lunes, marzo 28, 2016

Deudas de Casino parecen afectar al Grupo Exito | América Retail

Deudas de Casino parecen afectar al Grupo Exito | América Retail




Deudas de Casino parecen afectar al Grupo Exito

Deudas de Casino parecen afectar al Grupo Exito

marzo 24, 2016

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  • Ante la situación que enfrenta el Grupo Casino por la reducción que hizo Standard & Poors a la calificación de su deuda de largo plazo, hasta BB+ (grado especulativo más alto), la acción de su filial colombiana Grupo Éxito perdió ayer 4,97 %, hasta los 15.300 pesos.
David Ospina, analista de la firma Acciones y Valores, explicó que apenas ayer se vio reflejada la noticia en el mercado del país, porque el lunes fue festivo. Por su parte, el Grupo Éxito indicó que como subsidiaria de la cadena francesa no son voceros para emitir opiniones al respecto.
Además en horas de la tarde se confirmó la renuncia del vicepresidente Financiero del Éxito, Filipe Da Silva, la cual se hará efectiva el próximo 31 de marzo, para asumir desde abril un cargo directivo en una multinacional. En su reemplazo, se designó a Christelle Dufour, quien viene de manejar los negocios financieros de Casino en Tailandia, según información relevante de la Superintendencia Financiera.
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De otro lado, el Grupo Casino indicó en su página web que pese a la reducción de nota de S&P, mantiene para 2016 la meta de un Ebitda de 900 millones de euros (unos 3,1 billones de pesos al cambio actual). Se centrará, principalmente, en el crecimiento rentable en Francia y consolidará su liderazgo en Latinoamérica.
Lo que está en entredicho es la manera cómo ejecuta su plan de reducción de deuda global, saliendo de negocios en Tailandia y en Vietnam, tal y como lo había denunciado la firma de investigación Muddy Waters, al calificar al grupo francés de ser una empresa sobrevalorada y poco clara en sus estados financieros.
Fuente: El Colombiano

Inicia proyecto para posible venta de cadena de Femsa | América Retail

Inicia proyecto para posible venta de cadena de Femsa | América Retail



Inicia proyecto para posible venta de cadena de Femsa

Inicia proyecto para posible venta de cadena de Femsa
marzo 22, 2016

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– Big John sería la mencionada en cuestión
Family offices han recibido propuestas para comprar las 49 tiendas de conveniencia, pero dueña de Cruz Verde es la candidata natural.
Una nueva operación de compra venta se podría concretar en las próximas semanas en la industria del retail: la cadena de tiendas de conveniencia Big John tiene puesto el cartel “Se Vende” y su fundador y dueño, el empresario Juan Pablo Correa, ha recibido ofertas por la empresa que maneja actualmente 49 locales y factura unos US$ 50 millones al año.
Family office locales han recibido propuestas para quedarse con la cadena, pero sería una empresa extranjera la más interesada en adquirir la compañía de propiedad de Correa: la mexicana Femsa, según fuentes conocedoras de las tratativas. En agosto del año pasado, la firma azteca selló la compra de la cadena chilena de farmacias Cruz Verde, en una operación valorada en torno a los US$ 1.000 millones. El conglomerado tomó el 60% de Socofar, matriz de Cruz Verde, que maneja 643 locales a lo largo de Chile.
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Pero Femsa ha señalado que quiere crecer con fuerza en el país. De hecho se ha señalado que su opción es competir en el negocio de las tiendas de conveniencia, negocio que conoce muy bien: además de KOF -la mayor embotelladora de Coca-Cola en el mundo- y tener una participación minoritaria en la cervecera holandesa Heineken, el grupo mexicano maneja 13.000 tiendas de conveniencia Oxxo en su país de origen.
La eventual compra de Big John le permitiría al grupo azteca tomar rápidamente muy buenas ubicaciones en el sector oriente de Santiago, donde la firma liderada por Correa se ha expandido. El empresario partió en este negocio luego de vender la cadena de tiendas de arriendo de videos Errol’s a Blockbuster, multinacional que luego entró en una declive ante la muerte de este negocio. Big John, explican cercanos al empresario chileno, es su principal negocio, aunque tiene otros emprendimientos de menor tamaño.
El empresario no contestó las consultas de este medio, aunque la intención de venta fue confirmada por personas muy cercanas a Correa, quienes señalaron que también está la opción de ceder el control y quedar como accionista minoritario.
El negocio
Primero fueron los locales de barrio; luego se dio paso a los supermercados, a mediados del siglo pasado. La industria marcó un hito con el desarrollo de las grandes salas conocidas como hipermercados, que acogen no sólo productos de primera necesidad, sino que ropa y electrodomésticos, entre otros. Pero hay un formato que en los últimos años ha vivido un boom, el que lejos de bajar su intensidad se ha profundizado: precisamente, las tiendas de conveniencia. Esto, aunque para algunos, de conveniencia no tienen mucho, pues sus precios son más altos que un supermercado.
Aunque, de todos modos, la palabra “conveniencia” no está determinado por el factor precio, sino por la estratégica ubicación de los locales de este tipo: esquinas con alto tráfico de personas, lo que permite hacer una compra de uno o dos productos de manera muy rápida, apuntando al costo de oportunidad: clientes que están dispuestas a pagar más caro por utilizar un mínimo de tiempo, para destinar el resto a otra cosa que consideran más rentable o importante, como estar con la familia. Este formato se ha popularizado en ciudades europeas, no así en EEUU, en donde aún reinan los hipermercados. Pero en ambos mercados, los locales de este tipo son una marca registrada de las estaciones de servicio. En Chile ha ocurrido algo similar, razón por la cual las principales cadenas de tiendas de conveniencia son las ligadas a Copec y Shell.
De hecho, el primer minimarket en Chile lo inauguró Copec en 1985, mientras el formato Pronto apareció en 1991. Hoy todas las empresas de combustibles tienen sus formatos, que compiten con cadenas como OK Market, la mentada Big John, Maxi K -ligada a Manfred Paulmann- y panaderías como Castaño, que se ha ampliado al negocio de tienda de conveniencia.
El formato también ha dado respuesta a las mayores restricciones que se han impuesto al desarrollo de grandes salas de supermercados.
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Oxxo lidera crecimiento en México
La cadena de tiendas de conveniencia Oxxo, de propiedad del grupo mexicano Femsa, ha evidenciado un explosivo crecimiento en su país de origen, superando a compañías tradicionales como Walmart de México (Walmax) y Soriana. En ventas mismas tiendas (same store sale), Oxxo reportó el año pasado un alza de 6,9%, el mayor de las tres principales cadenas detallistas en México por volumen de ventas.
Frente a esto, se plantea que la opción de Oxxo de buscar el crecimiento en otros mercados es un paso lógico. Dado esto, la opción de Big John es muy atractiva, por cuanto el empresario Juan Pablo Correa ha conseguido muy buenas ubicaciones en el sector oriente de Santiago. “Una empresa internacional se demoraría al menos cinco años en conseguir espacios similares”, señala una fuente cercana a Correa.
Fuente: Diario Financiero

¿Cuáles son las tres cosas en las que gastan los millennials? | América Retail

¿Cuáles son las tres cosas en las que gastan los millennials? | América Retail




¿Cuáles son las tres cosas en las que gastan los millennials?

¿Cuáles son las tres cosas en las que gastan los millennials?
marzo 24, 2016

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Los millennials, la generación que hoy está en los veintitantos, tiene características muy particulares con respecto a las anteriores, ahora un nuevo reporte indica cuáles son las tres cosas en las que más gastan.
Un reporte de Jim Cramer, uno de los expertos en finanzas de CNBC y conductor de Mad Money, señala que hay tres cosas en las que los millennials gastan su dinero: Uber, smartphones y maquillaje.
El que los millennials quieran ir a todos lados en Uber ha convertido a esta compañía independiente en una de las más poderosas y hoy tiene un valor de más de 50 mil millones de dólares, por encima de Airbnb y Xiaomi. Un reporte de PwC señala que este segmento de la población está más interesado en gastar por experiencias que en poseer cosas, además es la más entusiasmada por la “sharing economy”.
MillenialsEl gasto encosméticos por parte de los millennials no es menor, según Statista, sólo en Estados Unidos el sector obtiene ingresos anuales por 56 mil 630 millones de dólares y el 35.3 por ciento de las ventas son de productos para el cuidado de la piel, mientras que el 24 por ciento son para el cabello. Esta industria también da empleo a más de 56 mil personas en la Unión Americana y no son pocas las millennials que se definen en redes sociales como “make up artist”.


Los millennials crecieron en un mundo en el que ya existía la internet y son una generación que no se desconecta gracias a los smartphones. Cada año se venden mil 423 millones de smartphones y esto genera ingresos por 264 mil millones de dólares a empresas como Apple, Samsung y Huawei.
Los gustos y hábitos de consumo de los millennials hoy están bien definidos gracias a que son uno de los motores de la economía, pero en el futuro cercano habrá que explorar cómo se comporta y cuáles son las preferencias de quienes les siguen: la generación Z.
Fuente: Merca2.0

Éxito le competirá a Makro con su tienda mayorista

Éxito le competirá a Makro con su tienda mayorista

TOMADO DE EL COLOMBIANO

Éxito le competirá a Makro con su tienda mayorista

Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito, lidera las sinergias internacionales. FOTO

EMANUEL ZERBOS

POR JUAN FELIPE SIERRA SUÁREZ | PUBLICADO EL 26 DE MARZO DE 2016

La implementación de mejores prácticas y el desarrollo de sinergias entre las empresas del Grupo Éxito, en Colombia, Brasil, Uruguay y Argentina, ha permitido la adopción de nuevas líneas de negocio de la multilatina del comercio minorista (retail).


Uno de los efectos de estas sinergias para Colombia es la incursión del Grupo Éxito en el modelo brasileño mayorista de cash & carry, con la apertura del primer almacén en Bogotá, bajo el nombre “Surtimayorista”.


El presidente del Grupo Éxito, Carlos Mario Giraldo, confirmó al diario La República que el modelo tendrá un primer almacén en un área de más de 2.000 metros cuadrados, ubicado al frente de la Central de Abastos, Corabastos, en el suroccidente de la capital colombiana.


Se trata de un concepto hipermayorista de precios económicos y proveedores pequeños, con tiendas sin capacidad para bodegas ni despacho de productos. la idea se trajo de la filial Pão de Azúcar (de la que Grupo Éxito es dueño en 50 %).


Por lo que se conoce, la iniciativa se parece a lo que hace hoy la holandesa Makro en el mercado nacional y a lo que intentó en su momento la francesa Carrefour con Atacadao y su formato Maxi, activos hoy de la chilena Cencosud.


El nuevo formato del Grupo Éxito se suma a las sinergias alcanzadas con sus filiales extranjeras en compras a escala, abaratando costos por manejo de mayores volúmenes.


Desde la óptica del proveedor, también se busca que los colombianos lo sean de filiales, tal y como ocurrió en días pasados en Bogotá y pasará en Brasil en mayo próximo.


También se suma el esquema de marca propia de prendas fabricadas por Didetexco, que será replicado por la filial Pao de Azúcar, en Brasil (ver En un minuto). Así respondió Giraldo:


¿Qué les interesa del modelo ‘cash & carry’?




“Es un concepto hipermayorista que tiene métodos de negociación distintos: con productores regionales y medianos; de bajo costo, en que la construcción de la estantería es básica, sin bodegas. No despacha producto, quien quiera comprar deberá llevar su carro. En Brasil opera bajo la marca Assaí”.


¿Cuál es el diferenciador?




“En dos meses abriremos en Bogotá un almacén de la marca Surtimayorista, se llamará así porque “surti” son las primeras sílabas de Surtimax, que ya tiene posicionamiento en los consumidores populares”.

¿El mayor competidor
será D1?

“Es un modelo distinto. El nuestro es innovador por el tema de fidelización”.


¿Habrá proveedores
locales?


“Un 95 % serán nacionales”.


¿Y abrirán más?

“Según los aprendizajes, abriremos próximos”.






JUAN FELIPE SIERRA SUÁREZContactar

Periodista de Economía y Negocios. Amante de la vida, con una familia que inspira a esforzarse todos los días a hacer mejor las cosas, una de ellas el periodismo. Egresado de la UPB.

jueves, marzo 24, 2016

Tendencias en retail: la omnicanalidad | Semana Económica

Tendencias en retail: la omnicanalidad | Semana Económica




Tendencias en retail: la omnicanalidad

23 MARZO 2016 0 COMENTARIOS

También en el Perú el retail deberá integrar cada vez más todos sus canales de contacto con el cliente, brindando una experiencia uniforme y diferenciada de la competencia.





POR JOSÉ BERNAOLA23 marzo 2016


Conforme avanza la penetración de Internet –alrededor del 50% de peruanos navega online según GKF–, el consumidor peruano se empodera más frente al retail, al igual que ocurre en otras partes del mundo. Por ello, es más habitual que se informe y compare productos, incluso antes de llegar a la tienda. Esta tendencia se acentúa todavía más entre los millenials (aquéllos nacidos entre comienzos de los 80 y principios del 2000).

Estos cambios obligan a los retailers a implementar, cada vez con más fuerza, una estrategia omnicanal; es decir, una estrategia que genere sinergias entre todos los puntos de contacto con el cliente, sean online u offline, pues para el consumidor los límites entre una realidad y otra serán cada vez más difusos. Se deberá brindar una experiencia transversal en el call center, la web, la tienda física, eldelivery, las apps y demás puntos, señaló Martín Romero, gerente comercial del Mall Aventura Plaza, en SEMANAeconómica.

Dicha tendencia omnicanal también fue destacada por diversos expositores en el reciente XIII Congreso Internacional de Retail, organizado por la Asociación de Centros Comerciales y Entretenimiento del Perú (Accep) y Seminarium.

El consumidor ahora decide cuándo comprar [desde cualquier punto en que se encuentre] e incluso cuánto pagar [por las comparaciones en tiempo real que puede hacer], lo que representa un reto para losretailers, opinó Guillermo D’Andrea, director del centro de retailIAE. Isra García, experto en retail e innovación disruptiva, sostuvo que para implementar con éxito una estrategia omnicanal, es necesario conocer y potenciar el customer journey: identificar todo el proceso de interacción del cliente con la marca y potenciar los puntos más importantes en los diversos canales.

Por su parte, Javier Vello, socio de PwC España, sostuvo que la tienda física no va a desaparecer: un estudio desarrollado por la consultora indica que la tienda seguirá siendo el canal preferido por la mayoría de consumidores. No obstante, “la omnicanalidad implica un cambio en el propósito de una tienda”, afirmó. De lugar de venta, pasará a convertirse en vitrina, sala de prueba e incluso punto de recojo de artículos que pueden adquirirse por otros canales. “El rol del empleado en la tienda ya no es el de vendedor, es embajador de la marca, su presencia debe generar una experiencia diferencial”, opinó.

Asimismo, internet también modificará cada vez más el canal promocional: mientras que en medios tradicionales solía usarsecelebrities, cada vez más se trabajará con influenciadores virtuales (bloggers, youtubers y demás personajes que gocen de credibilidadonline para el target), recalcó Juan Pablo Sanguinetti, partner manager de WHALECOM Perú. El ejecutivo, además, subrayó que existen algoritmos para detectar cuentas falsas, por lo que las marcas harían mal en crear perfiles para opinar favorablemente sobre sus productos.

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miércoles, marzo 23, 2016

¿Por qué los súper de Mercadona, Dia o Lidl son más baratos? | Economía | EL MUNDO

¿Por qué los súper de Mercadona, Dia o Lidl son más baratos? | Economía | EL MUNDO



Auge de los 'hard discount'

¿Por qué los súper de Mercadona, Dia o Lidl son más baratos?


Zona de frutas y hortalizas en un supermercado de la cadena Lidl EL MUNDO

El ahorro en el transporte, el almacenaje o la presentación de los productos se traslada a un recorte en el precio final que paga el consumidor

Mercadona ganó 611 millones en 2015 tras elevar las ventas un 3%

RAQUEL VILLAÉCIJA
Madrid23/03/2016 02:15

En el año 2008, cuando comenzó la crisis, Mercadona puso en marcha una estrategia para reducir costes y así poder bajar los precios de los productos a sus clientes. Le quitó el satinado a los brick de leche y ahorró más de dos millones y medio de euros .

Se eliminaron los prospectos y los plásticos de las cremas y cosméticos y se imprimió la información directamente en los envases, lo que le permitió recortar un millón de euros.

Otro truco fue colocar las bolsas de pan de molde en vertical en lugar de horizontal. Esto permitió almacenar en cada caja 15 bolsas en lugar de 12 y se redujo así el coste en transporte. Todas estas medidas, que se aplicaron entonces, repercutieron "en una rebaja en el precio medio de la cesta de la compra al cliente manteniendo la calidad", explican en la empresa valenciana.

Atrás quedó la época en la que el consumidor recelaba de hacer su compra en algunos supermercados sólo porque los productos estaban expuestos directamente en palés o cajas, en lugar de en lustrosas estanterías.

Las cadenas llamadas hard discount como Dia o Lidl presumen hoy orgullosas de esa etiqueta que antaño generaba desconfianza.

"Se eliminan costes superfluos que no aportan valor añadido al cliente, sin que ello repercuta en la calidad y seguridad de los productos. Por eso somos más económicos", explican en Lidl, una de las cadenas que más adeptos ha ganado en el último año.


Estas tiendas a precios competitivos han logrado convencer al cliente de que, cuando va a llenar la despensa, no debe dejarse influenciar por las apariencias, que "las naranjas que aparecen sobre un palé no tienen por qué ser peores" que las que lucen enceradas y meticulosamente colocadas sobre cestas o estanterías.

El trío de la distribución

Mercadona, Dia y Lidl son las tres redes de supermercados que mejor se portaron el año pasado. La primera es líder, con una cuota de mercado de casi el 23%, mientras que las otras dos lograron aumentar casi medio punto su presencia, según datos del último informe de la consultora KantarWorldpanel.

Son las tres únicas que consiguieron aumentar clientes, junto con la francesa Carrefour.Lidl ganó un 2,9% más de compradores en 2015, según sus datos, y Dia, un 1,5%.

En este ascenso tiene mucho que ver la política de precios. El año pasado Mercadona rebajó un 2% el importe de su cesta de la compra, con un ahorro para el consumidor de alrededor de 96 euros al año. Este recorte se produjo porque la cadena, a su vez, optimizó lo que gasta en transporte, en la puesta en escena del producto en sus tiendas o en la compra a los distribuidores.

Se ahorró presupuesto en el transporte de los huevos al colocarlos en cajas de 24 unidades en los palés. También encontraron un proveedor especialista en rosquillas que les hacía un mejor precio. El paquete de 200 gramos (no se modificó el tamaño) pasó de costar 1,15 céntimos a 90 céntimos, lo que supone un 25% de ahorro.

Además la cadena cambió el formato del jabón de Marsella, de tres a cuatro litros, con un ahorro del precio por litro de 32 céntimos (los tres litros costaban 3,40, mientras que el envase de cuatro tiene un precio de 4,20 céntimos).

Estos son algunos ejemplos concretos del año pasado pero que forman parte de una estrategia que aplican en general los hard discount. "Prescindiendo de todo aquello que no aporta valor al consumidor, se puede bajar el precio sin tocar la calidad. El objetivo es que este ahorro siempre se destine a bajar el precio para el cliente", explican desde la compañía.
El ejemplo de Lidl

La cadena Lidl aplica una estrategia similar. En su día redujo el espesor del plástico usado para la fabricación de envases de agua mineral, lo que le hizo ahorrar un 25% en los costes del mismo. Gracias a que cuenta un sistema de iluminación LED de bajo consumo en sus tiendas el consumo energético ha bajado un 50%.

Un ejemplo de ahorro en logística se ve en la forma de disponer los productos en las tiendas. Los palés no pasan por ningún almacén. Va directos del proveedor a los supermercados lo que hace que se reduzcan los costes de transporte y almacenado un 70%.

Todos estos trucos "repercuten en ahorros que permiten rebajar el precio de venta del producto sin que el cliente vea reducida la calidad ni el servicio", coinciden en la compañía.

En los últimos años Dia ha logrado mejorar la imagen que el consumidor tenía de sus tiendas, a menudo percibidas como espacios desordenados. Este lavado de imagen le ha hecho ganar clientes (un 1,5% más el año pasado).

Dia también ahorra energía y dinero gracias a que tiene iluminación LED en sus centros. Cambió las islas de congelado por arcones de frío más eficientes y sus embalajes terciarios y secundarios (cajas y palés) sirven para transportar los productos y también para exponerlos, como en el caso de Lidl.

Se economiza así tiempo en sacar las manzanas de los palés y las cajas, se ahorra en reponedores, pues no tiene que haber tanto personal dedicado exclusivamente a reponer productos en los lineales