El diseño... ¿hace la diferencia?

Las agencias de branding argentinas protagonizan un cambio esencial en las estrategias de comunicación de las marcas líderes. Con la valorización del diseño como valor fundamental en la estrategia de marketing, el mercado destina más presupuesto a esta disciplina y confía en su poderío como soporte de la imagen corporativa. Believe Branding, Interbrand, Guillermo Brea, The line, Combo Brand Agency y The line, arman el panorama local para Infobrand y explican cómo está la situación actual: plantean escenarios sobre el rol de los diseñadores gráficos, la relación con las marcas, la publicidad y cómo el branding puede cambiar la historia de las marcas.
El branding sobrevuela el aire de la industria de la comunicación argentina. Ya ha dejado de ser una joven disciplina que se desprendió del diseño gráfico y la identidad corporativa para transformarse en una fuente de recursos para las marcas, las compañías y los negocios de todos los sectores y segmentos. En Infobrand nos propusimos indagar esta cuestión entre los protagonistas de esta revolución de la comunicación empresaria. Marketing, branding y publicidad Uno de los primeros planteos que surge es descifrar cómo será la relación entre el marketing, la publicidad y el branding en el nuevo escenario argentino. Para Diego Casares, socio fundador y director general de Believe Branding “es una relación compleja que si está bien llevadas puede ser muy productiva. Esencialmente creo que deben terminar de definir el rol que cada una tiene, por un lado la publicidad tiene el rol más claro e histórico con las compañías. Por otro, el marketing y el branding aún están en una lucha por ver quién sobrevive. Finalmente quedarán, seguramente dos, el branding y la publicidad. A partir de allí, cada uno podrá entender mejor el rol que tienen en este mundo y entonces convivir en armonía pensando en las marcas, el negocio de los clientes y los consumidores”. “En este campo existe una tendencia global a la integración de las disciplinas, donde las fronteras son cada vez más difusas. En cuanto al escenario argentino, si hablamos de un modelo con énfasis en lo productivo y exportaciones de alto valor agregado, necesitamos construir marcas fuertes que acompañen internacionalmente a la marca Argentina. Para eso habrá que recuperar ciertos valores locales que puedan funcionar como diferenciales y aprender más acerca de nuevos negocios”, señaló Guillermo Brea, reciente ganador junto a otros diseñadores del concurso Marca País. “Creemos que el branding es una manera más integral y humana de pensar las marcas, en donde disciplinas como el marketing, la publicidad y el diseño (por mencionar sólo las que hoy están más evidentemente involucradas en la creación y posicionamiento de marca) se relacionan de una manera integral y sinergizada”, agregó Eloy Peyrú, socio fundador de Combo Brand Agency. Verónica Pittner, directora de servicios al cliente y Marina Papendieck, directora general creativa de Interbrand se sumaron al debate: “El branding es el primer paso que determina la estrategia de la marca, señala el camino que deberá seguir la marca en términos de las herramientas de marketing y publicidad a desarrollar. Los consumidores, incluso los argentinos que ahora viven una recuperación de su economía, están dispuestos a pagar más por aquellas marcas que les ofrecen un diferencial. El marketing y la publicidad tienen que trabajar en reflejar eso que distingue a la marca”. “Podemos hablar del nuevo escenario global: estamos en la era del cambio. El marketing y la publicidad eran viejos conocidos, pero un día empezamos a hablar también de branding, de advertising o de TiVo, y los estudios de diseño se encontraron pisando el terreno de las agencias y viceversa… porque todos tratamos de construir vínculos entre las marcas y la gente. Diseñamos y comunicamos para diferenciar, para formar una identidad, para atraer y ser parte de la vida de la gente”, señaló Guillermo Stein, director de Steinbranding y uno los principales referentes en branding de señales de TV. Damián Díaz, socio fundador y director ejecutivo de The Line, ofreció su punto de vista: “es un hecho que los objetivos de comunicación son una consecuencia de los objetivos de marketing. Creo que habrá que prestar cada vez más atención a la hora de definir mensajes. Hoy la publicidad está mutando de una manera impresionante. La multiplicidad de medios y plataformas hoy es mucho mayor a lo que existía hace varios años. Es fundamental ceñirse a una estrategia de branding consistente para que esta gran diversidad de medios no haga que los mensajes pierdan unicidad ni efectividad”. Y luego agregó: “Un punto crítico es el hecho de que quizá varias agencias de comunicación con diferentes especialidades (ATL, BTL, Advertainment, productoras, marketing directo, PR) intervengan en la creación de mensajes para una sola marca durante un lapso razonablemente breve de tiempo. La responsabilidad de los gerentes de marca y de las agencias de marcas, es tomar los recaudos para lograr un tratamiento homogéneo en lo relacionado con el branding, y garantizar la maximización de cada peso invertido en comunicación”. Palabra de gurú A comienzos de este año el especialista en marketing y publicidad norteamericano, creador del concepto de posicionamiento hace mas de 20 años, señaló que el branding como disciplina irá adueñándose cada día más del lugar que hoy tiene el marketing. Y aquí tenemos otro tema para el debate, más allá del consenso que haya entre los especialistas. “Creo que el branding ya se adueñó. Esto ya pasó. Si observamos que a contenidos iguales la diferencia está dada por el paraguas, se confirma esa predicción. Es decir, que si dos canales pasan la misma película el mismo día a la misma hora, la diferencia en la elección estará dada por el branding de la marca”, aseguró Stein. “El branding es, en esencia, la evolución natural del marketing. Cuando nace el marketing por los años ´70, surge como una necesidad de las compañías para mejorar sus propuestas de producto y profundizar la relación con sus clientes. El branding en los 90´ surge como una necesidad de las empresas de entender a las marcas como los activos estratégicos y ya no los productos. Cada vez hay menos diferenciación en términos racionales y técnicos, a partir de esto las marcas se transforman en el punto de contacto y relación entre una compañía y sus audiencias”, agregó Casares que tiene entre sus clientes a Cadbury, Stani, Adams, Cepas Argentinas, Bodegas Trapiche, Ternium Siderar, Molinos Río de la Plata y Nobleza Piccardo. “Aquí conviene separar los campos de acción de la moda de las palabras. Más allá de que hay un obvio avance de la marca como estructurador del mercado (y diría de la vida social) hay que analizar caso por caso y ver en qué grado se verifica esto para cada tipo de negocio”, sentenció Brea, desconfiando un tanto de la frase de Ries. En sintonía, Peyrou explicó: “No vemos al branding como una disciplina que viene a competir con el marketing. Para nosotros, el branding crea integración entre las disciplinas que colaboran estratégicamente en el posicionamiento de una marca. Creemos que el branding integra disciplinas, no las divide ni las enfrenta. Suma, colabora, innova”. “Es cierto que de a poco el branding le va quitando terreno al marketing, en cuanto a que este último es a veces más comercial, tiene objetivos de venta y de ganar market share, mientras que el branding está más enfocado en lo estratégico. Si queremos construir una marca fuerte en el largo plazo, es fundamental que el marketing esté alineado a la estrategia de marca. A veces los objetivos de corto plazo, pueden resultar en acciones de marketing que atenten contra el capital de la marca. Y eso puede provocar que la marca vaya perdiendo progresivamente su valor”, Pittner y Papendieck. “Esa frase encierra algo de cierto desde el momento en que el vínculo entre la marca y el consumidor es el aspecto central a resolver dentro de toda estrategia de marketing exitosa, y es por eso que el branding tiene una importancia fundamental. Hay muchos aspectos del marketing que involucran al branding hay que tener en cuenta esa interdependencia a la hora de tomar decisiones. En este sentido, hay varios ejemplos: cuando se toman decisiones de cost-saving, hay implicancias sobre el valor percibido de la marca; cuando se trabaja sobre aspectos vinculados con el retail, la marca puede verse afectada de diferentes maneras; las decisiones tácticas o estratégicas vinculadas con el pricing pueden, a veces involuntariamente, también afectar la percepción de valor que forma el consumidor. Para este tipo de decisiones, es fundamental entender cómo afectarán la experiencia que la marca le está brindando al consumidor antes, durante y con posterioridad a la transacción que los vincula, puntualizó Díaz que desde su agencia trabaja para marcas como General Mills, The Clorox Company y Pernod Ricard. Proyecto de profesionales Una de las disciplinas que más profesionales ha acercado al mundo del branding es el diseño gráfico. Sin embargo, una de as preocupaciones que tienen tanto las marcas como los especialistas en branding es la escasa capacitación en gestión de marcas que tiene esta profesión n la argentina. Por eso es necesario saber cuál es el rol que tiene el diseñador gráfico es esta estructura del branding argentino. Para Diego Casares ese rol debe ser cada vez más estratégico. “El diseño gráfico como disciplina ha adquirido mayor importancia como herramienta de comunicación y por lo tanto los diseñadores se han transformado en proveedores clave en la gestión de marcas. El desafío para ellos es entender su nuevo rol y asumir que no alcanza sólo con ser buenos diseñadores, deben tener la capacidad de comprender a las marcas como un todo, abordarlas con pensamiento estratégico y agregar valor en el largo plazo”. En el caso de Brea que es profesor universitario en la facultad de Diseño Gráfico de la UBA, estos nuevos profesionales tienen que: “Uno: comprender la marca en un sentido amplio, que excede por mucho al signo gráfico y dejar de creer que la identidad es atribución exclusiva de los diseñadores. Dos: en la misma línea de lo anterior, entender la identidad de marca como un relato biográfico con algunas invariantes y muchas variantes que deben gobernarse en paralelo. Tres: comenzar a quitarle a la dupla diseño gráfico la palabra gráfico en tanto asociada de modo exclusivo al papel y la tinta. Hay que comenzar a pensar la marca desde fuera del plano desde un principio, y ver su aplicación en otros soportes no como una traslación mecánica sino como un hecho conceptualmente nuevo”. Con un punto de vista conciliador, las ejecutivas de Interbrand jarrón en claro que el rol de los diseñadores es “expresar visualmente las estrategias. Las marcas comunican su imagen visualmente, transmiten su identidad, sus valores. El consumidor a su vez reconoce e identifica a las marcas por su imagen, el vínculo visual es muy fuerte. Por lo cual, el rol del diseñador como guardián de marca y como responsable de que una marca se exprese correctamente a través de su imagen es fundamental, no como mero implementador sino con una visión estratégica”. Por otro lado y siempre claro en sus declaraciones, Stein explica: “Está muy claro que esto no es arte. No somos artistas trabajando sin límites, somos profesionales con una creatividad ilimitada pero dispuestos a escuchar. Tanto el cliente como las audiencias tienen mucho para decirnos. Tenemos que escuchar también qué le está diciendo la competencia a esa audiencia que queremos alcanzar. Después de escuchar podemos sumar, romper, cambiar, potenciar o revolucionar”. Desde Combo, una de las agencias más jóvenes del mercado pero que está validando su proyección con clientes como Puma, Unilever y Hawkself, señalaron que “la mayoría de los diseñadores gráficos aún se sigue formando bajo el paradigma de la imagen corporativa y sumado a ello existe una gran resistencia en la formación profesional a integrar el vocabulario de marketing en una clase sobre marca; algo que suena verdaderamente raro para una práctica que sostenga la promesa de la colaboración con el cliente. Mientras la formación profesional del diseño gráfico en relación a las marcas se siga desentendiendo del mercado, y esté anclada en aspectos visuales -y no verbales- seguiremos escuchando comentarios del tipo "el cliente no sabe nada de tipografía" y cosas similares que el cliente no tiene por qué saber. Abrir -verdaderamente- el diseño gráfico a disciplinas no proyectuales será abrir el diálogo entre el cliente y el diseñador gráfico. Otro de los desafíos que enfrenta la disciplina es la carencia de especialización: un diseñador orientado al diseño de información no tiene porqué tener la misma formación que uno especializado en marcas. Hoy todos los diseñadores gráficos se forman para todo, algo que debería cambiar al corto plazo”. Finalmente Suárez desde The line señaló que “los diseñadores gráficos son un engranaje clave, en la medida en que tengan la capacidad de comprender su parte dentro de la compleja maquinaria del branding. Nuestra área de diseño está expuesta a temas y problemáticas que exceden su campo específico, lo que les permite tener una perspectiva más global de los problemas de branding y aplicar soluciones muy creativas, estimuladas por gente o información de otras disciplinas como publicidad, research y desarrollo de productos, entre otras.


Leandro Africanoleandro@infobrand.com.arDirector de contenido

Días de compras (En Argentina)

Las grandes cadenas de supermercados e hipermercados concentran cada vez más su clientela entre los niveles socioeconómicos medio y alto. En tanto, pierden nuevamente terreno en las ventas ante los formatos de cercanía, como los almacenes y los autoservicios. Y cada vez, se compra menos los domingos.
El domingo pierde atractivo como día de compra de la canasta básica. Históricamente, los hogares gastaban este día el 10 por ciento de su presupuesto, tendencia que se logró sostener en 2005 gracias a las fuertes promociones y descuentos que propusieron las grandes cadenas. Sin embargo, esos esfuerzos no alcanzaron para mantener el share del domingo como día de compras: perdió 2 puntos de participación en relación con el año último. En tanto, el sábado sigue siendo el día preferido para abastecer el hogar (concentra el 18,5 por ciento del gasto, 2 puntos más que en 2005), los domingos perdieron atractivo para las amas de casa y creció la preferencia por comprar los lunes, martes y miércoles: entre los tres días los hogares gastan el 44 por ciento de la canasta semanal. Cadenas Vs tradicionales En los últimos años los supermercados e hipermercados han tenido que readaptar su oferta ante la pérdida de clientes en manos de los almacenes y autoservicios. A fuerza de promociones y facilidades de pago que no pueden ofrecer los comercios del canal tradicional lograron equilibrar la balanza. Sin embargo, las grandes superficies han comenzado nuevamente a ceder terreno en favor de los formatos de cercanía. Durante el primer semestre de este año, los autoservicios y los almacenes sostuvieron la tendencia de crecimiento en el share de ventas de productos de Alimentación, Cosmética y Limpieza, según un informe de la consultora LatinPanel. De acuerdo al informe, realizado con información relevada semanalmente de un panel compuesto por 3 mil hogares, estos dos canales concentraron en lo que va de 2006 el 46,9 por ciento del total de las ventas de esas categorías. Su crecimiento se explica por el aumento de consumo de su propia clientela y el desvío de ventas desde los otros canales: dos tercios del volumen que les ganan los autoservicios a otros canales proviene de los hipermercados y supermercados. Estos formatos de grandes superficies perdieron atractivo en todo el país: no lograron recuperar la clientela perdida y sus clientes les fueron menos leales, es decir, destinaron menor porcentaje de su gasto en la canasta de estos canales. Asimismo, vieron reducida la frecuencia de compra de sus clientes. Mientras que en 2005 los hogares compraban en hipermercados cada 18 días, este año lo hicieron cada 20 días. En el caso de los supermercados, en 2005 las compras tenían una frecuencia de cada 7 días, y en 2006 se amplío a cada 8 días. Supermercados de nicho Las cadenas de hipermercados y supermercados incrementaron su concentración en la clientela con mayor poder adquisitivo. En el primer semestre de 2005 los segmentos de nivel socioeconómico alto y medio representaban el 42,7 por ciento de los compradores de hipermercados, mientras que en la primera mitad de este año esos consumidores compusieron al 47,6 por ciento de la clientela: 4,9 puntos más. Los supermercados tenían en el primer semestre de 2005 un 35,9 por ciento de sus compradores en el NSE alto y medio. Este año ese grupo representó el 38,6 por ciento en el mismo período, con una participación incrementada en 2,7 puntos. Tamaño de la muestra: 3 mil hogares Universo de análisis: Alimentación, Limpieza y Perfumería Alcance Geográfico Nacional 100 por ciento del universo de canales de comercialización


Hernán Fernándezhernan@infobrand.com.arPeriodistas

Gestionar la innovación centrada en el cliente

Ilustración: Edwin Cruz - 2006.

El caso del comercializador de equipajes y accesorios Tumi

Ian C. MacMillan y Larry Selden / Harvard Business Review

Un proceso disciplinado de I&D de clientes transformará los deseos en una ventaja competitiva duradera, y en una creciente capitalización de mercado.

sábado, 14 de octubre de 2006

Los enfoques de innovación de las empresas muchas veces no se traducen en un crecimiento de los ingresos rentable y sostenido como el que esperan los inversionistas. Para muchas empresas, existe una enorme diferencia entre lo que dicen sus planes de negocios y las expectativas de crecimiento que tiene el mercado.
Esta brecha de crecimiento se deriva del hecho de que las empresas están destinando el dinero a sus aislados laboratorios de investigación y desarrollo (I&D), en lugar de esforzarse por entender qué es lo que quiere el cliente y usar esa comprensión para impulsar la innovación. La mayoría de las veces, el enfoque tradicional entusiasma a los equipos de I&D, pero no a los consumidores ni a los inversionistas. Como resultado, incluso las empresas que más gastan en I&D siguen estando privadas de innovación para el cliente y de crecimiento en su capitalización de mercado.
Hemos desarrollado un proceso para hacer que la innovación genere resultados que cumplan o superen las expectativas del mercado. Llamamos a este proceso innovación centrada en el cliente (CCI, por sus siglas en ingles). La CCI no sólo se trata del crecimiento de los ingresos; se trata del crecimiento sostenido y rentable de los ingresos, lo que a su vez eleva la capitalización de mercado. En el corazón de la CCI está un riguroso proceso de investigación y desarrollo de clientes que ayuda a las empresas a mejorar continuamente su comprensión de quiénes son y qué necesitan sus clientes.
En términos simples, la I&D de clientes propulsa el esfuerzo de innovación lejos de las oficinas centrales y del tradicional laboratorio de I&D, hacia quienes están más cerca de los clientes. Las empresas que utilizan el disciplinado proceso de I&D de clientes obtienen tres beneficios estratégicos relacionados.
Primero, ganan un conocimiento que a menudo no es visible para sus competidores, permitiéndoles bloquear eficazmente las amenazas disruptivas. Segundo, los empleados más cercanos al cliente empiezan a sentirse intensamente involucrados con su rol central en la CCI; como resultado, la lealtad de los empleados aumenta, la rotación laboral disminuye y el cliente queda encantado. Tercero, el proceso de aprender profundamente acerca de las necesidades de los clientes y luego satisfacerlas conduce a la clase de innovación que cierra la brecha de crecimiento.
Consolidar su ventaja de innovación
Las empresas no pueden innovar y crecer exitosamente a menos que inviertan sistemáticamente en I&D de clientes. Al hacerlo, deben adoptar un enfoque ofensivo y otro defensivo. La estrategia ofensiva tiene tres fases: establecer una relación profunda con los clientes centrales, luego extender la cantidad de clientes más allá del núcleo y finalmente estirarse para alcanzar nuevos espacios de clientes.
Recorramos ahora las fases de nuestro proceso de I&D de clientes, usando el ejemplo de Tumi, un importante comercializador global de equipajes y accesorios. Tumi ha puesto en práctica los elementos clave de la I&D de clientes desde 1985 y es una empresa renombrada por su profunda comprensión de sus clientes y por su capacidad para ofrecer propuestas de valor superiores.
Establecer y desarrollar el núcleo
El primer paso al realizar I&D de clientes es identificar segmentos centrales de clientes y desarrollar propuestas de valor mutuamente beneficiosas que superen las expectativas del comprador. La propuesta de valor representa la experiencia completa del cliente, incluyendo productos, servicios y cualquier interacción con la empresa.
A mediados de los años 80, Tumi inicialmente se orientó al viajero frecuente de negocios y se propuso entender en profundidad las necesidades de este segmento. El objetivo de Tumi era descubrir qué atributos de productos importaban a este segmento, y cuáles no. La I&D de clientes fue considerada tan importante en esta etapa, que todas las actividades fueron dirigidas por el CEO Laurence Franklin. Se esperaba que todos los ejecutivos de Tumi identificaran necesidades de los clientes y aportaran soluciones, sin importar cuán triviales.
Comenzaron explorando los requerimientos de equipaje del viajero frecuente, cómo evaluaba alternativas y cómo realizaba su selección y compra de un producto Tumi. Con base en las reacciones de los clientes a la oferta total, Franklin y sus altos ejecutivos determinaron las necesidades del cliente. La facilidad para empacar y desempacar, así como la movilidad, resultaron ser mucho más importantes que la durabilidad, estilo o tamaño. Por consiguiente, Tumi buscó satisfacer a los clientes diseñando equipajes con cierres de cremallera fáciles de usar y otros aspectos que facilitaban al máximo el proceso de empacar y desempacar.
Extender
En esta siguiente fase, las empresas extienden el negocio más allá del segmento central de dos maneras: extendiendo las capacidades y extendiendo los segmentos.
En el primer caso, los clientes usan o experimentan productos y servicios dentro de una variedad de distintivas “cápsulas de vida”. Por ejemplo, las vidas de los viajeros no sólo son viajar del avión al hotel, al avión y a la casa; estas personas tienen cápsulas de vida laboral, cápsulas de vida familiar, cápsulas de vacaciones, y así sucesivamente. Incluso dentro de cada cápsula, las necesidades de un cliente evolucionan. Así, un viajero de negocios podría tener necesidades diferentes a medida que envejece o que asciende por la escalera corporativa. El objetivo es extender las capacidades de productos para responder a estas necesidades diferentes y cambiantes.
En 1991, el equipo de I&D de clientes de Tumi se enfocó en extender las capacidades de la empresa en nuevos productos para sus segmentos centrales. Muchos viajeros no sólo necesitaban equipaje para su ropa, sino que también llevaban computadoras portátiles caras y fáciles de dañar. Usando esta información, Tumi lanzó una exitosa línea de productos para aplicaciones de oficina, incluyendo un maletín liviano ampliable y un portafolio que ahora representa más del 25% del negocio de la empresa.
Para el segundo caso, las empresas pueden extender su base de clientes descubriendo potenciales segmentos de clientes “periféricos”, cuyas necesidades son similares a las de los clientes actuales. En 1999, Tumi extendió su segmento central de clientes hacia el segmento periférico de rápido crecimiento de las mujeres viajeras de negocios, que tenían diferentes necesidades para empacar ropa, zapatos, maquillaje y accesorios, así como para llevar maletines y carteras. Este segmento representa ahora al menos 20% del negocio de Tumi.
Estirarse
Una vez que una empresa ha extendido su negocio, puede comenzar la búsqueda de oportunidades para estirarse, nuevamente en dos direcciones: estirando las capacidades y estirando los segmentos.
En el primer caso, y para satisfacer las necesidades de los segmentos actuales o de nuevos subsegmentos, una empresa identifica nuevas capacidades que deben ser desarrolladas, así como nuevos productos y mecanismos de entrega. El equipo de I&D de clientes de Tumi, por ejemplo, descubrió que el subsegmento de viajeros internacionales llevaba un creciente arsenal de dispositivos de TI y telecomunicaciones. Los viajeros en este subsegmento necesitaban poder operar sus equipos dondequiera que se encontraran alrededor del mundo. Tumi descubrió que podía responder a esas necesidades ofreciendo alternativas de conectividad.
En la segunda dirección, la empresa identifica segmentos completamente nuevos, no relacionados con su núcleo, donde pueda desplegar sus capacidades actuales. En 2000, Tumi comenzó a apelar a un nuevo segmento de clientes, los viajeros jóvenes. Percatándose de que podría apalancar sus capacidades existentes para llegar a este nuevo segmento, Tumi lanzó una línea de equipajes de uso diario, con un estilo más trasgresor y colores agresivos. La colección T-Tech representa ahora 8% de las ventas.
Mantener la defensiva
Durante todas estas fases, las empresas deben poner mucha atención a las amenazas disruptivas de los competidores. Los cambios en las expectativas de los clientes pueden precipitar una necesidad de nuevas capacidades y propuestas de valor. La misión de la I&D de clientes es saber más sobre los clientes actuales de la empresa que cualquier otra entidad en el planeta y asegurar que la empresa esté estratégica y operacionalmente preparada para anticiparse a cualquier acción de un competidor.
Sin embargo, una empresa puede no ser capaz todavía de satisfacer ciertas necesidades de los clientes porque no existe una solución tecnológicamente viable, pero esa alternativa disruptiva podría estar emergiendo. Invertir en nuevas tecnologías o asociarse con otras empresas mediante acuerdos de licencias, joint ventures, alianzas estratégicas o adquisiciones puede liberar un tiempo crucial para responder a las amenazas. Tumi enfrenta ambos tipos de amenazas. Por ejemplo, un competidor podría desarrollar o adquirir materiales que son significativamente más resistentes al uso que aquellos utilizados actualmente por Tumi.
Un avance tecnológico de este tipo podría tener grandes consecuencias para el segmento femenino, ya que el equipaje atractivo y con apariencia de nuevo es un factor importante para las mujeres. La empresa también está consciente de que las mujeres requieren una selección más amplia de estilos y colores que la ofrecida tradicionalmente, y que estos cambian continuamente. Así, Tumi desarrolló su línea Signature de coloridos equipajes con ruedas que hacen juego con bolsos y carteras. Para responder a amenazas disruptivas, el equipo de I&D de clientes trabaja estrechamente con la gente de I&D de tecnologías para monitorear cambios e identificar y asegurar el acceso a las capacidades que pueden mantener las amenazas bajo control. Por ejemplo, Tumi continúa manteniéndose al día en los desarrollos de fibras ultrarresistentes, como la seda de araña artificial, y sigue las tendencias de moda entre las mujeres que compran equipaje de alta costura.

Wal-Mart compró la cadena china de hipermercados Trust-Mart - CENCOSUD vendio...

Wal-Mart compró la cadena china de hipermercados Trust-Mart por US$ 1000 millones, según fuentes cercanas. Con el pacto, el minorista más grande del mundo superará a su archirrival francesa Carrefour en cantidad de hipermercados en China. La empresa estadounidense adquirirá primero 31 tiendas y, en los próximos tres años, el resto de los 100 locales de Trust-Mart.

Cencosud, minorista chilena, vendió por unos US$ 135 millones su 22,55% en el operador de centros comerciales Mall Plaza a otros accionistas. Falabella, una de las mayores cadenas de tiendas por departamento de América latina, fue uno de los compradores.

Olímpica planea la compra de Mercadefam

El negocio podría concretarse en noviembre próximo. Carrefour y Carulla también habían mostrado interés por la cadena santandereana.
Hacia el primer semestre se daba por seguro que Carulla Vivero se iba a quedar con Mercados de Familia, Mercadefam S.A.. la principal cadena de comercio de Santander.
Sin embargo, el tema quedó en veremos en vista de que la tarea de Carulla se concentró en buscar un socio estratégico y ahora por el acuerdo en marcha con Almacenes Exito.
En medio de la situación, Mercadefam siguió escuchando ofertas y todo parece indicar que Olímpica va a ser finalmente la que va a comprar a esa empresa.
El presidente de la firma barranquillera, Antonio Char Chaljub, confirmó a la Superintendencia Financiera que adelanta conversaciones con el fin de determinar la viabilidad de una potencial transacción con esa red regional de supermercados.
El alto ejecutivo explicó al organismo de control que los contactos iniciales con los directivos de Mercadefam buscan analizar los aspectos sobre los cuales las partes podrían tener un interés mutuo en alguna transacción.
La cadena de comercio Mercadefam cuenta con tres grandes puntos de venta en Bucaramanga y el mismo número de droguerías habla de crecer a futuro en municipios importantes del oriente del país como Barrancabermeja.
Al cierre del año pasado, la empresa registró ventas por 150.399 millones de pesos.
Para la cadena una de sus fortalezas es la fidelidad de sus clientes. De hecho, destaca que ha podido sostenerse peso a la presencia de Almacenes Exito en esa parte del país.
Además de Olímpica y Carulla Vivero, Mercadefam ha confirmado que la francesa Carrefour también estuvo un interesado en sus puntos de venta.
Por su parte, el crecimiento de puntos de venta resulta una estrategia de importancia para Olímpica, justo ahora que está tras un socio estratégico fuerte que le garantice sostenibilidad a su red de supermercados y droguerías para responder a la fuerte competencia que caracteriza el sector.
Incluso, antes de que Carulla Vivero finiquitara su acuerdo con Almacenes Exito, la empresa barranquillera mencionó esa posibilidad - sin resultados - con la misma Carulla.
La compra de cadenas regionales ha sido una de las políticas que han seguido las grandes redes de supermercados para crecer rápidamente en distintas ciudades del país.

PARQUE CARIBE - NUEVO CENTRO COMERCIAL Y DE OUTLET EN BARRANQUILLA

PARA MAS INFORMACIÓN EN COLOMBIA 57 3 311 335 2839

Los envases de grandes licores también forman leyendas y modos de consumo

EL TIEMPO

Bordelesa, borgoñona, alsaciana y californiana, tipos de botellas.

Pocas veces al pasar un trago alguien se toma en serio la historia de la botella que está consumiendo. Pero los amantes del coñac Luis XIII, de Remy Martin, sí tienen clara la historia de su botella.

Debe ser así. La botella sola (sin contenido) puede superar en valor el millón de pesos. Y llenita supera los cuatro millones. Por lo general, cuentan en el restaurante Matiz, de Bogotá, los clientes que piden la botella (que permanece encerrada en una caja especial con llave) la compran y la dejan ahí, para tomarse un trago de 300 mil pesos cada vez que vuelvan.

Y cuando esta se vacía por completo, se la llevan, porque es de colección (la tapa y el envase son únicos y tienen número de serie, no se puede poner a una botella la tapa de otra, porque no encajan).

Sin embargo, esta no es la única curiosidad que puede encontrarse en la barra de un bar, sommeliers y bartenders, pueden, de vez en cuando, dejar de oír los pesares de sus clientes para contar historias fantásticas de las botellas que sirven.

Por ejemplo, pueden explicar, como lo dice Rafael Arango (sommelier que dicta actualmente un diplomado sobre vinos en la Universidad Externado), que en el principio, cuando no había botellas, existían las ánforas de arcilla inventadas en Canaán. Estas fueron llevadas a Egipto, adoptadas después por griegos (con capacidad de 40 litros) y romanos (26 litros).

También es posible descubrir que a Pierre Perignon (el famoso Dom Perignon que le dio nombre a la champaña) se le atribuye la implementación del corcho en las botellas: porque un día vio que españoles y portugueses tapaban sus cantimploras con cortezas de alcornoque.

Luis XIII, de Remy Martin

El cristal de bacarat con el que está hecha, el oro de 24 kilates que rodea su cuello, el hecho de que el licor que lleva adentro es una mezcla de coñacs de 40, 50 o más décadas, hace de esta una botella exclusiva.
Es la réplica de una botella encontrada en un campo de batalla, hace siglos, que por su belleza fue adoptada por la casa productora. Cada pestaña lateral recuerda a dos maestros bodegueros que han elaborado el licor y han muerto.

En honor sus tradiciones

Hay botellas como esta que parecen evocar símbolos de sus lugares de origen. Esta grappa italiana, con su forma de campana puede recordar los primeros campanarios de las iglesias.
Otras, como el vodka francés Grey Gooze, llevan en la botella todo el paisaje completo de Los Alpes y las aves de la región.

Absolut medicinaAbsolut Vodka

El vodka Absolut se produce desde 1879. Sin embargo, el envase mundialmente conocido es de principios del siglo XX. Se inspiró en la historia misma del vodka en Suecia, que empezó vendiéndose como medicina para males varios.

De hecho, se habla de batallas en que los soldados llevaban cantimploras con ella, en botellas parecidas que también sirvieron de modelo.

Un whisky que tiene mucho 'Swing'Swing (Johny Walker)

Esta botella se balancea, pensando en el balanceo en alta mar, porque se diseñó, en 1932, para un whisky inspirado en los grandes viajes transatlánticos.

Un diseño de amorDisaronno

Este amaretto italiano Disaronno existe desde 1525 (con una fórmula que mezcla 17 esencias de hierbas y almendras).

El diseño de su botella se le atribuye a un artista de la escuela de Da Vinci, Bernardo Luini, que encontró la inspiración para elaborar la botella en una mujer que le dio de beber este licor asociado con el enamoramiento. Esta botella se ha convertido en un emblema de los licores italianos.

Las formas básicas del vino

Los hombros delatan a una botella bordelesa (de Burdeos). En ella básicamente se envasan cepas de vino como el merlot o el cabernet sauvignon. La borgoñona, sin hombros, suele usarse para el pinot noir o chardonnay. La alsaciana o tipo Rhin es más alargada, en ella se embotellan cepas como el riesling o el gewurztraminer.

Por otro lado, la californiana, creada a mediados del siglo pasado, viene sin cápsula sobre el corcho, en su lugar se usa un lacre.

Sin embargo, hay muchos otros tipos de botellas: la franconia, que parece una garrafa, o las botellas con canasta, que se idearon cuando el vidrio era más frágil, para protegerlo de rupturas.

Colombia va bien para Carrefour

Indonesia y Colombia, en su orden, son los principales países en el ritmo de crecimiento para la cadena francesa Carrefour.
Eso se deriva del balance que mostró la compañía desde París en el tercer trimestre del año.
Indonesia registra ventas por 496 millones de euros, con un crecimiento de 36,4 por ciento frente al acumulado a septiembre del 2005.
El segundo país con mayor crecimiento es Colombia que registró un aumento de ventas del 28,2 por ciento, al terminar el tercer trimestre del año con 559 millones de euros.De esta manera, las tiendas de Carrefour en el país se convierten en las más dinámicas en ventas en América Latina, región que registró ingresos por 5.087 millones de euros y un aumento de 20,8 por ciento en las ventas.
El tercer lugar en el crecimiento de ventas por país los registra, según el balance que presenta la compañía por países es China, con el 24 por ciento. Entre enero y septiembre, ese país presentó ventas por 1.849 millones de euros.
En Europa y, especialmente en Francia, se registró el crecimiento más reducido.

En El Hueco se incauta 90% del contrabando de Medellín

El Hueco, la zona comercial de Medellín con mayor crecimiento y consolidada como el sitio preferido de las mujeres para comprar vestuario es también el epicentro del contrabando en Medellín.

Textiles, confecciones y calzado, los bienes más afectados.

La mayoría de los comerciantes no está en eso, dice Asoguayaquil.

He aquí un ABC del contrabando en la región y en el resto del país.

PorGermán Jiménez Morales

Medellín

El Hueco, la zona comercial de Medellín con mayor crecimiento y consolidada como el sitio preferido de las mujeres para comprar vestuario es también el epicentro del contrabando en Medellín.Carmen Patricia Salazar Correa, administradora de Aduanas de Medellín, revela que al 30 de septiembre de 2006 esta regional ha incautado mercancías de contrabando por valor de 15.895 millones de pesos. El 90 por ciento de ese valor corresponde a aprehensiones efectuadas en el sector de El Hueco.En lo corrido del año se han efectuado allí cerca de 1.000 operativos, con un índice de efectividad del 90 por ciento. Es decir, de cada diez acciones de control, nueve resultan exitosas. Para la funcionaria, "eso sí lleva válidamente a decir que si hay una fama o percepción de que El Hueco vende contrabando, esa fama está soportada en las cifras de las gestiones fiscalizadoras aduaneras".Tres rubros concentran el grueso de las aprehensiones. Según el balance a septiembre, en manos de la Dian reposan 36.038 pares de calzado, especialmente deportivo; 766 rollos de tela, en su gran mayoría tejido de mezclilla denim; y 338.000 unidades de confección o prendas de vestir.El ingreso ilegal de mercancías también cubre a los electrodomésticos, pero la Regional de la Dian resalta que éste es uno de los productos en los cuales se nota una mayor declinación del contrabando. En parte, dice su directora, eso se debe a la fuerte competencia de los grandes almacenes, que ofrecen variedad de surtido y esquemas de financiación, pero también "por el consenso general de que comprar contrabando no es bueno, porque no se da la garantía".La mayoría de las mercaderías decomisadas regionalmente en los últimos dos años son de origen o procedencia china y panameña. Los operativos no se hacen exclusivamente en El Hueco. También cubren otros sitios de la ciudad y las vías de acceso al departamento de Antioquia, pues de Cali, Buenaventura y la Costa Atlántica también llegan productos introducidos ilegalmente al llamado territorio aduanero.Otro enfoqueCarlos Andrés Pineda Osorio, director de Aduanas de Medellín entre 1999 y 2004, reconoce que es imposible tapar el sol con las manos y decir que no había contrabando en la zona de El Hueco. Sin embargo su administración no estuvo centrada en los operativos sino en un diálogo constante con los comerciantes para que no se prestaran al lavado de activos y para que legalizaran y formalizaran sus actividades."Entendimos que ahí había una concentración de comercio, de importadores y de pequeñas y medianas industrias. De los almacenes que hay en El Hueco, cerca del 85 por ciento no son importadores. Son comerciantes finales, que compraban y vendían mercancías. Por eso, se buscaba que adquirieran mercancía legalizada".Uno de los frutos de ese proceso fue el aumento de la formalización de los comerciantes, que, al menos para comenzar a ser visibles ante la Dian, procedieron a su registro en el régimen común.Las revelaciones de la Regional de la Dian le generan sentimientos encontrados al presidente de Asoguayaquil, Raúl Echeverri Duque. En condiciones normales, él siente la satisfacción de ver cómo se consolida este sector de la ciudad que propios y extraños denominan El Hueco. Sin embargo, ante complejas situaciones como éstas, el dirigente gremial quisiera que para la comunidad y las autoridades fuera claro que "El Hueco es realmente una unión de tres centros comerciales".No estigmaticenSi bien para los hombres de negocios esta última es la realidad, para compradores y visitantes El Hueco es hoy un complejo de 23 manzanas, delimitado por las calles Colombia y San Juan, la Carrera Bolívar y la Avenida de El Ferrocarril, en el que funcionan del orden de 5.000 comerciantes que, según Asoguayaquil, son minoristas en un 95 por ciento.En ese contexto se debe mirar la reacción de Duque Echeverri, quien comienza por destacar que "es irresponsable hablar de El Hueco como un sector. Si bien popularmente se conoce así, no podemos dejarnos llevar por lo que el común haga, sino mirar la realidad, y esculcar más. Que su nombre se irradió, por fama, esa es otra cosa, pero eso lo deben detectar los funcionarios al momento de hablar".Lo segundo que advierte es que en el sector es muy baja la presencia de comerciantes mayoristas. "Son muy poquiticos. La asociación involucra a los centros comerciales de los minoristas y no es justo que se estigmatice a todo un conglomerado, que ha luchado por un buen nombre, debido a situaciones puntuales".La defensa de Echeverri Duque de los comerciantes también tiene un toque realista."Es obvio que de todo hay en todas partes. Nosotros hemos luchado para que la mayoría de los comerciantes esté dentro de la legalidad. Lo hemos logrado y lo podemos demostrar. Sin embargo, debe haber gente que por fuera del redil, del gran conglomerado, hace sus cosas, pero son personas aisladas".Lo que el presidente de Asoguayaquil no alcanza a entender es "cómo habiendo patrulla de la Dian fija (en el sector) hay volúmenes tan exorbitantes de mercancía que están entrando. También hay que evaluar lo que pasa con la autoridad".La directora Regional de la Dian, Carmen Patricia Salazar Correa, reconoce que los comerciantes de El Hueco han avanzado en el proceso de formalización ante la Dian y que día a día se ve que hay un mayor número de documentos que pretenden amparar la mercancía. "Yo pensaría que los índices de contrabando abierto han disminuido, ostensiblemente, mas no tanto los del contrabando técnico. Hoy por hoy el tema de la subfacturación, sobre todo en este sector, es bien grande".¿Hay condenados?Sí. La fiscal Anticontrabando, Lucénida Moreno, señala que en Medellín este año los jueces han condenado a 15 personas por el delito de contrabando o favorecimiento de contrabando.Cuando la mercancía vale entre 50 y 200 salarios mínimos legales mensuales (20,4 y 81,6 millones de pesos), la pena oscila entre uno y cinco años. De 200 salarios mínimos en adelante el infractor puede purgar una pena entre cinco y ocho años. No sólo paga el que trae el matute. También quien lo almacena y vende.

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Panamá aún es el eje del flageloPanamá sigue siendo protagonista de primera línea en materia de contrabando. De la China y de otros países llegan allí mercancías, que luego son despachadas, a un precio inferior, hacia Colombia.Analdex, gremio del comercio exterior, ha hecho un seguimiento a ese tema y reconoce que ha funcionado el tatequieto oficial que se puso en julio de 2005: Las importaciones de ese mercado sólo pueden entrar por el puerto de Barranquilla y el Aeropuerto Eldorado, en Bogotá. Para su presidente, Javier Díaz Molina, eso ha permitido que la Aduana incaute mercancía ilegal en Cali, Buenaventura y la Guajira, por violar las restricciones. Los más beneficiados han sido los productores nacionales de textiles y calzado, quienes ven un florecimiento del mercado interno. Panamá está tan dolido con las restricciones, que amenazó con llevar el caso a la Organización Mundial del Comercio (OMC). Los empresarios y el Gobierno colombiano están listos para dar la pelea jurídica, si es del caso.
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La opinión“La gente asocia que la bisutería barata es de contrabando, sobre todo cuando comparan los precios del agáchese con los que encuentran en los centros comerciales o en las grandes cadenas de supermercados. Esa idea tiene mucho respaldo en la realidad, pero no puedo decir, en términos generales, que todo lo que se vende en el agáchese es de contrabando, porque allí también hay muchos bienes nacionales, como, por ejemplo, las confecciones populares”.Carmen Patricia Salazar Correa, directora Regional de la Dian

“Es irresponsable hablar de El Hueco como un sector. Si bien popularmente se conoce así, no podemos dejarnos llevar por lo que el común de la gente haga, sino mirar la realidad, y esculcar más. El Hueco es un conjunto de tres centros comerciales. Que su nombre se irradió, por fama, eso es otra cosa, pero eso lo deben detectar los funcionarios al momento de hablar. El Hueco está compuesto por más de 5.000 comerciantes, que en un 95 por ciento son minoristas”. Raúl Mario Echeverri Duque, presidente de Asoguayaquil

“De todos esos almacenes que hay en el sector de El Hueco, hasta el 85 por ciento no son importadores. Son comerciantes finales, que compraban y vendían mercancías. Por eso, se buscaba que adquirieran mercancía legalizada. No podemos pretender tapar el sol con las manos y decir que no había contrabando, pero creo que en cierta medida hubo un entendimiento y un diálogo, para que nos contaran las irregularidades”. Carlos Andrés Pineda Osorio,ex director Regional de la Dian

Mujeres son las que más inciden en las compras

El hombre sigue siendo el que soporta económicamente al hogar, pero es importante el peso de la mujer en las decisiones de compra.
Una encuesta reciente de la firma de investigación de mercado Yanhaas, dice que los hombres son los que más deciden en la decisión de comprar productos para la casa como el carro (36 por ciento) y los electrodomésticos (31 por ciento), así como en la elección del proveedor de telecomunicaciones (33 por ciento).
Sin embargo en el caso de estos productos, los mayores porcentajes corresponden a la decisión que se toma en pareja. Por ejemplo, la compra de electrodomésticos, la mujer participa en la decisión de compra junto con su compañero en un 55 por ciento, mientras que en el caso del carro lo decide la pareja en un 43 por ciento.
En cambio a la hora de comprar alimentos y productos de aseo en el hogar, las mujeres alcanzan porcentajes altos (49 y 58 por ciento, respectivamente). Por su parte, los hijos cumplen un papel de decisores en la compra, sobre todo en el caso de los productos de telecomunicaciones, en vista del interés creciente en los productos tecnológicos.

Por qué los hombres de negocios hablan como ....

Sea una persona auténtica

El controvertido libro Por qué los hombres de negocios hablan como estúpidos es una reflexión sobre lo vacío del lenguaje y lo frío de las relaciones humanas en el mundo corporativo.

"Reconozcámoslo. En los negocios no caben más palabras que no dicen nada". Este es el punto de partida del libro Why business people speak like idiots: a bullfighter's guide (Por qué los hombres de negocios hablan como estúpidos: la guía del torero), de los autores Brian Fugere, Chelsea Hardaway y Jon Warshawsky, un suceso editorial del año pasado en Estados Unidos. Aunque suena irónico por su título, en realidad es una completa investigación de la consultora Deloitte que evidencia la vaguedad con que se expresan los ejecutivos. Y francamente tiene sentido. ¿Acaso no sería más sensato decir, 'manos a la obra' en vez de 'ejecutemos el business plan'? ¿O, 'concentrémonos en lo que mejor sabemos hacer' en vez de 'foco en el core business'? ¿Qué tal, 'dejemos en manos de terceros algunas actividades' en cambio de 'implementemos una estrategia de outsourcing'? De hecho, es probable que lo entiendan mejor si se refiere a 'la marca más recordada' en vez de 'top of mind', 'top of heart', y todas sus derivaciones… Esto sin mencionar la infinidad de siglas ERP, CRM, POP, CEO o SME… que parecen tener vida propia, y que en realidad no se sabe si alguien entienda.Sin embargo, lo fundamental del tema es que, según los autores, en el trabajo los hombres de negocios están perdiendo la riqueza de su comportamiento y lenguaje de la vida cotidiana, es decir, su autenticidad. "La forma en que las personas se expresan en ambientes familiares llena de humor, calidez, frescura y espontaneidad es reemplazada en las empresas por la de estereotipos típicos, fríos y calculados", sostienen. Tanto cliché en la jerga de los negocios termina por apartar a la gente y hacerla ver distante. Este es un gran problema, sobre todo cuando la tarea principal de cualquier ejecutivo es comunicarse y persuadir a los demás. La palabra clave es confianza. "Por más talentoso que sea un ejecutivo, sus resultados siempre estarán atados a lo que otros hagan por ellos", afirman los autores.Esta es una idea poderosa sobre todo en un país como Colombia. Piense en esta imagen: joven ejecutivo recién graduado 'con palm en mano' atiende a su primer cliente ¡marketing plan! ¡Supply chain management! ¡#@%&$!... probablemente no haga ninguna venta. Como opina un profesor de administración de empresas consultado por Dinero sobre el tema, "cualquier sector de la economía nacional está soportado por trabajadores en su mayoría sin una educación formal en negocios para quienes este lenguaje resulta un gran obstáculo. La gente acá es por decirlo de alguna forma 'sencilla' y para ellos este lenguaje no es más que arrogancia". El ataque de los 'clones' De alguna forma, en los negocios las personas dejaron a un lado su voz humana. Para los autores, parte de la responsabilidad recae en las facultades de negocios, los consultores, los medios, la literatura y por supuesto los 'gurúes' de la gerencia. También las empresas tienen gran cuota de responsabilidad. "Es una contradicción que en el mundo corporativo las firmas luchen por diferenciarse en los mercados, pero hacia adentro amen contratar gente que sea idéntica. Los clones en los negocios son fáciles de contratar, manejar, asignarles reglas y despedir", es la posición del libro. Como resultado, las personas ya no son ellas mismas en el trabajo. De todas formas para Fugere, Hardaway y Warshawsky esta situación no debe preocuparle pues más bien es una gran oportunidad para ser genuino y conseguir mejores resultados que los demás. Es la historia, según ellos, de personalidades como Jack Welch, gerente por muchos años de General Electric; Rudolph Giuliani, ex alcalde de Nueva York; Jeff Bezos, Amazon.com; Warren Buffett, Berkshire Hathaway; y Steve Jobs, fundador de Apple, ejecutivos que se han caracterizado por un lenguaje directo, concreto y sin arandelas. Líderes con personalidad y empatía suficiente para conectarse fácilmente con un público. Esto no solo sucede en Estados Unidos. En el país hay ejemplos suficientes tanto en política como en negocios de cómo la gente prefiere personalidades que sienten similares y castigan a aquellos que se perciben lejanos.En un nivel personal, los autores plantean distintas causas de que, como afirma el título, "los hombres de negocios hablen como estúpidos". Y en esto tal vez la razón más evidente sea la falta de seguridad. "Cuando los ejecutivos se comunican, usualmente se preocupan más por descrestar que por informar", aseveran. La idea es que las personas piensan todo el tiempo en ellas mismas y no en los demás. "Es una evidente muestra de inseguridad utilizar palabras que probablemente otras personas no entiendan, haciéndolas sentir inferiores", plantea el libro. Otra gran causa de la forma en que se expresan los ejecutivos es la tendencia a evadir temas difíciles en los negocios. Piense en cuántas veces ha escuchado decir a un gerente general o ha leído en un informe de gestión concretamente frases como: "tenemos que recortar 30% de la nómina, este año cayeron 25% las ventas o estamos en serias dificultades". No, claro que no. En estas situaciones vuelven al ruedo las típicas: "reestructuración, cambio de estrategia o downsizing". Para los autores, los seres humanos, sobre todo en los negocios, tenemos la tendencia a siempre querer decir buenas noticias. Pero, en su opinión, no hay nada que despierte más confianza en un cliente que recibir la verdad siempre por delante.Es importante anotar que los autores reconocen el valor del lenguaje técnico especializado que, como en cualquier actividad, es natural que esté presente en los negocios. El problema, argumentan, son "aquellos términos que no dicen nada". Elimine toda esa jerga sin contenido que le puede ocasionar problemas de comunicación, es la recomendación. Otro aspecto que aborda el libro es que mucho de la pérdida de autenticidad en los negocios se soporta en las actuales herramientas tecnológicas de comunicación. Las más peligrosas, en opinión de los autores, son las clásicas presentaciones de PowerPoint. "Llenos de formalidad, muy serios, los ejecutivos dejan de ser ellos mismos y se concentran en unos cuantos puntos de las diapositivas sin dejar espacio a la creatividad y la iniciativa. Parecen borregos que automatizan sus ideas y su voz en formatos estandarizados", sostienen. De la misma forma, opinan que los e-mails son negativos cuando se llega al punto de reemplazar totalmente la comunicación física. Funciones como los forwards y los cc hacen perder ese contacto humano tan importante en los negocios. Los mensajes van y vienen, la mayoría de las veces sin que la gente conozca realmente a la contraparte. Por esto, el libro, además de ser una crítica al lenguaje en el lugar de trabajo, es una reflexión sobre cómo estos ambientes, sobre todo en los países desarrollados, son cada vez más impersonales. "Hoy ya nadie quiere comprometerse afectivamente en el ambiente laboral. Es muy peligroso", puntualizan. Por alguna razón, las personas temen expresar sus sentimientos porque consideran que es un síntoma de debilidad, sin entender que entre humanos esta es la forma de crear solidaridad. Escape del aburrimiento Afortunadamente, hay formas de eludir este círculo vicioso de los "estúpidos de los negocios", según los autores. La clave es entender el concepto simple de "la belleza de lo imperfecto". Es decir, reconocer nuestra condición de seres humanos llenos de defectos y aprovechar esta humanidad para llevarla al trabajo. En este sentido, hay recomendaciones muy concretas. Tal vez la más contundente es tener siempre presente el poder del "humor" en el trabajo. "La gente ama el humor, es sin duda sinónimo de creatividad. Cuando hay humor, de inmediato empiezan a escuchar", dicen. Por supuesto, la idea no es que usted se convierta en un payaso con sus clientes y compañeros de trabajo, pero ¿conoce una mejor forma de romper el hielo que una sonrisa?Otros aspectos en los que puede trabajar son la excesiva seriedad y el formalismo que, cuando no son naturales, hacen ver las personas falsas. Los autores recomiendan llevar al trabajo aquellos aspectos que le dan riqueza a la vida diaria. Temas como deportes, música, hobbies e incluso sexo, con moderación, pueden hacer más efectivas las reuniones de negocios. De hecho, para Fugere, Hardaway y Warshawsky, los hombres de negocios incluyen tantas palabras ostentosas en su lenguaje precisamente para disimular lo aburrido que se ha vuelto el trabajo. "A menos que usted sea una estrella de rock, un deportista destacado o trabaje en Hollywood, le será difícil hacer creer que lo que hace es excitante", agregan.Por todo esto, mañana en su trabajo haga el siguiente ejercicio. Antes de actuar como los autores llaman "un estúpido de los negocios", haga un alto y piense. Un lenguaje más concreto y su propia personalidad son excelentes herramientas para mejorar las relaciones con sus compañeros. Tome el riesgo por un día de imprimir un poco de usted mismo en los correos, presentaciones, informes y llamadas telefónicas. Es más, deje a un lado el teléfono y salga a visitar a la gente. Nada vende más que la presencia de alguien realmente auténtico.

“La publicidad nunca se debe recortar”

Para lograr una publicidad realmente efectiva
INICIO / MERCADEO


Cuál es la forma de lograr una publicidad efectiva. Las recomendaciones del experto internacional Sergio Zyman.

Sergio Zyman es el presidente de la junta directiva y fundador del Grupo Zyman, la agencia líder en estrategias de mercadeo en el mundo. Entre sus grandes logros está el replanteamiento de la estrategia de mercadeo de Coca-Cola con gran éxito, cuando fue director ejecutivo de mercado de la compañía. Autor de "El fin del mercadeo, tal y como lo conocemos", de "Construyendo márgenes de marca: cerrando ventas en línea" y de "El final de la publicidad como la conocemos". Recientemente, estuvo en Colombia como conferencista en el Foro de Expogestión, donde además se entrevistó de manera exclusiva con Dinero.

Con la crisis de finales del siglo en Colombia, la publicidad se redujo muchísimo y solo ahora está volviendo a surgir, aunque muy tímidamente. Con el TLC con Estados Unidos muy próximo, así como la competencia, ¿qué les aconseja usted a las empresas colombianas?

Primero, es un error pensar que en una época de recesión hay que recortar gastos. Más bien, hay que racionalizar los gastos y volverse mucho más rígido y más disciplinado con respecto a qué se gasta y qué ingresos se reciben con lo que se hace.Yo creo que ya hubo un error en el sentido de dejar que el consumidor anduviera caminando sin guía, sin dirección, sin coaching. Ya hay una falla estructural, que no se ve en las marcas, pero que es como las polillas, es como estar metido en la parte estructural de la relación de la marca con el consumidor. La relación profunda con el consumidor tiene grietas que no se ven.

.Si esto es así, ¿qué deben hacer?

Las compañías colombianas tienen que restablecer el posicionamiento de las marcas en relación con la competencia y frente al consumidor.En este momento, lo que la mayoría de la gente piensa es que debe empezar a hacer mercadeo. Pero, hay que definir qué es mercadeo. Algo que a mí me desespera es que la gente habla mucho en la misma oración de mercadeo y publicidad. La publicidad realmente es el último momento de comunicación con respecto a un punto de vista o una estrategia, un posicionamiento en el mercado para una marca o un producto o un servicio o cualquier cosa. La publicidad no soluciona nada. Primero, hay que empezar con la estrategia de posicionamiento de marca. Yo trabajé aquí en Colombia con la gente de Bavaria. En esa época, para Bavaria el mercadeo era ropa, playa y publicidad; y la publicidad de todas las cervezas era igual: chicas desnudas. No había realmente consumo de cerveza generado por la publicidad. Poner la cerveza en la playa, con la diversión, realmente no vendía cerveza. La estructura de mercado de la cerveza acá tenía muy poco de consumo de cerveza en los hogares y mucho en los bares.Lo que se hizo fue tratar de cambiar el papel del mercadeo: utilizarlo para segmentar el mercado, para tratar de entender las diferencias entre las marcas, no solo geográficas, sino ver realmente cómo pasaban las cosas.

Dentro de este contexto, ¿qué opina usted de la estrategia de Bavaria, para el lanzamiento de la cerveza

Peroni?

No la conozco. Pero una de las características de SABMiller, sin duda, es ser estratégica. Estoy seguro de que esta campaña fue la primera acción importante de SABMiller en Colombia. Cuando se invita a 750 líderes del mercado a un lanzamiento, se está estableciendo una relación de la manera como se va a hacer negocios. Lo importante cuando se lanza una estrategia es tener todo funcionando. Hay que ligarla a la distribución y estar preparados para atender la demanda.Por ejemplo, Águila tiene aceptación virtual de la marca por parte del mercado. La distribución juega un papel importante en la aceptación de la marca porque entre más puntos de interrupción se pongan, en los que se diga 'tome cerveza, tome cerveza', la gente se la va a encontrar en más lugares y el chance es que la gente realmente tome más cerveza. En los lanzamientos de productos en Estados Unidos, muchas veces las agencias de publicidad te llevan por el camino errado, porque te dicen que debes tener por ejemplo 4 de frecuencia y 80 de reach. No necesariamente. Esas ideas son arcaicas.

Para usted, ¿qué es mercadeo?Mercadeo es vender más, a más gente, por más dinero, más eficazmente. Por ejemplo, yo te tengo que convencer de que tomes más de lo que estás dispuesta a tomar, que compres más de lo que estás dispuesta a comprar. Si tú tienes un reloj Cartier, yo te tengo que convencer de que te compres otro Cartier.Mercadeo no es publicidad. Es el proceso comercial de vender, porque como empresa no se gana manufacturando productos y distribuyéndolos. Solo se gana dinero cuando se vende.Cuando un aviso en un periódico o en una revista no tiene el impacto esperado por el anunciante, ¿quién es el responsable, el medio o el aviso?Pues mira, hay que remontarse más atrás en el proceso. Si entrevistas a 10 compañías hoy y les preguntas cuál es el papel del mercadeo en la compañía, seguramente te van a contestar que claro, que hay que hacer mercadeo, pero que no entienden muy bien qué es, pero que todo el mundo dice que se debe hacer, y confunden mercadeo con publicidad.Entonces, contratan una agencia de publicidad y destinan un porcentaje de las ventas y ponen a alguien para que se encargue del tema. La agencia dice que hay que crear un pacto, por ejemplo, con un importante director de cine que vive en Los Ángeles. Entonces se va a Los Ángeles, se hace un comercial y luego se contrata al fotógrafo famoso.Posteriormente, van donde el CEO de la compañía y le entregan un cuadro con un aviso para su oficina, todo fabuloso. El tipo se va a jugar golf y les pregunta a sus amigos, si vieron el aviso y ahí se queda todo. No hay nada ligado al negocio, no está ligado con el retorno a la inversión, no hay muestras para entender —antes de hacerlo— qué estás esperando, cuál es la métrica.Los clientes no les dan a las agencias realmente un brief claro y a las agencias no les gusta tener briefs de negocios, porque prefieren hacer creatividad y es un problema que las agencias de publicidad tienen que solucionar. En México, la competencia número 1 de la televisión es WalMart. La migración de dinero, de dólares de publicidad a dólares de descuento es tan dramática que los dólares de descuento en México tienen más efecto que la publicidad. Pero ¿por qué pasa esto? Porque las agencias continúan haciendo anuncios bonitos que no venden y la gente tiene que vender. Entonces, ¿cuál es la solución?La realidad es que la agencia de publicidad tiene que convertirse en un consultor para el cliente. Tiene que preguntarle cuáles son sus objetivos, qué necesita y qué debe manejar.

¿Usted cree que la publicidad está cambiando?

La publicidad está en una crisis horrible. La única razón por la cual el negocio de la publicidad continúa creciendo es por la entrada de nuevos productos que antes no hacían publicidad. Las drogas, por ejemplo. Son miles de millones, los dólares que han entrado al negocio de la publicidad que no había hace seis siete años. Este año, en Estados Unidos, el negocio de la publicidad va a ser fabuloso, por las campañas políticas.

¿Cuál es el mejor medio para anunciar?

Para poderse comunicar con el consumidor, los medios masivos continúan siendo la mejor alternativa. Lo que pasa es que hay que ser más confrontativo, más agresivo, porque como consumidores nos hemos vuelto más cínicos, más educados con respecto a los productos, discernimos más las diferencias entre productos y somos mejores para tomar decisiones, sobre todo la gente pobre. Los pobres que gastan son los consumidores más sofisticados que hay.Cuando van a comprar una camisa de US$10, no van a cometer un error. La lealtad de marca está en bancarrota, por la entrada de productos similares, análogos en las orillas.Con los medios electrónicos de hoy, la agilidad para tomar decisiones es impresionante. Yo creo que las agencias de publicidad no entienden lo que hoy son las relaciones con el consumidor. Los ciclos de consumo son más cortos, más cerrados y más difíciles.

¿Qué son los ciclos cerrados?

Son épocas como la Navidad, una campaña política, donde hay una fecha que caduca, una fecha de vencimiento como la que tiene, por ejemplo, la leche. En los ciclos cerrados se hace una serie de cosas, mucho más agresivas, hay más compromiso con el consumidor, mayor agilidad en las decisiones que se toman con respecto al consumidor y se es más duro en cómo se gasta el dinero, porque se mide en un período en el que se obtienen resultados X. Si pudiéramos aplicar este mismo sistema de consumo a lo que hacemos todos los días, si las compañías tuvieran resultados financieros todos los meses, por marca, si todo lo que hicieras fuera medido por el retorno a la inversión, tendrías más efecto para poder realmente gastar dinero.

Una mujer, a la cabeza de los ricos de China

Una empresaria cuyas actividades se concentran en la industria del reciclaje de papel que trae de E.U. es la más adinerada del gigante asiático.
La empresaria de reciclado de papel Zhang Yin se ha convertido en la primera mujer en liderar la lista de los más ricos de China. Yin tiene una fortuna de unos 3.400 millones de dólares después de que su empresa saliera a cotizar a la bolsa de Hong Kong y triplicara su valor.
Zhang, de 49 años, cuya empresa Nine Dragons Paper Holdings Ltd. compra residuos de papel a Estados Unidos para reutilizarlos en China, saltó desde el puesto 36 de la lista hasta desplazar del primero al fabricante de electrodomésticos Huang Guangyu, según Hurun Report, de Shanghai, que elabora cada año la lista de los ciudadanos chinos más ricos.
La fortuna de Zhang hace de ella la mujer más rica del mundo que se ha labrado por sí misma un capital, por delante de celebridades mundiales como la presentadora de la televisión estadounidense Oprah Winfrey y la responsable ejecutiva de Ebay Inc., Meg Whitman.
El número de mujeres en la lista subió en más de la mitad hasta alcanzar las 35, reflejando su creciente papel en una economía que está creciendo a más del 10 por ciento anual.
"Las mujeres están jugando papeles más importantes en China, especialmente como empresarias en el sector privado", dijo Hung Huang, la responsable ejecutiva de China Interactive Media, una revista con base en Pekín y editora en Internet. "Si miras los 35 de la lista, todos son fundadores de sus propias empresas".
Hurun Report amplió la lista de este año a 500 personas desde las 400 del anterior, cuando había 21 mujeres.
El número de personas con más de mil millones de dólares de capital aumentó a más del doble hasta 15 desde el último año, y se quintuplicó desde tres en el 2004.
Las mujeres "siguen teniendo escasa presencia en las empresas públicas", dijo Hung, de China Interactive Media.
"Pero en conjunto, las mujeres chinas han llegado lejos desde que el país empezó sus reformas".
Zhang Yin, que posee el 72 por ciento de Nine Dragons, inició el negocio con su marido, nacido en Taiwán, Liu Mingzhong.
Su fortuna es más de dos veces la de Oprah Winfrey, de 52 años, que se calcula posee 1.400 millones de dólares, y la de Meg Whitman, de 1.500 millones de dólares, según Forbes.
"La urbanización residencial y el incremento inédito de la renta disponible de los hogares han continuado siendo los motores clave para la creación de riqueza en China", dijo Rupert Hoogewerf, investigador británico que ha elaborado la lista de los más ricos desde 1999.
El patrimonio mínimo para ser incluido en la lista de este año es de 100 millones de dólares, frente a los 6 millones de dólares iniciales de hace ocho años.
Bloomberg

El Grupo Olímpica se interesa por Mercados de Familia

Irely Guzmán/Bucaramanga

En la primera semana de noviembre se conocerá el resultado de los acercamientos que por estos días se han dando entre las cadenas de comercio minorista Olímpica y Mercados de Familia (Mercadefam).
Las dos redes de supermercados llevan más de 30 días en conversaciones, luego de que directivos del grupo barranquillero tocaran las puertas de la empresa bumanguesa con la “intención de conocer la casa”.Así lo confirmó el presidente de Mercadefam, Néstor Raúl Pérez, quien aseguró que aunque la compañía no está en venta si está dispuesto a escuchar una oferta del grupo que dirige Antonio Char Chaljub.“Hasta ahora ellos han mostrado interés en conocer la empresa y eso es lo que están haciendo. En noviembre se sabrá si llegamos a un acuerdo”, afirmó.Mercadefam es la cadena de tiendas al detal más grande del Oriente Colombiano con tres almacenes de 9.600, 5.200 y 3.400 metros cuadrados de superficie, ubicados en las zonas de Cabecera, Cañaveral y el centro de la capital santandereana respectivamente, los cuales tienen su principal público en los estratos medios y altos. La compañía nació hace 23 años, genera 980 empleos directos en la zona y cuenta también con tres droguerías en los municipios que conforman el área metropolitana de Bucaramanga.Por su parte el grupo empresarial Olímpica tiene 149 puntos de venta en 17 ciudades del país, bajo los formatos de Supertiendas (STO), Superalmacenes (SAO), Superdrogruerías (SDO) y droguerías (DO) y la meta de sus directivos es invertir cerca de 100.000 millones de pesos para abrir este año más tiendas en Barranquilla, Manizales, Bogotá, Sincelejo, Montería y Valledupar.Con este ya son tres los rumores que han circulado en los últimos meses acerca de una posible fusión o venta de Mercadefam para afrontar la competencia que llegará a la ciudad con la entrada de la multinacional Carrefour, a finales de 2007.El más fuerte se dio a comienzos de este año, cuando los medios de comunicación locales dieron por hecho una fusión con la cadena Carulla – Vivero.

Consumidores se vuelven más exigentes

Precios de la vivienda nueva en Pereira crecieron 6,1 por ciento, 5 veces más que en Bogotá.
Hace unos años, los consumidores apuntaban al precio como el factor clave para elegir el lugar para hacer el mercado.

Las cosas han cambiado y temas como la calidad, el servicio y la variedad empiezan a ser determinantes.
Así lo señala una encuesta que entregó ayer GS1, asociación empresarial independiente que promueve las mejores prácticas de colaboración entre industrias y comerciantes.

La consulta a 225 personas en 15 supermercados de Bogotá, Medellín, Cali y la Costa muestra que el 40 por ciento prefiere no hacer compras en un almacén si no encuentra algún producto que busca. Incluso, dice que prefiere no llevar aquellos artículos que necesita y que estén disponibles.

Otro 58,6 por ciento afirma que cuando existen productos agotados en el punto de venta compra los productos que estaba buscando, excepto el que no encontró en la góndola.
En la encuesta, GS1 pregunta a los consumidores sobre la importancia que dan a factores puntuales en la decisión de compra.

La mayoría, 13,3 por ciento, dice que considera un almacén reconocido, mientras que el 11,8 y el 11,2 por ciento da prioridad a las promociones y a los precios bajos, respectivamente. Filas cortas, variedad, cercanía y el servicio al cliente también son importantes para el 10 por ciento, en cada variable.
El hecho de que cada porcentaje sea tan cercano al que tiene que ver con los precios ratifica que el consumidor ha aprendido a ser exigente. Lejos de las prioridades está el reconocimiento que da la gran cadena de supermercado el cliente con sus tarjetas de fidelidad: sólo para el 4 por ciento es importante. Se demuestra que en estas estrategias las firmas de comercio no han logrado diferenciarse, explica Leonardo Vitolo, gerente de Logística de GS1.

Para los compradores, en su mayoría amas de casa, que haya menos productos agotados es clave (10,4 por ciento). Tanto para comerciantes como industriales, el tema de los agotados resulta ‘un dolor de cabeza’ en el desempeño de sus negocios y se habla que para el comercio significa ventas de un billón de pesos.
La encuesta de GS1 muestra que, por ejemplo, el 5,1 por ciento de las ventas que hace un supermercado en alimentos y bebidas se pierde porque el cliente no encuentra el artículo en las vitrinas. En estos casos, puede que el consumidor prefiera otra marca, lo que hace perder al fabricante, o que cambie de supermercado, lo que afecta al comerciante.

El fin de dos sagas

Samuel Azout es consciente de que no quería una empresa familiar, sino proteger un patrimonio

EL ESPECTADOR

Leonardo Rodríguez

El reciente anuncio de la venta de Carulla-Vivero al Éxito marca el fin de dos sagas: los Carulla, que construyeron por casi cien años uno de los supermercados más importantes del país, y los Azout, que formaron durante más de 30 años a Almacenes Vivero y tras la fusión con Carulla crearon una cadena de supermercados que el año pasado vendió más de $2 billones.

sábado, 07 de octubre de 2006

Muchas veces nuevos apellidos llegan a formar parte de centenarias empresas y tradicionales familias. Generalmente se da por vínculos matrimoniales, pero en el caso de los Carulla, el nuevo integrante se incorporó por todo lo contrario: un divorcio. Una división entre los pequeños accionistas significó para el manejo de la compañía el fin de la saga Carulla y el paso a la segunda generación de los Azout.
En una jugada maestra, que venía gestando hacía más de un año, Samuel Azout aseguró el 29 de marzo de 2000 la dirección de un gigante en el retail en Colombia. Ese día se aprobó la fusión entre Carulla y Vivero, y el ímpetu de “Sammy”, descendiente de inmigrantes israelitas y turcos, llegó para reemplazar la experiencia de Jorge Carulla Soler, nieto de otro inmigrante, el fundador de Carulla y Cía., Jorge Carulla Vidal.
El cruce de las dos sagas se comenzó a gestar en 1998, cuando Samuel Azout logró convencer al fondo de inversión Newbridge Andean Partners de que comprara el 30% de Vivero, la empresa de su familia y que fundó su padre, Alberto Azout, en 1969.
Posteriormente esa misma firma, acostumbrada a sacar rentabilidad de la compra y venta de empresas, adquirió el 25% de las acciones con derecho a voto de Carulla.
La oportunidad era perfecta. Corría el año de 1999 y el sector de los supermercados en Colombia se había vuelto mucho más competitivo y complicado que en 1904, cuando Jorge Carulla Vidal, catalán de nacimiento, hacia sus primeros pinitos como empresario en Colombia, a donde llegó obligado por la crisis económica que a finales del siglo XIX produjo en la provincia de Barcelona el desbordamiento del río Llobregat.
Ante la imperiosa necesidad de expansión que tenía Carulla, 94 años después de su nacimiento, y un endeudamiento que desbordaba el 60% de sus activos, la junta de accionistas no encontró otra salida que buscar un inversionista de capital. Newbridge, un fondo de inversión extranjero, estaba en capacidad de inyectarle a la compañía 25 millones de dolares para su estrategia de crecimiento.
En los siguientes meses, el fondo, que tenía sólo el 25% de las acciones, se unió con 17 pequeños socios que le permitieron hacerse al poder en la asamblea para decidir la fusión entre Carulla y Vivero.
Estaba sentenciado que Carulla perdería su carácter de empresa familiar y correría la misma suerte de más del 70% de este tipo de compañías que diluyen el capital familiar en la tercera generación. Los viejos socios minoritarios apenas tenían el 26% de la empresa.
Fue entonces cuando el hijo de don Alberto Azout tomó el mando de la empresa y la convirtió en la segunda cadena de su género en Colombia, con ventas que el año pasado superaron los $2 billones.
A partir de la fusión, Samuel Azout emprendió una tarea similar a la que debió asumir a mediados de los años 80, cuando suspendió una maestría en Georgetown para reconstruir Vivero, el almacén de su padre, que había sido consumido por un incendio.
Superada la crisis en el almacén en los 80, asumió el rol que le correspondía en la empresa familiar: “hijo del dueño”. A comienzos de los años 90 viajó nuevamente a Estados Unidos a estudiar y regresó con el convencimiento de que al negocio había que quitarle los vicios típicos de las empresas familiares; y eso mismo fue lo que hizo desde 2000 en Carulla-Vivero.
Desde la presidencia sorteó exitosamente la entrada al mercado colombiano de temibles competidores mundiales como Makro, Carrefour y la cadena Casino, que compró un paquete importante de acciones de almacenes Éxito.
Las sinergias generadas tras la constitución de Carulla-Vivero se vieron reflejadas principalmente en una utilización más eficiente de la capacidad instalada de las plantas de producción con que contaba Carulla, la implementación de tecnología de alto nivel en el manejo de supermercados, que ya venía siendo utilizada por Almacenes Vivero, y una mejor posición de negociación frente a los proveedores.
En adelante fue estructurar el esquema multiformato liderado por Carulla, Vivero y Merquefácil. No todos los miembros de la saga Carulla estuvieron de acuerdo con la fusión y el caminó que tomó Azout resquebrajó mucho más las relaciones entre ellos.
Algunos, sin embargo, se quedaron en la compañía para continuar el proceso.
En la transición hacia convertir a Carulla en jugador líder de los hipermercados, Azout tomó decisiones junto a Enrique Luque Carulla, quien dirigió la empresa entre 1976 y 1989, y en los últimos años de su vida, desde la junta directiva, aportó la experiencia y el conocimiento de la familia fundadora en el sector del retail.
Carulla-Vivero ha dado dos pasos fundamentales desde la fusión. En 2004 se hizo a la cadena Surtimax, lo que profundizó el esquema multiformato con marcadas diferencias entre cada uno para atender a diversos segmentos de la población.
El otro, el más reciente y que se selló un sábado hace apenas dos meses a las tres de la mañana en Nueva York, fue la venta de cerca del 20% al Éxito.
Ya no queda rastro de la familia Carulla en la compañía, pues se estila que las familias que algunas vez controlaron una empresa, no mantengan participaciones minoritarias en este tipo de procesos. Si todavía quedase algo de empresa familiar en Carulla-Vivero, tal vez por la cercanía con los trabajadores y el modo de dirigir que le ha dado “Sammy” o “Don Sammy”, como le dicen todos en la compañía a Azout, finalmente quedará diluido con el negocio del Éxito, pues se dice que esta compañía podría comprar hasta el 70% de la cadena.
Análisis del caso
Carulla ha sido una de esas empresas familiares que inexorablemente debían terminar siendo una empresa no familiar por muchas razones, entre ellas: el evidente conflicto conocido por el país entre dos ramas de la familia Carulla y una de éstas con la familia Isaza. Adicionalmente, por el sector en el que competían, de ‘grandes ligas’, que hacia necesario un músculo financiero muy fuerte, para lograr una estrategia de crecimiento suficiente para competir con las grandes multinacionales: Casino, Carrefour y eventualmente Wal-Mart. Por esta necesidad de competir, Carulla buscó capital en el exterior mediante emisiones de ADR’s, cuestión que fue aprovechada por un gran estratega, Sammy Azout, que junto con Newbridge, idearon uno de los más interesantes ‘take overs’ en Colombia, aprovechando la división que existían entre las familias propietarias y que fue manejada por este último grupo para quedarse con el control de Carulla. Indiscutiblemente, Sammy Azout no entró en este juego con la idea de entregarles a las siguientes generaciones una empresa familiar, sino con el ánimo de ponerla más atractiva y venderla desde su alianza con Newbridge. Por lo tanto, en estricto rigor la familia Azout no tenía una empresa familiar sino un patrimonio familiar, el cual quería incrementar para las futuras generaciones.
¿Qué lecciones podemos aprender de este caso?
La familia propietaria no debe mostrar división frente a un tercero. En caso de estar dividida, debe buscar mecanismos de resolución de conflictos para llegar a acuerdos sobre la propiedad y la empresa (protocolo de familia).
Cuando una empresa familiar decide salir a bolsa, debe conocer los riesgos y beneficios que conlleva dicha estrategia y estar consciente de que la unidad de todos los accionistas es fundamental para preservar el patrimonio en manos de la familia.
Cuando una empresa familiar deja de ser empresa familiar, está comprobado que durante los primeros años hay una caída en la eficiencia de la organización, que se refleja en el desempeño económico, como le ocurrió a Carulla Vivero.
Cuando una familia vende su empresa y termina con un patrimonio líquido en sus manos, está comprobado, estadísticamente, que nueve de cada diez familias pierden significativamente este patrimonio con el paso a la siguiente generación.
*Family Council Consulting.

Limpiemos el mundo

REVISTA INFOBRAND


Unilever y Procter & Gamble encabezan una revolución en el mercado de consumo masivo: mientras que los artículos de limpieza son una de las 10 categorías de productos que más invierten en publicidad, estas compañías le han incorporado diversos atributos a sus principales productos transformándolos en verdaderos aliados del hogar. Este fenómeno ha venido acompañado de una crecimiento en las ventas y un encarecimiento de las marcas líderes. Según explican desde las marcas, el consumidor también cambió ya que hoy deposita en los productos de limpieza doméstica mucho más que la necesidad de limpieza del hogar y la ropa.
La compra de los artículos de limpieza ya no es el resultado de una elección necesaria y casi obligatoria. Ahora, la mayoría de los consumidores decide la adquisición pensando no solo en la limpieza del hogar, sino buscando aquellos productos que le garanticen que serán óptimos para el cuidado de la salud, ya sea asegurando la desinfección total de la vivienda, como cuidando las manos en el caso de los detergentes, o favoreciendo el buen lavado de la ropa en el caso de suavizantes. La tendencia fue anticipada por una encuesta global de ACNielsen Global Services, denominada “Que sucede en el Mundo: las claves del crecimiento en los productos para el Hogar”, donde se conocieron cuáles son las categorías de productos más utilizadas en limpieza del hogar. De acuerdo a los resultados de esta investigación, los productos que más crecieron son desinfectantes, el 13 por ciento; bolsas de basura el 8 por ciento; quitamanchas y potenciadores de color el 6 por ciento, al igual que los limpiahogares; y los ambientadores, insecticidas, bolsas para alimentos y suavizantes de ropa el 5 por ciento. Más allá de los alimentos Lo cierto es que la importancia del bienestar personal ya excede el cuidado en los alimentos, con comidas sanas y bajas calorías, y la gente empieza a fijarse en todo aquello que influye en su vida cotidiana, desde el contexto donde vive hasta la contaminación del ambiente público, algo que se manifiesta en las intensas campañas en defensa de la ecología. Es así como el incremento de las ventas de productos para el hogar llega al 4 por ciento, con categorías que se dirigen claramente a mejorar la salud y el bienestar como los desinfectantes, limpiahogares y repelentes de insectos, productos que evitan gérmenes e insectos que puedan producir enfermedades. Cierto y Magistral En Procter & Gamble, empresa que comercializa los detergentes Cierto y Magistral, entre otros productos, advierten esta tendencia tanto en la Argentina como en el mercado global. “Los consumidores buscan productos que ofrezcan la mejor ecuación de valor -no sólo de precio- dado por el nivel de los beneficios ofrecidos por el producto. En el caso de los detergentes lavavajillas, la salud pasa por el cuidado de la piel de las manos, sin sacrificar poder desengrasante”, explicaron. Desde el punto de vista de las ventas y confirmando la relación limpieza - salud, Magistral se posiciona como la marca que más fuertemente creció en el mercado en los últimos dos años, en la categoría de detergentes lavavajillas, con niveles récord de ventas y participación de mercado siendo líder del segmento de concentrados. En P&G, aseguran que esto se da gracias a su oferta y posicionamiento como el mejor producto de la categoría en poder desengrasante, sin dañar las manos. El mensaje se comunicó a través de la campaña "Rescate Magistral" donde se mostró como el detergente es el producto elegido por ONG's para limpiar manchas tan difíciles como las de petróleo, sin dañar el delicado plumaje de los pingüinos. Tendencia mundial El crecimiento de Magistral se justifica también desde la tendencia global, ya que las categorías de producto que más crecen son aquellas que consiguen simplificar, o al menos reducir el tiempo y el proceso de limpieza en el hogar. En la encuesta de AC Nielsen se especifica que dentro de los detergentes, los “multifunción” tienen el liderazgo (los tipo 3 en 1, que integran detergente, sal y fácil aclarado); mientras que en algunos países latinoamericanos, donde aún se lava mucho a mano, los detergentes que incluyen suavizante son los que más destacan ya que eliminan un paso a la hora de aclarar la ropa. Consumidores exigentes En cuanto a las pretensiones de los consumidores, son cada vez más exigentes con el desempeño funcional de un detergente. Dependiendo de los intereses personales, estos beneficios van desde una mayor eficacia para remover la grasa de los platos o rendimiento superior, hasta una experiencia sensorial en el lavado incluyendo el cuidado de la piel de las manos. “Sin embargo, en P&G creemos que no es suficiente ofrecer el mejor desempeño funcional, sino también es fundamental ofrecer beneficios de un orden mayor, construyendo una relación emocional de la marca con los consumidores. Un claro ejemplo de lo anterior es la campaña de Magistral en la que los consumidores tenían la posibilidad de ayudar a salvar pingüinos en peligro de muerte”. Por otro lado, aseguran que las prioridades acerca del producto dependen de cada comprador en particular y de sus necesidades específicas, por lo cual no se puede decir que predomine el pedido de cuidado de la salud o del poder desengrasante. “Es por eso que el objetivo de P&G es tratar de satisfacer con un portafolio de marcas, aunque nuestros productos no excluyen un beneficio por el otro. Magistral es el mejor detergente para desengrasar, pero no le va a hacer daño a la piel de ningún consumidor, y por el otro lado, Cierto es un experto en cuidar la piel y sin embargo también ofrece una excelente limpieza en los platos” sintetizaron en esta compañía. Calidad vs. Precio El precio no es un tema decisivo a la hora de seleccionar el producto, porque principalmente, se busca la mejor conjunción que garantice la satisfacción de las necesidades. “Los consumidores (sin importar su nivel socio-económico) buscan la mejor ecuación de valor en los productos que compran y ésta no está en función únicamente del precio, sino que está íntimamente relacionada con la relevancia y superioridad de los beneficios que ofrecen las marcas. El entendimiento de las necesidades de nuestros consumidores nos permite ofrecerles beneficios, ya sean funcionales o emocionales, que son relevantes porque mejoran su vida de una u otra manera. Así, el precio que ellos están dispuestos a pagar puede ser mayor al promedio de una categoría. Y están satisfechos porque hicieron la mejor compra.” Ala por la salud Es innegable que las empresas advirtieron hace tiempo el cambio en la relación de los productos de limpieza con el consumidor, y Ala es la prueba de esto. Con sus campañas “El aprendizaje queda, la suciedad se va”, el jabón en polvo empezó a demostrar la importancia de generar un vínculo emocional con el consumidor, incluyendo no sólo a la principal decisora de compra, que es la mujer, sino también al resto de la familia. En cuanto a su última campaña, un proyecto mucho más ambicioso puso en evidencia la relación con la salud, a través de una encuesta que realizó la marca con la Asociación Latinoamericana de Salud y Actividad Física, en el marco del 3er Foro de Desarrollo Infantil, que contó con la adhesión de la secretaría de Deporte de la Nación. Ala fue una de las organizadoras de la actividad que arrojó resultados sobre los hábitos deportivos de los niños argentinos y la importancia que los padres le otorgan al tema, en especial por su influencia en la salud. “El deporte ocupa el primer lugar entre las actividades recreativas más estimulantes para los chicos en edad escolar y es la primera actividad sugerida como generadora de vínculos positivos entre padres e hijos”, explicaron. La actividad contó con un debate sobre la transmisión de valores entre padres e hijos a través del deporte y como influye en el desarrollo infantil. “Los niños deberían realizar mas deporte”, según afirman las madres en la encuesta realizada por TNS Gallup para Ala. La encuesta para Ala refleja una serie de resultados más que significativos sobre los hábitos deportivos de niños entre seis y doce años. De acuerdo a esta: “las madres le otorgan una alta importancia a la práctica deportiva de sus hijos según afirma el 94 por ciento de las mismas. En este contexto, el 76 por ciento cree que es muy importante para que los chicos mejoren y mantengan su salud física. Además, el 98 por ciento de las madres concuerdan en que hacer deportes juntos -padre e hijo- tiene un efecto positivo en la relación”. En el mundo, el 95 por ciento de los padres encuestados quiere que sus hijos hagan deporte por los beneficios físicos y por el aporte a su aprendizaje y desarrollo. Desde el año 2005, la marca Ala de Unilever junto a diferentes asociaciones ha organizado, como parte de su compromiso con el aprendizaje y el desarrollo de la infancia, el Primer y Segundo Foro de Desarrollo Infantil. En su primera edición, bajo la temática “Ensuciarse es bueno”, se explicaron las nuevas tendencias y paradigmas en los que se demostró la importancia de la suciedad en el desarrollo integral de los niños. Las actividades demuestran la importancia que la marca le da a la relación con el consumidor, no sólo desde el lavado, sino también desde el cuidado personal. Múltiples opciones Las categorías que forman parte de esta tendencia son muchas, desde los desodorantes de ambiente como Poet o Glade, hasta los productos desengrasantes como Mr Músculo o Cif. En este último caso, sin dudas que Cif, otra de las marcas de Unilever, es una de las grandes revolucionarias de los últimos años, con un poder de limpieza que permitió la extensión de la primera crema a otras variedades de productos, llegando hasta el detergente y cautivando a un multitarget, que más allá del nivel socioeconómico reconoce el poder de la marca.


Guillermina Fossatiguillermina@infobrand.com.arColaboradora