miércoles, agosto 26, 2015

Cómo aprovechar el potencial del Internet de las Cosas en el comercio físico : Profesional Retail

Cómo aprovechar el potencial del Internet de las Cosas en el comercio físico

Las nuevas tecnologías como iBeacon o RFID permiten a las tiendas físicas obtener datos del cliente tan exhaustivos como los que hasta ahora manejaba el ecommerce. ¿Se atreve a incorporar el IoT en su negocio?

Internet de las Cosas aplicado a la tienda física

La llegada del comercio electrónico y el aumento de la presión competitiva en el sector retail está afectando especialmente al comercio físico, que cuenta entre sus grandes desventajas con la limitación de un espacio físico mucho menor, más gastos de personal o alquiler, así como una menor personalización de las ofertas.

Ante esta situación, ¿qué puede hacer el comercio de proximidad para no terminar como un mero escaparate de productos? La solución se encuentra en recuperar la fidelidad de los clientes, para ello, los expertos de Zebra Technologies Corporation proponen al comercio tomar como modelo el enfoque online, es decir, recabar datos de los usuarios y situarles en el centro de su negocio.

Hasta el momento, había ciertos datos que solo estaban a disposición del ecommerce, pero esta realidad está cambiando a gran velocidad. La implantación una red de dispositivos inalámbricos (Wi-Fi) en las tiendas, factor clave para obtener información del cliente, permite al retailer del comercio físico disponer de datos de gran valor para la toma de decisiones. Por ello, en la actualidad, que un punto de venta no tenga presencia en Internet no quiere decir que no pueda conseguir información de las personas que visitan su tienda a través de la captura de datos mediante Wi-Fi y del Internet de las Cosas (IoT).

“Los que ignoren el cambio que se está dando sufrirán las consecuencias”, advierte Mark Thomson, director de Retail y Hospitality Solutions EMEA en Zebra Technologies.

¿Cómo se puede aplicar el Internet de las Cosas al comercio minorista? Desde Zebra Technologies apuntan seis formas de emplear IoT en beneficio del punto de venta físico, lo que permitirá al retailer disponer de la información necesaria para tomar decisiones comerciales estratégicas debidamente fundadas:

Conozca cómo actúa el cliente en su tienda. Si quiere saber qué productos busca cada consumidor que entra en su comercio o cuándo y donde se detiene, tiene a su disposición los iBeacons, sistemas de posicionamiento en interiores o transmisores que, vía Bluetooth, detectan y deducen el comportamiento del cliente. Pueden captar datos desde el momento en el que entran en la tienda y supervisar sus movimientos mediante puntos de acceso WiFi. Además, estos datos combinados con plataformas de IoT ofrecen la posibilidad de proporcionar mensajes personalizados en las pantallas del establecimiento o en el smartphone del usuario, creando una experiencia de compra más personal y adaptada.
Atraiga clientes a través de una experiencia multicanal. El IoT hace posible que su cliente reciba un aviso para iniciar sesión en una aplicación de la propia tienda o permitir a los compradores marcar sus productos favoritos, recibir descuentos, etc. Todo ello contribuye a crear una experiencia de compra multicanal que aumenta la satisfacción del usuario, ya que aumenta la flexibilidad del proceso de compra. Pero no solo eso, mientras su cliente obtiene ventajas como ofertas personalizadas o información de sus productos, el retailer consigue datos de gran valor sobre los hábitos de compra de sus clientes.
Mejore su servicio de atención al cliente mediante la tecnología. La posibilidad de conectar los dispositivos inteligentes del establecimiento con tecnología de seguimiento a través de IoT proporciona a los trabajadores una herramienta clave para mejorar el servicio al cliente. De este modo, si éste tuviera una duda que requiriera de conocimiento especializado, el personal, con solo pulsar un botón, podría avisar a un experto que resolviera sus dudas.
Aumente el control sobre su inventario. Mediante los identificadores RFID los comercios pueden supervisar y controlar los productos así como tener visibilidad del inventario desde cualquier dispositivo o plataforma conectada a la nube. Esto, unido a una comunicación armonizada con la trastienda, permite que el personal disponga de más tiempo para interactuar con los consumidores.
Consiga una señalización digital a prueba de errores. Los fallos en la señalización digital pueden llegar a dañar la imagen del negocio minorista, por eso no solo es importante contar con esta infraestructura, sino que funcione correctamente. Cuando estas señales se conectan a Internet su estado puede supervisarse de manera remota mediante una plataforma basada en la nube, lo que permite que si algo falla pueda detectarse de inmediato y enviar a un técnico que lo resuelva.
Analice el comportamiento del cliente en tiempo real. El control y análisis de los datos generados por la IoT ofrece una amplia gama de posibilidades para los comercios minoristas y estas nuevas tareas requerirán la creación de nuevos puestos de trabajo. Mediante el conocimiento analítico, el sector retail podrá generar informes en tiempo real y ofrecer un mayor conocimiento al equipo de marketing.

“En un mercado de retail tan competitivo como el actual, los que ignoren el cambio que se está dando sufrirán las consecuencias”, advierte Mark Thomson, director de Retail y Hospitality Solutions EMEA en Zebra Technologies. De hecho, el experto asegura que casi el 96% del sector ya ha emprendido los cambios necesarios para implementar soluciones IoT y el 67% ya ha comenzado a desplegar tecnología IoT. Datos que demuestran que el enfoque online de captación de datos del cliente se impone también en el comercio físico.

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Cómo aprovechar el potencial del negocio de los frescos : Profesional Retail

Cómo aprovechar el potencial del negocio de los frescos

El último informe de la consultora Kantar Worldpanel ofrece a las cadenas de distribución y productores una serie de consejos para aprovechar las oportunidades que presenta el mercado de la alimentación fresca.

Realizar la compra en un mismo establecimiento es la opción elegida por un número cada vez mayor de consumidores que busca la practicidad por encima de todas las cosas. Este aspecto sumado al importante esfuerzo realizado por el canal moderno para mejorar su surtido de frescos ha contribuido a que muchos hogares cambien el comercio especialista por el supermercado o hipermercado a la hora de adquirir alimentos frescos, una tendencia que está en alza según se extrae de los datos facilitados por el estudio “La enorme oportunidad en frescos”, elaborado por Kantar Worldpanel.

El informe de la consultora pone de relieve que en los últimos meses se está produciendo un trasvase de compra del canal especialista hacia la gran distribución. Pero el cambio en los hábitos de consumo no se limita a la elección del establecimiento sino que también ha cambiado el nivel de gasto y el volumen de compra. En concreto, el comprador se decanta cada vez más por productos y variedades de mayor precio como el producto fresco envasado o preparado, cuyo índice de precio es superior al sin elaborar. Por otro lado, la compra de alimentación fresca realizada en grandes superficies suele ser de menor carga y menos frecuente que en el canal especialista.

Por todo ello, la gran distribución está realizando importantes esfuerzos por captar el negocio de los frescos, un hecho que está teniendo efectos no solo sobre la cuota de mercado, sino también en la percepción de calidad por parte del consumidor. En este sentido, el informe de Kantar Worldpanel destaca que las ocho cadenas analizadas han mejorado en valoración de calidad de sus productos frescos, si bien esta percepción no crece por igual en todas las secciones. Por ello, Núria Tobia, new sectors manager de Kantar Worldpanel, afirma que“entender en qué secciones se aprovecha mejor a la clientela de la cadena y en cuáles no aporta un enorme valor añadido a las cadenas a la hora de mejorar su posicionamiento en la gestión de frescos”.

Otras vías de crecimiento para aprovechar el potencial del mercado de la alimentación fresca pasan por apostar por la marca, y ofrecer soluciones innovadoras y atractivas que mejoren no sólo la experiencia de compra sino también la de consumo. Asimismo, desde Kantar Worldpanel recomiendan potenciar el servicio de mostrador y adaptar productos y servicios a los diferentes perfiles sociodemográficos.

Además, el informe identifica dónde están las mayores oportunidades para distribuidores y fabricantes a la hora de innovar. En el caso de los cárnicos, las soluciones basadas en salud y en versatilidad presentan un mayor potencial, mientras que en productos del mar se centra en la prácticidad y en la mejora de la experiencia de compra. Por último, las verduras y hortalizas cuentan con margen de crecimiento en el ámbito de la practicidad y en potenciar el consumo fuera del hogar así como entre horas y el desayuno.

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martes, agosto 25, 2015

Cómo incrementar precios sin morir en el intento

Cómo incrementar precios sin morir en el intento

TOMADO DE BIEN PENSADO

Cómo incrementar precios sin morir en el intento

POR: DAVID GOMEZ AGOSTO 21, 2015ARCHIVADA EN: MARKETING COMERCIALETIQUETADA CON: ARIEL BANOS, ENTREVISTAS, PRECIO

Muchas compañías se enfrentan al reto de transferir incrementar precios, bien sea por efectos macroeconómicos de tasa de cambio o inflación, o por cuestiones de productividad. Para obtener ideas de cómo hacerlo de la mejor manera entrevistamos a Ariel Baños, quien es el presidente y fundador del primer portal de gestión de precios en español,fijaciondeprecios.com. Ariel es columnista, conferencista, docente en múltiples universidades, y experto en el tema de pricing. También, es autor del libro Los Secretos de los Precios. (Escuchar entrevista directo en SoundCloud)

Transcripción de la entrevista:

David Gómez (Bien Pensado): Un desafío actual para las empresas es cómo incrementar precios a los clientes. Dependiendo de la razón por la que esto suceda, en muchos casos la devaluación frente al dólar en algunas economías, incrementos en costos, o simplemente porque unidades de negocios que no son rentables para una empresa tienen que tener incrementos sustanciales. Este siempre es un desafío que solemos tener: cómo se presenta al mercado, cómo se presenta a los clientes y cuál sería de acuerdo a tu vasta experiencia en este tema de pricing, la mejor forma para uno transferir estos incrementos de precios al mercado.

Ariel Baños (Fijación de Precios): Bueno David, algo muy importante como punto de partida es distinguir el origen de esa necesidad de transferir el aumento de costos. Cuando se trata de razones externas o ajenas a la empresa (como puede ser inflación o tipo de cambio), de alguna manera tenemos más argumentos al momento de presentarlos ante los clientes porque se trata generalmente de situaciones generales que de algún modo afectan a todas las empresas del mercado; no es que sólo a nuestra empresa le han subido los costos, sino que son razones generales. Entonces, si podemos argumentar esos reajustes de forma adecuada, es una ayuda importante al momento de justificarlo ante el cliente.

Eso en el caso de ajustes cambiarios o inflacionarios, ahora, si se trata de cuestiones más internas que tienen que ver con desajustes de costos internos o cuestiones de productividad, así sí es más difícil el asunto porque es una razón propia en mi empresa y no necesariamente le ocurre a todos en el mercado. Ósea que un primer punto de partida importante a definir es, si es una cuestión exógena, como puede ser inflación o tipo de cambio, o es una razón interna. Entonces ese es el primer paso.

Dentro de las razones externas, el tipo de cambio es de hecho algo muy preocupante en América Latina (la mayoría de las monedas se están devaluando en relación al dólar y eso hace que sobre todo aquellas empresas que tienen una participación importante de insumos importados en su estructura de costos, lo sufran más). Con respecto a esto hay una recomendación importante y es la siguiente: el tipo de cambio es una variable muy volátil, y así como en ciertos momentos se devalúa (es decir que nuestra moneda local pierde valor en relación al dólar), hay otros momentos en los que se revalúa también. Entonces hay que tener en cuenta que cualquier ajuste que nosotros pensemos hacer fundamentado en tipo de cambio, debemos tener en cuenta antes si el movimiento que se produjo es realmente algo que juzgamos va a ser permanente, o es algo transitorio. En el caso que se diera este último caso, los ajustes de precio nos podrían dejar fuera del lugar si después la moneda se vuelve a revaluar o vuelve a la posición anterior, por lo cual hay que tener mucho cuidado con este tipo de cosas.

David Gómez (Bien Pensado): Eso quiere decir que si uno vislumbra que el tema es más bien de corto plazo ¿es preferible esperar para poder tomar una medida?

Ariel Baños (Fijación de Precios): Exactamente, es un poco la recomendación; tratar de entender si realmente ese movimiento es algo ya permanente; es decir, ya el tipo de cambio se devaluó y es muy poco probable que vuelva a bajar, o si es una volatilidad propia de las monedas que muchas veces tienen altas y bajas como parte de los ciclos económicos. Este es un punto importante. El mejor caso se da en aquellos sectores (en algunos países ocurre), donde sus listas de precios aún están nominadas por ejemplo en dólares. Ahí la transferencia es inmediata ¿por qué? Porque están nominados en una moneda fuerte donde directamente esos vaivenes se trasladan.

Pero si tenemos la lista de precio en moneda local, es importante hacer esta evaluación antes: es algo permanente o es algo transitorio. Diferente el caso de la inflación, porque cuando las variaciones de costo o variaciones inflacionarias, allí generalmente no hay vuelta atrás. Cuando los costos suben por razones digamos generales, generalmente es simplemente una vía ascendente y permanente, y ahí sí podemos estar un poquito más seguros al momento de planificar un ajuste de precios. Pero en el tipo de cambio siempre recomendarle hacer esta evaluación: es de corto plazo o es algo permanente. En caso de ser permanente y como bien dijimos antes si es un fenómeno generalizado y que no es sólo para nuestra empresa, tenemos que planificar una estrategia de recuperación por ejemplo de una devaluación vía precios. Hay que recordar que el costo es el piso de los precios, y si este costo se mueve y sube, el piso de los precios va subiendo y nosotros de algún modo tenemos que lograr trasladarlo a precios, no para ganar más dinero, sino para mantener nuestra posición anterior, de lo contrario, después se hace mucho más difícil. Otro tema importante en cuanto a estrategia de recuperación de costos es, siempre es preferible hacer pequeños ajustes así sean graduales, en vez de esperar demasiado tiempo y tener que hacer un ajuste mucho más grande. Esto porque generalmente los clientes se resisten más ante ajustes que son porcentualmente más grandes.

David Gómez (Bien Pensado): Hacer menores incrementos más frecuentes.

Ariel Baños (Fijación de Precios): Exactamente, dentro de lo posible es preferible hacer pequeños traslados y no perder el ritmo que esperar por ejemplo un año completo y hacer un ajuste anual, el cual seguramente va a ser de un porcentaje mucho más alto y va a generar mucho más roce con el cliente o mucha más resistencia al ser este tipo de reajustes más difíciles de asimilar por ser más significativos.

David Gómez (Bien Pensado): O sea que el incremento anual podría hacerse más bien como una serie de incrementos trimestrales parciales para que ya en el acumulado ponderado del año se logre recuperar gran parte del incremento en costos.

Ariel Baños (Fijación de Precios): Sería preferible, depende mucho del sector. Hay sectores donde por cuestiones digamos de contratos comerciales o de formatos de ventas, no se pueden hacer ajustes tan frecuentes. Pero digamos toda la frecuencia que permita el ciclo de negocios de la empresa (algunos sectores se pueden hacer ajustes mensuales, en otros serán semanales, en otros será trimestrales). La recomendación es siempre no dejar pasar demasiado tiempo porque si el acumulado es muy grande, luego es mucho más difícil incrementar el ajuste. También hay algo importante que es reconocer el timing. Esto es cuando todos están haciendo ajustes y mi empresa tiene que hacer exactamente lo mismo en ese preciso momento, porque de lo contrario, quedo fuera de este ciclo de ajustes pasando a ser el único que haga esto en otro momento distinto o donde nadie más lo haga. Pero también eltiming es importante al momento de planificar ajuste de precios: cuando todos están ajustando y hay un consenso dentro del mercado, mi empresa debería sumarse a esa decisión para no quedar rezagada y que después sea mucho más difícil incrementar el ajuste.

David Gómez (Bien Pensado): En algunos casos incluso podría considerarse según el servicio o el producto cambiar las unidades de empaque, la forma de presentarlo; es decir, tratar de mitigar un poco el desembolso en la forma de presentar el producto.

Ariel Baños (Fijación de Precios): Bueno, sobre todo cuando hay crisis en el mercado. Cuando el mercado cae, cuando ya son ajustes muy importantes que terminan afectando el nivel de actividad, ahí la recomendación no es dejar de hacer ajuste de precios sino mantener el ritmo necesario de ajuste de precio y en todo caso como bien mencionabas dar otras alternativas a los clientes. Estas alternativas pueden ser segundas líneas, segundas marcas, empaques más pequeños, más retornables, ventas a granel o en bulk (volumen); opciones para aquellos clientes que están más preocupados por ahorrar costos, o que por la causa de la crisis económica vieron afectados sus ingresos. Pero eso no significa que no tengamos que ajustar precios; los precios debemos seguir ajustándolos en los productos regulares o premium, seguir vendiéndolos a los precios que tenemos que venderlos y en todo caso generar nuevas alternativas para esos clientes que están preocupados por ahorrar dinero o cuyo ingreso se ha visto afectado. Esto es parte de una estrategia que en pricing se denomina segmentación de precios, significa que no todos los clientes en un momento dado pueden estar dispuestos a pagar el mismo precio, pero eso no quiere decir que yo le voy a bajar el precio a todo, sino que de manera analítica, voy a tratar de generar opciones para cada segmento; para cada grupo de clientes, alineado con lo máximo que estoy dispuesto a pagar. Y en los momentos en los que hay retracción económica, que hay crisis, hay más clientes que se vuelven sensibles al precio pero de todos modos no es el 100% del mercado. Aún en la crisis, siguen habiendo clientes dispuestos a pagar más por llevar su marca preferida; por llevar alguna presentación especial o premium. Por lo tanto yo no me quiero perder la oportunidad de seguirle vendiendo a esos clientes a una rentabilidad que sea interesante, más bien lo que hago es generar nuevas alternativas para esos clientes que hoy en día buscan precio a través de estas segundas opciones, segundas marcas o segundas líneas.

Otro punto importante es que en momentos donde hay mucha convulsión de precios o muchos ajustes, puede ser también un contexto interesante para las empresas que necesitan reposicionar precios. Mi recomendación es que generalmente los reposicionamientos (cuando tenemos una línea que está muy rezagada en cuanto a rentabilidad o quiero recuperar más margen), los momentos indicados son estos; donde hay oscilaciones económicas; donde la variable se mueve mucho ¿Por qué? Porque eso hace que mi cliente sea mucho más permeable a los ajustes de precios, y en esa oportunidad quizás sea el momento adecuado para tener un reposicionamiento de precios; para recuperar rentabilidad en una línea en la cual yo me he quedado rezagado. Es mucho más difícil pensar en reposicionamiento o en recuperar rentabilidad en momentos donde todas las variables económicas son muy estables y cualquier movimiento es mucho más notorio para los clientes. En cambio si estamos en un momento en el que hay mucha oscilación de variables como en tipo de cambio, inflación o costos, es un momento indicado para hacer cirugía mayor de precios y para animarme a tomar esas decisiones que a veces son más arriesgadas, no obstante es un contexto que hace que sea más probable que tenga éxito porque todo se está moviendo; no es que sólo mis precios o una línea particular está moviendo precios sino que todo obedece a una situación generalizada en el mercado.

David Gómez (Bien Pensado): O sea, como que los clientes ya están mentalmente preparados a que va a haber ajustes, entonces lo que no podemos es perder esa oportunidad…

Ariel Baños (Fijación de Precios): Totalmente. Y eso en países donde hay inflaciones muy altas es algo que ocurre todo el tiempo, porque para el cliente general es muy difícil distinguir cuando el ajuste es netamente inflacionario por razón del costo, o cuando se trata de un ajuste porque la empresa quiere capturar más rentabilidad. Digamos que en general, si todos los precios se están moviendo, es muy difícil para mí como cliente determinar hasta qué punto un aumento en el precio está basado sólo en inflación o si es que la empresa está pretendiendo capturar más rentabilidad. En este sentido es importante tratar de entender cuánto están dispuestos a pagar mis clientes y ser lo más analítico posibles, no basarnos nunca en promedios, sino tratar de segmentar precios a través de diferentes filtros como pueden ser líneas de productos, requerimientos de volumen, o establecer precios de acuerdo al ciclo de vida del producto. A modo de recomendación, hay que tratar de recurrir a esas estrategias para ser lo más analítico posible y de esa manera poder capturar más valor.

Ariel Baños es autor del libro Los secretos de los precios, Presidente y Fundador de fijaciondeprecios.com, el primer portal especializado en precios en español, columnista del diario La Nación (Buenos Aires) y La Capital (Rosario), docente de Pricing en diferentes escuelas de negocios y asesor de compañías en la definición de sus estrategias de precios.

Alpina y Colanta tienen planes de crecimiento con tiendas propias

Noticias Económicas de Colombia y el Mundo. - larepublica.co

Alpina y Colanta tienen planes de crecimiento con tiendas propias

Bogotá_

Para quedarse con el gasto de los consumidores, las empresas de lácteos como Alpina y Colanta han decidido competir ofreciendo experiencias a partir de tiendas de retail propias y así darle un giro a su negocio tradicional de distribución.

En esta carrera, el principal protagonista es la cooperativa antioqueña Colanta que tiene 90 vitrinas Mercolanta en el país. Sin embargo, Alpina, con Alpina Market, que completa ocho puntos en Bogotá y prevé abrir dos más este año, sigue los pasos de la paisa y se perfila como un jugador relevante en este nuevo negocio apalancado en la publicidad y reconocimiento que le ha entregado su Cabaña en Sopó, Cundinamarca.

Este sitio, que podría catalogarse como turístico, se ha convertido en el centro de experiencia y retail de la compañía que nació hace 70 años en Bogotá, pues allí se comercializan sus productos y otros alimentos que los utilizan como insumo.

Esto le permitió a la firma, que bajo la presidencia de Ernesto Fajardo vendió $1,5 billones el año pasado, confeccionar una red de tiendas propias con el nombre de Alpina Market, con las que busca ofrecer nuevas experiencias de consumo en calles y centros comerciales.

En los planes de Fajardo está tener diez puntos en 2015 en Bogotá y espera que al cierre del año las ventas sean de $28.000 millones.

Según Iván López, vicepresidente comercial de Alpina, en 2016 quieren replicar el formato en otras ciudades y una vez consolidado el modelo de negocio podrían ofrecer franquicias.

Por otro lado, Jenaro Pérez, gerente de Colanta, dijo que esta apuesta por tener canal propio de comercio fortalece el sistema de una cooperativa, puesto que si se es productor y procesador de leche, también es necesario ser un distribuidor directo sin intermediarios.

“Los Mercolanta garantizan a los campesinos la compra de lo que ellos producen. Allí vendemos nuestros productos lácteos pero también queremos fortalecer la venta de carne, puesto que hay sobre oferta de leche”, resaltó Pérez.

El directivo resaltó que la cobertura de las tiendas de retail es fuerte, por lo que señaló que, a raíz de que “en el mundo sobra leche” no se tiene pensado abrir un nuevo punto en el corto plazo, sino en el mediano con más oferta de carne.

Cabe resaltar que el año pasado, Colanta obtuvo ingresos operacionales de $1,8 billones tras un crecimiento de 3,6%. Este año la meta de su gerente es la de alcanzar $2 billones en ventas y continuar con crecimientos en su utilidad neta puesto que en 2014 la ganancia fue de $21.150 millones con una variación de 152,1%.

Otra firma que también apostó por vender directamente es Lácteos Levelma, una empresa que nació en Cajicá (Cundinamarca), y cuenta con ocho categorías de productos en su portafolio que comercializa a través de seis puntos.

Guillermo Botero, presidente de Fenalco, dijo que esta movida de las empresas es una iniciativa arriesgada porque la gente no solo compra un tipo de productos, como lácteos, sino que busca más oferta. Además, reseñó que podría ser riesgoso si los distribuidores de siempre les dejan de comprar.

Las opiniones

Jenaro Pérez
Gerente de Colanta
“Tenemos Mercolanta en todo el país y no tenemos una meta fija de aperturas. Lo cierto es que estos formatos nos ayudan a comercializar sin intermediarios”.

Para contactar al autor de esta nota:

Gabriel Forero Oliveros

gforero@larepublica.com.co

Editor de esta nota:

Tatiana Arango

tarango@larepublica.com.co

lunes, agosto 24, 2015

Oportunidades de Oxxo en Chile: espacio para crecer en comunas periféricas

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Oportunidades de Oxxo en Chile: espacio para crecer en comunas periféricas

Santiago de Chile_

Concretar su ingreso a la propiedad de Cruz Verde y conversar con Embotelladora Andina una eventual fusión no es lo único que está mirando en Chile la gigante azteca Femsa. A esto podría sumarse el ingreso al mercado de sus tiendas de conveniencia a través de Oxxo, la que tiene 12.853 puntos de venta en México y Colombia.

La pregunta que surge en forma inmediata es si existe espacio para un nuevo competidor en el país.

Para el gerente general de Georesearch, Daniel Encinas, la respuesta es sí. La consultora realizó un estudio sobre este formato en la Región Metropolitana, constatando su crecimiento, pero identificando opciones para instalar estos locales, tanto en la capital del país, como en regiones.

“Dado el tipo de negocios que es la tienda de conveniencia y los mercados que necesita para su funcionamiento y eficiencia en las ventas, existe un espacio muy relevante para que un nuevo competidor crezca en forma orgánica. No necesita comprar una cadena para ser exitoso en el negocio, porque en la Región Metropolitana, y mucho más en regiones, existe espacio de crecimiento para este nicho”, opinó. Explicó que actualmente es uno de los negocios más atractivos respecto a su retorno, en el que se registran ventas promedio de 8 a 12 UF/m2, lo que en algunos casos puede ser superior a los anotados por algunos supermercados.

Si bien indica que existen ejes consolidados en este segmento (como Apoquindo o Providencia), hay espacios importantes para nuevos actores en calles de alto flujo en comunas como Puente Alto, Maipú o La Florida, con un crecimiento orgánico. También quedan ubicaciones relevantes en Las Condes o Santiago.

Para contactar al autor de esta nota:

Diario Financiero/Ripe

Editor de esta nota:

Diario Financiero/Ripe

COMO COMPETIR CON LAS TIENDAS CON PROPUESTAS EXCLUSIVAS DE BAJO PRECIO O DE DESCUENTO DURO

COMO COMPETIR CON LAS TIENDAS CON PROPUESTAS EXCLUSIVAS DE BAJO PRECIO O DE DESCUENTO DURO

Agosto 18 de 2015

Por: Ignacio Gómez Escobar – Investigador - Consultor en retail

Hoy en día, en el mercado Colombiano, una de las propuestas de Retail que más dolores de cabeza generan, son las de aquellas tiendas que enfocan su estrategia en sólo precios bajos y es aún más sensible las de aquellas que se encasillan en la franja de “Hard Discount” o sea en “Descuento duro”.

Las cadenas de descuento duro que están entrando de manera muy agresiva en el país como TIENDAS D1 y TIENDAS ARA y que según se rumora vienen nuevos desarrollo de este tipo, nos obligan a pensar y diseñar estrategias de respuesta, estrategias que sean válidas para este tipo de formatos y además que sean útiles para responder competitivamente a todas aquellas que su propuesta de valor sea sólo PRECIOS BAJOS.

Las que encasillamos en “DESCUENTO DURO” se caracterizan por ser propuestas de surtido limitado y optimizado, lo cual reduce sustancialmente los costos de operación, tanto en la tienda como en la cadena de suministro. Se caracterizan también por una revisión permanente del portafolio e ir eliminando todos los productos que no rotan por encima de un mínimo, manteniendo solamente algunas excepciones de productos, que podemos considerar estratégicos, por alguna razón válida que aparece en su momento, como el de ser muy nuevos en el portafolio, por ejemplo.

Si los costos de operación de una cadena tradicional están por el orden del 20 al 25% de las ventas, estas propuestas de “DESCUENTO DURO” tienen unos costos de operación por el orden del 10 al 15%, inclusive en algunos casos por debajo.

Otra de las fortalezas de estas propuestas de portafolio reducido y sólo orientada a bajos precios, es su alto porcentaje de marcas propias, en algunos casos hasta el 90% y su bajo porcentaje en marcas comerciales y marcas de alto valor agregado.

El propósito de este texto es el de presentar alternativas que han sido probadas como exitosas, para competir con este tipo de formatos de “DESCUENTO DURO” y en general en aquellos formatos que basan su propuesta de valor en PRECIOS BAJOS.

Las tiendas de “DESCUENTO DURO”, como vimos, tienen un modelo de negocio diferente y por su estructura de costos y logística pueden tener un esquema de precios con márgenes más bajos, que los formatos tradicionales. Los modelos de negocios tradicionales y de “DESCUENTO DURO” no son comparables, el precio bajo es un imán que logra que el comprador – consumidor entre a la tienda y pruebe y casi siempre encuentra productos que compra y sigue comprando allí. Esta sustitución de ubicación- sitio de compra de una parte de su “canasta”, deja al tradicional en una posición difícil, porque una pérdida de volumen en sus ventas, así sea pequeña, se siente en el modelo y en los productos de marcas también, porque sus ventas disminuyen en las tiendas tradicionales.

El portafolio reducido de las cadenas de descuento está orientado principalmente a los productos de la canasta básica y de alta rotación en el hogar, que implica alta frecuencia de compra, volviendo más sensible la perdida de volumen en el modelo tradicional, lo que ha obligado a crear mecanismos de defensa que le permitan sobrevivir en estos dos mundos. El portafolio tradicional con regularidad pasa de los cuatro a cinco mil sku´s (productos) o más, con las implicaciones que esto tiene, en costos y capital invertido en inventarios, cuando un formato de DESCUENTO DURO esta por los 1000 o 1200 sku´s como máximo.

Entonces, una medida prácticamente obligada, es la racionalización del portafolio, esto libera capital de trabajo, recobra espacios en el layout (góndolas, distribución en la tienda), optimando la exhibición de los productos que mejor rotan, bajando los niveles de inventario y perfeccionando su rotación.

El crecimiento tan acelerado de las tiendas de descuento duro, en porcentajes muy superiores al 100% anual, también afecta a la Industria y a las MARCAS, éstas disminuyen sus ventas a medida que las MARCAS PROPIAS de los formatos mencionados crecen. Esta Industria ha sido renuente a entrar en el juego de maquilar las marcas propias, también conocidas como de distribuidor y además las suyas, con unas pocas excepciones, no se encuentran en los anaqueles de estas tiendas de “DESCUENTO DURO”.

Y el problema se crece cuando se descubre que estos niveles de precios, que se espera sean aprovechados por los estratos de menor capacidad de compra, sean también buscados afanosamente por los estratos altos. El hecho de que el portafolio esté constituido por productos de la canasta básica, ha facilitado este fenómeno. Inclusive las ventas de los formatos de “DESCUENTO DURO” mejoran a medida que se sube en la pirámide de la estratificación socio económica. Por eso se afirma en el marketing del retail actual, que la estratificación ya no es, social, ni por ingresos, sino por canales.

Y los que han visitado este tipo de formatos se dan cuenta inmediatamente, que tienen una estructura muy liviana y de bajos costos, no sólo por el número de personas que atiende al público, sino por la misma estructura de la tienda, completamente minimalista. Otro aspecto a favor y que pesa bastante en ese control de costos, es su logística optimizada al máximo. La idea es siempre el menor número de movimientos del producto entre el fabricante y el cliente final. Luego en otro texto detallaré más este punto.

Se negocia a costo neto, sin el conocido “pack” comercial, no hay devoluciones, sólo por calidad, no promociones, no mercaderistas, no separatas, no aniversarios, todos estos costos en los que no se incurre van a favor del precio.

Además de todo lo mencionado, tenemos otro punto en contra y es la costumbre comercial de vivir en promociones, días especiales aniversarios, etc… que mantienen el comercio del retail en una permanente guerra de precios. Es muy difícil salir de ahí, es la verdad. La estrategia de precios bajos, sin una ventaja de costos, es siempre temporal.

¿Y cómo ser competitivo entonces?

La solución no se encuentra sólo en la cadena o en el formato tradicional, siempre hay que involucrar a los proveedores, hay que buscar respuestas comunes.

Lo primero y elemental es optimizar el portafolio, los productos que no rotan, generan un lastre en el inventario, una exigencia de capital de trabajo que no es fácil de monetizar. Hay que iniciar y encontrar mecanismos en conjunto con los fabricantes, para resolver este asunto. Una liquidación de inventarios es por ejemplo una alternativa. Una liquidación de alto impacto, con descuentos muy generosos. Y como toda promoción exitosa, corta, de no más de 10 días.

Encontrar la fórmula para reducir los costos logísticos, todos sabemos que pesa demasiado. Bodegas centralizadas en algunos casos, entregas por el proveedor menos frecuentes o más frecuentes en otros, sólo manejar unidades de empaque, implementar hasta donde se pueda el Cross docking. Aquí hay soluciones.

Analizar con los proveedores asuntos relacionados con costos del paquete comercial que ellos ofrecen, eliminar lo que sea posible para bajar el costo del producto.

Reducir los márgenes, acercándonos a los precios de estos competidores de bajo precio, hasta donde sea posible. Las reducciones propuestas hasta ahora aportan a esto. Se compensará con volumen de ventas.

Desarrollando con los proveedores marcas propias con precios equivalentes: gramo a gramo o mililitro a mililitro a los de las tiendas de precio bajo. Esto es posible, con negociaciones a costo neto. Ya se ve en el mercado.

Existe una estrategia en la que este tipo de negocios de precios bajos no pueden responder fácilmente y es la venta a través del comercio electrónico. Bien sea, con desarrollos propios o tercerizados. La posibilidad de expandir la venta fuera de la tienda de ladrillos, marca una diferencia, demorada en alcanzar. Especialmente cuando por lo regular esta estrategia del comercio electrónico multicanal u omnicanal no la tienen implementada las tiendas de bajo precio. No se vislumbra cerca en sus objetivos a corto plazo.

Son unas ideas que se pueden poner en práctica, debemos romper esa mentalidad de manada que tenemos los seres humanos, del temor al cambio.

En conclusión, hay respuestas. Si se quiere discutir más a fondo me pueden escribir a igomeze@gmail.com

Ignacio Gómez Escobar

miércoles, agosto 26, 2015