Profundizando en el misterio de la satisfacción del consumidor

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Profundizando en el misterio de la satisfacción del consumidor

Todo empezó como una especie de entretenimiento académico. Cuatro investigadores –tres de ellos de Wharton y un profesor visitante de laUniversidad St. Gallen–, ya sabían que en el sector aéreo tanto los clientes como los empleados veneran a la empresa Southwest Airlines, que en el sector de ordenadores, Dell es la reina en lo que respecta a satisfacción de los clientes, y Toyota sigue siendo la empresa a imitar en el sector automovilístico. Pero en lo que respecta al sector del comercio al por menor, ¿qué empresa es la que fija los estándares de satisfacción de clientes y empleados?

“En prácticamente cualquier otro sector podemos encontrar una empresa que es la mejor en algo", comenta Serguei Netessine, profesor de Gestión de las operaciones y la información de Wharton. "Pero en el comercio minorista no hay una empresa a la que seguir. No existe ninguna Toyota en el sector minorista".

Netessine, Marshall Fisher, Jayanth Krishnan y Daniel Corsten han puesto en marcha dos proyectos bastante relacionados para averiguar qué determina el éxito –medido como rentabilidad y crecimiento a largo plazo- en el alocado sector del comercio al por menor. Fisher es co-director del Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management de Wharton (Centro Fishman-Davidson para la Gestión de las operaciones y servicios de Wharton). Krishnan es estudiante de doctorado en Wharton y Corsten es profesor visitante en Wharton y vice-director del Kuehne-Institute de Logística de la Universidad de St. Gallen en Suiza.

Sus conclusiones preliminares sobre los determinantes del éxito reflejan una máxima desde hace tiempo presente en el sector servicios, pero que tan sólo recientemente se ha podido observar en el sector del comercio minorista: la satisfacción del cliente. Aunque este descubrimiento no sea por sí mismo sorprendente, algunos resultados asombrosos sí salieron a la luz cuando estos cuatro expertos decidieron averiguar qué es lo que determina y promueve exactamente la satisfacción de los clientes y contribuye a que los compradores diferencien entre minoristas, un proceso que, en su opinión, ha recibido muy poca atención por parte de los académicos hasta el momento. Entre sus conclusiones están las siguientes:

• La satisfacción de los clientes se debe parcialmente a la disponibilidad de inventario, esto es, a que los compradores encuentren lo que buscan en las estanterías de la tienda. "Parece insignificante, pero la disponibilidad de productos –en stock, fuera de stock o en las estanterías–, es un tema mucho más complicado de lo que habíamos creído", comenta Netessine. "Las percepciones de los clientes respecto a lo que está fuera de stock pueden diferir bastante de las propias estimaciones del minorista".
• En lo que se refiere a solucionar el problema de inventarios fuera de stock, menos puede ser más. En otras palabras, la creencia popular de que un mayor inventario garantiza menos productos fuera de stock no parece ser cierta. Es más, el inventario parece alcanzar un tamaño crítico; cuando el inventario es demasiado grande y hay demasiados productos en el almacén, los productos fuera de stock empiezan a multiplicarse porque los empleados no pueden literalmente encontrar los productos o están colocados en un lugar equivocado. Aunque parezca raro, cuanto más tiempo lleve trabajando un manager en una tienda, menos situaciones de productos fuera de stock se producen.
• Los clientes satisfechos son consecuencia de la existencia de empleados satisfechos que conocen la tienda y sus contenidos, y que son capaces de transmitir su información y perspicacia a los clientes. Aunque pueda sonar sencillo, los expertos de Wharton señalaban que es muy difícil encontrar, mantener y motivar a los empleados entendidos en puestos minoristas de bajos sueldos. Una manera de solucionar este problema es desarrollar sencillas políticas fáciles de implementar y de explicar.
• Si los clientes están satisfechos, no sólo permanecen fieles a la tienda y compran más, sino que también atraen nuevos clientes gracias al boca a boca. La retención y la expansión conjuntamente mejoran los resultados financieros del minorista. Por tanto, cuantificar la satisfacción de los clientes haciendo encuestas regularmente es tan importante en el sector del comercio minorista como en otros sectores de servicios.

"Da la sensación de que existe cierto umbral de resultados que se considera aceptable", comenta Fisher refiriéndose en parte a unos estudios previos de Wharton sobre un fabricante de ordenadores que relacionaba el nivel de satisfacción de los clientes con los productos posteriormente recomendados. "Siempre y cuando estés por encima de ese umbral, realmente no importa si eres muy bueno o excelente. En cualquier caso, tus clientes están satisfechos y eso es suficiente".

Es complicado encontrar el nivel óptimo de resultados para cada segmento del sector del comercio al por menor, reconoce Fisher. "¿Cómo se sabe cuál es el umbral? Es necesario relacionar las cifras de satisfacción de los clientes con los resultados empresariales buscados y con la retención de los clientes. Por ejemplo, las investigaciones sobre las tasas de retención de los clientes de una importante empresa de telecomunicaciones descubrían que, aunque aumentase la satisfacción de los clientes, había un techo máximo que se situaba en el 75%. Así pues, deberíamos pensar en la satisfacción de los clientes como un umbral".

Empleados: Fuentes de ingresos y de costes

Para examinar qué es lo que determina la satisfacción de los clientes, Fisher, Netessine, Krishnan y Corsten han adoptado dos enfoques diferentes pero complementarios. Los tres primeros se están poniendo en contacto con los principales minoristas para un proyecto de investigación en el que pretenden averiguar cuáles son las políticas operativas de la tienda que contribuyen a una buena experiencia de compra para los clientes, ejecución y buenos resultados financieros.

Las investigaciones sobre las políticas operativas de estos establecimientos se centrarán en los sueldos, metros cuadrados, tamaño del almacén, gestión, retención de empleados y formación. Con respecto a la ejecución, se estudiará la precisión con que se ajusta el inventario, productos en stock y fuera de stock ("No se puede mejorar lo que no se puede medir", comenta Fisher), así como los diseños agradables para los clientes, la integración de servicios, los servicios adicionales, y la precisión de los precios. En relación a la experiencia de compra de los clientes, se examinarán los beneficios de tener empleados amables y diligentes, una tienda bien organizada y suficientes cajas, aunque principalmente intentarán contestar a una sencilla pregunta: ¿encuentran los clientes lo que buscan?

"Como se suele decir, el comercio al por menor está basado en los detalles (Retail is Detail)", explica Krishnan, que recientemente pasaba varios días trabajando en una gran cadena de supermercados para recabar información sobre la satisfacción de los clientes. "¿Qué detalles son los que contribuyen en mayor medida a los ingresos? ¿Cuáles a los costes? En esa cadena de supermercados los beneficios dependían de que esos empleados a los que se les paga el salario mínimo hagan bien las cosas. El empleado es la fuente de ingresos y la fuente de costes. Paradójicamente, tenemos pruebas de que en las tiendas los pequeños hurtos los realizan principalmente los empleados, no los clientes. La moral de los empleados influye sobre los hurtos en las tiendas".

Corsten está trabajando en otro estudio paralelo a éste primero con establecimientos minoristas para estudiar temas relacionados con situaciones de productos fuera de stock y sobre cómo éstas influyen en la experiencia de los compradores. "Intuitivamente cabría esperar que tienen un impacto sobre la satisfacción de los clientes", comenta Corsten. "Pero también tenemos abundantes pruebas en más de 12 categorías de que prácticamente la mitad de los clientes responden a los productos fuera de stock sustituyéndolos por otra marca o tamaño, y un tercio de los clientes responden marchándose de la tienda".

Aportando datos obtenidos en otros estudios, Corsten señala que, en término medio, en las tiendas minoristas se producen situaciones de productos fuera de stock en un 8,3%, un porcentaje bastante significativo. En su informe de 2002 para la asociación Grocery Manufacturers of America, Corsten sugería que "los minoristas podían incrementar sus beneficios por acción hasta llegar al 5% solucionando sus problemas de productos fuera de stock".

Parece ser que el motivo por el que hay productos fuera de stock no tiene que ver con errores en la gestión de la cadena de suministros ni factores externos de distribución o compras, comenta Corsten. Las principales causas se encuentran en las propias tiendas: malas predicciones, inventarios perdidos o mal colocados, malos sistemas de almacenamiento, y estimaciones inadecuadas o erróneas del stock.

"Cuando examinamos los motivos de los productos fuera de stock descubrimos que en el 72% de las ocasiones la causa estaba en la tienda", señala. "Por tanto, no hay que ser muy listo para adivinar que para corregir el problema habría que actuar desde dentro del establecimiento. Aunque es importante centrarse en otro tipo de cosas –gestión de los sistemas de distribución, expansión internacional, comercio minorista online-, parece que el esfuerzo de algunos minoristas no ha sido suficiente. El comercio al por menor existe desde hace mucho tiempo y aún así sus resultados son bastante penosos. ¿Por qué nunca nadie se ha ocupado de estos temas? Esta es la razón por la que actualmente estamos contactando con minoristas para hacer un estudio de seguimiento sobre como reducir de una manera sostenible las situaciones de productos fuera de stock."

Rellenando los huecos de las estanterías

Fisher señala algunos de los descubrimientos más interesantes sobre el control de productos fuera de stock por parte de las empresas. Por ejemplo, uno de los principales minoristas de productos electrónicos de consumo contrató a una empresa externa para "rellenar los huecos de las estanterías", esto es, para recorrer todas las estanterías al final del día, identificar qué productos se han acabado y tomar nota de sus códigos de barras. Los resultados fueron bastante sorprendentes. "En un 30% de los casos de productos fuera de stock, el ordenador indicaba la existencia de inventario, pero en la tienda no se podía encontrar el producto”, decía Fisher. "Claramente en la tienda había un problema de ejecución".

Cuando no hay stock de un producto, ¿cómo afecta a los clientes? Cuando Corsten revisó un estudio mundial que incluía a más de 71.000 consumidores de 20 países, encontró cinco respuestas básicas: Los clientes compran el bien en otro establecimiento (cambio de tienda); retrasan la compra de dicho bien (compran más tarde en la misma tienda); cambian el tamaño o el tipo de producto pero compran la misma marca; sustituyen esa marca por otra marca; o no compran el objeto (venta perdida). Y aunque los consumidores toleran que en algunas ocasiones no haya stock de determinado producto, su nivel de tolerancia dependerá de su necesidad inmediata de consumir el producto y del grado de fidelidad del consumidor a determinada marca concreta.

Según escribe Corsten: "Cuando el coste de oportunidad por no poder consumir inmediatamente el producto es alto (por ejemplo, cuando se acaban los pañales), el consumidor bien lo sustituye o busca ese producto en otra tienda. Y al contrario, un coste de oportunidad bajo hará que se compre más tarde o se cancele la compra. Cuando el coste de sustitución de utilizar una marca menos preferida es alto (por ejemplo en el caso de la higiene femenina y servicios de lavandería), el consumidor hará cualquier cosa excepto sustituirla por otra marca. Cuando el coste de transacción es alto, esto es, se necesita tiempo y esfuerzo para comprar el producto más tarde o en otro lugar, el consumidor bien lo sustituirá o cancelará la compra. Este panorama demuestra que los consumidores cambian más en unas categorías que en otras".

Aunque parezca raro, la relación entre la satisfacción de los consumidores y los productos fuera de stock depende aparentemente de la geografía. Corsten descubrió que los consumidores europeos son "casi un 50% más propicios a pasarse a una marca de la competencia cuando no hay stock del producto que desean", pero son "menos propicios a cambiar de tienda". Por el contrario, es mucho más probable que los consumidores estadounidenses "sustituyan el producto deseado por otra variedad de la misma marca o por otro tamaño de envase”. Pero si no hay stock para nuestra marca dos o tres veces seguidas, los consumidores estadounidenses son más proclives que los europeos a cambiar de tienda.

Descubrir qué es lo que determina la satisfacción de los clientes es un reto que, en opinión de Netessine, tiene su origen en la necesidad de combinar dos procesos simultáneamente. "En el sector servicios hay que cuidar a los clientes”, comenta. "En la fabricación de manufacturas el principal objetivo es modernizar los procesos de producción. En el comercio minorista hay un grupo de clientes a los que cuidar en este preciso momento, y también hay que asegurarse de ofrecer los productos en el lugar, hora y cantidad adecuadas, así como tener empleados apropiados para poner en contacto a clientes y productos. En el sector del comercio al por menor estos dos procesos suceden al mismo tiempo, y ésta parece ser una de las cosas que dificulta su estudio”.

Según estos expertos, los estudios en marcha examinarán todos los aspectos del comercio al por menor, y en última instancia identificarán las mejores prácticas de varios segmentos del sector. "Ése podría ser el objetivo de estas investigaciones", comentaba Fisher. "Ayudar a crear un Toyota en el sector del comercio al por menor”.

Precios dinámicos en la sección de frescos: Mercadona pone una nueva innovación en su carrito de la compra

Versión para Imprimir Share on facebookShare on twitterShare on emailMore Sharing Services Precios dinámicos en la sección de frescos: Mercadona pone una nueva innovación en su carrito de la compra La cadena de supermercados de capital español y familiar Mercadona es reconocida a nivel internacional por su innovador modelo de negocios, objeto de estudio en prestigiosas escuelas de negocios. Su principal habilidad consiste en comprar los productos directamente en origen, sin intermediarios, y a través de la planificación de las compras lograr ajustar al máximo el tiempo y espacio del almacenaje y transporte. Mercadona básicamente se rige por la Gestión de Calidad Total (GCT), que le ha llevado a forjar estrechos vínculos de largo plazo con sus proveedores e interproveedores, estos últimos fabricantes en exclusiva para la cadena; a buscar incansablemente la satisfacción del cliente, al que denominan jefe, con su filosofía de Siempre Precios Bajos (SPB); y a rodearse de una plantilla bien entrenada y comprometida, consiguiendo minimizar la alta rotación típica del sector gracias a su efectiva política de conciliación laboral y la contratación con carácter indefinido de todos los empleados. Todo esto le ha permitido ser una de las pocas empresas del país capaces de esquivar la crisis e incrementar su facturación un 7% en 2012, hasta los 19.077 millones de euros, el mejor resultado de su historia con unos beneficios netos de 508 millones de euros. Además, la empresa creó 4.000 nuevos puestos de trabajo fijos ese año, una cifra nada desdeñable teniendo en cuenta el alto nivel de desempleo en el país, en torno al 25% de la población activa. Detrás de estas cifras está la mano del presidente ejecutivo Juan Roig, que en el año 1981 se hizo cargo de la empresa familiar de apenas 8 tiendas y la llevó hasta los 1.431 supermercados, según cifras de junio, repartidos por prácticamente toda España a través de una estrategia de expansión en forma de “mancha de aceite” o radial. Pero no todo ha sido un camino de rosas para el líder de la distribución española en los últimos tiempos. Miguel Blanco, profesor de Economía de la Empresa de la Universidad Rey Juan Carlos, utiliza las propias palabras de Roig para describir la situación a partir de 2008, año en que los beneficios bajaron un 5% respecto a 2007: “La crisis nos ha explotado en la cara de golpe y esto nos ha ayudado a despertar”. Según explica Blanco, Mercadona responde con una serie de iniciativas, entre ellas la bajada de los precios y una mayor eficiencia en la cadena de suministro de todos los productos, para dar respuesta a un entorno más competitivo y complicado. Margen de mejora Los resultados no pueden haber sido mejores, si se tiene en cuenta las cifras mencionadas anteriormente. Sin embargo, el éxito ha sido parcial puesto que “la participación de Mercadona en productos frescos -verduras, fruta, pescado, etc.- es la mitad que la que tiene en alimentos secos. Es decir, “si vende un 40% de la alimentación envasada en España, sólo vende el 20% de la alimentación fresca”, destaca Gerard Costa, profesor de Marketing de ESADE, en Barcelona. Costa añade que “la cultura de integración vertical para controlar más el producto y crear, por ejemplo, su propia marca de pizzas congeladas, y así poder ahorrar en costes y trasladárselo al consumidor, algo de lo que hace gala Mercadona, no se estaba aplicando en frescos, porque se trata de una cadena de suministros compleja”. Blanco coincide con Costa y añade que “hasta ahora, Mercadona había tratado el negocio de frescos como un negocio de secos, envasando todos los productos en bandeja. Pero se han dado cuenta de que son negocios diferentes que necesitan un trato diferenciado”. Teresa Serra, profesora de Marketing de IE Business School, añade que el año pasado Mercadona llevó a cabo algunas acciones en el área de frescos, como descartar el envasado de frutas para venderlas a granel, “pero aún así parece que no han conseguido que el cliente compre allí esta categoría”. En opinión de Blanco, la sección de frescos ha puesto de manifiesto que Mercadona no ha logrado completar la misión de la empresa de que “el cliente se fabrique la compra total”. Costa añade al respecto que la tendencia del consumidor o ama de casa en los últimos veinte años ha sido evitar la fragmentación de la compra -es decir, recurrir a distintas tiendas especializadas para la adquisición de diferentes productos- y ha preferido llenar el carrito en el mismo supermercado. Sin embargo, la crisis ha cambiado este escenario y “en los últimos cinco años la compra se ha fragmentado porque se quiere comprar mejor y ahorrar más”, añade el profesor de ESADE. La consecuencia de ello ha sido que “el producto fresco de las cadenas de supermercados ha perdido atractivo”, señala. En este sentido, Blanco dice que Mercadona se ha dado cuenta de que tiene un margen de mejora en frescos y que todavía puede ser más eficiente en su cadena de suministros, aplicando su modelo de gestión propio, lo que supondría mejor calidad a un precio ajustado. El presidente lo dejó claro en la presentación de resultados de marzo cuando habló de “la apuesta por la mejora de los productos frescos, en la que tanto los proveedores como los múltiples acuerdos alcanzados con distintas cofradías de pescadores, agricultores y ganaderos están contribuyendo a abordar el importante recorrido de mejora que tenemos en este ámbito”. Cara y cruz de los precios dinámicos Entre las últimas estrategias dirigidas a la sección de frescos que más llama la atención por su novedad es la experiencia de fijación de precios dinámicos que está poniendo en marcha Mercadona en algunos de los supermercados cercanos a su sede en Valencia. La idea consiste en que los responsables de los departamentos de frescos de cada supermercado bajen los precios de los productos a lo largo del día, y con total independencia de lo que hagan otros locales de la cadena. Esta rebaja de los precios la pueden hacer cuando ellos consideren oportuno y de manera electrónica para que quede reflejado en la balanza donde, por ejemplo, se pesa la fruta. El objetivo es no tener que tirar productos al final de la jornada y reponer existencias cada día según el historial de ventas de años anteriores. Costa destaca que la principal característica de la sección de frescos es que hay que descartar la mercancía que se estropea, de ahí que sea una categoría que tiene un margen relativamente apetitoso, pero que conlleva un riesgo porque “puede ocasionar grandes pérdidas si no se gestiona bien la frescura de los alimentos”. La estrategia de precios dinámicos, bien gestionada, permitiría a la cadena “vender el producto más barato, en lugar de tener que tirarlo, y así ganar más dinero”, destaca. Además, Mercadona conseguiría generar más demanda. Según explica Costa los frescos son una categoría destino para el consumidor, es decir, “éste decide ir a un determinado supermercado según la categoría de frescos que tenga. Una Coca Cola es la misma la compre en [el grupo francés] Carrefour o Mercadona, pero un plátano puede ser diferente en un local u otro”. De ahí que el planteamiento de las cadenas de alimentación en los últimos cinco años sea: “aunque pueda perder dinero en esta categoría, con ella logro atraer consumidores y quizás es lo único que tengo para diferenciarme de la cadena de al lado”, señala. A juicio de Costa, lo más difícil de la implantación de esta estrategia es la interpretación que hará el encargado del departamento de cuándo y cuánto tendrá que variar los precios. “Tendrá que pensar como un tendero y gestionar la sección como una microempresa, lo que incluye pensar en planes de contingencia, etc.”. Por ejemplo, el responsable del departamento puede considerar que para el consumidor que acude con frecuencia a su tienda es mejor poner los productos más baratos a primera hora del día, mientras que la dinámica en otro local cercano puede ser totalmente diferente. Esto le lleva a pensar que las pruebas que se están haciendo en algunos supermercados de la cadena es, en realidad, una evaluación de la complejidad que supone implementar esta estrategia tal y como la han concebido en la cadena, y no tanto valorar la reacción del consumidor ante una fijación de precios dinámica. Respecto a esto último, Costa señala que existe la posibilidad de que la gente se sienta molesta si sabe que otros clientes, el mismo día, han pagado un precio menor por un mismo producto. En su opinión, la reacción del consumidor depende de la información con que cuente a priori. “Si el cliente es consciente de que hay un tipo de producto, a cualquier hora del día, que puede comprar más barato si lo desea, la percepción negativa desaparece”. Otra cosa es cuando la variación de precios se hace dependiendo de las características del cliente, y no del producto. “Por ejemplo, que las chicas entren gratis en las discotecas y los chicos no. En estas ocasiones, aunque se informe a priori, el cliente [que no se beneficia de la variación de precios] siempre se queda con la impresión de que está siendo maltratado”. Los expertos coinciden en señalar que una ventaja con la que cuenta Mercadona es que el consumidor de hoy en día está cada vez más acostumbrado a que le cambien los precios como consecuencia de las experiencias que ya ha tenido en sectores como el de los transportes, las telecomunicaciones o los espectáculos. Serra añade que estas experiencias han mostrado que para evitar que el cliente puede sentirse “engañado” es fundamental que “el producto mantenga los estándares de calidad que la compañía promete y que la experiencia de compra sea positiva para el consumidor”. Por eso Costa advierte que Mercadona deberá prestar mucha atención a los detalles tácticos como es la posibilidad de que se mezclen productos con diferente nivel de frescura en el lineal o se comunique al cliente una impresión equivocada al hacer rebajas de precios demasiado grandes. “El consumidor podrá entender que le vayan bajando el precio de los productos a lo largo del día, pero no acabará de entender y gustar que una hora antes del cierre del local la caída de precio sea sustancial porque entonces puede interpretar que el producto estaba casi en mal estado, para tirar, y en ese momento es cuando se ofrece mucho más barato”. Costa insiste en que el éxito de la estrategia de precios dinámicos que quiere implementar Mercadona dependerá enormemente de cómo respondan los gerentes. Esta complejidad a la hora de ponerlo en marcha será, por otro lado, una barrera para que la competencia trate de imitar el modelo. “Es necesario que el gerente de esa sección sepa acerca de la frescura del producto, además de poder cambiar los precios de forma automatizada, y eso no lo tiene toda la distribución española. Si alguien puede hacerlo, es Mercadona, famosa por la implicación y motivación de sus empleados, para otros sería más difícil”, comenta. Suma de innovaciones Blanco explica que la estrategia de precios dinámicos forma parte de una estrategia más amplia y global dentro del modelo de coinnovación de Mercadona, “en que la empresa junto con el cliente decide adaptar su oferta a las tendencias del consumidor”. Entre ellas él destaca la “estrategia delantal”, que consiste en que en determinados supermercados hay una sala de pruebas a la que los clientes son invitados para mostrar cómo utilizan los productos. “Por ejemplo, así se supo que mucha gente utilizaba el vinagre de vino para limpiar. Entonces se ideó crear un producto de limpieza elaborado con vinagre”, señala. No se sabe a ciencia cierta si, al final, todos los consumidores del país podrán comprobar de primera mano la mayor o menor pericia de los gerentes de la sección de frescos para variar los precios de los alimentos. “Hasta lo que yo sé, esta política se encuentra en fase de experimentación”, dice Blanco, quien añade que “como es costumbre en Mercadona, estas pruebas se están llevando a cabo cerca de su sede central en Valencia y a partir de ahí se valorará su aplicación al resto del país”. Hay otras iniciativas relacionadas con los productos frescos, como el pescado, que también se están testando para comprobar si se pueden trasladar a nivel nacional. En concreto Mercadona “se ha asociado con 40 cofradías de pescadores para desarrollar un proceso que permita servir pescado 3 veces al día en cada supermercado”, señala Costa. Según explica, es de sobra conocido que el pescado de la cadena se traía en un avión diario de Namibia porque era una cadena de suministro de bajo coste, pero puede que no fuera la opción más acertada de cara a la opinión pública española. “Para que se hable bien de mí [Mercadona] mucho mejor comprarlo en la costa Mediterránea”, dice. Y añade que ninguna otra empresa del sector en España sería capaz de montar una cadena de suministros de esta complejidad. Si el caso de Mercadona se analiza en todo el mundo, es por algo”. La cadena “innova constantemente, y se equivoca”, destaca el profesor de ESADE en tono positivo. “Por ejemplo, vendían la fruta en bandejas de autoservicio y pasaron a venderla a granel con un empleado que te la servía. Se hizo este cambio, y ahora además se implanta la política de precios dinámica. Uno de sus meritos profesionales es ir implantando repetidamente nuevas innovaciones e ir sumándolas a otras”. Quizás, por eso, Mercadona “crece en aperturas, en número de clientes, y lo que es más importante, en la fidelidad de los mismos”, concluye Serra.

Publicado el: 26/06/2013

WalMart iniciaría antes fin de año su proceso de apertura en el Perú

WalMart iniciaría antes fin de año su proceso de apertura en el Perú

Lunes, 01 de julio del 2013

La cadena estadounidense inscribió la semana pasada su propia marca en la Sunarp y en la Sunat con miras a operar en nuestro país, indicó una fuente. “Está confirmado que WalMart ingresará este año a Perú (…) entraría de todas maneras, antes de fin de año, de repente en octubre”, afirmó la fuente.

Marca propia. Ingresaría al mercado local como WalMart Perú. (Reuters)

Lima (Reuters).- WalMart, la mayor cadena minorista del mundo, comenzará a trabajar antes de fin de año para abrir una tienda en Perú con su propia marca, afirmó a Reuters una fuente de la compañía, en medio de un sostenido crecimiento del mercado local de consumo que es dominado por empresas chilenas.

WalMart inscribió la semana pasada su marca en la entidad estatal de registros públicos (Sunarp) y en la entidad tributaria (Sunat) con miras a operar en nuestro país, dijo la fuente.

“Está confirmado que WalMart ingresará este año a Perú (…) entraría de todas maneras, antes de fin de año, de repente en octubre”, afirmó la fuente.

WalMart tiene una fuerte presencia en América Latina, con 3,668 puntos de venta en Argentina, Brasil, Chile, Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, México y Nicaragua.

En Perú el mercado minorista es ampliamente dominado por las firmas chilenas Cencosud, Falabella y Ripley, que siguen una agresiva estrategia de expansión en la nación.

Analistas ven viable el ingreso de WalMart a Perú, donde además de las empresas chilenas actúa la firma Supermercados Peruanos del grupo financiero local Intergroup, que opera las tiendas Plaza Vea y Vivanda y otras marcas de consumo.

Las cadenas minoristas tienen apenas un 15% del negocio retail en Perú, mientras que en otros países como Brasil y Chile la penetración es de un 60%.

Mercado potencial
A fines de abril, una fuente de WalMart dijo a Reuters que en “cualquier momento” la firma iba a tomar la decisión de ingresar a Perú, debido al fuerte dinamismo y gran potencial que tiene el mercado minorista en el país.

WalMart, a través de su filial y representante en Perú, la chilena Distribución & Servicios (D&S), adquirió hace tres años un enorme terreno por 1 millón de dólares, aunque todavía no está claro si allí se construiría el supermercado de la firma.

“El terreno está ahí, es de WalMart, no sé si van a usar ese terreno, pero sería lo más lógico porque ya lo tienen”, dijo la fuente sobre las futuras instalaciones de su local minorista. “Ya quedó descartado que vayan a comprar una cadena local, entran como WalMart Perú, con su propia marca”, afirmó.

Perú ha visto crecer sostenidamente su clase media y también la demanda de consumo. Según la consultora Inversiones y Asesorías Araval, las ventas minoristas subirán más de 20% en el 2013, hasta unos 6,900 millones de dólares.

Nunca subestime a los Hard Discounts.

Nunca subestime a los Hard Discounts.

La enseña alemana "Aldi", modelo de distribución hard-discount mundial, desmuestra que otro formato de venta es posible al margen del poder de marca.

Diciembre de 2010. "El Comercio"/IGO.



Cuando el CEO de Procter & Gamble visitó la casa matriz europea de esa empresa hace un par de años, Paul Polman, entonces presidente de P&G para Europa, le invitó a visitar al competidor más peligroso. No era Danone, Nestlé ni Unilever, sino un local de "Aldi". Sí, "Aldi", una cadena de tiendas minoristas de bajo precio con ventas en el 2008 de 73.500 millones de dólares y que infunde miedo en los corazones de los consejos de administración de las principales marcas de referencia en toda Europa. La devastación y pobreza que caracterizaron a Alemania tras la Segunda Guerra Mundial brindaron el entorno ideal para "Aldi", que inventó lo que comúnmente se conoce como “tienda de superdescuento” (hard-discount o también llamado autoservicio descuento o descuento duro en España). El formato ha sido ampliamente imitado y con mayor éxito por "Lidl", también con casa matriz en Alemania. Otras cadenas europeas de rápido crecimiento incluyen a “Plus”, “Penny”, “Norma”, “Netto”, “Ed” y “Dia%”, algunas de las cuales pertenecen a grandes minoristas tradicionales como “Carrefour”, “Rewe” y “Edeka”. Estos gigantes se vieron forzados a lanzar o adquirir sus propios formatos de hard discount la década pasada. Una tienda de superdescuento es distinta de las tiendas de precios bajos estadounidenses como “Wal-Mart” y “K-Mart”. En sí se trata de un local mínimamente decorado que vende un pequeño surtido de comestibles y productos para el hogar. El tamaño de las tiendas de superdescuento corresponde aproximadamente a una décima parte de una de “Wal-Mart”, con una dotación de personal proporcionalmente más pequeña y suelen ubicarse entre sectores de bajos ingresos. Estas tiendas cuentan con una cadena de suministro extremadamente eficiente, debido en gran medida a su enfoque de marcas propias, que les permiten tener operaciones más simples. Los costes de "Aldi" agregan un 13% o 14% al precio de compra, pero le permite ofrecer productos a precios extraordinariamente bajos. Y la mayoría de las comparaciones internacionales de precios en el nivel de las tiendas minoristas ha designado a "Aldi" como la ganadora. En Australia, por ejemplo, un rollo de sesenta metros de papel plástico para envolver de marca del distribuidor “Goliat”, producido por "Aldi", se vende a un precio equivalente a un dólar con veinte (un euro al cambio), en comparación con los tres con cuarenta y cinco de la marca de referencia “Glad”. Para combatir la pérdida de participación de mercado, los minoristas establecidos se vieron forzados a enfatizar sus marcas propias y desarrollar versiones más baratas. El poderoso “Tesco”, el cuarto minorista más grande del mundo (con ventas globales de cerca de ciento nueve mil millones de dólares para el curso pasado), introdujo en el 2008 una marca propia de descuento, “Discount Brands at Tesco”, y destacó las comparaciones de precios con “Aldi” en su material promocional.




Fachada de una de las tiendas de "Aldi" en Alemania.

Todo ello para muchos supone una amenaza latente. La mayoría de los gerentes de marca de las empresas de productos envasados para el consumo han sido sorprendidos por el éxito de las tiendas de superdescuento, subestimaron la amenaza a sus ingresos y a su participación de mercado. En consecuencia, hemos identificado cuatro ideas erróneas sobre las tiendas de superdescuento que causaron que los directivos de empresas de marca las ignoraran hasta que fue demasiado tarde. Estas ideas aún prevalecen en muchas empresas de productos envasados para el consumo, particularmente en aquellas con casa matriz en Estados Unidos. La idea errónea número uno es aquella que supone que las tiendas de superdescuento solo tendrán éxito en Europa. Aunque Europa Occidental es la cuna para las tiendas de superdescuento más agresivas del mundo, el resto del planeta, incluido Estados Unidos, no está inmune. "Aldi" lidera la carga en Estados Unidos, donde tiene implantadas más de mil tiendas en veintinueve estados. En comparación con minoristas establecidos como “Kroger”, “Supervalu” y “Safeway”, “Aldi” todavía es relativamente modesta; sin embargo, su crecimiento es increíble. Desde el 2000, "Aldi USA Division" ha crecido, en promedio, 12,2% cada año. En el 2008 creció 21% y en el 2009, 13,7%. Sin duda podría crecer más rápido, pero tiene una estrategia de construir tiendas nuevas solo en la medida en que se lo permitan sus utilidades. Así no tiene que endeudarse. La idea errónea número dos es aquella que sugiere que las tiendas de hard discount son para los pobres. Más allá de que el segmento de bajos ingresos constituye una parte significativa del mercado, la relación entre la compra con superdescuento y los ingresos de los compradores es más débil de lo que uno pudiera pensar. En Alemania, por ejemplo, las tiendas de superdescuento poseen un 43% del mercado en el cuartil más bajo de los ingresos y 34% en el más alto. Estos consumidores ricos frecuentan los supermercados descuento no porque tengan que hacerlo, sino porque quieren hacerlo. Del conjunto de las dos primeras ideas erróneas deviene la tercera: las tiendas de superdescuento ofrecen una calidad inferior. Las tiendas austeras, los envoltorios sobrios y los nombres de marcas desconocidas hacen que los competidores alberguen la creencia de que los productos de las tiendas de superdescuento no calzan con las apreciadas y respetadas marcas tradicionales que estos venden. Nada puede estar más lejos de la verdad. Las organizaciones de consumidores y las agencias independientes de evaluación de productos han demostrado una y otra vez que los productos de las tiendas de descuento duro se sostienen sobre la base de una calidad objetiva. El detergente de ropa de "Aldi" ha logrado una calificación más alta que las marcas de los tres principales fabricantes de detergente más grandes de Europa: Henkel, P&G y Unilever. En Estados Unidos, "Aldi" ofrece una "garantía doble": "Si, por cualquier razón, usted no está 100% satisfecho con cualquier producto, con gusto lo reemplazaremos por otro. Y además le reembolsaremos su dinero". Este programa envía el mensaje de que el sobreprecio cobrado por las marcas nacionales establecidas está atado al despilfarro en márketing y en publicidad, más que a la calidad. Y así llegamos a la idea errónea número cuatro: los superdescuentos son para las recesiones. Algo de verdad hay en ello. Aunque incluso los consumidores ricos son más sensibles al precio durante las recesiones, existen investigaciones en Europa que demuestran que la realidad es más matizada. Los tiempos difíciles sí atraen a los compradores hacia las tiendas de autoservicio descuento, pero muchos de estos consumidores siguen haciendo allí algunas de sus compras, incluso después de que la situación económica mejore. Entre el 2002 y el 2003, un período económico difícil en Alemania, la participación de mercado combinada de “Aldi” y “Lidl” aumentó de 22% a 26%; pero en el período más expansivo, entre el 2004 y el 2007, aumentó hasta 28%.




Lidl es un excepción como apuesta publicitaria
dentro filosofía desprovista del concepto "hard-discount".

Y con las marcas de confianza hemos topado llegando a este punto. Muchos fabricantes de marca consideran a las tiendas hard discount como enemigos a muerte, en lugar de potenciales canales de distribución. De modo similar, estas últimas suelen percibir a las marcas de fabricante solo como competidores. Los negocios de superdescuento entienden ahora que un formato enfocado en las marcas propias puede hacerles ganar apenas un poco más de participación de mercado; y en Alemania, donde estas tiendas tienen el 40% del mercado, el límite probablemente ya ha sido alcanzado. Algunos consumidores prefieren las marcas de fabricante en muchas categorías, pero también les encantan las tiendas de superdescuento para otras. Un mix acertado de marcas de tienda y de fabricante puede aumentar las ventas para una tienda de descuento duro, pues es sabido que las marcas de fabricante (o de referencia) incrementan el tráfico y el carro medio. Para agrandar su participación de mercado, especialmente “Lidl” e incluso “Aldi”, incluyen más marcas de fabricante en sus tiendas (proceso inverso al de “Mercadona”); pero deben tener cuidado de no hacer peligrar las eficiencias de costos en sus cadenas de suministro. Entre el 30% y 35% de las ofertas de “Lidl” son marcas de fabricante; como resultado, la empresa ha crecido significativamente más rápido que "Aldi" durante los últimos años. Entre el 2005 y el 2008, "Lidl" duplicó su participación en la categoría de todos los detergentes, al introducir dos marcas líderes de multinacionales importantes. Cuando "Lidl" dejó de vender la mezcla de puré de patatas marca Maggi de Nestlé, su participación de mercado en la categoría bajó de 12,7% a 11,3%; aunque un tercio de los compradores de Maggi se cambió a la marca de destribución "Lidl". El director ejecutivo de "Lidl" para Reino Unido explica: "Las marcas propias son el futuro de Lidl, pero creemos que los productos de marcas establecidas complementan nuestra línea. Si un consumidor viene a nuestras tiendas por primera vez, se sentirá más cómodo al ver algunas marcas que conoce. En algún momento los clientes se cambiarán a nuestras marcas propias". Aunque vender a través de las tiendas de descuento duro despierta claramente el temor a la canibalización de las ventas, este problema no es tan serio como se cree. Nuestra investigación reveló que alrededor del 80% de las ventas de las marcas de fabricante en las tiendas de superdescuento es a clientes que no han comprado esa marca anteriormente. Además, los consejos de administración de marcas de referencia pueden tomar medidas proactivas para reducir la canibalización de sus ventas en las tiendas minoristas tradicionales mientras tienen éxito con sus marcas en las tiendas de superdescuento. A principios de la década de 1990, las tiendas “Aldi” fueron ridiculizadas por sus competidores minoristas y fabricantes de marcas en EE.UU. por ser baratas y por ofrecer productos de muy mala calidad a personas que no tenían el poder adquisitivo para comprar en enseñas medias. Sin embargo, las ventas, utilidades y participación de mercado de “Aldi” siguieron creciendo. Hoy “Aldi” solo es superada por Siemens y BMW entre las marcas corporativas más respetadas de Alemania. El objetivo de “Aldi” en Estados Unidos se orienta al segmento de ingresos más bajos. Por ende, no es una sorpresa que Planet Retail, un proveedor global de análisis e investigación de ventas minoristas, proyecte que “Aldi” crecerá 10% anualmente en Estados Unidos durante los próximos cinco años, más que “Kroger”, con un crecimiento de 3,7%, “Supervalu” con 1,9% y “Safeway” con 2,1%. Los alemanes están en camino hacia EE.UU. y llegarán para quedarse.




Fachada de uno de los centros "Kroger's
Hard Discount" norteamericanos

Fortalezas y debilidades de la marca de distribuidor

30.6.13

Fortalezas y debilidades de la marca de distribuidor






Las marcas de distribuidor (MDD) cuentan con una imagen sólida. Las enseñas de supermercados e hipermercados han logrado que sus marcas sean reconocidas como la mejor opción calidad-precio para muchos compradores. Sin embargo también cuentan con puntos débiles que pueden ser aprovechados por las marcas de fabricantes para defender su cuota de mercado. Así lo muestra los resultados delestudio encargado a SurveyLab por PLMA (Private Label Manufacturers Association).


No son marcas baratas


Hace años que las antiguas marcas blancas quedaron atrás. Ahora la MDD compiten con garantías en calidad y prestaciones frente a las marcas de fabricantes, de tal forma que este es -de lejos- su principal argumento de venta. Si las MDD fuesen solo "marcas baratas", no habrían logrado las cuotas de mercado actuales, superiores al 40% en un buen puñado de países europeos.


La relación calidad-precio es el mejor argumento de venta de la MDD

Sobre este argumento -y beneficiandose de la mala situación económica- las marcas de distribuidor han logrado estar presente en la mente de un comprador que no piensa en abandonarlas cuando la crisis haya finalizado (el 80% piensa que no dejará de consumidor marcas de distribuidor cuando la situación mejore).




La notoriedad de la MDD ha crecido de manera importante con la crisis

Es lógico pensar que las marcas de distribuidor seguirán creciendo salvo que ocurran cambios rápidos y de importancia, sobre todo en mercados condicionados por la mala evolución económica general, como el español. De hecho, buena parte de los compradores piensan que comprarán más MDD ahora y durante los próximos doce meses.

Muchos compradores opinan que compraran más marcas de distribuidor en el futuro

Calidad, variedad e innovación son los aspectos a mejorar


Es posible que las MDD sigan creciendo por la misma vía que hasta ahora, logrando una mayor penetración en los hogares, sobre todo en categorías donde actualmente tiene menos representación (notable la evolución en las categorías de cuidado personal en los últimos años), pero también se le presentan posibilidades mediante la extensión de su oferta y la mejora de sus prestaciones. Estos son -junto con la mejora de la calidad- las principales demandas de los compradores reacios a comprarlas (entre los motivos también aparecen la mejora de las promociones, pero esta demanda es algo que hay que dar por descontado cuando se pregunta al comprador, permanentemente insatisfecho por el precio que paga). Obviamente en ellos se encuentran también las principales oportunidades de las marcas de fabricante para defender su cuota de mercado.

La buena experiencia impulsa a las compradores a repetir con las MDD

Entre otras demandas conviene no olvidar una mayor diversidad de envases, sobre todo para adecuarse a las necesidades de hogares más pequeños y con menos capacidad adquisitiva. Tampoco los productos relacionados con la salud y el bienestar; a nivel general aún se trata de una demanda con poco peso pero que tiene mucha importancia para un tipo de comprador de alto interés. De hecho, la mayor demanda de productos de calidad es señalada por Kantar, junto con el incremento de las promociones de los las MDF como dos de los principales motivos del retroceso de la MDD en Francia.

Marcas de distribuidor que innovan y amplían su oferta, entrando incluso en terrenos gourmet y salud, y marcas de fabricante que se hacen más económicas mediante oferta o directamente bajando sus precios (algunos fabricantes están "resucitando" viejas marcas para poder dar un precio de entrada a la categoría sin afectar al posicionamiento de la marca principal); parece que la pugna por la cuota de mercado continuará aunque con argumentos diferentes por ambas partes. Y sí, sigue sin respuesta la pregunta recurrente: ¿hasta cuando?


Y tú ¿qué opinas? ¿desarrollarán las marcas de distribuidor su propia estrategia de innovación? ¿crees que lograrán las marcas de fabricante parar el crecimiento de las MDD? ¿qué debería ocurrir para que esto sucediese?


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Cencosud le apuesta a la calidad y a lo fresco en tiendas Jumbo (Colombia)

Cencosud le apuesta a la calidad y a lo fresco en tiendas Jumbo

BOGOTÁ (COLPRENSA/LA REPÚBLICA) | 30 DE JUNIO DE 2013 Desde que a finales del año pasado la firma chilena Cencosud adquirió las tiendas Carrefour en Colombia, empezó un intenso trabajo para cambiarles la imagen. (Foto Colprensa/La República) Las tiendas Jumbo ya tienen a punto su transformación. Después de que desde el comienzo de este año empezaron con el cambio de la marca Carrefour en los almacenes más grandes, la chilena ya puede decir que se ve físicamente como la querían. Ahora están trabajando en el ajuste de los detalles logísticos, pues su principal promesa de servicio es la calidad y los productos frescos. Como ejemplo de la frescura de sus productos, según señala Eric Basset, gerente general de Cencosud en Colombia, los pescados que ofrecen cada día estaban 24 horas antes nadando en algún río. “Montamos una logística en la que nuestros productos perecederos llegan todos los días en avión desde donde estén los proveedores, si es necesario. Lo mismo pasa con las frutas y las verduras, que son cosechados en lo posible en la noche anterior. Lo que sobra en la tarde lo rematamos y si no se vende lo sacamos como merma”, dijo Ezequiel González Tizón, vicepresidente de operaciones y ventas de Cencosud Colombia. Dentro de los cambios que hicieron buscaron que la tienda se viera más despejada y cómoda, con pasillos amplios y mayor orden en la distribución de los productos. “Buscábamos un ambiente de compra para el cliente que pueda comprar rápido, fácil y cómodo. Entonces el punto de venta es cálido, más descongestionado de cartelería, con los productos bien exhibidos, un ambiente lindo. Esto esperamos que lo vean en todos los locales Jumbo y Metro”, agregó Basset. La compañía está avanzando con el cambio de las tiendas Metro, que tienen un área de venta más pequeña y tiende más hacia el autoservicio. De los 75 puntos de venta que heredaron de Carrefour, 34 tendrán el nombre Jumbo y 41 el de Metro. Además, los 21 puntos express que tienen en Bogotá se llamarán Metro Express. Por el lado de los proveedores, la compañía afirmó que cerca de 90% de ellos son colombianos, pero hay algunos productos que son importados como sus marcas propias, entre la que se destaca la de vestuario, Urb. Inversión que no quieren contar Aunque LR quiso conocer la inversión en el cambio de marca, los directivos no dieron una cifra específica. Sin embargo, señalaron que se ha usado una gran cantidad de recursos y que han acompañado a los proveedores en los ajustes para que garanticen la frescura de los productos. “Cencosud está haciendo esto lentamente porque la inversión que se requiere es gigantesca. Además es muy difícil saber cómo va a reaccionar el consumidor. Cambiar es complicado para la gente”, dijo Andrés Lozano, gerente de Ipsos-Napoleón Franco. “Puede que se vea afectado lo que se tenía a favor, pues la nueva marca tiene que responder a directrices internacionales”, dijo María Alejandra Peñalosa, analista de publicidad. Las opiniones Eric Basset/Gerente General de Cencosud Colombia “El cliente puede comprar rápido, fácil y cómodo. El punto de venta es cálido, sin tanta cartelería, con los productos bien exhibidos”. Andrés Lozano/Gerente de Ipsos-Napoleón Franco “Cencosud está haciendo esto lentamente porque la inversión que se requiere es gigantesca. Es muy difícil saber cómo va a reaccionar el consumidor”.

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