PARA EXPORTAR DEBEMOS PERSISTIR

APORTE DE PERCY SCHNEIDER

por el Ing. Patricio Estrada H.

ANEXO No 2: PARA EXPORTAR DEBEMOS PERSISTIR

Cuando Raúl tuvo la gentileza de invitarme a que le agregara mis experiencias a su magnifica obra, me encontré con que la tarea encomendada a mi persona resultaba difícil, ya que pensaba que todo estaba escrito con respecto a la actividad exportadora. Sin embargo, consideré que nuestras investigaciones teóricas no eran lo suficientemente profundas como para determinar los secretos de los exportadores. Entonces la tarea siguiente fue investigar de qué manera las compañías que están exportando habían llegado a los mercados del exterior.

En ese momento, me encontraba leyendo un libro que llegó a mis manos. "El vendedor más grande del mundo" de Og Mandino y textualmente en uno de sus capítulos decía: "Persistiré hasta alcanzar el éxito".

" Los premios de la vida se encuentran al final de cada jornada, y no cerca del comienzo".

Hace un tiempo no muy lejano, conocí al gerente de comercialización de una de las compañías más prestigiosas del Ecuador. Esta firma le vende textiles a Daccach Hermanos y Almacenes Éxito que son Mega-Almacenes en Colombia.

Tomándonos un café le pregunté: Cuál es la base de su éxito en las exportaciones de Textiles?:

Respondió:

___ "El negocio textil es la industria bandera en Colombia. Porque le compran a Suiza, Alemania, Brasil, Panamá, Corea, Pakistán, entre otros. La base de nuestro importante éxito es y ha sido "la persistencia". Nos costó casi 2 años de intensa lucha y de estudios de mercado".

___ Patricio, cuando decidí salir a vender nuestros productos en Colombia, empecé a visitar de almacén en almacén y la respuesta era "deseo unos 50 ó 100 metros de tela y que me lo pongan en mi local". Nuestra tela era buena pero querían como le explico 100 o quizá 200 metros nada más. Viajaba 1 ó 2 veces al mes, pero algo pasaba. Hasta que por fin descubrimos lo que todo exportador o cualquier empresa que decida exportar debe conocer y es:

EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN

Por ejemplo, en el Ecuador el canal de distribución es:

En Colombia era diferente:

Era obvio que no iban a comprar grandes cantidades de tela, si no conocían cuál era el canal de distribución óptimo para sus productos. Muchas veces se piensa que los negocios en el mundo son todos iguales, es decir, productor-almacén-cliente final.

Descubrí incluso que no solamente hay que conseguir el canal de distribución óptimo, sino todos los aspectos integrales de un negocio. Lo que llaman los japoneses "La Calidad Integral". Cada país, cada mercado y cada negocio es diferente. Sin embargo el negocio está asegurado cuando tenemos calidad en todos los niveles. Un producto óptimo, es decir, que tenga buenos volúmenes de exportación, que las relaciones de negocios sean excelentes, que los pedidos sean grandes y voluminosos, que las entregas sean programables y confiables.

Continuó hablándome:

____ Mire Patricio, Nos demoramos de 3 a 4 meses hasta conocer los canales y 3 meses más de investigación para descubrir cual era el canal de distribución más conveniente. Cuando ya supimos cual era el mecanismo fuimos con la misma filosofía comercial colombiana en lo que se refiere a la venta de productos textiles.

Le pregunté: Qué significaba o qué representaba este canal denominado agencia intermediaria.

____ Una agencia textil, es la empresa o el distribuidor que programa importantes cantidades mensuales de una referencia de tela en metros o en kilos, mediante sistemas de pedidos trimestrales, semestrales o anuales, para, a través de sus fuerzas de ventas llegar a los almacenes de venta al detal o confeccionistas.

Ahora, Los exportadores ya sabemos que importante ha sido un canal de distribución, Comenté. Es decir, son grandes empresas que tienen la suficiente capacidad para comprar importantes volúmenes de productos, tienen la habilidad de programar y principalmente de presentar y garantizar cartas de crédito.

____ Nos fuimos a vender sin complejos y les indicamos que nosotros también podemos programar. Les enseñamos nuestros productos, pero seguía existiendo el problema. A Carlos Daccach, Gerente General de Almacenes Si y de Daccach Hnos., le visité un año, una vez por mes y a veces esperándole hasta cuatro horas. Finalmente me puso el pedido. Por esta razón es que yo afirmo que: "la constancia vence lo que la dicha no alcanza".

Cuantas empresas visitaron?

____ Visitamos unas 70 empresas. Entre ellas a Daccach, Telas y Modas de Byron Marulanda, Almacenes Éxito, Hernán Jaramillo, entre otros.

Puesto que decidí conversar personalmente con mi amigo Jaime Benavides para de esta manera conocer como es el negocio de exportación, me he dado cuenta que lo que escribió Og Mandino en uno de sus capítulos es verdad: "Debemos persistir hasta alcanzar el éxito", aún más, Jaime me ha demostrado que la otra frase descrita en párrafos anteriores también es verdad: "Los premios de la vida se encuentran al final de cada jornada, y no al principio". Por tanto los exportadores que piensan que vender al exterior es como acostarse una noche y amanecer con dinero están totalmente equivocados.

El exportador tiene que visitar el mercado, los costos son altos, pero no debe ser una circunstancia que nos impida vender al exterior más bien hay que tomarlo como un inversión.

Le pregunté:

Jaime, usted dice que ya superaron la fase de los canales de distribución, pero que continuaba el problema.

____ Efectivamente, existen en Colombia muchas empresas. Ni siquiera nos atendían, pero nunca perdí la confianza, les seguía visitando como si ellos fuesen mis clientes, como si ya me compraban. Hice un viaje exclusivo a Colombia para invitarles al Ecuador a que conocieran la empresa y la capacidad instalada, pero inmediatamente me di cuenta que no solo existía un problema; sino tres:

1. Los compradores colombianos no tenían conocimiento de la infraestructura de producción textil instalada en nuestro país.

2. La falta de credibilidad del comprador colombiano en que el producto ecuatoriano podía tener buena calidad; y,

3. Lo más difícil. El comprador colombiano dudaba sobre el cumplimiento y puntualidad del productor ecuatoriano.

Entonces luego de que ya conocían mi oferta exportable y por varias ocasiones habían visto mis productos, les dije: señores, yo solamente les ofrezco dos cosas:

1. CALIDAD, Y

2. CUMPLIMIENTO, sobre todo cumplimiento

Y tengan la seguridad que si ustedes se desprograman de sus actuales proveedores en Colombia y confían en que nuestra oferta va a ser buena dentro de las parámetros que esperan de calidad y que las entregas que realizaremos bajo los programas que ustedes monten van a ser cumplidos a cabalidad, no los vamos a defraudar.

____ Recibimos llamadas de Byron Marulanda y Hernán Jaramillo, a días seguidos de Carlos Daccach y otros clientes. Llegaron a conocer la fábrica, y simultáneamente les comenzamos a vender. El momento que Carlos Daccach me recibió fui tan positivo, sabía que no podía fracasar y me dije vamos a hacer negocios, y en el transcurso de esa semana comenzamos a exportar a Byron Marulanda, Carlos Daccach y Hernán Jaramillo.

Han pasado cinco años desde que Jaime empezó a venderles a las empresas colombianas que él considera que ya no son sus clientes, ahora les despacha mercancías a sus amigos y se esfuerza por atenderles, brindarles el mejor servicio, él sabe que son sus amigos, incluso ahora es socio de Byron Marulanda que para vincular negocios a Colombia tiene una empresa establecida con ellos en el Ecuador.

BENAVIDES-MARULANDA-NICHOLS, se siente orgullosa por que le vende a las empresas: Daccach Hnos, John Uribe, Byron Marulanda, Jaratex, Más Telas y Punto, Ruta Textil, en Cali, Medellín y Bogotá.

Se puede deducir que después de un año de investigaciones de mercado y un año de gestiones de venta, habían pasado casi dos años con una oferta exportable de 250.000 metros. Pero ahora le vende a compradores de excelente calidad, compradores con gran infraestructura y negocios de mucha trayectoria como "Almacenes Éxito" y "Daccach Hnos.".

Al terminar la conversación, Jaime me supo manifestar:

____ Patricio, uno nunca debe ser ingrato, ya que tuve tal suerte de haber contado con el apoyo de Textil Ecuador de Fernando y Eduardo Pérez que confiaron en mi meta exportadora, hoy tengo una cartera envidiable y sin el apoyo de ellos nunca hubiera exportado.

Me contaba Jaime que a BEMANI le conocen como el consulado textil colombiano en Ecuador, y todo por su persistencia.

Negocios con Ecuador
Agronegocios

Custo Barcelona alista la camiseta (Colombiamoda)

Cortesía La hospitalidad colombiana es histórica, dice Custo Dalmau, al referirse a su viaje en julio próximo al país. Conoció esa cercanía en 2002 cuando tuvo un desfile en Bogotá. Ahora, es el invitado internacional a Colombiamoda. Cortesía Aspecto de la tienda de Custo Barcelona en el centro comercial El Retiro, de Bogotá. Un espacio en el que se pueden encontrar las más recientes colecciones del diseñador, en líneas masculina y femenina.

No titubea: las camisetas son las piezas más valiosas de sus colecciones. Se declara encantado con este viaje y la apertura de su tienda en Bogotá. El diseñador español es el invitado al cierre de Colombiamoda.

Por
Beatriz Arango Sepúlveda

Habla con voz gruesa, trata de usted al interlocutor y en cada frase que pronuncia conjuga el verbo en plural. El nombre de la marca es el suyo: Custo, pero no olvida ni por un momento que se trata de un trabajo en equipo, al lado de su hermano David Dalmau.

A las 9:00 de la noche atendió nuestra llamada a su teléfono celular. Estaba en su oficina.

Vuelve a Colombia después de haber participado en el Bogotá Fashion hace varios años...
"Tengo muchas ganas de volver, aunque estuve varias veces en Cartagena. Soy un enamorado de su país, de la gente, de todo lo relacionado con Colombia".

Leí en una revista sobre sus ciudades favoritas... A propósito, ¿qué sensaciones o espacios recuerda de sus visitas a Cartagena y Bogotá?
"Me quedé fascinado con Cartagena. Estuve en el casco antiguo unos cuatro o cinco días en casa de unos amigos. La gente y la vida nocturna son fantásticas. Visité las Islas del Rosario".

¿Hablando ahora de su trabajo, qué señala la diferencia entre Custo y otros diseñadores? Usted logró algo indispensable: ver una pieza y decir de inmediato ¡es Custo!
"Llevamos 27 años con este proyecto (mi hermano y yo) y empezamos más como diseñadores gráficos que como diseñadores de moda, no sabíamos siquiera que existía la moda.

Lo nuestro ha sido aportar el mundo gráfico a una colección de vestir, de moda. Creo que nuestro proyecto se caracteriza por un ADN muy marcado en el grafismo y el color. Otro concepto que nos hace diferentes es la mezcla de materiales. En la misma pieza nunca hay un solo material. Hay piezas que llevan siete. Eso es lo nuestro: el grafismo, el color y la fusión de materiales".

Es una mezcla intensa: necesita mirar si van bien unos con otros o es un asunto intuitivo...
"Hay de todo. Un poco de intuición, mucho, mucho, de pasión. Y también la experiencia. Lo nuestro es muy parecido al trabajo de un coctelero: tenemos muchos ingredientes y hay que saberlos mezclar. O como un disc jockey, que tiene mucha música de donde escoger y tiene que crear una sesión de dos o tres horas y saber qué piezas utilizar y en qué orden. Eso es lo nuestro".

Para el consumidor colombiano el referente son sus camisetas y los grafismos, pero Custo Barcelona es más. ¿Ya pasó el boom asociado a las camisetas? ¿En qué estado se encuentra hoy Custo Barcelona?
"Las camisetas siguen siendo la pieza más vendida de todas nuestras colecciones, el alma de nuestro proyecto. La mitad de una colección está compuesta por camisetas. Hemos desarrollado muchas categorías y hemos conseguido crear un submundo, un universo... Otras piezas que funcionan muy bien son los vestidos, los abrigos y las faldas".

¿Con una pieza tan universal como la camiseta y en momentos que la globalización alcanza el ámbito de la moda y la permea, cómo mantener una identidad tan propia en 27 años?
"De la única manera que conocemos y es trabajando mucho. En este momento son las 9:00 de la noche y seguimos trabajando mi hermano y yo.

Lo más importante es ser capaces de reinventarnos y que los consumidores identifiquen las piezas sin leer el nombre en la etiqueta. De momento, eso es lo que está sucediendo".

No es un secreto el asunto de la copia de sus productos. ¿Cómo recibe el asunto? ¿Hay alguna manera para que el diseñador de moda proteja su propiedad intelectual?
"Es lo mismo que les pasa a los músicos: tienen su protección, pero los copia todo el mundo. Se piratea todo porque las leyes de protección intelectual están desfasadas, hay que actualizarlas y endurecerlas.

La piratería va junto a las fórmulas que tienen un cierto éxito. Cuesta asumirlo pero, lamentablemente, terminas por acostumbrarte a vivir con la piratería. Tratamos de atacarla hasta donde la ley nos permite, pero no es fácil".

¿Y eso cómo golpea el negocio?
"Tenemos una clientela que es fiel. Que se identifica con el original. La piratería golpea la industria y golpea al consumidor que recibe un fraude. Mucha gente piensa que lleva un original y le están engañando. A veces no sabe que paga por una copia. Nosotros también somos grandes perdedores. Se puede hablar mucho del tema, pero la realidad es así".

Varios diseñadores interpretan las líneas de bajo costo como una forma de hacer más sociables su moda... O bien crean líneas low cost o lo hacen para grandes tiendas como H&M o Target. ¿Usted ha considerado esa posibilidad?
"Nos lo han propuesto, pero no lo hemos hecho. Entendemos que la gente lo haga. Estamos dedicados a nuestro proyecto y no hemos pensado en lo otro, pese a haber recibido propuestas de empresas muy grandes de Estados Unidos".

¿Cúando y por qué se decide abrir una tienda en Colombia?
"Se decidió desde la primera vez que fuimos a desfilar, en el año 2002. Entendimos el fenómeno de la moda en Colombia. Considero a sus mujeres de las más guapas del mundo, les gusta la moda, entienden el tema, les gusta cuidarse. Apostamos por Colombia desde aquel momento. Tenemos el espacio en la Zona Rosa de Bogotá desde 2003, pero buscábamos un socio local que se encargara de la distribución de los productos".

¿Qué veremos de Custo en Colombiamoda?
"Estamos preparando un superdesfile. Una introducción de lo que es el concepto de Custo, luego una especie de mix entre las dos últimas colecciones, sumado a unas piezas especiales que confeccionamos solo para el desfile de Medellín. Un gran show para que la gente que lo vea quede satisfecha".

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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LAS DECISIONES DE CONSUMO DE LA MUJER EN COLOMBIA

Economía de Colombia

ERANSE UNA VEZ 100 MUJERES COMPRADORAS EN COLOMBIA…

Reflexiones de RADDAR- RESEARCH SERVICES INTERNATIONAL-ASOMERCADEO

Camilo Herrera Mora
Presidente de Raddar
camiloherrera@raddar.net

En el mes internacional de la mujer, RADDAR reflexiona sobre las decisiones de consumo de la mujer colombiana, dentro de marco de reflexión sobre el consumidor colombiano que se ha desarrollado con Asomercadeo. Para esto se tomó en cuenta el campo levantado en el observatorio Raddar - Research Services International en 2006, con un campo total de 7040 encuestados en sus hogares, mayores de edad, con un nivel de confianza del 95% y un error relativo del 3,4%.

ERANSE UNA VEZ 100 MUJERES COMPRADORAS EN COLOMBIA…

Comencemos por decir que María, típica mujer colombiana, como ya se reflejaba en el Estudio Colombiano de Valores, es más desconfiada que los hombres (10 de 100 confían en los demás, frente a 12 de 100 hombres), lo que hace que su actitud hacía la compra sea más cautelosa y tienda a creer que el hombre (que comúnmente es el vendedor) la este engañando y por eso el proceso de compra es más lento y lleno de “toma y dame”, más aún con la costumbre de la ñapa y de regateo de precio.

A nivel de recall publicitario, María recuerda en el siguiente orden las marcas de los productos:

Lo que nos muestra que María es tiene mayor recordación al efecto publicitario de las marcas de consumo masivo diario, como las bebidas que a las marcas bancarias, a diferencia de los hombres.

En cuanto a la emotividad hacía la marca es claro que la mujer tiene mayor vínculo con las marcas de salud en el hogar, que por lo general son internacionales.

Lo que nos muestra que claramente Coca-Cola tiene un espacio especial en el “corazón” de María.

Pero más interesantes es que como María, 4 de 100 no sabe que marca le gusta y 11 de 100 no recuerdan ninguna propaganda en especial.

En cuanto a consumo de medio de comunicación, son más lectoras de revistas de contenido especializado. Cromos 8 de 10, TV y Novelas 8 de 10, y catálogos 4 de 10, y pero 43 de 100 por lo general no leen revistas. 50 de 100 ven RCN y 34 de 100 ven Caracol, y sólo 2 de 100 no ven televisión.

Sus compras son de diario y para el hogar, pero el gusto de comprarse ropa es bastante superior al del hombre. María asegura que de las mujeres 7 de 100 compran ropa con frecuencia, y sólo 1 de 100 compran cigarrillos.

De 52 de 100 compras que hacen las mujeres son en tienda de barrio, lo que demuestra su consumo al detal por necesidad y con el deseo de vínculo con el comprador, capacidad de regateo y búsqueda de ñapa.

Claro está que las compradoras por ciudad son diferentes. Por ejemplo las bogotanas no compran tanto vestuario, como las caleñas; pero compran más bienes de entretenimiento que las de Barranquilla; que a su vez, compran más en cosas de lujo que las paisas; y estas compran más otros tipos de gastos diferentes al diario, que todas las demás.

Entre más jóvenes, más ropa compra y entre más maduras, más mercado hacen. Es una verdad de Perogrullo, pero verdad.

Son compradoras de necesidad y menos vinculadas a las marcas que los hombres, y esto se debe a que la mayoría de sus compras no tienen marca (32 de 100), como el caso de la lechuga.

En conclusión, las mujeres colombianas son fuertes compradoras y sacrifican sus gustos por las compras de necesidad, situación propia de su condición maternal.

Ignacio Gómez Escobar
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Peru Now: El momento cumbre

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Peru Now: El momento cumbre
Punto de vista

Por Eduardo Morón. Economista*

No hay mejor forma de conocer un país que visitándolo personalmente. Estos días en medio de la congestión de tránsito trataremos de que nuestros ilustres visitantes, muchos de ellos por primera vez, conozcan la promesa que significa el Perú. En realidad muchos de ellos mirarán en Internet antes de subirse al avión qué noticias hay sobre el Perú y mirarán más de un reporte de algún banco de inversión señalando que el Perú es la nueva estrella de la región. El Perú crece mientras Chile parece acalambrado, producto de la crisis energética. El Perú recibe inversión extranjera mientras otros países se dedican a ahuyentarla como si se tratara de piratas de alta mar.

Nuestros visitantes tendrán la oportunidad de maravillarse de cosas tan especiales como nuestra hospitalidad, la calidad de nuestra comida y la variedad de nuestros bailes. Inclusive de nuestra capacidad por celebrar. Se sorprenderán de no ver trenes o metro y de ver avenidas estrechas en una ciudad tan grande; y probablemente no sospecharán que esta es la tierra de las combis y los taxis instantáneos.

Sin embargo, muchos viajeros que llevan varios cientos de miles de kilómetros viajando por todo el planeta descubrirán las características de un país que puede volverse una promesa. Lo han visto antes en varios lugares. El 'boom' de las construcciones y el nivel de los servicios son indicadores de que la economía poco a poco se va graduando.

Pero también encontrarán en esa búsqueda de información antes de subirse al avión el artículo en la última edición de "The Economist", un respetado semanario global, mostrando las dos caras del Perú. Por un lado, este crecimiento económico por encima del promedio regional y por otro lado, el nivel de pobreza, también por encima del promedio regional. Y seguramente se preguntarán y tratarán de entender lo complicado que puede resultar gobernar un país que no tiene partidos estables, que tiene una geografía compleja y una red de infraestructura que no permite acercar los pueblos y los mercados.

Lo que es cierto es que el Perú estará en vitrina una vez más. Las oportunidades aparecerán y será una tarea para todos, Estado y sector privado, que estas puedan volverse en instrumento de desarrollo inclusivo. Quizás lo mejor que podríamos sacar de esta visita de tantos extranjeros son sus lecciones de cómo lograr que la máquina antipobreza puesta en marcha por el Gobierno funcione a la velocidad que quisiéramos; que los recursos dejen de perderse en el camino y que el Perú deje de ser lo que hoy aún somos: un país a dos ritmos, aún desencontrado pero esperanzado en salir, esta vez sí, del subdesarrollo.
*Investigador de la Universidad del Pacífico

Cuadrando caja (Colombia)

Tal vez hasta 'Papá Noél' debió sorprenderse con el curioso fenómeno que recorrió las 'islas' de los principales hipermercados en diciembre pasado: de acuerdo con los expertos, las bajas ventas en las cadenas de comercio se debían, en parte, a que los consumidores destinaron la mayor parte de sus recursos para adquirir las acciones de Ecopetrol. Las mismas que los propios almacenes ayudaron a vender, en coordinación con Fenalco.

Por eso, cadenas como Éxito, Cafam y Carrefour se vieron obligadas a diseñar estrategias para que, en el instante en que reciban los dividendos, los clientes tengan alternativas interesantes con el fin de que ese dinero sea invertido en sus almacenes.

Pero esa no es la única causa de la 'desaceleración' que se ha reportado en los hipermercados en el primer trimestre de 2008. Fuentes de la cadena Cafam, por ejemplo, han confesado que, efectivamente, las ventas del comercio sí se han visto resentidas en ese período, sobre todo dado el excelente comportamiento del sector en los años 2006 y 2007, períodos favorables para la mayoría de los renglones de la economía nacional. La misma fuente señaló como explicación una 'prudencia' de los consumidores al asumir nuevas deudas, merced a las mayores tasas de interés.

Las expectativas

Sin embargo, el pánico no cunde. Los comerciantes confían en que el crecimiento económico del país de 2007 se vea reflejado en los próximos meses en más inversión y, por consiguiente, en mayor empleo y mayores ventas.

El presidente operativo del negocio de comercio de Almacenes Éxito, Carlos Mario Giraldo, así lo afirmó en declaraciones de prensa. "En los primeros meses del año ha caído el ritmo de aumento en las ventas, pero eso no significa que no haya crecimiento". El funcionario le agregó a las tasas de interés una "saturación del crédito de los consumidores" como factor en contra.

Otros ejecutivos del sector, como el presidente de Carrefour, Frank Pierre, opinan que vienen "tiempos preocupantes", debido a las menores compras en bienes durables. Pero aún así, el francés mostró un crecimiento de sus almacenes del 18% hasta marzo pasado.

Y aunque algunos también le achacan a la temporada de Semana Santa el ambiente de decrecimiento, las cifras del Departamento Nacional de Estadística, DANE, no lucen tan sombrías. De acuerdo con el último informe sobre el comercio al por menor, fechado en febrero de 2008, en los últimos 12 meses las ventas reales presentan un aumento de 8,07% respecto al mismo período anterior, mientras que el empleo se incrementó en 6,54%.

Según el Dane, en los últimos doce meses hasta febrero de 2008, 15 de los 16 grupos de mercancía presentaron incrementos positivos en las ventas reales, al tiempo que se presentó una variación anual en ventas reales de 6,92%.

14 grupos de mercancías presentaron variaciones positivas, destacándose los muebles y equipo para oficina (51,20 puntos), otras mercancías (19,63 puntos) y artículos de ferretería, vidrios y pinturas (15,33 puntos). Aquellos grupos que presentaron variaciones negativas fueron lubricantes para vehículos automotores (-1,87 puntos) y alimentos (-1,25 puntos).

Otro dato puede ayudar a tranquilizar también el mercado. En febrero de 2008, el empleo del comercio minorista creció 6,12%.

Los números, sin embargo, no son tan optimistas como los que arrojó el sector en el año 2007, cuando se presentó un incremento en ventas reales de 8,39%. En el cuarto trimestre de 2007, los grandes almacenes e hipermercados minoristas vendieron en el país 5.737 millones de pesos, cifra que en términos reales significó un aumento en las ventas del sector de 5,04% respecto al mismo trimestre de 2006.

Según el Dane, en el cuarto trimestre de 2007, el 70,2% de las ventas nominales de los grandes almacenes e hipermercados minoristas se concentraron en cinco grupos de mercancías: alimentos y bebidas no alcohólicas (33,82%); textiles y prendas de vestir (12,77%); muebles y electrodomésticos (9,27%); productos farmacéuticos (7,27%), y productos de aseo personal (7,07%).

Los grupos de mercancías con menor participación en el total de las ventas durante este período fueron: calzado y artículos de cuero (1,2%); artículos de ferretería (1,79%); repuestos y accesorios de vehículos (2,06%), y libros y papelerías (2,76%).

Ignacio Gómez Escobar
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¿Quiénes son los gigantes que dan Batalla a los retailers chilenos?

tomado de: UEM

Suministrado por Percy Schneider G

Si es que algo marcó el 2007, fue la nueva arremetida de los retailers locales hacia Latinoamérica. Pero el camino no estará exento de dificultades, tomando en cuenta la dura competencia que brindarán diversos actores de gran peso a nivel regional.

Al igual que Alejandro Magno, Cencosud, Ripley y Falabella han salido a conquistar diversos países con la neta visión de expandirse, en la búsqueda de transformarse en los número uno a nivel latinoamericano. Perú, Colombia, Argentina, Brasil y México han sido las plazas escogidas por los mariscales de dichos retailers para iniciar el avance de las tropas, las cuales prontamente podrían reorganizarse, no sólo para continuar creciendo en esos mercados, sino que abrirse a nuevas posibilidades.

Pero al frente del campo de batalla se disponen rivales de gran magnitud, que actualmente dominan a sus anchas los mercados en cuestión. Es así como Wal Mart, Carrefour, Almacenes Exito, Pão de Açúcar y Soriana, opondrán una férrea resistencia, la cual será difícil de derrumbar.

Sin embargo, la industria nacional se ha hecho conocer como una que ha salido a jugar a las ligas mayores, contando con el equipo necesario para hacer frente a esta tarea, con el claro objetivo no sólo de hacer un gol, sino que para ganar el partido.

Es por todo ello que estas empresas, gracias a la internacionalización de los retailers nacionales, irán sonando cada vez con más fuerza en el colectivo nacional, incorporándose a nuestro diccionario como una de las tantas otras compañías que, de manera indirecta, tendrán una relación con la industria local.

El Gigante Americano

Si existe una compañía que domina a nivel mundial el comercio al menudeo, esa es Wal Mart Stores. Ello, ya que actualmente es la empresa más grande del mundo en su rubro y la mayor compañía del globo basada en el crédito, gracias a lo cual sus ventas en 2006 llegaron a los US$315.427 millones y donde sólo en Estados Unidos emplea a 1,2 millón de personas en más de 3.500 tiendas.

Ahora, fuera del país del norte, el grupo –presidido por Lee Scott– opera en 15 naciones, con tiendas en México (893), el Reino Unido (269, la mayoría supermercados ASDA), Canadá (236), Costa Rica (144), Brasil (144) y Puerto Rico (54). Además, Wal-Mart controla entre 10 y 15 locales en Argentina y China. En todos ellos opera bajo su concepto de negocio, que se reduce en una tienda de autoservicio que ofrece bajos precios y alto volumen.

En esta línea, el grupo se presenta como la mayor amenaza para los retailer locales, principalmente en México y Brasil. Es justamente en la nación azteca donde opera por medio de Wal Mex, Sam’s Club, Bodegas Gigante o Bodegas Aurrera, Superama y Suburbia, y los restaurantes Vips, El Portón y Ragazzi, gracias a los cuales sus ventas en 2006 llegaron a los US$18.403 millones. Es así como sólo en México ya controla al menos el 54% del mercado total.

Sin embargo, los intentos de Wal-Mart por internacionalizarse no siempre han tenido el resultado esperado. El año 2006 debió retirarse de Alemania y Corea del Sur por no lograr adaptarse a los gustos de estos mercados más sofisticados y no lograr las economías de escala necesarias. Algo similar ha ocurrido en Japón, donde opera bajo The Seiyu Co., nación donde se asocia lo barato a baja calidad.

El Conquistador Galo

El grupo francés Carrefour, gerenciado por José Luis Durán, se asoma en el camino como el segundo actor latinoamericano, con ventas por unos US$9.356 millones en 2006, y presencia en Argentina, Brasil y Colombia.

Bajo este contexto, y en Brasil, el conglomerado galo es el segundo operador de hipermercados de dicho país, con 408 tiendas, de las cuales 96 son hipermercados, 97 supermercados y 225 tiendas de maxidescuentos.

En tanto, en la nación trasandina, Carrefour controla 482 locales, de los cuales son 85 hipermercados Carrefour, 64 supermercados Norte y 333 almacenes de descuento Día, empleando a más 16.871 trabajadores. Asimismo, maneja una cadena con el formato de home improvement, denominada Carrefour Home, compitiendo con Easy de Cencosud y Sodimac de Falabella.

Con respecto al mercado colombiano, la compañía cuenta con 46 hipermercados establecidos en las principales ciudades de la nación cafetera, teniendo como meta llegar a 70 hipermercados en los próximos 10 años. Ahora, el camino de esta transnacional por dicho país no será sencillo, ya que contará con un duro rival, como es la cadena de Almacenes Exito.

Sin embargo, si existe algo por lo que la cadena gala es conocida en nuestro país, fue por su fallido intento de conquistar Chile, luego de que en 2004 vendiera sus siete locales al grupo D&S, controlado por la familia Ibáñez, producto de la dura competencia que se ha venido dando en el país, desde fines de la década de los ‘90.

A Maior Empresa Brasileira

Pero si hablamos de verdaderos gigantes, aún falta uno. Desde las tierras de playas doradas y de las caipirinhas, asoma el grupo Pão de Açúcar (cuya razón social es Companhia Brasileira de Distribuição), la mayor empresa de retail de Brasil, la cual es controlada por Abílio Diniz y el conglomerado francés Casino.

Es así como el holding, que en 2006 registró ventas por US$6.492 millones, será la compañía a enfrentar, si es que Cencosud u otro retailer local desea vencer en dicho mercado con intenciones de ser el número uno.

Y es que la diversificación del conglomerado brasileño no es menor. En la actualidad maneja el formato Pão de Açúcar, un supermercado dirigido a la clase alta, donde prima la atención personalizada, en más de 185 tiendas, las que suman 245.591 m2 de superficie. Asimismo, existe Extra Hipermercados, que cuenta con más 80 tiendas, en 12 estados y en el Distrito Federal, totalizando 576.197 m2.

Por otra parte, controla CompreBem, dirigida al consumo de barrio. Estas tiendas suman cerca de una centena, dispersadas en el Grande São Paulo y en el interior del estado de Rio de Janeiro.

Además, maneja el formato Sendas, con el cual administra más 66 supermercados, los que acumulan una superficie de 119.987 m2 de área de venta, dando trabajo a más de 6.055 funcionarios.

Al Son de una Ranchera

No cabe duda que frente a cualquier incursión que realicen los retailers nacionales en el país azteca no sólo se encontrarán con Wal Mex, sino que también con otro “gigante” como es el caso de Soriana.

Y es que esta compañía, que actualmente cuenta con 234 tiendas, ubicadas en 112 ciudades, de 29 estados de dicha república, anotó en 2006 ventas por unos US$5.397 millones, sin contar con la reciente adquisición de la cadena Gigante, en aproximadamente unos US$1.400 millones.

En esta línea, los formatos que controla se dividen en Hipermercados Soriana, los que tienen en promedio 8.500 m2, en los que se comercializa una amplia variedad de productos de ropa, mercancías generales, abarrotes, productos perecederos y para la salud.

Asimismo, cuenta con Hipermercados Soriana Plus, los que ya suman 17 locales, destinados a satisfacer las necesidades de la clase alta mexicana. A su vez, uno se topa con Clubes de Precio City Club, que está enfocado a atender clientes institucionales, pequeñas tiendas y familias de alto consumo que compran por medio mayoreo.

Por último, Soriana maneja las Tiendas Mercado Soriana, las que cubren las necesidades de consumo de la población de ciudades medianas y áreas populares de grandes ciudades, en un espacio de 5.000 m2.

En tanto, dentro de los objetivos de la compañía se encuentra concluir el año 2010 con 400 tiendas en operación; diseñar nuevos formatos de tienda para atender ciudades de menos de 50.000 habitantes, y seguir incrementando su participación de mercado.

Desde la Tierra del Café

Si uno llegase a preguntar por algún actor de relevancia en el sector del retail en Colombia, lo más seguro es que el nombre de Almacenes Exito saltará de inmediato a la palestra.

Y es que esta cadena de supermercados, adquirida recientemente en US$311 millones por la francesa Casino -grupo controlado por Samir Traboulsi-, posee 157 locales en 35 ciudades de Colombia y con seis almacenes en Venezuela desde 2001.

Es así como Almacenes Exito es la cadena de hipermercados más grande de Colombia, administrando los formatos Ley, con 46 locales, supermercados Pomona (12) y las tiendas Q`precios (2) que son supermercados de menor escala.

De esta manera, la empresa, que en 2006 registró ingresos por US$1.907 millones, genera 43.000 empleos directos en la nación cafetera, los que se incrementan a 55.000 si se considera la adquisición de Carulla-Vivero en 2007, gracias a los cual se ha transformado en el mayor empleador de toda Colombia.

En esta línea, Carulla-Vivero es una compañía especializada en supermercados, con una larga tradición en alimentos, que tiene presencia en 31 municipios de Colombia por medio de 142 locales. Sus principales marcas son: Carulla, Vivero, Surtimax, Merquefácil y Home Mart.

Además, Almacenes Exito controla Didetexco, una compañía textil que produce las prendas que conforman el portafolio de marcas propias de vestuario. Didetexco también desarrolla otros procesos intermedios como estampado y bordado en más de 300 talleres satélites de confección, todos ellos en Colombia, los que son proveídos a la casa matriz para su distribución a través de los canales de venta dispuestos por esta.

Todo este trabajo siempre se ha realizado minuciosamente bajo la premisa de Gustavo Toro Quintero, “existen dos formas de hacer las cosas: Bien o mal. Hagámoslas bien”, quien fundó Almacenes Exito en 1949 y que en cuyas cadenas pasan más de 140 millones de personas cada año.

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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COLOMBIA - SURAMERICA

El arte de comercializar productos que ya no son tan populares

MARKETING UNIVERSIA

El arte de comercializar productos que ya no son tan populares

Apartamentos en Miami, tiendas de música tradicional, coches que consumen mucho combustible, medicamentos con mala prensa, alimentos elaborados con grasas trans: todo profesional de marketing se encuentra, de vez en cuando, con productos que, por una u otra razón, se han vuelto difíciles de vender.



Aunque el objetivo final del marketing consista en presentar productos a los consumidores que ya están dispuestos a comprar, a veces los productos o servicios exigen un empujón adicional. Cuando eso ocurre, el profesional de marketing necesita tener ideas creativas para aguantar la situación hasta que el mercado vuelva al punto en el que estaba o la empresa sea capaz de cambiar de dirección estratégica, tal y como explican expertos de Wharton y profesionales del área de marketing. “Desde el punto de vista del profesional de marketing, a veces parece imposible vender determinado producto. Pero, si pensáramos un poco más al respecto, veremos que hay incontables tipos diferentes de clientes ahí fuera. Basta con encontrarlos”, observa John Zhang, profesor de Marketing de Wharton.



Si el consumidor no está comprando, muchas veces eso puede ser señal de que la empresa está orientada a la clientela errónea. “Todos conocemos la idea de que lo que es basura para un hombre es un verdadero tesoro para otro. Basta con encontrar la persona que valora aquello que usted desprecia”, bromea Zhang. Para encontrar a esa persona, la empresa necesita estudiar el mercado en que actúa y su clientela, descubrir por qué su producto está, o no, atrayendo la atención de determinados segmentos, y decidir a continuación qué botones debe apretar para mantener entusiasmados a sus clientes. “Recurrir a una estrategia antigua de marketing como es el proceso sistemático y riguroso de segmentación, orientación específica y posicionamiento es mucho más fácil que encontrar a alguien que valore su basura”, dice Zhang. “Vender es siempre difícil si usted no conoce bien a sus clientes y si sus proyecciones se basan simplemente en su propia experiencia e intuición. El individuo piensa así: ‘Si yo odio eso, todo el mundo debe odiar eso también’. Sin embargo, eso no siempre es verdad”.



Zhang recomienda a los profesionales de marketing que se coloquen en el lugar del cliente y razonen de forma crítica. “Usted verá que vender, sea lo que sea, tal vez no es tan difícil de esta manera”.



El último concesionario de Hummer aún resiste

De acuerdo con Stephen Hoch, profesor de Marketing de Wharton, cuando un producto o servicio se hace difícil de vender es porque el cliente tiene ciertas objeciones con él. El objetivo, por lo tanto, debería ser “presentar la oferta de tal forma que venza la objeción”. Por ejemplo, en repuesta a la preocupación con los precios elevados de la gasolina, un concesionario de vehículos ofrece gasolina gratis, y con eso pretende vaciar su aparcamiento de SUVs [utilitarios deportivos]. Pero Hoch dice que esa técnica sólo funciona para clientes que se resisten a los SUVs a causa del precio de la gasolina. No funcionará con clientes que se oponen a la adquisición de SUVs por razones medioambientales.



En Lynch Hummer, de St. Louis, en el Estado de Missouri, el mayor revendedor de H1 Hummers nuevos y usados del mundo y uno de las dos únicos concesionarios de Hummers y de piezas exclusivas, la estrategia consiste en prestar toda la atención al vehículo que la empresa conoce mejor, pero también existe la preocupación de desarrollar nuevas líneas de negocios.



De acuerdo con Jim Bushart, director de piezas del concesionario, la empresa ya pasó por diversos ciclos de altos y bajos desde la introducción del H1 en el mercado de consumo en 1994. La mayor parte de las oscilaciones se debieron a la producción inconsistente. Como resultado de eso, en el concesionario han entendido que era preciso estar siempre en sintonía con su clientela para mantener vivo su interés en épocas de stocks limitados, así como en épocas de stocks más generosos. “En todo lo que hacemos, jamás sacrificamos la buena atención o la satisfacción del cliente. Siempre nos preguntamos: ‘¿qué desea nuestro cliente?’’’, dice Bushart.



La empresa está ahora expandiendo su negocio en el segmento de vehículos, piezas y accesorios de segunda mano para Hummers, otros vehículos y camiones. “Llegó la hora de decidir si queremos o no que nuestro negocio sobreviva”, dice Bushart. “Si la empresa decide seguir adelante, tendrá que esforzarse al máximo. Es preciso diferenciarse de la competencia e invertir en aquello que hace a la empresa diferente de otras”. Si dependiera de Bushart, Lynch Hummer jamás desistiría, aunque sea el último concesionario en comercializar ese tipo de vehículo. “Aunque la fábrica cierre las puertas, probablemente seremos los últimos en ofrecer piezas y servicios”.



De acuerdo con Hoch, el comercio se enfrenta también a situaciones en las que los consumidores dudan a la hora de comprar un producto nuevo porque dispone de un producto semejante que aún funciona. El marketing de automóviles hace frente a esa cuestión incentivando la adquisición de un vehículo nuevo en que el viejo forma parte del trato, una idea que tal vez funcione también en el caso de otros productos. Hoch dice que una investigación reciente hecha por alumnos de Wharton muestra que las personas están más dispuestas a comprar un nuevo ítem cuando existe la posibilidad de conseguir un descuento mediante la entrega de un ítem usado como parte del pago.



Alguien, por ejemplo, puede estar interesado en una cámara digital nueva y con más funciones que la cámara que ya posee. Un minorista inteligente podrá ofrecerle un descuento mediante la entrega de la cámara antigua como parte del pago — aunque no haya mercado para la máquina antigua. “En ese caso, la objeción es la siguiente: ¿‘Pero aún funciona, por qué cambiar?’”, dice Hoch. La incorporación de ese valor de uso a la transacción de compraventa del nuevo ítem parece anular la objeción del consumidor. “Es el caso en que la persona desea el objeto, hay algo más en el camino que la impide adquirirlo”, prosigue Hoch. “Es ahí donde la creatividad y la comprensión de la perspectiva del cliente ganan peso”.



Identificando compradores recientes

Los ciclos de negocios pueden complicar la vida de algunos productos hasta que haya nuevamente exceso de stock o vuelva la confianza en el mercado. Actualmente, el sector inmobiliario atraviesa uno de sus periodos de recesión, y en algunos mercados no se sabe muy bien qué rumbo van a tomar las cosas.



Leonard Lodish, profesor de Marketing de Wharton, dice que, en ese caso, las empresas necesitan pensar seriamente en el ajuste de sus precios hasta que el mercado haga la corrección necesaria. “Dependiendo del precio, los promotores venderán todos esos edificios de apartamentos en Miami”, dice Lodish. El precio es un elemento crítico de éxito, en los buenos y en los malos tiempos, añade, y muchas empresas no prestan la debida atención a la fijación del precio correcto. Es preciso que las empresas tomen en cuenta no sólo el valor de los activos físicos puestos a la venta, sino también de los elementos intangibles que juegan un papel en cuanto a lo que están dispuestos a pagar los consumidores.



John Paul Rosser, corredor de inmuebles comerciales y residenciales de Miami, dice que el mercado de edificios de apartamentos aún no ha llegado a su punto más bajo. Su consejo al personal de ventas en ese caso es que traten de identificar a los compradores más recientes — aunque sean pocos — e intenten encontrar otras personas en la misma categoría. Él dice, por ejemplo, que unos pocos fondos de riesgo con actuación en el mercado de edificios residenciales en el sur de Florida están dispuestos a comprar si tienen una oferta de bloques enteros de edificios. “En el momento en que usted descubra quién son los compradores disponibles en el mercado, podrá expandirlo”, dice Rosser.



Lodish señala que algunos productos, como utilitarios deportivos (SUVs) e inmuebles, necesitan tiempo para responder a la demanda del mercado. Un fabricante de automóviles, por ejemplo, necesita cerca de cuatro años para reajustar su capacidad de producción para responder a los cambios en las tendencias de consumo. Mientras tanto, es preciso que los profesionales de marketing apuesten por los precios y la segmentación sofisticada del mercado de consumo en un intento de encontrar compradores que pudieran estar todavía interesados en la disminución de los productos.



Otro desafío para los profesionales de marketing surge cuando los órganos reguladores del Gobierno entran en escena y cambian las reglas del juego, dice Hoch. Esto tiene como resultado, por lo general, que haya un menor número de empresas en el mercado. Las empresas que encuentran una forma de sobrevivir gracias a una estrategia que tiene en cuenta las acciones del Gobierno son fuertes candidatas al éxito si son capaces de seguir haciendo negocios o de expandir su base de clientes a medida que la competencia va disminuyendo. Él dice, por ejemplo, que cuando el Gobierno prohibió la publicidad de cigarrillos, Marlboro salió beneficiada porque era la marca más fuerte en esa época y por eso fue capaz de mantener esa posición mientras otras compañías de cigarrillos no podían fortalecerse a través de la publicidad.



Total Wine & More, de los hermanos David y Robert Trone, es otro ejemplo. Los Trones fundaron la cadena en Delaware en 1991 y la llevaron a diez Estados de la Costa Este y también a California. Hasta el momento, observa Hoch, ningún minorista parece dispuesto a recorrer los meandros de leyes complejas y rigurosas que rigen la venta de alcohol en los Estados Unidos y así montar una red nacional con poder de compraventa significativa y en condiciones de apalancar costes en una operación de gran envergadura. En algunos Estados, dice Hoch, la empresa trabaja activamente para revertir las leyes de efecto moral [blue laws] que restringen la venta de alcohol. “Las restricciones impuestas por el Gobierno pueden perjudicar a toda la industria, pero si alguien fuera capaz de vislumbrar una forma de evitarlas, las restricciones pueden acabar ayudando”, dice Hoch.



Incluso los llamados “productos del mal”, como los que se están asociados a la grasa trans, tienen su mercado, dice Lodish. “Hay personas que no les importa que un determinado producto contenga, o no, grasa trans, mientras que otras jamás comprarían un producto de esos a ningún precio”. Por lo tanto, el secreto de la venta de ese tipo de producto en esos casos consiste en segmentar la base de posibles clientes eliminando las personas que jamás pensarían en comprar el producto y concentrándose en aquellas dispuestas a comprarlo. Se debe observar lo que las personas compran y lo que no compran, relacionando tal actitud a otras variables que pueden ser usadas para segmentar — como factores socioeconómicos, perfil demográfico o las tiendas donde las personas suelen hacer sus compras. “No creo que sea posible comprar un producto con grasa trans en Whole Foods, por ejemplo”.



De acuerdo con Erin Armendinger, directora-gerente del Proyecto de Comercio Jay H. Baker (Jay H. Baker Retailing Initiative), de Wharton, el consumidor está siempre dispuesto a rendirse a una empresa que consiga trasmitir su mensaje. Kenneth Cole, diseñador de ropas y calzados, dijo durante una charla reciente en Wharton que pocos americanos necesitan, de hecho, un par de zapatos nuevos. “Incluso un producto que no tenga mucho atractivo para usted — una prenda de ropa que usted no necesita — nada tiene que ver con la necesidad. Lo que está en juego aquí es el deseo”, dice Armendinger.



Por último, los productos se hacen difíciles de vender a medida que una nueva tecnología o innovación los hacen obsoletos. Las tiendas de CDs son un buen ejemplo de un mercado que está acabando, desde que el consumidor prefiere comprar y compartir música online. “Se espera que el mercado reaccione y cambie antes de que sea demasiado tarde”, dice, añadiendo que Kodak es un ejemplo de empresa que pronosticó el fin de su principal producto — la película fotográfica —, por eso decidió abrazar el futuro incursionándose en el segmento de productos y servicios de imágenes digitales. “Es preciso estar atento y percibir cuando algo está en decadencia, y así descubrir una forma de llevar ese algo a buen término al mismo tiempo que se trabaja en una cosa nueva”, dice. “Es eso lo que hace una empresa inteligente, pero no es fácil”.



Puede hacer falta toda una generación para que un producto o servicio se haga totalmente obsoleto, añade Hoch. Así como en el caso de las nuevas regulaciones expedidas por el gobierno, dice, las empresas que supieran sobrevivir en un mercado en declive o dificultad se verán beneficiadas por la conquista de una tajada mayor del pastel, aunque de tamaño reducido, a medida que la competencia abandona el negocio. Hoch observa que cuando Wal-Mart se expandía por el país muchos pequeños comerciantes cerraban sus puertas. “Quien sobrevivía a la masacre de Wal-Mart estaba en mejores condiciones de seguir adelante, porque ya no había otras tiendas de pequeño tamaño para hacerte la competencia”.



Un marketing fuerte, añade Zhang, toma en cuenta los ciclos de vida de los productos — desde el crecimiento inicial hasta la madurez. En su etapa de declive, dice él, las tiendas continúan vendiendo, pero evitan la inversión tradicional en la marca. “Ellas prefieren exprimir hasta la última gota lo que tienen en vez de invertir en su fortalecimiento”.



La frontera entre la promoción y el engaño

Aunque los productos en dificultades necesiten soluciones extremadamente creativas por parte de los profesionales de marketing, es preciso que el área de ventas esté atenta a la frontera entre la promoción y el engaño, observan los profesores de Wharton. Es justo que las empresas hagan lo que esté a su alcance para ayudar el consumidor a ver el producto desde el mejor ángulo posible, o subrayar las cualidades de un producto que compensen sus deficiencias, dice Lodish. La capacidad de percepción es un aspecto importante del proceso. “La percepción de aquello que la empresa dice no debe ser inconsistente con la realidad. Se pueden decir cosas que son técnicamente verdaderas, pero que serán interpretadas por las personas bajo ángulos engañosos. En mi opinión, eso es moralmente erróneo”.



La industria farmacéutica muchas veces tiene que enfrentarse a crisis repentinas de marketing como consecuencia de un estudio nuevo o de un artículo publicado en un determinado periódico informando de que un medicamento cualquiera, ya a la venta en el mercado, tiene más efectos colaterales dañinos o tiene menor eficacia de lo que se creía inicialmente. Ejemplos recientes de productos con ese tipo de problema son el Vytorin, medicamento para el colesterol, el analgésico Vioxx, y la terapia de reposición hormonal practicada por las mujeres para combatir los síntomas de la menopausia.



Lisa Bolton, profesora de Marketing de Wharton, dice que las compañías farmacéuticas necesitan descubrir un medio de responder a las inquietudes suscitadas por los artículos o estudios. Tal vez sea necesario tratar de forma diferente diversos grupos de usuarios, ya que puede haber una inquietud generalizada entre pacientes que usan el medicamento en cuestión, posibles pacientes, medios de comunicación, profesionales del área de salud, órganos reguladores del gobierno, equipos de ventas de la propia empresa, empleados e inversores. Esos grupos varían en su nivel de conocimiento y también en nivel de implicación e interés por el asunto. Consecuentemente, la respuesta debe estar en sintonía con el público objetivo.



“Ese tipo de noticia suele ser muy compleja, principalmente para el público profano, por lo tanto es preciso encontrar medios de comunicarse con claridad y simplicidad, sin recurrir a actitudes complacientes, de modo que el consumidor se sienta tranquilo”, dice Bolton. “El problema aquí, está claro, se explica por el hecho de que las compañías farmacéuticas necesitan tener cuidado con lo que dicen, ya que la publicidad de medicamentos está sujeta a normas. Por encima de todo, las empresas deben ser éticas y evitar engaños. Su reputación — y no sólo los ingresos — está en juego”.



Lisa A. Basara, ejecutiva de The Resolutions Group de Skippack, Pensilvania, empresa de consultoría farmacéutica, dice que el enfoque específico que debe ser utilizado por una empresa depende en buena parte de la naturaleza de los indicios que apuntan a una posible falta de seguridad o hacia la existencia de problemas en el producto. Si, por ejemplo, hubiera evidencias válidas de falta de seguridad en un subpoblación de posibles usuarios del medicamento en cuestión, el primer paso sería medir el nivel de temor o de inquietud por parte del paciente y de quien prescribió la receta.



Con base a esa investigación de mercado, las empresas deben suministrar información completa a usuarios e individuos capacitados para prescribir el uso de medicamentos, dice Basara. Si determinados pacientes ya no fuesen considerados candidatos adecuados para el medicamento, la empresa debe enviar criterios de selección específicos bajo la forma de correos electrónicos, cartas o entonces añadir los cambios hechos en los rótulos para que los pacientes se sientan seguros. “Honestidad e integridad, además de acción inmediata, son, a buen seguro, las señas de identidad por excelencia de empresas capaces de enfrentar con éxito ese tipo de tormenta”.