otros.
Compra con pago automático. Aldi ha sido el primero de los operadores smart discount en dar el primer paso abriendo en Londres el pasado enero la primera tienda con tecnología check-out free.
En conclusión, podemos ver como el modelo discount clásico ha ido progresivamente transformándose en un nuevo modelo que ofrece una propuesta de valor más potente y robusta para atraer a todos los consumidores. El smart discount añade múltiples capas de valor al cliente, pero sin romper el “core” del modelo discount, manteniéndose fiel a su fórmula de competitividad, practicidad y proximidad. Sin duda, este nuevo modelo será un excelente competidor en los próximos años para el resto de los formatos que tendrán que reforzar sus estrategias para ganar al cliente.
) Datos Kantar Worldpanel España. Consumo acumulado P9 2021
(2) Datos Kantar Wo
.|Del hard discount al smart discount, la evolución del formato
Análisis de David Navas, experto en Retail y Gran Consumo, incluido en exclusiva en el Anuario de la Innovación 2022 de Food Retail & Service
Del hard discount al smart discount, la evolución del formato
No cabe duda de que el formato discount se ha convertido en un modelo de éxito en gran parte de los países donde opera. Así, si analizamos los datos de nuestro país, (1) Lidl se convirtió en 2021 en la tercera enseña por cuota de mercado, pasando en un solo año del 5.9% al 6.7%, y Aldi fue la cadena que más compradores ganó el año pasado.
En otros mercados cercanos a España y que son famosos por su competitividad, la situación es similar. En el mercado francés (2) Lidl y Aldi fueron las cadenas que más vieron crecer su cuota el año pasado. En el caso de Lidl alcanzando el 7.1% -y creciendo 0.4% respecto al 2021- y por parte Aldi subiendo 0.3% respecto al año anterior para llegar al 2.8% de participación.
En el caso del Reino Unido (3) Aldi ya es la quinta enseña del mercado con un 7.8% del mercado, ganando 0.4% de cuota respecto al resto de cadenas británicas. Por su parte, Lidl evoluciona en el último año del 5.9% al 6.2%, con una subida del 0.3 %.
Esta evolución de crecimiento y consolidación del modelo discount no es puntual respecto al año 2021 sino que ha sido consistente en los últimos años en la mayoría de los países donde el formato opera. Además, según el instituto de investigación IGD, esta tendencia seguirá acentuándose. IGD (4) prevé que la participación del formato discount en la UE crezca del 23% en 2018 al 26% en 2023, siendo el formato que más aumenta su cuota. Sólo el formato online logra también crecer su participación en este período. El resto de los canales (híper, súper y convenience) permanecen estables o decrecen.
SUPERMERCADIZACIÓN DEL DISCOUNT
¿Cuál ha sido la estrategia que ha implementado el discount que tan buenos resultados está dando? Los principales operadores discount comprendieron hace años que, si querían crecer de forma consistente en el futuro, necesitaban atraer nuevos segmentos de clientes, no sólo aquellos enfocados en los precios bajos sino a todos los demás. Asimismo, necesitaban cambiar la percepción del cliente de que en sus tiendas solo se podían comprar oportunidades o los clásicos commodities, y que sus establecimientos se convirtieran en tiendas one stop shopping donde el cliente pudiera hacer su compra completa si así lo deseaba.
Por tanto, esta evolución ha significado en cierta manera una cierta “supermercadización” del discount, pero que se ha realizado de una forma muy inteligente porque se han añadido ciertas capas de valor propias del supermercado a las tiendas discount, sin perder ninguna de sus fortalezas -como la competitividad de precios, la simplicidad del surtido y la funcionalidad de sus tiendas-. Es por ello que me gusta llamar a esta evolución del modelo discount el smart discount, pues esta evolución ha sido inteligente, hábil y elegante, todas acepciones de la palabra smart en inglés.
SMART DISCOUNT
Corner Store de Aldi en Australia
¿Cuáles han sido los elementos concretos que han ido incorporándose progresivamente a este nuevo concepto smart discount? Durante los últimos años se han producido muchos cambios, me centraré en los más relevantes:
Mejora de la calidad de la MDD que ha permitido un cambio de la percepción del consumidor ante las marcas de distribución. Por una parte, elevando significativamente los estándares y requerimientos de los productos en MDD en su conjunto independientemente de su categoría.
Por otra parte, lanzando nuevas gamas con posicionamientos diferenciados como pueden ser la gama premium (ej. productos “Special” de Aldi) o gamas específicas en ciertas categorías (Ej. “La Queseria” de Lidl) que han hecho cambiar la percepción del cliente hacia las MDD de estos retailers.Foco en el desarrollo de los Frescos buscando elevar la frecuencia de visita de los consumidores.Con un fenomenal impulso del punto caliente incorporando una gran variedad de panes y bollería, así como un excelente merchandising en el punto de venta.
Atención continua en la frescura y calidad de la fruta y verdura, con promociones frecuentes en tienda buscando la rotación del producto.
Añadiendo la carne y el pescado fresco para ofrecer one stop shopping.Mayor amplitud de surtido a través de la innovación de nuevos productos e incorporación de marcas líderes y productos regionalesHa habido una gran evolución de la oferta comercial, evolucionando de un surtido centrado sólo en los básicos con pocas novedades a una estrategia de innovación muy activa con lanzamiento continuo de nuevos productos que responden a nuevas unidades de necesidad y aportan un valor diferencial al consumidor.
Asimismo, marcas fabricantes líderes y productos regionales han encontrado una oportunidad de introducir sus productos a través de acciones in&out, dando un dinamismo comercial al surtido y aportando novedad al consumidor.Fuertes inversiones en la renovación y apertura de nuevos puntos de venta.Con una ambiciosa expansión de tiendas para llegar a nuevos clientes y estar más cerca de ellos. Tanto Lidl como Aldi abrieron en 2021 en torno a 40 tiendas cada uno en España. Esta política de expansión se ha producido en otros países como Reino Unido, Francia o Portugal y se intensificará en los próximos años.
Apuesta por la comodidad y experiencia de compra del cliente con un nuevo concepto de tienda. Las enseñas discount han pasado de ser famosas por sus establecimientos espartanos a tener una red de tiendas amplias, modernas y funcionales que han cambiado radicalmente la experiencia de compra del cliente.
SIGUIENTES PASOS DEL SMART DISCOUNT
Queseria Lidl, sección de quesos
En este momento, ¿cuáles están siendo los siguientes pasos en la evolución de este concepto smart discount? Además de seguir evolucionando en los puntos mencionados, en los próximos años el smart discount va a invertir de forma intensa en los siguientes ejes para seguir dando valor a sus consumidores y diferenciarse de sus competidores:
Foco en el eje de la sostenibilidad con un alcance amplio y transversal a lo largo de toda la cadena de valor.Incorporando acreditaciones de bienestar animal para productos de origen animal y diferentes certificaciones para gran parte del surtido, “UTZ” para el café, “Fair Trade” para el chocolate y así sucesivamente en otras categorías.
Reduciendo o eliminando plásticos en la utilización de envases y packaging en los productos y en los materiales auxiliares de las tiendas.
En la apertura y renovación de almacenes y tiendas ecoeficientes que utilizan energías renovables y funcionan con sistemas eficientes en todo el inmueble.Desarrollo comercial centrado en el eje de la salud y productos saludables.Impulsando una amplia gama de MDD de productos BIO a precios asequibles. Tanto Lidl con “BIO organic” como Aldi con “GutBio” han ido desarrollando durante los últimos años un surtido BIO que cuenta ya con alrededor de 200 productos y que irá ampliándose en el futuro.
Ampliando la gama de productos veganos y dedicando marcas específicas para dicho segmento. Este es el caso de Lidl que ha desarrollado la marca propia Vemondo para dirigirse a los segmentos veganos y flexiterianos.
Incorporación del etiquetado Nutri-Score (semáforo nutricional) en su surtido de MDD para comprometerse con la transparencia y la mejora de los hábitos alimenticios.Impulso de soluciones convenience para atender nuevas misiones de compra.Respondiendo a toda una serie de cambios sociales, culinarios y de forma de consumir que están cambiando los hábitos de consumo del cliente. Las enseñas smart discount, con ubicaciones dentro de las ciudades y la visita frecuente de los clientes, impulsarán la oferta de este tipo de soluciones -por ejemplo, gran variedad de platos y ensaladas, zumos frescos, café, fruta cortada, etc-. Ejemplos como la nueva tienda “Aldi Corner Store” en Australia o la nueva gama de productos “Gastro Collection” en Aldi UK van en esta línea.Apuesta por la digitalización y en canal online.
Tradicionalmente este tipo de enseñas han estado rezagadas respecto a otros competidores en cuanto a la digitalización y el online. No obstante, recientemente están abordando nuevos proyectos como los siguientes:
Personalización de la relación con el cliente con herramientas como la app de Fidelización de Lidl con cupones personalizados y dinámicas de gamificación para ganar frecuencia, incrementar cesta media y ganar fidelidad.
Compra online. Es la asignatura pendiente por abordar en los próximos años. Lidl ya opera en online en diferentes países con el bazar y textil, pero aún tiene pendiente la alimentación. Aldi, por el contrario, sí está impulsando algunas iniciativas en el canal online en alimentación: Click & Collect en algunas tiendas en USA y UK, y alianzas con plataformas de delivery en otros.
Compra con pago automático. Aldi ha sido el primero de los operadores smart discount en dar el primer paso abriendo en Londres el pasado enero la primera tienda con tecnología check-out free.
En conclusión, podemos ver como el modelo discount clásico ha ido progresivamente transformándose en un nuevo modelo que ofrece una propuesta de valor más potente y robusta para atraer a todos los consumidores. El smart discount añade múltiples capas de valor al cliente, pero sin romper el “core” del modelo discount, manteniéndose fiel a su fórmula de competitividad, practicidad y proximidad. Sin duda, este nuevo modelo será un excelente competidor en los próximos años para el resto de los formatos que tendrán que reforzar sus estrategias para ganar al cliente.
) Datos Kantar Worldpanel España. Consumo acumulado P9 2021
(2) Datos Kantar Wo
rldpanel Francia. Cuota últimas 12 semanas febrero 2022 vs febrero 2021
(3) Datos Kantar Worldpanel UK. Cuota últimas 12 semanas enero 2022 vs enero 2021
(4) Retail in 2025. IGD
Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2022 de Food Retail & Service, una obra exclusiva que puedes descargar de forma directa y gratuita aquí.
El anuario, en formato ebook interactivo, contiene el mejor análisis de 40 expertos seleccionados para crecer en gran consumo y ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, The Coca-Cola Company, Nestlé, ARAVEN OM - Retail Equipment, Coinstar España, SDG Group Iberia, y el apoyo de otras empresas anunc
(3) Datos Kantar Worldpanel UK. Cuota últimas 12 semanas enero 2022 vs enero 2021
(4) Retail in 2025. IGD
Este artículo está incluido en el Anuario de la Innovación 2022 de Food Retail & Service, una obra exclusiva que puedes descargar de forma directa y gratuita aquí.
El anuario, en formato ebook interactivo, contiene el mejor análisis de 40 expertos seleccionados para crecer en gran consumo y ha sido posible gracias al patrocinio de Campofrío, The Coca-Cola Company, Nestlé, ARAVEN OM - Retail Equipment, Coinstar España, SDG Group Iberia, y el apoyo de otras empresas anunc
ECUADOR - Gran Akí Riobamba abre sus puertas este 22 de Octubre - LOS ANDES
Gran Akí Riobamba abre sus puertas este 22 de Octubre
Gran Akí Riobamba abre sus puertas este 22 de Octubre
Fernando Soto Estevez
octubre 21, 2022
ACTUALIDAD
Comprometidos con el país y su desarrollo, este sábado 22 de octubre, se inaugura Gran Akí Riobamba, ubicado, en la Av. Celso Augusto Rodríguez y calle La Paz, en la provincia de Chimborazo, cantón Riobamba.
Imagen referencial de la cadena de hipermercados Gran Akí.
Gran Akí Riobamba llega a la ciudad con este nuevo concepto innovador para brindar la mejor experiencia al cliente y mejorar su calidad de vida.
Con la calidad y el servicio que los caracteriza, el local cuenta con una extensión de más dé 2500 m2 de área de venta, 13 cajas, incluyendo cajas express y preferencial para mujeres embarazadas, personas con discapacidad y de la tercera edad, así como seguridad privada y servicio de parqueadero. Su horario de atención actual es de lunes a sábados de 09h00 a 20h00, y domingos y feriados de 09h00 hasta las 19h00.
Como parte de su portafolio, el formato ofrece más de 57.000 ítems, que incluyen: abastos, frutas, legumbres, carnes, pollos, mariscos, huevos, lácteos, artículos de higiene y belleza, escolares, juguetes, deportes, fiesta, artículos de hogar, automotriz, audio y video, ropa y calzado, electrodomésticos, ferretería y computación, así como productos marca propia, Akí y La Original.
Dentro de los servicios que oferta Gran Akí se encuentran: la telefonía móvil marca propia, AkíMOVIL, la que permite acumular el 10% en AkíRecargas por la compra de productos marca Akí y si es cliente con forma de pago recurrente recibe el 15%; asimismo cuenta con combos prepago desde US$ 0,99.
Además, ofrece una completa oferta de seguros como: Akí Seguro en US$ 3,99; Akí Seguro Médico Individual en US$ 3,99; Akí Seguro Médico Familiar en US$ 9,99; Akí Seguro Garantía Total en el 15% del valor del producto asegurado y Akí Seguro Rueda Seguro en US$ 7,00 por llanta.
Y pone a su disposición diferentes formas de pago: efectivo, tarjeta de débito, crédito empresarial, pago con tarjeta de crédito sin recargo, diferidos a 3 meses sin intereses en productos de Supermercado y hasta 12 meses sin intereses en productos de mercancías generales como electrodomésticos, audio y video, computación, ferretería, automotriz, juguetes, hogar. También, ofrece una forma de pago adicional con CrediAkí que cuenta con su respectivo seguro de desgravamen y diferidos de hasta 30 meses plazo en productos de mercancías generales.
Y ahora sus clientes podrán obtener un nuevo beneficio, que busca reconocerlos a través del programa de fidelización AkíClub, donde sus compras también acumulan puntos para obtener exclusivos beneficios como cuentas gratis, bonos AkíClub, lavado de auto, canjear AkíRecargas, recibir el doble de puntos en cumpleaños y días especiales, y otros beneficios más.
Gran Akí Riobamba cuenta con un equipo de 45 colaboradores. Son (95) locales de formato AKÍ a nivel nacional, Akí (46), Gran Akí (21) y Súper Akí (24) y Akí Vecino (4), que generan más de 2.300 puestos de trabajo directo. Para Corporación Favorita, el talento humano es una prioridad. En la zona centro contamos con un equipo de más de 723 colaboradores.
MÁS SOBRE CORPORACIÓN FAVORITA
La empresa ecuatoriana nació en 1952 como un pequeño emprendimiento de venta de artículos para el hogar, en el centro de Quito; en 1957 fue el primer autoservicio del país. En la actualidad desarrolla sus actividades con firmas filiales en los sectores comercial, industrial e inmobiliario; es una de las mayores generadoras de empleo del país y fue una de las primeras firmas nacionales en abrir su capital al público, en 1976
Gran Akí Riobamba abre sus puertas este 22 de Octubre
Fernando Soto Estevez
octubre 21, 2022
ACTUALIDAD
Comprometidos con el país y su desarrollo, este sábado 22 de octubre, se inaugura Gran Akí Riobamba, ubicado, en la Av. Celso Augusto Rodríguez y calle La Paz, en la provincia de Chimborazo, cantón Riobamba.
Imagen referencial de la cadena de hipermercados Gran Akí.Gran Akí Riobamba llega a la ciudad con este nuevo concepto innovador para brindar la mejor experiencia al cliente y mejorar su calidad de vida.
Con la calidad y el servicio que los caracteriza, el local cuenta con una extensión de más dé 2500 m2 de área de venta, 13 cajas, incluyendo cajas express y preferencial para mujeres embarazadas, personas con discapacidad y de la tercera edad, así como seguridad privada y servicio de parqueadero. Su horario de atención actual es de lunes a sábados de 09h00 a 20h00, y domingos y feriados de 09h00 hasta las 19h00.
Como parte de su portafolio, el formato ofrece más de 57.000 ítems, que incluyen: abastos, frutas, legumbres, carnes, pollos, mariscos, huevos, lácteos, artículos de higiene y belleza, escolares, juguetes, deportes, fiesta, artículos de hogar, automotriz, audio y video, ropa y calzado, electrodomésticos, ferretería y computación, así como productos marca propia, Akí y La Original.
Dentro de los servicios que oferta Gran Akí se encuentran: la telefonía móvil marca propia, AkíMOVIL, la que permite acumular el 10% en AkíRecargas por la compra de productos marca Akí y si es cliente con forma de pago recurrente recibe el 15%; asimismo cuenta con combos prepago desde US$ 0,99.
Además, ofrece una completa oferta de seguros como: Akí Seguro en US$ 3,99; Akí Seguro Médico Individual en US$ 3,99; Akí Seguro Médico Familiar en US$ 9,99; Akí Seguro Garantía Total en el 15% del valor del producto asegurado y Akí Seguro Rueda Seguro en US$ 7,00 por llanta.
Y pone a su disposición diferentes formas de pago: efectivo, tarjeta de débito, crédito empresarial, pago con tarjeta de crédito sin recargo, diferidos a 3 meses sin intereses en productos de Supermercado y hasta 12 meses sin intereses en productos de mercancías generales como electrodomésticos, audio y video, computación, ferretería, automotriz, juguetes, hogar. También, ofrece una forma de pago adicional con CrediAkí que cuenta con su respectivo seguro de desgravamen y diferidos de hasta 30 meses plazo en productos de mercancías generales.
Y ahora sus clientes podrán obtener un nuevo beneficio, que busca reconocerlos a través del programa de fidelización AkíClub, donde sus compras también acumulan puntos para obtener exclusivos beneficios como cuentas gratis, bonos AkíClub, lavado de auto, canjear AkíRecargas, recibir el doble de puntos en cumpleaños y días especiales, y otros beneficios más.
Gran Akí Riobamba cuenta con un equipo de 45 colaboradores. Son (95) locales de formato AKÍ a nivel nacional, Akí (46), Gran Akí (21) y Súper Akí (24) y Akí Vecino (4), que generan más de 2.300 puestos de trabajo directo. Para Corporación Favorita, el talento humano es una prioridad. En la zona centro contamos con un equipo de más de 723 colaboradores.
MÁS SOBRE CORPORACIÓN FAVORITA
La empresa ecuatoriana nació en 1952 como un pequeño emprendimiento de venta de artículos para el hogar, en el centro de Quito; en 1957 fue el primer autoservicio del país. En la actualidad desarrolla sus actividades con firmas filiales en los sectores comercial, industrial e inmobiliario; es una de las mayores generadoras de empleo del país y fue una de las primeras firmas nacionales en abrir su capital al público, en 1976
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