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Los millennials consumen pensando a corto plazo y su prioridad es viajar

COMERCIO
Los millennials consumen pensando a corto plazo y su prioridad es viajar

lunes, 9 de septiembre de 2019

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Esta generación ha pospuesto temas como tener casa propia o iniciar una familia


Heidy Monterrosa - hmonterrosa@larepublica.com.co

Los millennials tienen un comportamiento disruptivo frente al de los consumidores de otras generaciones, lo que ha llevado a que las empresas y comercios modifiquen su manera de producir y vender sus productos.

Esta es una de las conclusiones de la octava edición anual de la encuesta 2019 Millennial Survey de Deloitte, en la que participaron 13.416 millennials de 42 países y 3.009 personas de la generación Z de 10 países. De Colombia, solo participaron 301 millennials.

Cabe mencionar que los millennials que participaron en el estudio nacieron entre enero de 1983 y diciembre de 1994, mientras que los de la generación Z que respondieron la encuesta nacieron entre enero de 1995 y diciembre de 2002.



Si se compara con generaciones anteriores, los millennials no son menos ambiciosos, pues quieren tener altos salarios y ser ricos (52%). Sin embargo, sus prioridades han cambiado por limitaciones financieras o de otro tipo. Tener hijos (39%) y comprar casa (49%), que tradicionalmente se han considerado “marcadores de éxito” en la edad adulta, no son las prioridades en su lista de ambiciones.

LOS CONTRASTES


JUAN PABLO GRANADAPRESIDENTE DE CUSTOMER INDEX VALUE

“Los millennials tienden a ahorrar y consumir pensando en el corto plazo, precisamente por la inmediatez que se vive hoy en día debido al internet y demás tecnologías”.



DIEGO FRANCOPRESIDENTE DE FRANCO GROUP

“Los jóvenes no se fijan únicamente en la calidad o el precio del producto o servicio, sino que la ética y el impacto ambiental de la empresa que los ofrece también les interesa”.

En cambio, viajar y ver el mundo está en el top de la lista (57%), así como se sienten más atraídos por tener un impacto positivo en sus comunidades o en la sociedad en general (46%).

Para Juan Pablo Granada, presidente de Customer Index Value, las prioridades para estos jóvenes no son diferentes a las de los de otras generaciones, sino que, porque actualmente se requieren de más años de estudio y hay más posibilidades de viajar y vivir en diferentes lugares, metas asociadas a asentarse como tener casa propia o carro se han pospuesto.

“Hay que mencionar que si son millennials casados, esos temas de consumo relacionados con estabilidad sí se mantienen, así no tengan hijos todavía”, explicó.

Aunque ganar un salario alto y ser rico ocupó el segundo lugar entre las ambiciones de los millennials, quedó en último lugar cuando se les preguntó si sus ambiciones eran realizables, pues solo 60% lo vio como una posibilidad.

En general, los millennials creen que sus aspiraciones se pueden alcanzar. Dos tercios de los que desean llegar a altos cargos en sus carreras creen que es posible, así como siete de cada 10 de los que quieren viajar por el mundo piensan que pueden hacerlo. Tres cuartos creen que podrán tener casa propia y 83% no creen que habrá barreras que les impidan formar una familia.

Para los colombianos, las principales ambiciones son generar un impacto positivo en la comunidad (67%), recorrer el mundo (66%), empezar su propio negocio (62%), tener casa propia (55%) y ganar un buen salario (42%). De estas, la que ven más probable de alcanzar es iniciar su propio negocio (87%).

En la encuesta también se indagó cuáles son los desafíos sociales globales que más les preocupan a los millennials. En el reporte de este año se resaltó que hay un deterioro del optimismo y ansiedades, tanto por variables macroeconómicas como por situaciones del día a día.

Entre los 20 desafíos que enfrenta la sociedad, el que más preocupa a los encuestados es el cambio climático y la protección del medio ambiente, ya que 29% lo mencionó como una preocupación, siete puntos más que el siguiente mayor desafío, que es la desigualdad de ingresos y distribución de la riqueza (22%).

En el caso de los colombianos, las preocupaciones con los mayores porcentajes fueron el cambio climático y proteger el medio ambiente (40%), la corrupción política o al interior de los negocios (37%), la inequidad salarial y la distribución de la riqueza (26%), el desempleo (23%) y el crimen o la seguridad personal (21%).

Por otro lado, en los resultados también se encontró que, aunque todos los consumidores son susceptibles a la publicidad y a sentirse frustrados cuando un servicio es deficiente o los productos son de mala calidad, los millennials comienzan y detienen relaciones con empresas por razones muy personales, con frecuencia debido al impacto positivo o negativo que estas tienen en la sociedad.

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90% de los millennials se preocupan por el impacto medio ambiental de los productos

Por ejemplo, 42% de los millennials dijo que comenzó o profundizó una relación comercial porque los productos o servicios de una empresa tienen un impacto positivo en la sociedad y/o en el medio ambiente. Además, 37% dijo que paró o disminuyó una relación comercial debido al comportamiento ético de la empresa.

Diego Franco, presidente de Franco Group, señaló que esta generación ha desarrollado un modo de conciencia que implica que los productos que adquieren no solamente sean de buena calidad, sino que haya un proceso justo detrás.

“Las empresas se han dado cuenta de que ser transparentes respecto a sus procesos de producción y dar a conocer sus programas de responsabilidad social es una manera de enganchar a los jóvenes”, dijo.

Crece el interés y la participación en los trabajos de la ‘gig economy’
En el reporte se encontró que los millennials no dudarían realizar trabajos independientes o por contrato, lo que se conoce como ‘gig economy’. Entre las razones por las que aceptarían este tipo de oportunidades laborales están ganar más dinero (58%), trabajar las horas que quieran (41%) y lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida (37%). Cabe mencionar que solo 6% de los millennials dijo que prefiere estos trabajos en lugar de uno a tiempo completo y 61% dijo que lo tomaría como complemento.

“Comercio tradicional debe fusionarse para aumentar las ventas empresariales"

Fuente: La Republica.co

“Comercio tradicional debe fusionarse para aumentar las ventas empresariales"

domingo, 8 de septiembre de 2019

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Marcos Puerreydón, presidente de eCommerce Institute & Global VP Hispanic Markets, aseguró que el futuro del comercio tradicional está en la fusión con el eCommerce


Colprensa

En el marco del XXXI Congreso Nacional de Exportadores que se desarrolla en Barranquilla, el argentino Marcos Puerreydón, presidente de eCommerce Institute & Global VP Hispanic Markets, aseguró que el futuro del comercio tradicional está en la fusión con el eCommerce para generar un valor agregado y sobrevivir al mercado.

Hay que empezar por países cercanos o lejanos, no importa cuáles, pero hay que empezar y crecer comercialmente, el eCommerce es la oportunidad que nos da el presente. No hay que temer porque la logística cambia, pero hay operadores expertos, no hay que temer a la tecnología, porque hay plataformas ya creadas. Todo está listo, hay que desmitificar el eCommerce.

En el panel ‘Comercio 4.0, futuro del comercio electrónico en el mundo’, Puerreydón explicó que todas las empresas deben generar un valor agregado hacia el consumidor, por lo que deben fortalecer las tiendas físicas con el eCommerce y entender más al consumidor y las decisiones que toma.

“Hoy el que define que productos consumir, que tiene ese poder cada vez más, es el consumidor, no es que desaparezca los modelos físicos, lo que hace el consumidor es comprar con conveniencia, comodidad y precios, por eso hay que entenderlo más” dijo Puerreydón.

A su vez, el profesor universitario especializado en el área de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, referente en el área de la Economía Digital y negocios por internet en Iberoamérica, recordó que las metas del comercio electrónico en Colombia es llegar entre el 20 y 30% a través de los canales digitales en los próximos cinco años y que sea de dos dígitos la cifra de ventas online del total de facturación de una compañía.

Exclusivo: ¡Nueve años de las tiendas de descuento duro en Colombia!

Fuente: America Retail

Exclusivo: ¡Nueve años de las tiendas de descuento duro en Colombia!

Un buen momento para recordar el nacimiento de las tiendas de descuento duro, si su empresa Industrial o Comercial quiere conocer en detalle su manera de operar me pueden contactar IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR igomeze@colombiaretail.com

AUTORIgnacio Gómez Escobar24 octubre, 2018




Hoy recuerdo la fecha de inauguración: 31 de octubre de 2009. Después de varios meses de preparación y planeación desde marzo del 2009, estábamos en el barrio San Pio de Itagüí, municipio del área metropolitana de Medellín, abriendo la primera Tienda D1. Meses de gestación nada fáciles, muy difíciles sea la verdad. Empezando por las dificultades para conseguir locales, nadie quería arrendar a una empresa totalmente nueva, con una idea en mente que parecía una locura. Los proveedores tampoco nos creían, salvo algunas excepciones, sólo nos vendían de estricto contado. Además no sabían en que “lista de precios” incluir un formato con estas características de descuento y precios. No estábamos en la lista de precios ni de las cadenas, ni de los independientes, ni de las distribuidoras, ni de los mayoristas, ni de las tiendas de barrio, ¡no existíamos!

Los clientes también nos miraban con incredulidad, no concebían que llegara alguien a competir con las tradicionales cadenas de la ciudad de Medellín como Éxito, Euro y otras más. De hecho, las ventas del primer día no superaron los $14.000. Los únicos que creíamos en D1 éramos los que trabajábamos en D1.

Las cadenas no nos tenían en cuenta, éramos como “mosco leche”. Recibíamos comentarios frecuentes del corte: “cuando estén quebrados, les compramos esas tienditas”. La Industria de las grandes marcas menos nos consideraban. Los primeros portafolios fueron comprados en la Central Mayorista. De verdad eran otros tiempos, muy diferentes a lo de hoy para las tiendas de descuento duro en Colombia.

Evoco igualmente la noche anterior a la apertura, amanecimos haciendo los preparativos de la tienda un puñado de almas, recuerdo a: Michel Olmi, gestor de la idea, Luis Abudei, Juan Pablo y Esteban Gómez Estrada, Andrés Agudelo, Andrés Delgado, Víctor Jiménez, Viviana Caro, seguro olvido a algunos, varios de ellos hoy trabajan con D1 o con Justo&Bueno. Como olvidar los proveedores que nos dieron su apoyo desde el inicio: Perman, Berhlan, Granos Aburra, Colanta, Lonchisedas. El portafolio inicial se soporto en marcas reconocidas y se fue migrando a las marcas propias como El Estío, Latti, Horneaditos y otras más que hoy ocupan un porcentaje superior al 80% de la oferta de productos.



TIENDA D1 EN ITAGUI, OCTUBRE 31 DE 2009



INTERIOR DE LA TIENDA D1 EN SAN PIO- PRIMER DÍA



PRIMERAS COMPRAS EN LA CENTRAL MAYORISTA DE MEDELLIN

Se cumplen nueve años en los cuales las tiendas de descuento duro en Colombia han sido un fenómeno comercial nunca visto. Se pasaron todas las etapas del crecimiento y consolidación de un formato a la velocidad de la luz y hoy tenemos mas de dos mil cien tiendas en la mayoría de los departamentos del pais y una expectativa de ventas de 9.1 billones de pesos para el 2018.

Hoy no estoy vinculado de ninguna manera con estas tres cadenas de descuento. Narro esta historia porque tuve la fortuna de participar de manera directa en el nacimiento de este fenómeno empresarial al que han seguido negocios como Tostao, Deliz y con seguridad, pronto, muchos otros en el sector de abarrotes y en otras categorías como Ferreterías y Carnes. Y seguramente, también en el sector servicios.

Ignacio Gómez Escobar

Consultor en Retail

Énfasis en tiendas de descuento

igomeze@gmail.com

Seguimos aprendiendo de #TiendasDeDescuento veamos las diferencias entre #SoftDiscount y el #HardDiscount:

El Foro Económico Mundial de Davos publicó la lista de las empresas comerciales más sostenibles del mundo.

¿Incrementos generales de precios?

¿Incrementos generales de precios?

Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.

Por: Nicolás Restrepo Abad

La junta directiva de una gran compañía de consumo masivo dejó muy claro que su expectativa de incremento del precio promedio era del 5% para el siguiente año. De esta forma buscaban garantizar al menos en 5 puntos el crecimiento de los ingresos. Corría el mes de agosto y, como en la mayoría de las empresas, avanzaba la construcción del presupuesto para el próximo año. La gerencia del negocio procedió a aplicar un incremento general de precios acorde con la expectativa que tenían los miembros de la junta -en una hoja de cálculo multiplicaron la lista de precios actual por un factor de 1.05-. En el mes de diciembre comunicaron los nuevos precios a sus clientes, y fueron efectivos desde el primero de enero. Al final del primer trimestre del nuevo año se reversaron más de la mitad de los incrementos realizados, pues las ventas de dichos productos habían caído estrepitosamente. ¿Qué pasó en este caso? ¿Cómo un ajuste rutinario de precios puede poner en jaque las ventas de una compañía?

En los portafolios de soluciones de cualquier compañía existen tres tipos de productos (o servicios): justos, caros y baratos. Los primeros tienen un precio acorde con el valor que perciben los clientes; en ellos no se pierden ventas, ni se deja dinero sobre la mesa. Es la situación ideal. Los productos caros tienen un precio que excede el valor que perciben los clientes, y lo más probable es que las ventas se encuentren por debajo de su potencial. Este tipo de productos son los más fáciles de identificar, pues generalmente su baja rotación de ventas los delata. Por último están los productos baratos; son los típicos líderes en ventas del portafolio, y todo el mundo está feliz porque siempre exceden el presupuesto de ventas. Lo que difícilmente se reconoce, es que probablemente se está dejando dinero sobre la mesa, pues su precio podría estar por debajo del nivel de valor que percibe la mayoría del mercado. Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.

Para evitar este problema, las compañías deben estar en capacidad de identificar el precio óptimo de cada uno de los productos o servicios de su portafolio. Esto implica cuantificar el valor que perciben los diferentes segmentos de clientes, y calcular el precio óptimo de cada producto a partir de las condiciones competitivas del mercado. Esto significa que la identificación de precios óptimos no parte de la estimación de la elasticidad, sino que parte del cálculo del valor percibido. Tanto la elasticidad como los costos se utilizan para medir la rentabilidad del cambio de precios, no para determinar el nivel de precios sugeridos. Pero esta no es una tarea fácil, especialmente cuando se trata de cientos o miles de referencias distintas. La mejor manera de hacerlo es utilizando herramientas analíticas que automatizan dichos cálculos, identificando en una fracción de segundo los productos justos, caros y baratos. Adicionalmente, este tipo de herramientas permite proyectar los resultados financieros que se obtendrían si se ejecuta el cambio de precios recomendado.

La empresa descrita al comienzo cambió su forma de tomar decisiones de precios. La junta directiva sigue definiendo el objetivo de incremento anual, pero la gerencia analiza ahora cada producto; aunque por lo general no se atreven a bajar los precios de los productos que la herramienta identifica como caros, por lo menos los excluyen del incremento de precios. A los productos justos nunca les aplican un incremento superior a la inflación. Finalmente, el incremento promedio solicitado por la junta directiva es logrado por medio de aumentos hasta del 15% en los productos que la herramienta identifica como baratos. Esto les ha permitido aumentar el margen por encima de las expectativas de los socios, sin poner en riesgo la competitividad a largo plazo de la compañía.