Carrefour reflota interés por quedarse con la cadena de minimercados Eki

YA HABÍA INTENTANDO, AUNQUE SIN SUERTE, CERRAR LA OPERACIÓN EL AÑO PASADO

Carrefour reflota interés por quedarse con la cadena de minimercados Eki

27-03-12 00:00 La filial local del grupo supermercadista francesa busca nuevamente adquirir varios de los locales de Eki para sumarlos a sus formatos hard discount y de proximidad

Desabastecidos y deteriorados, así se observan hoy los locales que aún opera EkiDesabastecidos y deteriorados, así se observan hoy los locales que aún opera EkiDesabastecidos y deteriorados, así se observan hoy los locales que aún opera Eki



ANDRÉS SANGUINETTI Buenos Aires

No hubo ‘supermercados para todos’, tal como habían anunciado desde el Gobierno, ni la compra de algunos locales por parte de un gigante del supermercadismo chino. Ninguna de las dos opciones se terminaron de concretar como salvataje para la cadena de minimercados Eki, que sigue navengando por aguas turbulentas, con locales sin mercadería, proveedores que dejaron de mostrar sus productos en las góndolas y empleados que perciben sus haberes cada tanto.
De hecho, la empresa está en pleno proceso concursal, con una deuda de 280 millones de pesos. Este año cerró 20 de sus 140 sucursales y su planilla salarial tiene una carga mensual de 9.000.000 de pesos.
Además, los 2300 empleados de la empresa advierten que podrían perder sus trabajos, además de que se les adeuda el 20% del sueldo de enero y todo el de febrero y no se les abonaron las asignaciones familiares.
Ahora, volvió a sonar fuerte el nombre de Carrefour como alternativa para hacerse cargo de una gran cantidad de los locales de esta cadena que desde el año pasado es controlada por la firma Iurelaw, conformada por un grupo de empresarios locales que presentaron un plan de salvataje que fue aceptado por el fondo Nexus Partners en una oferta que en ese momento sacó ventaja a la propuesta por Carrefour.
Sin embargo, el tiempo pasó y los nuevos dueños de Eki no resolvieron los problemas de la marca sino que se profundizaron al punto que la semana pasada, el gremio de Camioneros amenazó con convocar a un paro nacional en los centros de distribución de todas las cadenas de supermercados si no se resolvía el conflicto en Eki.
En el medio, se reflotó la intención de Carrefour por hacerse cargo de la compañía, si en esta nueva oportunidad los detalles de la negociación finalizan de manera exitosa.
Pero, quizá para evitar que las conversaciones no terminen en fracaso, ahora el deal se maneja en el mayor de los secretos y sin tiempos, aunque todo parece indicar que más temprano que tarde habrá anuncio formal de Carrefour sobre el cierre de la transacción y también sobre los planes para Eki.
Si bien en Carrefour prefirieron no hacer comentarios, fuentes del mercado estimaron que la cadena francesa aspira a convertir los locales Eki en sucursales de los Carrefour Express o Mini, los dos formatos con los cuales compite en el segmento de los supermercados hard discount o de proximidad.
El ano pasado, Carrefour sumó a los Express los nueve locales Best que adquirió a la cadena La Anónima. Y ese sería el mismo esquema para sostener el futuro de los locales de Eki que le permitirían a la cadena incrementar de manera acelerada sus planes de expansión en el segmento del hard discount.

Si bien desembarcó en la Argentina con su principal formato internacional, el de hipermercados, Carrefour fue volcando su estrategia de expansión local hacia segmentos de menores dimensiones como son los de hard discount y de proximidad.

Se trata de un sector donde compite con marcas controladas por otros grandes hipermercados como son Changomás, de Walmart; y los Día, que hasta el año pasado también formaban parte del imperio Carrefour pero que fueron vendidos a nivel global con la colocación de gran parte de sus acciones en la bolsa.
También los supermercados chinos o de origen asiático dan pelea en este segmento con algo más de 6000 establecimientos en todo el país.
Con la adquisición de Eki, el plan de Carrefour es sumar mayor poder para los Carrefour Mini y los Carrefour Express. Además, se quedaría con locales de Leader Price, la marca de proximidad desarrollada por el grupo francés Casino, que en diciembre de 2010 fue adquirida por Nexus Partners y fusionada con Eki.


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Drop Vitamin Water plus será la nueva agua en el mercado

Drop Vitamin Water plus será la nueva agua en el mercado

marzo 26 de 2012 - 8:06 pm


Dos de los productos de Drop Technologies.
Foto: Archivo Portafolio.co

El mercado de este producto está en los centros deportivos y, ahora, en una cadena de droguerías.
Desde abril, en los 1.000 puntos de venta de Drogas La Rebaja comenzará a venderse Drop Vitamin Water plus, una agua vitaminizada a la que se ha adicionado un ingrediente funcional (como potasio, electrolitos, té verde y vitaminas, entre otros).

El producto es el resultado de un trabajo de inteligencia de mercados y comercalización de la empresa colombiana Drop Technologies, que arrancó con este emprendimiento en el 2006.

“Inicialmente, quisimos importar a Colombia un producto similar que se vendía en los Estados Unidos, pero los fabricantes no se interesaron por el negocio; así las cosas, analizamos diferentes aguas en el mercado, logramos una propia y registramos el nombre”, explicó Gina Achury, presidente de Achury Santos Group, propietaria de la marca.

La empresaria comentó que este es un negocio, no es solo de producir agua con alguna característica particular, sino también una estrategia de ventas.

En este último aspecto, y ante los costos que les resultaba de acreditarse ante las grandes superficies, decidió ‘conquistar’ un mercado de nicho, como los consumidores de los gimnasios y centros deportivos, donde comercializa no menos de 6.000 unidades mensuales.

Ahora, como se anotó, irá en busca de otro mercado, el de la salud a través de la cadena de droguerías, para posteriormente, llegar al masivo.

Además, como otra estrategia de mercado, Drop Technologies analiza la posibilidad de envasar otras nuevas aguas funcionales, esta vez con otros sabores y formulaciones.

COLOMBIA GASTA $309.202 MILLONES EN AGUA.

El mercado de las aguas envasadas en Colombia ofrece, entre otras, las naturales y con gas, saborizadas, isotónicas, energizantes, y funcionales.

Según Raddar, firma especializada en análisis de consumo, las compras de agua embotellada y empacada de los hogares en el 2011 totalizó 309.202 millones de pesos.

Se calcula que la población de los estratos bajos consume el 40 por ciento del mercado, mientras que el 51 por ciento queda en manos de los estratos medios.

El consumo per cápita anual es de 15 litros por año, aunque repunta durante las temporadas de verano.


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Indicadores claves para el éxito en Retail

Indicadores claves para el éxito en Retail

26-03-2012 (08:43:38) por Marta Fernández Melgarejo

Al evaluar la gestión de tiendas casi siempre hablamos de 5 KPI’s o indicadores clave de desempeño: los valores totales de venta por hora, los valores promedio de ventas por cliente (o importe del ticket medio), los ítems por ticket/venta, las ventas por vendedor y las ventas por metro cuadrado.

Estos datos, absolutamente útiles y necesarios, sólo nos muestran una parte de la realidad: la que se relaciona con los cierres de ventas. Pero... ¿qué pasa con las ventas que no se han realizado? ¿Sabemos cuántos clientes potenciales pasan cada día frente a la tienda y cuántos de ellos no llegan a entrar en el establecimiento? ¿O cuántas personas de las que entran en la tienda se van sin comprar nada?

Cuando se trata de una tienda online, lo tenemos claro: los clientes potenciales que pasan cada día frente al establecimiento y los que entran en la tienda son el número de visitantes que “aterrizan” en la home y el número de ellos que navegan por las páginas del site. Por lo tanto, dos indicadores claves a tener en cuenta sobre el rendimiento de esta e-commerce son la tasa de abandono (% de visitantes que aterrizan en la home y la abandonan sin navegar por sus páginas) y la tasa de conversión (% de visitas que acaban en compra). Otros KPI que podríamos considerar interesantes son el tiempo de permanencia en el sitio o el horario y día de la semana de preferencia de entradas (en previsión al horario de lanzamiento de ofertas).

Todos estos indicadores del comercio on-line los tenemos fácilmente monitorizados gracias a herramientas de analítica web como el Google Analytics. Las respuestas a estas preguntas, en el mundo off line, nos las da el Retail Intelligence.

Estas herramientas de análisis de tráfico nos permiten conocer el número de clientes potenciales que pasan cada día frente a los comercios y el número de personas que entran en las tiendas, datos a partir de los que podremos obtener los KPI de la tasa de penetración (% de personas que pasan frente a la tienda y que deciden entrar en ella) y la tasa de conversión (visitantes de la tienda que realizan una compra).

De la misma manera también podemos saber el aforo de la tienda en cada momento, así como el tiempo medio de permanencia de los clientes en el local o la duración del acto de venta, y el horario y día de la semana de preferencia de entradas. Con todos estos datos, se podrán tomar medidas correctoras o de previsión en base a lanzamiento de ofertas, disposición de stocks, distribución de personal, etc.

No importa si vendes ropa, muebles, electrónica, perfumes, zapatos o cualquier otro producto. El director de marketing, el director de expansión y, evidentemente el gerente de una cadena de retail, necesita conocer cómo se comporta el tráfico de clientes en su negocio para poder implementar mejoras operativas.

Analizando el tráfico de clientes se puede llegar a conclusiones más precisas, como saber si el incremento en las ventas viene condicionado por un incremento en el número de entradas de clientes en la tienda, y si este incremento en las entradas ha sido el resultado de un aumento en el flujo peatonal de la ubicación donde está emplazada, o bien se trata de un aumento en los ratios de conversión, una métrica clave para el éxito del negocio. De la misma manera, si no conocemos el tráfico y no obtenemos la tasa de conversión, podemos caer en conclusiones erróneas sobre los verdaderos motivos de este crecimiento.

Con estos datos, las cadenas de tiendas pueden medir y comparar diferentes parámetros del comportamiento del cliente en sus puntos de venta y detectar oportunidades de mejora con las que aumentar la rentabilidad, la eficiencia comercial y el servicio al cliente.

Al estudiar el comportamiento del tráfico peatonal podemos mejorar exponencialmente la rentabilidad, ya que tenemos información para que diferentes áreas de la empresa (marketing, expansión, recursos humanos, dirección general) puedan dar respuesta a sus propios interrogantes y tomar decisiones estratégicas que impacten directamente en el negocio.

¿Tengo bien dimensionado el staffing (cantidad adecuada de personal en tienda en cada momento)?

Si tenemos la información de cuánta gente está visitando la tienda, por hora y día, podemos realizar ajustes en el personal para que en las horas punta el staff sea mayor que en horarios donde el número de visitas disminuye.

Si realizamos una buena estrategia de administración de personal se pueden generar ahorros significativos para la empresa. Además se pueden asignar tareas específicas al equipo de ventas en horarios de baja afluencia, para optimizar los tiempos y funciones.

Otro tema de actualidad en constante discusión en el sector retail es la definición de los horarios de apertura. ¿Merece la pena ampliar los horarios? Con un lector de tráfico exterior podemos saber el paso de personas frente al negocio las 24h del día y por franjas horarias. Con el contador de tráfico entrante, conoceremos si una tienda tiene tendencia de recibir clientes más temprano o más tarde.

¿Son mis campañas de marketing efectivas?

Tradicionalmente se utilizan las ventas como medición del éxito o fracaso de una campaña de marketing y la realidad es que ésta no es la correcta valoración de las campañas.

El objetivo de una campaña de marketing es incrementar el flujo de visitas a la tienda en un momento específico; el incremento de ventas, en cambio, será el resultado de muchas otras condiciones como, por ejemplo, el servicio y la atención al cliente, el inventario y la presentación del producto, etc.

¿Es mi escaparatismo / merchandising atractivo?

¿Somos capaces de diseñar un escaparate suficientemente atractivo como para generar un incremento en la tasa de conversión de tráfico externo a personas que entran en el establecimiento? ¿Disponemos de un merchandising en la tienda que atraiga a los clientes, creando y desplazando zonas calientes? ¿Es capaz esta azafata que hemos dispuesto en la entrada de nuestro punto de venta para que dé muestras de producto, de captar tráfico al interior de la tienda? De nuevo, todas estas preguntas las responde el Retail Intelligence.

¿Es la tienda que más vende la más rentable? ¿Cuál de todas mis tiendas tiene más potencial?

Si medimos nuestras tiendas únicamente analizando las ventas de las mismas, podemos llegar a conclusiones equivocadas. Dos tiendas pueden tener los mismos niveles de venta pero tener tasas de conversión de visitas a ventas muy distintas. En este caso, la tienda con mayor ratio de conversión estará aprovechando mejor cada visita para realizar una venta. Al enfocarnos en un crecimiento de la tasa de conversión, podemos generar incrementos exponenciales en los niveles de venta de cada tienda.

Retailers como Virgin Megastore, que ha reportado incrementos en ventas hasta de un 20% al aplicar tecnologías de conteo de personas, así como 15 puntos diferenciales en tasas de conversión entre tiendas propias (tasa de conversión superior e inferior de sus tiendas) o Marks & Spencer, que incrementó sus niveles de ventas y volumen de compra por cliente al realizar pequeños cambios en sus estrategias de administración de personal, inventarios de productos y calidad en el servicio, todo esto derivado del análisis de tráfico peatonal en tienda, son claros ejemplos de que lo más importante es saber que lo que no se mide, no se puede mejorar.

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¿HASTA DÓNDE LLEGARÁ LA CRISIS EUROPEA?

¿HASTA DÓNDE LLEGARÁ LA CRISIS EUROPEA?


José Luis Rivas Morales

Horizontes lejanos para la recuperación económica y social

Entro de puntillas, porque no es mi especialidad, en temas de actualidad económica europea y española porque el momento es especialmente interesante y difícil, y pareciera que estamos avistando un cambio de paradigmas, aunque por el momento no se ven más que sombras.

La crisis financiera y económica europea amenaza agravarse y constituye ya un verdadero problema social, ha vuelto a los ciudadanos cada vez más escépticos, descreídos, y hartos sobre todo, de que la política sea un instrumento de la economía y no a la inversa.

Los gobiernos, urgidos, presionados, exigidos por las autoridades de la Unión Europea a realizar salvajes recortes de presupuestos y reducciones de déficits, con subidas de impuestos y programas de austeridad que recaen sobre la sociedad en forma de desempleo, disminución de los derechos sociales tan duramente adquiridos en los últimos años, especialmente en sanidad y educación, no tienen más remedio que prometer a sus gobernados nuevas versiones de “sangre, sudor y lágrimas”.

Esto ha desembocado en una apatía por ausencia de liderazgo. Nadie cree en nada y el sentimiento de abandono es pronunciado. Mucho ha contribuido la, en gran parte ficticia, economía del bienestar, en la que parecía que todo podía conseguirse, que países como España exhibían en los últimos años. El bienestar se derrumbó como un castillo de naipes, dejando al descubierto los destrozos provocados por la especulación, el desatino financiero y la corrupción.

Tras la caída en picada de la construcción, madre de industrias y ahora madre de desgracias, que dejó en España 500.000 viviendas nuevas sin vender, sumadas a otras tantas de segunda mano, la globalización se encargó de importar la crisis financiera mundial originada en Estados Unidos, sumándola a la local.

Grecia, Italia, Portugal, antes Irlanda y en gran medida España, despertaron de su cuento de hadas de una manera tan abrupta que no han sido capaces de asimilarlo. Abundan ahora las medidas restrictivas, los recortes y los despidos. Todos entienden que sin aumentar la productividad no habrá posibilidad de salir de la crisis, pero por ningún lado aparecen medidas de reactivación económica, y la creatividad de los políticos en este sentido brilla por su ausencia, demasiado ocupados en tapar las vías de agua de las economías central y autonómicas para intentar salvar el barco.

La gente sigue como en trance, incapaz de salir de su estupor, entre paralizada y resignada. El movimiento popular de Los Indignados, tan sui generis como esperanzador, ha entrado en silencio. Los organismos empresariales y sindicales no reaccionan; no hay nada interesante en perspectiva. Están todos mirando hacia los gobernantes queriendo descifrar en sus amargos vaticinios algún atisbo de que esta pesadilla no sea del todo verdad.

Pero lo es, y la bonanza que han vivido los países europeos, sobre todo España, acogiendo inmigrantes y creciendo en burbujas económicas que han reventado, no ha sido buen caldo de cultivo para los emprendedores que ahora se necesitan.

Ya no hay tierra prometida por estos lares. Por primera vez en muchísimo tiempo, los emigrantes superan en número a los inmigrantes. Sólo siguen llegando en pateras los desesperados subsaharianos, para los cuales cualquier situación es mejor que las paupérrimas condiciones de vida de sus países de origen.

Los latinoamericanos, muchos con la nacionalidad española adquirida, regresan a sus tierras porque, si es duro para un español quedarse sin trabajo,  para ellos es mil veces peor al no contar con el apoyo de sus familias y el abrigo de sus costumbres. “Con trabajo, en España; sin trabajo en Colombia” dice un amigo médico que ha cruzado ya varias veces el Atlántico con su esposa docente y le ha tocado vivir las dos situaciones.

¡Qué falta haría en España una dosis del espíritu emprendedor colombiano, cuyas gentes, lo ve uno por comparación, están acostumbradas a crear e innovar permanentemente y progresar en medio de las injusticias, de las adversidades y hasta de la violencia!

La capacidad innovadora española se reblandeció en los años de la bonanza económica, en los que el ocio ocupaba el primer lugar en las preocupaciones de los ciudadanos en los proyectos de corto y mediano plazo, especialmente en los jóvenes que, profesionalmente mejor preparados que ninguna otra generación, no encuentra qué hacer y emigran a Alemania, Reino Unido y países emergentes del cono Sur.

Ahora que es necesario reinventar (que es lo que dicen que tienen de bueno las crisis) cambiar los esquemas y formas de pensar, emprender proyectos nuevos, promover nuevas formas de negocios, impulsar las exportaciones de tecnologías y servicios en los que España es líder, como las energías alternativas, ni desde el flamante gobierno ni desde los empresarios, surgen líderes que llenen este vacío que se parece más a un abismo. Sólo están atentos a cumplir con las tareas que impone la Unión Europea para aplicar los programas de ajuste para salir de la ya instalada recesión.

Si es cierto que de las crisis se sale fortalecido, habrá que hacer votos para que en este caso también se dé. Pero será el éxito de los pactos y del trabajo concertado, tirando todos del carro al mismo tiempo. Los tiempos difíciles acaban de empezar.

José Luis Rivas Morales
Enero de 2012
Publicado en Revista Tiempo de Mercadeo
Joseluis.rivas@telefonica.net




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La vida es branding

23 MARZO 2012

La vida es branding

Source: facebook.com via Miguel on Pinterest




La vida es puro branding. Somos o intentamos ser lo que queremos que los demás vean. Nos vestimos a la moda, o con nuestro estilo favorito, porque nos sentimos bien así, o porque queremos parecernos a otros que consideramos mejores. Triunfadores o líderes. Eso pasa mucho en marketing, si no podemos ser originales y únicos, pues copiamos a los demás.

Nos miramos en el espejo, hacemos un focus group en el probador o en casa, con amigos o parejas, para saber si gustaremos. Aunque a veces, son demasiado fans para decirnos la verdad. Ni ese peinado nos hace sexys, ni el pantalón de rayas nos queda bien.

Pero lo importante es cómo lo vivamos nosotros. Si reflejamos lo que somos realmente, igual no seremos un producto de gran consumo, pero ganaremos en autenticidad y lograremos atraer a quien de verdad interesa, y hacerlo fiel. Como las marcas, ¿No?

Nuestro branding, también el vital, requiere iniciativa, y tener claro quienes somos. Estar alerta y vigilantes. La marca personal es como cualquier otra. Hay que construirla y mantenerla. Y si nos sale de natural, cuidarla.
¿No os ha pasado nunca que, de pronto, os da la sensación de que no sois lo que creíais ser? ¿Que os dejáis dominar por el mercado, y habéis permitido que los demás os dibujen a su antojo? Un buen día, te levantas, te miras al espejo y no te conoces.
Vas a los lugares de siempre, con la gente de siempre, y no eres capaz de encontrar tu sitio en el lineal de la vida. Tus colores se han diluido como una acuarela. O de tanto retocarlos, han perdido su tono original y resultan chillones y desagradables.
Todo branding, necesita pararse de vez en cuando para ver si lo reconocemos. Si somos lo que habíamos diseñado, o nos hemos perdido.
Si somos coherentes con nuestros valores de marca, o los hemos prostituido. Si necesitamos un restyling, o simplemente, nuestro ciclo de vida de producto ha concluido, y hay que pensar en un nuevo lanzamiento para no continuar una vida a oscuras, en el fondo de una caja o en la parte baja de la estantería de un supermercado, viendo pasar a los demás sin que nos escojan.

Hay vidas color de rosa y otras marrones. Y hay vidas de marca blanca. Están ahí. Hacen lo que tienen que hacer. Les sirve a otros. Pero nada más. Cualquiera podría hacerlo. Lo difícil es brillar, al menos los mejores años del ciclo de vida.

El branding debe contener una promesa de satisfacción, y la satisfacción debería ser lo que marcara nuestra vida, y se reflejara en el escaparate de nuestra cara. Sin overpromise, no vaya a ser que alguien encuentre el ticket de compra y nos devuelva.


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La 'crisis del retail' se lleva por delante un puñado de escaparates históricos

ECONOMÍA Y EMPRESAS


La 'crisis del retail' se lleva por delante un puñado de escaparates históricos

 
Alfredo Pascual -

Los efectos de la crisis económica están afectando a todos los sectores, pero especialmente a aquellos relacionados directamente con el consumo. Las cadenas minoristas han visto caer sus ventas en torno al 30% desde 2008 y cada día nuevos negocios, antaño pujantes, se ven obligados a abandonar la actividad ante la imposibilidad de cuadrar las cuentas. En consecuencia, el panorama de escaparates en España no volverá a ser el mismo cuando la actividad económica vuelva a ganar velocidad.

Musgo (1971 - 2012)

El caso más paradigmático es el de las tiendas Musgo. La franquicia fundada por Federico Oria y Rosa Riu a principios de los 70 está a punto de echar el cierre definitivo. En sus tiempos de vino y rosas, Musgo llegó a tener más de 400 personas en nómina y 25 tiendas diseminadas por la geografía nacional. Hoy, inmerso en el proceso de liquidación, solo un establecimiento en la Milla de Oro madrileña da fe de lo que estuvo a punto de ser un imperio minorista.



La zozobra de la compañía comienza en 2007, cuando el proceso de expansión liderado por Borja Oria, hijo del matrimonio fundador, topa frontalmente con los rigores de la crisis económica. El plan incluía la apertura de hasta 48 tiendas en la Península Ibérica para finales de este año. Ni siquiera la entrada de Ahorro Corporación, que llegó a hacerse con el 87,5% del negocio, no logró sanear un balance que en 2010 arrojaba pérdidas por valor de 3,6 millones de euros. Inmersa en concurso de acreedores desde el año pasado y sin esperanza de encontrar nuevos ímpetus financieros, se espera que Musgo desaparezca de los escaparates madrileños antes del verano.

PC City (2000 - 2012)

Propiedad de la británica Dixons Retail, PC City abandonó el año pasado su actividad en España debido a la "progresiva caída en el consumo", según explicaron los gestores de la compañía. En primera instancia se trató de cerrar la herida con un ERE de 200 empleados y el cierre de 11 locales, una medida insuficiente que convenció a Londres de que la única solución pasaba por el 'retrenchment'. Con la decisión tomada, la cadena liquidó sus 34 centros y 1.224 nóminas en poco más de tres meses, un lastre que suponía 5,7 millones de euros para el consolidado anualmente.



Desde su llegada a España en 2000, PC City ha mantenido una dura pugna con establecimientos como Media Markt o Fnac, llegando a conquistar en sus mejores tiempos el 7% del mercado en materia de ordenadores y el 3% en electrónica de consumo. Con todo, Dixons sostiene que su negocio en España ha acumulado un agujero de 92 millones de euros en apenas doce años.

Fun & Basics (1994 - 2012)

A principios de la semana pasaba le tocó despedirse a la cadena española Fun & Basics. Ha sido una larga agonía la del minorista de bolsos y complementos que ya en 2010 consiguió remontar un concurso de acreedores gracias al apoyo de sus proveedores asiáticos. Por entonces su consejero delegado, Javier Goyeneche, aseguró salir "muy fortalecido" del proceso y con la idea clara de recuperar los preceptos de innovación y sencillez que le llevaron al éxito.



Sin embargo, las pérdidas del ejercicio 2009-2010 terminaron por sentenciar a un paciente que aún se encontraba demasiado débil. Y es que la compañía, que disponía de 68 puntos de venta -muchos de ellos 'corners' en El Corte Inglés- redujo sus ventas en un 30% hasta los 10 millones de euros, con un Ebitda negativo de dos millones de euros. Cuando salió del concurso de acreedores, la firma presentaba un pasivo de 6,5 millones de euros, de los que el 80% era deuda financiera. El convenio pactado con la banca acreedora contemplaba un compromiso del pago del 100% de su deuda en un plazo de cinco años.

Marco Aldany (1994 - )

Las peluquerías Marco Aldany han sido de las últimas en engrosar la lista de negocios en riesgo de desaparición. El pasado 14 de febrero su empresa matriz, The Chic Worldwide, se declaraba en concurso de acreedores por un agujero patrimonial de 20,4 millones de euros. Las negociaciones con BNP Paribas, acreedor principal de la compañía con 80 millones, se están desarrollando durante estos días, si bien pocos creen los dueños, el fondo de capital riesgo MCH y la familia Fernández Luengo, sean capaces de renegociar la deuda dentro de plazo.



Marco Aldany nació en 1997 con una oferta integral de estética y una imagen vanguardista. Desde entonces más de 7 millones de clientes han pasado por sus más de 400 centros. La cúpula asegura que todos los establecimientos siguen funcionando con total normalidad y seguirán haciéndolo si el juez de lo Mercantil número seis de Madrid no indica lo contrario.

Prénatal y Game

Aún siendo estas las más representativas, existen en España otras grandes entidades en serios problemas. Prénatal, presente en 12 países y con 92 puntos de venta en España, anunció ayer un ERE que afectará a 273 trabajadores y a 40 de sus tiendas en España. El nuevo plan contempla la sustitución gradual de las pequeñas tiendas en centros de ciudad por el nuevo concepto de grandes tiendas en las afueras. Actualmente, Prénatal cuenta con nueve macrotiendas en el mercado español y abrirá una décima tienda a finales de 2012 en Madrid.

En peor situación se encuentran las tiendas de videojuegos Game, máximo referente en el sector, cuya filial británica se encuentra en suspensión de pagos. De nuevo su negocio en España no parece en riesgo inminente, y la intención de la compañía es mantener su modelo de expansión al tiempo que renegocian con los proveedores. De no conseguirlo, Game se vería obligada a finiquitar 1.270 tiendas repartidas en toda Europa que dan trabajo a más de 10.000 personas.


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CENCOSUD OBTIENE INGRESOS DE US$15.600 MILLONES EN EL 2011

CENCOSUD OBTIENE INGRESOS DE US$15.600 MILLONES EN EL 2011

Conglomerado liderado por Horst Paulmann podría replicar este año los buenos resultados del anterior, en especial por la apertura del megaproyecto de Costanera Center y en virtud de los bunos auspicios para el sector del retail.
Viernes 23 de marzo de 2012| por Roberto Valencia / Nación.cl - foto: UPI

Un prometedor año 2012 espera al conglomerado Cencosud, controlador de centros comerciales, supermercados Jumbo y Santa Isabel, Easy y Paris, a partir de los ingresos que registró el año pasado y que ascendieron a US$15.625 millones, y que debería aumentar con la apertura de Costanera Center, prevista para el 12 de abril.
Sólo en el sector de supermercados, los ingresos de explotación de la empresa en Latinoamerica se incrementaron 25%, reflejando principalmente el aumento de ventas en Brasil, impulsado por la consolidación de la cadena Bretas, así como el aumento de ventas en todos los países donde la Cencosud tiene operaciones, especialmente en Argentina.
En la línea del mejoramiento del hogar, el holding registró un incremento de 16% en sus ingresos, reflejando un aumento consistente en todas sus operaciones durante el año 2011, a partir de las alzas dos dígitos de las ventas en Argentina y en Colombia, mientras que en Chile Easy anotó un aumento de 5%.
TIENDAS
En tiendas por departamento, las ventas aumentaron un 11%, como resultado de la apertura de nuevas tiendas. El área de Centros Comerciales logró un incremento en sus ingresos de 11%, basado en un aumento de las tasas de ocupación promedio de Argentina y la apertura de un nuevo Shopping Center en Chile en diciembre 2010.
Los ingresos provenientes de servicios financieros aumentaron un 22%, reflejando el aumento de colocaciones respecto al año anterior en Argentina y Perú, y en menor medida en Chile. A diciembre de 2011, la Compañía registró una utilidad de $298.426 millones.
Cencosud logró convertirse en una de las principales compañías en el mercado de retail latinoamericano, con presencia en Argentina, Brasil, Chile, Colombia y Perú. Actualmente posee 684 hipermercados, 81 tiendas de mejoramiento del hogar y construcción, 25 centros comerciales y 35 multitiendas Paris, dando empleo directo a más de 140.000 personas.


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Diario Financiero Online - Ganancias de Cencosud cayeron 2,62% en 2011

Diario Financiero Online - Ganancias de Cencosud cayeron 2,62% en 2011



Cencosud obtuvo ganancias por $298.426 millones durante el 2011, lo que supone una caída de 2,62% con respecto al 2010, cuando la compañía obtuvo utilidades por $306.481 millones.

El Holding controlado por Horst Paulmann, el año pasado obtuvo un total de ingresos por $7.569 mil millones, US$15.625 millones, que representaron un incremento de 28% con respecto al año anterior.

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Retail 2.0. Con raíces y alas

TRIBUNA 35 ANIVERSARIO DA RETAIL

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Por Alicia Davara

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ALICIA DAVARA Redactora-Jefa DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD
Pepa, la perrita teckel , lleva un pequeño chip en su cuello. Es su carnet de identidad. Todos sus datos, nombre, raza, propietario, edad, enfermedades, vacunas, pueden ser interpretados a distancia por un lector de radiofrecuencia. Es un método cómodo, fiable, seguro, no dañino.

Pepa no eligió llevarlo. Decidí yo por ella. Como otros deciden por mí que también tengo, casi sin saberlo, un ADN digital. Con un largo código binario, solo ceros y unos, formo parte de la tribu The numerati. Una nueva legión web matemática que agrupa y analiza el rastro dejado por cada paso que damos con un medio electrónico.
Una llamada de móvil, el pago con tarjeta, el escaneo en el super, el acceso a una autopista o al avión, la entrada al cine o a un foro, nuestras consultas o compras en Internet. Qué compramos, qué buscamos, a quién votamos, dónde estamos, con quién o qué hacemos, utilizados por empresas comerciales o no, publicitarios, marketinianos, gobiernos y partidos políticos, para diseñar qué, cuándo, dónde y cuánto debemos comprar, consumir o gastar, cómo queremos vivir o votar. Y qué, cuánto, cuándo, cómo y dónde nos quieren vender.

De vértigo. En 1974, las cosas eran diferentes. Apenas uno de cada diez españoles tenía ingresos mayores de 20.000 pesetas (sí, han leído bien, 120 euros. Al mes). Uno de cada dos, ni alcanzaba los 36 euros. La empresa líder, El Corte Inglés, era envidiada por sus ventas, 65.000 millones de pesetas (390 mill euros), como envidiados eran los 14.000 millones, en pesetas (84 millones en euros) de su principal rival, Galerías, a la que acabaría devorando y digiriendo. Había un puñado de supermercados “en autoservicio”- Alfaro, en Madrid, Caprabo o Condis, en Barcelona, Eroski, en el país vasco -. Pocos, frente a las más de cien mil tiendas tradicionales que podían abastecerse, pagando al contado y acarreando el pedido, en la nueva Makro, de concepto americano y bandera alemana. Y Carrefour, discutido, perseguido y polémico con tan solo dos hipers. Y Nescafé, “un café de primera, sin filtro ni cafetera”, Danone, los turrones Suchard y El Almendro, la muñeca Famosa y poco más.

En 35 años, el retail es un negocio diferente con operadores también diferentes. Desde la revolución industrial, y con ella el primer gran almacén Bon Marché, en Paris, descrito por Emile Zola en Au Bonheur des Dames, nunca el mundo del comercio había vivido tantos cambios en tan corto espacio de tiempo. Menos de cuatro décadas con tres grandes protagonistas, código de barras, hipermercado e internet, que han dado la vuelta a un modelo en el que hoy la comunicación es la clave.

Llega el retail 2.0. De la sociedad de la Información, entramos en la era del Conocimiento. En una nueva sociedad interconectada y bidireccional, y un complejo escenario, infinito en oportunidades, pero también de retos en el que otra forma de comprar y de vender, también de comunicarse, se impone. De gestionar, fidelizar y negociar. De relacionarse, productos y consumidores, compradores y vendedores, ciudadanos y empresas entre sí.

“Retail ayer, retail mañana”, título de este número especial, 35 años de DISTRIBUCIÓN ACTUALIDAD, nos obliga a posicionarmos. Puestos a apostar, sigamos apostando por la Innovación. Mañana, siempre mañana. Siempre un paso por delante. Como escribiera el poeta (*) "con raíces y alas" pero "que las alas arraiguen y las raíces vuelen”

(Publicado en Diciembre 2009 con motivo del 35 Aniversario de Distribución Actualidad- DA Retail)

(*) Juan Ramón Jiménez, escritor y poeta español. Premio Nobel de Literatura en 1956.


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Almacenes la 14

Almacenes la 14
Almacenes LA 14

Lema Definitivamente el mejor surtido a los mejores precios y LA 14 siempre te da más
Tipo Sociedad Anónima
Fundación En Colombia en 1964
Sede Carrera 1 Calle 70 Cali, Colombia
Administración Jaime Cardona1
Industria Distribución
Productos Ropa, electrodomésticos, alimentos, papelería, etc.
Empleados aprox. 14,471
Sitio web http://www.la14.info

Almacenes LA 14, S.A. es una Cadena de Supermercados Colombiana, de capital nacional; líder en el Sur Occidente del país y con amplia proyección nacional. Cuenta en la actualidad con 15 Puntos de Venta en la ciudad de Cali, 5 más distribuidos en el Departamento del Valle del Cauca (Jamundí, Palmira, Buenaventura, Tulúa y Yumbo), y a nivel nacional extiende su operación a las ciudades de Bogotá, Pereira y Manizales, con un total de 23 Almacenes en todo el país. Su sede administrativa está ubicada en Calima Centro Comercial de la ciudad de Cali.
Esta compañía fue fundada en Cali en el año de 1964. Su trayectoria de 50 años ha estado respaldada por el desarrollo de sus promesas comerciales: “Definitivamente el mejor surtido a los mejores precios” y “LA 14 siempre te da más”, las cuales se han convertido en un referente para sus clientes, al igual que los altos niveles de servicio que han logrado integrar a su cultura organizacional.
Su oferta comercial se desarrolla a través de formatos de Grande Superficie y de Tiendas de Cercanía, dando respuesta a las diferentes necesidades del mercado y el crecimiento urbanístico. Esta operación los ha convertido en uno de los grandes generadores de empleo a nivel nacional, contando hasta el 2011 con 4954 colaboradores directos y 9.517 indirectos, para un total de 14471 empleos generados.


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Economía colombiana creció en 5,9% en 2011

Dinero.com





El PIB para Colombia en el cuarto trimestre del 2011creció 6,1%, es el aumentó más alto de los últimos 3 años, según lo informó el Dane. Explotación de minas y canteras, establecimientos financieros, transporte, construcción y comercio fueron los sectores que más crecieron durante el 2011.


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En Carrefour llueve sobre mojado: sus beneficios caen en España por tercer año consecutivo : Marketing Directo

http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/en-carrefour-llueve-sobre-mojado-sus-beneficios-caen-en-espana-por-tercer-ano-consecutivo/?utm_source=MarketingDirecto&utm_medium=Teletipo

Ignacio Gomez Escobar
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Éxito entra a competir en mercado de cosméticos | Negocios | Portafolio.co

http://www.portafolio.co/negocios/exito-entra-competir-mercado-cosmeticos

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"Aldi no se instala en el centro de las ciudades"

"Aldi no se instala en el centro de las ciudades"


SUPERMERCADO ALDI
"Aldi no se instala en el centro de las ciudades"
I.R. PAMPLONA  
Actualizada 19/03/2012 a las 21:05 ImprimirEnviar
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Noticias:El polígono de Landaben se reconvierte
Supermercado Aldi. BUXENS
El pasado julio, la firma alemana Aldi abrió su quinto hipermercado en la comarca de Pamplona y eligió la calle B del polígono de Landaben.

La proximidad del polígono a Pamplona fue importante a la hora de elegir la ubicación de las nuevas instalaciones. "La cercanía a Pamplona del polígono es fundamental. Por otro lado, dentro de la política del 'hard discount' de Aldi está el no buscar locales en el centro de las ciudades. En la zona de Pamplona teníamos supermercados en Itaroa, Ansoáin, Berriozar y ahora, Landaben", recuerda Rocío González Arcas, responsable de Aldi para la zona de Pamplona.

Junto a la búsqueda de ubicaciones en la periferia, los supermercados Aldi presentan su mercancía paletizada "lo que nos permite ofrecer productos de la máxima calidad pero a precios ajustados", confirma.

González añade que son muchos los trabajadores del polígono que se acercan a hacer la compra antes de ir a casa y también vecinos que vienen de los barrios próximos.


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Mercadona tira del carro de sus 105 'interproveedores'

Mercadona tira del carro de sus 105 'interproveedores'
Javier Alfonso 20/03/2012 - 0:49

Seleccion eEComunidad ValencianaComunidades Autónomas
Los proveedores estables invirtieron 500 millones en 2011
Crearon 1.000 puestos de trabajo

Juan Roig, presidente de Mercadona. Foto: Guillermo Lucas
elEconomista.es en Twitter

Mercadona dio en 2008 un volantazo, como ha definido su presidente, Juan Roig, a la controvertida decisión de reducir el número de proveedores y potenciar la red de los llamados interproveedores, fabricantes que se someten a la disciplina y el modelo de gestión de la compañía mediante un contrato a largo plazo que les asegura estabilidad y beneficios.

El proceso provocó muchas críticas y no pocos damnificados, pero cuatro años después Roig está convencido de que hizo lo correcto y lo sostiene con cifras: Su empresa da actividad a 105 interproveedores -muchos en exclusiva para sus supermercados-, que tienen 41.000 trabajadores y unas 20.000 pequeñas empresas que les suministran materias primas o les prestan servicios. En total, según Roig, unas 400.000 personas -contando las 70.000 de Mercadona- trabajan en estos tres eslabones de la cadena. Además, las 105 empresas obtuvieron beneficios en 2011.

La estrategia de la compañía valenciana con ellas está basada en la confianza mutua, la planificación conjunta y la exigencia continua de reducción de márgenes, con el objetivo de abaratar el precio final de los productos. Mercadona impone márgenes estrechos que compensa con altos volúmenes.

"Podemos mejorar un 70 por ciento", afirmó Roig durante la presentación de resultados, el pasado 7 de marzo. Una filosofía que traslada a los fabricantes, a quienes pide revisiones constantes de costes e ideas para reducir precios.

Un ejemplo es el grupo Ubesol-Maverick, cuyo responsable de Formación y Relaciones Externas, David Sánchez, se confiesa contagiado por la filosofía "todo es mejorable" de la cadena de supermercados. Este proveedor de productos de limpieza, con plantas en Valencia y Tarragona, ha reducido costes logísticos comprando una fábrica en Madrid para estar más cerca de los almacenes de Mercadona en el centro e instalando una línea de soplado para producir sus envases de plástico y evitar el transporte de botes vacíos.

Dónde y cuándo invertir
El equipo de Roig interviene también en la decisión de las inversiones de cada interproveedor, imponiendo que se instalen en España, lo más cerca posible de sus almacenes logísticos. Así ocurrió, por ejemplo, con los yogures o con el chocolate Hacendado -marca propia de Mercadona-, que antes se producían en Francia y ahora se hacen en España.

Los interproveedores invirtieron 500 millones de euros (ver gráfico con algunos ejemplos) en 2011, en 32 nuevas fábricas o líneas de producción, y crearon 1.000 puestos de trabajo directos. En 2010 fueron 420 millones los invertidos y 2.000 los empleos generados.

El riesgo de las inversiones es limitado, puesto que cuentan con el respaldo de Mercadona, lo que garantiza, además, que los bancos no pongan obstáculo a la financiación. Así ocurrió con la fábrica de chocolate que la turronera Sanchis Mira (Antiu Xixona) ha construido en Xixona (Alicante), con una inversión prevista de 17 millones en varios años. Según declaró su director general, César Soler, a elEconomista, la empresa no tuvo problemas de financiación porque "está capitalizada, con un cash-flow importante, y el modelo de Mercadona es muy claro".

Sanchis Mira, que ya era interproveedor de turrón de Mercadona es un ejemplo de un hecho que no es infrecuente en la red de socios tejida por Roig, y es que muchas fábricas y algunas empresas han sido creadas ex novo para producir las marcas blancas de la cadena valenciana (Hacendado, Deliplús, Bosque Verde y Compy).

Otro ejemplo es Verdifresh, creada como interproveedora de verduras de cuarta gama por socios de E.Martinavarro la empresa que suministra cítricos a Mercadona.

Marca propia con I+D+i
La apuesta de Roig por las marcas propias ha evolucionado desde los productos simplemente baratos del principio a otros en los que se prima la innovación. Para ello, tanto Mercadona como sus fabricantes indagan permanentemente sobre nuevas necesidades del consumidor en talleres que desarrollan en algunos supermercados con clientes.

La que denomina Estrategia Delantal posibilitó que en 2011 los fabricantes lanzaran 40 productos exclusivos para sus supermercados, como el vinagre concentrado para limpieza -la mayoría de los hogares usan vinagre de mesa- o la fruta de bolsillo. No todos tienen éxito, y entonces son retirados, igual que la compañía rectifica decisiones estratégicas como la retirada de mostradores de carne para ofrecerla exclusivamente en bandejas. Los mostradores han sido repuestos porque a muchos clientes no les gustó la idea.

Roig ha hecho gestos para congraciarse con los fabricantes de marca, a los que en 2008 irritó con su cambio de rumbo. Mercadona, que cuenta con 8.000 referencias, recomienda ahora algunos productos de marca junto a los propios, siempre que cumplan requisitos como "satisfacer necesidades reales", rotación, costes de producción eficientes y elevada aceptación del cliente. Entre ellos están Coca-cola, ElPozo, Hero y Red Bull.

Algunos fabricantes suministran tanto su marca como la de Mercadona, como es el caso de García Carrión (Don Simón), que volvió a ser interproveedor después de anunciarse la ruptura del contrato.

Acuerdos con agricultores y pescadores
Una de las últimas medidas de Roig ha sido extender al mundo de la pesca la estrategia de llevar la fruta del campo a las tiendas ahorrándose el coste de los intermediarios. No obstante, algunos agricultores se quejan de que cobran lo mismo, ya que ese ahorro se traslada al precio final y al margen de Mercadona.

La empresa ha firmado acuerdos con 16 cofradías valencianas -1.300 pescadores- para comprar el pescado en las lonjas y llevarlo directamente a los supermercados. Además, mantiene acuerdos con 2.300 agricultores y 2.800 ganaderos proveedores de sus interproveedores.


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En las tiendas de barrio, las ventas no paran

En las tiendas de barrio, las ventas no paran
ADOLFO FLÓREZ GARZÓN



Sin importar el estrato, la tradicional tienda de barrio no pasará de moda y hoy se consolida como el mejor espacio para adquirir productos por unidad o en retail.

Según Nielsen se estima que en el país hay en promedio 200 tiendas por kilómetro cuadrado y el 76% de ellas vende cerca de $300.000 día, es decir, entre $5.000.000 y $9.000.000 en el mes.
Este liderazgo, ha permitido que en Pereira y su área metropolitana se identifiquen más de 3 mil establecimiento de este tipo en especial en estratos 2 y 3.

Ofrecen lo necesario
Teresa Correa es propietaria de una tienda mixta ubicada en la comuna Universidad y para ella el éxito del negocio radica en que le brinda a los consumidores lo que más necesitan a menores precios y en cantidades pequeñas.
“A veces las personas no tienen $100.000 o $200.000 para ir a mercar y recurren a las tiendas donde encuentran los mismos productos y marcas pero en cantidades y precios más bajos”, afirmó.
Ella vende, entre otros,  huevos a $250, frascos de aceite a $700, media de azúcar en $600, un cuarto de detergente, sobres de chocolate de dos pastillas o  papeletas de café. “Son productos que tienen mucha salida porque la gente no tiene plata”, dijo.

Lo que más se vende
Sin embargo, algunos como el huevo y el café consolidan su presencia en las vitrinas de las tiendas.
En el caso del huevo, un estudio realizado por Fenavi, a través de la firma Meiko a 48 mil establecimientos de diferentes regiones del país entre ellas el Eje Cafetero, reveló que el huevo esta presente en el 95% de las tiendas.
Así mismo, identificó que en el Eje el 40% de estos negocios se encuentra concentrado en el estrato 2 y el 51% en el estrato 3, por lo que “la tarea consiste en construir estrategias que lleguen a dichos segmentos de población”, señala el informe.
Por su parte, la compra de café soluble en pequeñas cantidades sigue repuntando. De acuerdo con el programa Toma Café, la importancia del canal tradicional o tienda de barrio para la venta de pequeños sobres de la bebida es tal, que en el 2011 estas crecieron un 22% ratificando la importancia del tendero tanto para los productores de alimentos como para los consumidores.


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El vino, negocio en expansión

El vino, negocio en expansión
marzo 20 de 2012 - 2:53 am



El valor del mercado pasó de 31,5 millones de dólares en el 2010, a 39 millones en el 2011.


A los colombianos les gusta cada vez más consumir vino, y especialmente si vienen del Cono Sur.

Tras conocerse las cifras del 2011, se observa que en el país hay un crecimiento de dos dígitos en el mercado de vinos procedentes del exterior. El valor del mercado pasó de 31,5 millones de dólares en el 2010, a 39 millones en el 2011, con un crecimiento de 23,8 por ciento.

El 59 por ciento es chileno

Mientras que en el 2010, en el país se consumieron 213 mililitros per cápita, el año pasado el consumo subió a 256 mililitros. El vino importado que compran los colombianos es, en primer lugar, de origen chileno: 59 por ciento del mercado. Luego están el argentino, con un 25 por ciento, y el español, con un 7 por ciento.

Un análisis realizado por el portal losdatos.com indica que el año pasado 135 firmas importaron al país 1'339.000 cajas (12,05 millones de litros), un crecimiento de 20,4 por ciento respecto al 2010.

Las empresas líderes del negocio fueron Dislicores y Global Wine & Spirits, con 2 millones y 1,3 millones de litros, respectivamente. El director de www.losdatos.com, Luis Bernardo Naranjo, dijo que el liderazgo de los vinos chilenos y argentinos se debe no solo a su calidad, sino a que no existe arancel de aduanas para los dos países, dados los tratados de libre comercio firmados por Colombia.

"Las importaciones de vinos de Estados Unidos subirán en la medida en que entre en plena vigencia el TLC suscrito con esa nación, mientras que los australianos y sudafricanos quedarán en desventaja, dado que Colombia en la actualidad no tiene negociaciones comerciales con los dos países", señaló.

Como es tradicional, la torta del negocio de vinos importados es de firmas independientes, que adquieren el producto a viñas extranjeras. Sin embargo, supermercados como Almacenes Éxito y Carrefour realizaron el 5,6 por ciento de las importaciones de la bebida el año pasado, 1,6 puntos porcentuales menos que en el 2010.

En cuanto a las viñas y marcas, el líder indiscutible es la chilena Concha y Toro, con 1,3 millones de litros y que cuenta, entre otras, con las marcas Casillero, Frontera y Trío. Le sigue la argentina Peñaflor, con 1,2 millones de litros (una de sus marcas es Trapiche) y la también chilena Viña San Pedro, con un millón de litros (con la marca Gato Negro). El análisis agrega que dentro de las 25 viñas con mayor presencia en el mercado colombiano, tres hacen parte del conglomerado Concha y Toro -incluida su filial argentina Trivento- lo que les da una participación del 17 por ciento sobre 12 millones de litros adquiridos en el exterior por las firmas criollas.

Un motor poderoso

Federico Lleonar, de Pernod Ricard, afirmó que el aumento de importaciones de vinos tiene que ver con el interés de los consumidores por la bebida, junto al desarrollo de la industria gastronómica.

En relación con los importadores, se destacan también el Grupo Manuelita, que importó 539.172 litros en el 2011 y creció 7,3 por ciento y los pone en el mercado por medio de su propia red de distribución de alimentos. Paralelamente, ganan terreno las importaciones en empaque tetrabrik, que son vinos con valores inferiores a un dólar el litro y cuyo target son los estratos 1, 2 y 3. Según un importador consultado, cada vez son más los comercializadores de vinos en Colombia, pero los que construyen canales de distribución y ventas son muy pocos, pues eso implica inversiones de largo plazo.


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Tajada de $2 billones de la tienda de barrio atrae a grandes cadenas

Tajada de $2 billones de la tienda de barrio atrae a grandes cadenas


D1, con 63 puntos, y Éxito Express, con 4, conforman la competencia. El precio no es todo.
Por PAULA COLORADO | Publicado el 20 de marzo de 2012

A Andrés Montoya no le da miedo que las grandes cadenas les apuesten a los pequeños formatos para incursionar en el mercado de barrio. Para él, la buena atención y la cercanía con sus clientes son las mejores armas que tiene La Silga para cuidarse, como negocio familiar, de los nuevos competidores.

D1 y Éxito Express son dos nuevas apuestas de grandes cadenas de supermercados que encontraron en los barrios una oportunidad de negocio. Un nicho que hasta el momento dominan los pequeños comerciantes por medio de tiendas y minimercados.

Cifras de Servinformación, indican que tiendas como La Silga encabezan la lista de los negocios más tradicionales y populares del país, sumando 10.830 en Medellín e imponiéndose en la venta de productos de primera necesidad, por encima de los supermercados que suman 231.

Según Fenalco, en Colombia los negocios de tradición en los barrios venden cerca de 10 billones de pesos anuales en productos primarios de la canasta familiar, mientras que los supermercados venden nueve.

Para el caso antioqueño, las tiendas barriales lideran con 2 billones de pesos en ventas frente a 1.8 de los supermercados.

Por eso, grandes cadenas, nacionales y extranjeras, les apostaron a seducir a los fieles compradores de mercado barrial con bajos precios y ahora competir contra famiempresas como la de Montoya, que lleva cuatro años atendiendo a los vecinos de El Chispero, El Garabato y la loma de los González en El Poblado.

Atención vs precio
Claudia Preciado, habitante del barrio Villa Hermosa, es una compradora fiel de las tiendas de barrio pero también es cliente de los nuevos formatos, porque si algo la caracteriza es que su búsqueda la volvió experta en comparación de precios.

Claudia afirma que los nuevos mercados manejan precios muy económicos, en ocasiones, incluso inferiores a las tiendas tradicionales.

Sin embargo, enfatiza en que les falta más comunicación y mejor atención al cliente. "En las tiendas de barrio, mientras lo atienden a uno le preguntan por la familia y en diciembre por ejemplo se acuerdan de sus compradores con un aguinaldo", afirma la señora Montoya.

Y es esa comunicación a la que le apuesta de La Silga, pues como afirma Montoya "hay que saber asesorar al cliente".

La cercanía con el cliente no ha sido un problema para la cadena de tiendas D1, perteneciente a una filial de la holding norteamericana Koba LLC, que suma 63 establecimientos en Antioquia.

Voceros de la cadena indican que su lema de "calidad más alta al precio más bajo" ha tenido muy buena acogida y resaltan como una de sus prioridades incursionar en el mercado con marcas propias, económicas y de alta calidad.

Sergio Ignacio Soto , director ejecutivo de Fenalco Antioquia, destaca la apuesta de los nuevos formatos como D1. También resalta que "los tenderos tradicionales compiten con experiencia en el mercado, excelente servicio al cliente y ventas al minidetal y al fiado".

Indica además que las tiendas de toda la vida son un punto de encuentro para compartir con los vecinos, y que "por cada visita a la tienda los antioqueños gastan en promedio 4.000 pesos y van varias veces al día".

Éxito Express, que se acomodó a la nueva estrategia, presenta una ventaja diferente: seguridad alimentaria. Tiene cuatro sucursales en Antioquia y les apuesta a las zonas comerciales y de oficinas. Con ocho empleados por establecimiento, señala que su fuerte será excelencia en la atención.

TEXTUALMENTE
Los grandes compiten contra la tradición
Analista Darío alzate
Cargo gerente de la comercializadora Aburrá

Somos proveedores de grandes, medianos y pequeños empresarios. Creo que con la competencia que se está generando el grande no va a acabar al pequeño, más bien beneficia al consumidor final porque los precios son más acordes al mercado.

Los tenderos tienen varias ventajas frente a estos nuevos formatos. Tienen una atención personalizada con sus clientes. Además, la gente todavía se amaña en la tienda de barrio, todavía se usa la libreta de los fiados, en el que el tendero le ayuda al vecino, por ejemplo, cuando está desempleado.

En cambio hay formatos en que el servicio al cliente es muy bajito, donde las exhibiciones son muy pocas y donde no te empacan el producto, y aunque hay gente que compra por precio, hay otra que lo hace por calidad en el servicio.

Otra ventaja es que los tenderos ahora están más preparados y sistematizados, rotan bien las mercancías y saben bien cómo trabajar. Fenalco, el Sena y nosotros como proveedores hemos sido propiciadores de la capacitación porque el tendero antes no sabía de porcentajes, márgenes y contabilidad.

Por su parte, los nuevos formatos manejan es compras masivas buscando vender más barato. Entonces no es que lleguen a los barrios y acaben con el tendero sino que entran a la competencia.

Lo importante en esta competencia es que haya buena estructuración. Los hijos de los tenderos están entrando al negocio implementando tecnologías y poniendo en práctica sus estudios universitarios, lo que también hace muy interesante la competencia de un mercado que está repartido.

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Custo Barcelona se lanza al 'retail'

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@ARetail, 18/03/12 11:56

América-Retail (@ARetail) 18/03/12 11:56 + leídos esta semana: Perú: se perfilan 45 nuevos proyectos enfocados al retail: america-retail.com/?p=7168

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El regateo. eldia.es.

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Retail: Tecnología Kinect en un carrito de supermercado

 

Retail: Tecnología Kinect en un carrito de supermercado

March 16, 2012 Punto de venta Escribe tu comentario

Estados Unidos.- Una cosa impresionante respecto a la tecnología Kinect de Microsoft es el gran número de innovaciones que representa para el marketing, el retail, el comportamiento en punto de venta y la forma de comprar.

El siguiente es un prototipo que podría cambiar la forma de hacer las compras en el supermercado. Se trata de un carrito de autoservicio capaz de seguir al cliente, dialogar con él y evitar que compre comida chatarra.

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La cadena de retail Whole Foods, especialista en alimentos naturales y orgánicos que opera en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido, ha presentado un prototipo de carrito de autoservicio que busca ayudar a las personas a comprar de manera saludable.

La tecnología Kinect aplicada a carritos inteligentes en supermercados va más allá proporcionando información útil al cliente para seleccionar lo que compra. El proyecto denominado Smarter Cart fue desarrollado por la compañía Chaotic Moon, y utiliza una tablet empotrada que escanea los productos que se colocan dentro del carrito y proporciona una descripción.

El programa permite añadir listas de compra y la máquina advierte al cliente si los productos que se lleva corresponden con los que programó comprar. Otra cosa genial es que através del software las personas pueden realizar su pago de manera automática, sin necesidad de formarse en la caja registradora.

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El camino de Walmart hacia la RSE

El camino de Walmart hacia la RSE

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  DE LA HUERTA A LA CAJA

  Mercadona: el secreto de su éxito

  17 MAR 2012 | FERNANDO DÍAZ VILLANUEVA

  Mercadona es un misterio más allá de nuestras fronteras. No entienden cómo puede ser un supermercado de descuento sin parecer un supermercado de descuento. Es el llamado modelo Mercadona, que sorprende a todos y se enseña en las escuelas de negocios.

• Hace dos años una profesora de la prestigiosa Universidad de Harvard se hizo una pregunta: ¿por qué Mercadona, esa cadena de supermercados española que crecía como la espuma, podía tener una productividad tan alta por empleado? Nadie en todo el mundo, ni en la hipercompetitiva América ni, por descontado, en Europa, alcanzaba a entender las razones íntimas del éxito de la empresa deJuan Roig. Sus empleados son, de promedio, un 18 % más productivos que los del resto de supermercados. Y no solo de los españoles, sino también de los europeos y norteamericanos.
  La profesora, Zeynep Ton, una experta reconocida internacionalmente en el comercio minorista, tuvo que ponerse a fondo a estudiar esta empresa valenciana de humildes orígenes que, en solo dos décadas, se ha adueñado del mercado de la distribución en España. El misterio de la sorprendente productividad de Mercadona va ligado al espíritu de su dueño, un hombre hecho a sí mismo que heredó una pequeña cadena de ultramarinos en Valencia y la convirtió mediante habilidad y tesón, en el supermercado más rentable y que más crece de España.
  Familiar y rentable
  Su filosofía de empresa se concentra en las siglas MCT, acrónimo de Modelo de Calidad Total. La empresa está concebida como un inmenso engranaje perfectamente engrasado. El resultado es la satisfacción de los clientes, que siempre repiten. No es casualidad que, dentro de la empresa, a los clientes se les denomine “jefes”. Pero es difícil complacer a la clientela si los empleados no están satisfechos. Eso es algo que Roig sabía desde su primera etapa como pequeño comerciante. En resumidas cuentas, un trabajador motivado produce más y mejor.
  En Mercadona todos los contratos son fijos, se busca la manera de remunerarles conforme a méritos y se invierte una respetable cantidad anual en su formación. Con los cimientos de la empresa, es decir, los clientes y los empleados, sólidamente comprometidos con la marca (cada uno por razones distintas, como es lógico), el resto vino solo. El modelo Mercadona aprieta a los proveedores, que es lo suyo tratándose de una tienda minorista, y optimiza al máximo el capital. Esto cierra un círculo virtuoso en el que todas las piezas de la maquinaria encajan armónicamente.
  Y no es una manera de hablar o un eslogan publicitario; el veredicto del mercado ha sido inapelable en este aspecto. La cestita de la compra que tiene por logotipo inunda ya toda la geografía nacional. Los vecinos de cualquier barrio celebran la apertura de un Mercadona y que la empresa abra un establecimiento en la calle Serrano es noticia que copa las portadas de la prensa económica.
  En la empresa de Juan Roig los números cantan por sí solos. Es una de las empresas familiares más grandes del mundo, y de las más rentables. En 2010, en plena crisis, presentó abultados beneficios que ya está reinvirtiendo en ampliar la red profundizando en su peculiar filosofía de calidad total, desde la huerta a la caja. Algo tan elemental que a una profesora de Harvard le hizo falta estudiarlo.

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Pianista invidente..

Aquí en este BLOG también cabe la cultura y especialmente cuando es excepcional


Podemos ver al pianista japonés Nobuyuki Tsujii, ciego de nacimiento, tocando el Estudio nº 3 "la Campanella" del Genial violinista genovés: Nicollo Paganini, según la transcripción para piano de otro gran músico, el húngaro Franz Liszt.

La obra, dificilísima de ejecutar, teniendo en cuenta que fue adaptada para piano 




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