Los desafíos de vender en Asia
Aquellas empresas occidentales que quieran hacer negocios en Asia, principalmente en China, no siempre se encuentran con un mercado homogéneo, y no siempre es posible prever de qué forma los consumidores se comportarán a la hora de comprar. Por lo menos, es lo que explicó un grupo de expertos de marketing durante el Fórum 2007 de Comercio con Asia de Wharton. Al igual que los consumidores del mundo desarrollado, muchos chinos que viven en áreas urbanas tienen un buen conocimiento de la tecnología y se sienten con ganas de buscar en Internet información sobre los productos por los cuáles se interesan. A diferencia de ellos, los chinos no demuestran lealtad hacia la marcas y, a menudo, su mayor motivación es el precio ofrecido y no la percepción de calidad o prestigio que puedan estar asociadas al producto.
Es el caso particular de la industria de cosméticos. Ellen Hu, directora global de marketing de productos para la piel de Estee Lauder en Asia, dijo que las mujeres chinas están dispuestas a pagar por productos de alta calidad, como los que son comercializados por su empresa. Sin embargo, están igualmente dispuestas a cambiar de marca si la compañía de la competencia les ofrece un suculento descuento. “Tratándose de cosméticos, el mercado asiático es extremadamente sensible a las promociones”, dijo Hu. “Qué tipo de promoción me ofrece es una pregunta que está siempre en la mente del consumidor. Tuvimos mucho trabajo para encontrar un medio de atenderlo y preservar, al mismo tiempo, el patrimonio de nuestra marca”.
Además, el consumidor asiático, según el país, presenta varios niveles de entusiasmo en relación a las marcas occidentales. Según Hu, las japonesas suelen preferir las marcas nacionales y dificultan la entrada de marcas extranjeras en el país. Por otro lado, las coreanas siempre recibieron con brazos abiertos las marcas occidentales, aunque esté comenzando a cambiar mediante las inversiones masivas en marketing e I+D por parte de los fabricantes locales. “En China, las marcas japonesas tuvieron un éxito razonable, y las mujeres están dispuestas a considerar las marcas occidentales”, dijo Hu.
“Como la economía china crece a todo ritmo, los consumidores locales están cada vez mejor informados y son más exigentes”, dijo Hu. Sin embargo, su exposición a las marcas y a las técnicas de mercado occidentales aún es menor que el de sus pares del mundo desarrollado. Ellos están en una etapa investigativa, probando diferentes marcas, muchas de las cuáles llegaron recientemente al país. “Las hijas traerán las madres a los mostradores de cosméticos y les dirán lo que deben comprar”, observó Hu.
La mascarilla quirúrgica de Louis Vuitton
“El consumidor chino no tiene lealtad a la marcas, pero las conoce”, añadió Fred Young, líder de equipo de la división asiática de Swain Tours. “Durante la epidemia de neumonía asiática (o SARS, según sus siglas en inglés), me fijé en una persona que usaba una mascarilla quirúrgica de Louis Vuitton. Dudo que fuera auténtica, aún así, ese individuo sabía de la existencia de la marca y quiso identificarse con ella”.
Sea por lo que sea, el consumidor chino y de otros países asiáticos en rápido desarrollo generalmente se siente menos atraído hacia marcas de lujo que el consumidor occidental. Se trata, en parte, de un simple efecto económico. Aunque el nivel de vida de muchos de ellos haya mejorado significativamente, aún son relativamente pobres si los comparamos con los consumidores del mundo desarrollado. Por tanto, “observamos el surgimiento en Asia de un segmento que apodamos ‘suficientemente bueno’”, dijo Mike Booker, socio de Bain & Co. en Singapur. “El segmento proporciona una funcionalidad básica a un coste razonable. Será semejante en tamaño a lo que se observa en los mercados desarrollados, pero con precios que son una fracción de los precios allí vigentes”.
Está claro que la estrategia del profesional de marketing tendrá que tener en cuenta la categoría del producto en cuestión, dijo Booker. Algunas categorías son dominadas por ofertas del tipo “suficientemente bueno”. Otras, como el segmento de cosméticos y de papilla para bebés, pueden trabajar con productos más caros (premium) en los países en desarrollo de Asia, tal como sucede en Japón, en EEUU y en Europa. “Nadie quiere dar la impresión de que ahorra tratándose de los hijos, por eso las papillas se prestan muy bien a la categoría premium”, dijo Booker. “Cuando los precios suben, las ventas aumentan. Ése es un producto que deberá ser siempre premium, por lo tanto no hay razón para que las empresas simplifiquen su línea de productos con ofertas más baratas”.
Se observa un contraste entre cosméticos y papilla para bebé y el segmento de chocolate. Aunque muchas empresas trabajan con chocolates baratos en los mercados desarrollados, empresas muy conocidas, como Hershey, buscan cada vez más estimular el segmento premium y convencer el consumidor de que cambe. La empresa compró el año pasado Dagoba Organic Chocolate, fabricante de chocolates premium. Sin embargo, en los mercados asiáticos en desarrollo, un producto común de Hershey, como el Kiss, sería considerado premium y perdería para los productos de los fabricantes locales. “En Indonesia, es posible comprar una barra de chocolate por tres céntimos”, dijo Booker. “Ése es el segmento del tipo ‘suficientemente bueno’. Para las multinacionales, el segmento premium en esos países continúa siendo pequeño. En el momento en que tuviera éxito, la facturación del fabricante local de chocolate aumentará hasta 5.000 millones de dólares al año”.
Young, que trabajó anteriormente como director senior de investigación del Comité de los 100, una institución sin ánimo de lucro volcada en el perfeccionamiento de las relaciones entre China y EEUU, advirtió que los mercados asiáticos, por lo general, y China, en particular, poseen una diversidad mucho mayor de lo que muchas empresas suponen. “No existe eso de una China única”, resaltó. “En Shangai, las personas prefieren tener un reproductor MP3 separado del móvil. En otras ciudades, quieren tener los dos juntos. En Shanghai, el consumidor quiere reproductores CD con bandeja de tipo carrusel; y en el sur, las personas prefieren los aparatos con una bandeja sólo porque son más baratos. Los gustos pueden también variar completamente en las ciudades pequeñas. Las personas en estos lugares no están interesadas en las marcas extranjeras”.
Booker, de Bain, coincidió con este punto de vista, pero resaltó que muchos fabricantes están empeñándose en adecuar sus productos a los gustos locales. “Un fabricante de yogur lanzó una versión del producto que combina los sabores de pepino con kiwi porque el producto obtuvo buenos resultados con algunos consumidores chinos. Colgate lanzó una pasta de dientes con sabor a té”.
Jugando duro
Desde hace décadas, Colgate Palmolive está presente en China, y le ha dado la oportunidad de profundizar en el conocimiento que tiene de los consumidores y de sus gustos, conforme explica John Hofheimer, director de conocimiento del consumidor y de mercado de Hills Pet Nutrition, una división de Colgate Palmolive. Aunque sea el principal fabricante de pasta de dientes en el segmento premium en muchos mercados asiáticos, la empresa tuvo que enfrentarse a incontables obstáculos a lo largo de su trayectoria.
En 2004, la empresa tuvo que hacer frente a una crisis de ventas en China, por ejemplo, cuando un medio de comunicación local asoció la pasta de dientes de la compañía al cáncer. Algunos productos de Colgate y de otras empresas contienen un producto químico antibacteriano que han denominado triclosan. Los órganos reguladores chinos y de otros países habían autorizado la utilización del producto, sin embargo un estudio académico hecho en EEUU alegaba que el producto podía causar cáncer cuando era combinado con flúor. Como había investigado el producto y contaba también con el respaldo de otros estudios realizados, Colgate Palmolive continuaba convencida de que el producto era seguro.
“En China, el estudio había ganado fuerza, y como éramos la principal marca de pasta de dientes, fuimos el centro de atención”, dijo Hofheimer. “Todos los periódicos principales publicaron historias del tipo ‘Colgate da cáncer.’ Al principio, nuestra gerencia dijo que eso no era verdad y que no íbamos a reaccionar de forma exagerada. Sin embargo, dos semanas después, nuestro negocio en China había caído un 25%. Decidimos reaccionar entonces con una campaña osada de marketing. Nos quedamos sorprendidos por la falta de apoyo del gobierno. No teníamos a quién recurrir”, añade.
“Las dificultades de Colgate Palmolive aumentaron aún más debido a la conducta de la competencia”, dijo Hofheimer. “Existe una estrategia de marketing en Asia que recurre al convencimiento personal. Consiste en pagar a chicas para que aborden a los clientes en las tiendas y ofrecerles productos. Pues bien, esas jóvenes decían a los consumidores que nuestros productos causaban cáncer”. Colgate aprendió de sus errores y reaccionará mucho más rápido se tuviera que enfrentarse a un problema semejante en Asia en el futuro. “Como no reaccionamos inmediatamente, dimos una impresión errónea. Además de eso, no habíamos invertido en nuestra relación con el gobierno”.
Otro desafío para las compañías occidentales que actúan en Asia es el “mercado gris”, dijo Hu, de Estee Lauder. Es comprensible que empresas con marcas sofisticadas y muy conocidas se comporten con cierta libertad cuando ingresan en mercados nuevos, investigando en profundidad los precios, posicionamientos y canales de distribución. Pero si son demasiado lentas en ese proceso, los emprendedores locales pasarán a importar sus productos a escondidas. “En India, por ejemplo, no teníamos un acuerdo oficial de ventas en el comercio. Por lo tanto, mucha gente compraba nuestros productos en otros lugares y los vendía en el mercado gris”. Teóricamente, eso es ilegal, pero las reglas son muchas veces turbias en los mercados en desarrollo, y la aplicación de la ley es precaria.
Independientemente del producto o de su posicionamiento, las empresas deben redoblar los esfuerzos de investigación en los mercados asiáticos, investigando también las preferencias del consumidor local antes de entrar con toda su fuerza en ellos, dijo Booker. “Estoy impresionado de la pésima calidad de las investigaciones. Mucha gente no está nada interesada en lo que se pasa en los mercados donde comercializan sus productos. Esto significa que una empresa experta, que preste atención a lo básico, está en posición de ventaja. Muchos datos básicos todavía no están disponibles en China, por eso la empresa tiene que trabajar duro por su cuenta”.
“Nadie necesita gastar mucho dinero o contratar un consultor para tener acceso a esas informaciones”, añadió Hu. Su empresa cuenta con el apoyo de los empleados locales y su familiaridad con la idiosincrasia de los gustos y preferencias de los consumidores. Estee Lauder también recurre asiduamente a los grupos de discusión formados por clientes y posibles clientes.
Sea lo que sea que hagan los profesionales de marketing de Occidente en Asia, además de lo ya comentado, “es preciso que se aseguren de que su personal habla el inglés y el idioma local, o que contraten traductores calificados”, dijo Young, de Swain Tours. Después, deberían elaborar anuncios y materiales de marketing específicamente dirigidos al mercado local. “No se puede simplemente contratar un individuo y pedirle que traduzca a la lengua local la publicidad usada en EEUU”, dijo. “Coca-Cola hizo eso en Asia con el eslogan ‘Coke adds life’ (Coca-cola da más vida), pero el mensaje que llegó al consumidor fue el siguiente: “Coca-Cola trae de la muerte a sus ancestros”.
Un proverbio chino dice que, antes de decir una cosa, la pienses siete veces. Los directivos que quieran entrar en el Gigante Asiático, deben tener presente este consejo y, antes de lanzarse a la conquista del país del Sol, pensarlo siete veces. Sus 1.395 millones de habitantes le convierten en un apetitoso bocado para cualquier empresa. Sus condiciones laborales, con una media de 1.960 horas al año por empleado a un coste de un dólar la hora, según datos de la consultora Roland Berger, sitúan a China en la segunda posición del ránking de los países más atractivos para el offshore (descentralización de los centros de producción a lugares remotos).
Pero los ejecutivos no deben dejarse deslumbrar por las luces que alumbran las bondades chinas y, antes de entrar en el país, necesitan analizar si realmente es interesante para ellos. “Una frase que repito mucho a mis alumnos es: Una oportunidad es una oportunidad hasta que la ha visto todo el mundo. En los 90, China era realmente una oportunidad para cualquier sector. Pero, poco a poco, se ha multiplicado la inversión extranjera y nacional en el país”, destaca Pedro Nueno, profesor de la escuela de negocios IESE y presidente ejecutivo de China Europe International Business School (Ceibs). Pero, lejos de desincentivar el interés por China, el profesor Nueno aboga por reflexionar y analizar hasta qué punto es interesante para cada compañía el país asiático.
“En los últimos 20 años, muchas empresas han invertido en China. Con esto no quiero decir que ya no haya oportunidades, pero habrá que buscarlas más, porque es más difícil encontrarlas. De hecho, llevados por la creencia de que todo era oportunidad en China, algunos empresarios se han pillado los dedos. Y tampoco me extrañaría que alguno los tenga pillados, pero todavía no se ha dado cuenta”, advierte Nueno. La española Chupa-Chups, conocida por haber inventado el famoso caramelo con palo, ha sido uno de los grupos que ha terminado tirando la toalla en China.
Para evitar que se repitan situaciones similares y rentabilizar la presencia en el país asiático, un estudio de la consultora Arthur D. Little recomienda analizar previamente el mercado, crear sociedades conjuntas con empresas locales, construir un equipo directivo con profesionales chinos, introducir programas de calidad y apostar por la inversión en I+D.
Pensar antes de actuar
Larry Franklin cuenta con una amplia experiencia en el mercado empresarial chino. Ex director general de inversiones en Hutchison Whampoa, ha dedicado 25 años a analizar operaciones en el país asiático, donde actualmente trabaja como profesor adjunto en la escuela de negocios de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Hong-Kong. Con este bagaje como carta de presentación, Franklin asegura que existen muchas puertas de entrada al mercado chino, pero resalta tres recetas básicas.
“Primero, es fundamental conocer las prioridades locales. Un producto que se vende bien en tu mercado puede no ser necesario o interesante en esta sociedad. Segundo, debes ajustar tu producto a cada mercado local. En ocasiones, esto afectará al empaquetado, a la calidad, a la fórmula o al precio”. Un ejemplo que cita el profesor Franklin para respaldar su tesis es la multinacional estadounidense Procter & Gamble, que intentó vender champú y detergente en China y descubrió que los chinos estaban dispuestos a pagar un poco más por los champús 2 en 1 Rejoice, pero no respondieron con el mismo énfasis a su detergente Tide. “Tercero, sé flexible. Debes ser flexible en tus planteamientos y comprender la manera local de hacer negocios”, añade Franklin.
“El modo de hacer negocios y la cultura local china es muy diferente al resto de países. Por eso, es muy importante contar con un equipo directivo local, y cada vez más ejecutivos están convencidos de que deben amoldarse a la idiosincrasia del país, en vez de intentar cambiarla”, señala el informe de Arthur D. Little, que aconseja cultivar el guanxi (relaciones) y resalta que varias compañías han creado ya un departamento de relaciones gubernamentales.
Un buen ejemplo de esta estrategia, para ADL, es la compañía británica British Petroleum. Desde hace unos años, el Gobierno chino está incrementando sus inversiones en compañías eléctricas para asegurar el suministro del gigante asiático. Un movimiento que ha aprovechado BP para crear una joint venture de 25 millones de dólares repartida al 50% con Sinopec Zhenhai Refining and Chemical, una de las tres grandes petroleras chinas, junto con PetroChina y CNOOC. Entre los tres han invertido más de 3.000 millones de dólares fuera del país en los últimos dos años.
Aterrizaje suave
Para preparar un aterrizaje suave en China, el profesor Franklin asegura que existen cinco fórmulas de inversión, pero destaca dos en concreto. “Hoy en día, la fórmula que más se está utilizando es la total propiedad por parte de compañías extranjeras. Crear sociedades conjuntas con respaldo del capital riesgo, en cambio, es cada menos popular, aunque continúa siendo el modelo más numeroso”. Las diferentes culturas, los distintos modos de hacer negocios, explican en opinión de Franklin la creciente reticencia de las multinacionales a colaborar con socios locales. “Misma cama, distintos sueños”, resume gráficamente. Y apunta dos ejemplos de las trabas que pueden surgir en sociedades mixtas. “Las reuniones del consejo son largas y el canal de distribución del socio chino es, muchas veces, el Gobierno. Resulta mucho más fácil no tener un socio”.
Con otras palabras, el profesor Nueno respalda las tesis de su colega Franklin. “Yo no haría en China nada que no haga en otro sitio. Si en el resto de países invierto sólo, no sé por qué en China debe ser distinto. La única excepción sería que el socio me ofrezca algo especial, pero en lo que no deben caer las compañías es en el error de pensar que porque el socio esté ahí va a poder resolverme un montón de problemas”.
Para el profesor de IESE y presidente ejecutivo de Ceibs, un aterrizaje suave en China requiere cuatro aspectos fundamentales. “Primero, debe hacerse un análisis del mercado. Preguntarse, ¿hay sitio aquí? En esta fase es fundamental analizar la competencia internacional y local porque, hace seis o siete años, no se pensaba que los competidores chinos eran relevantes, pero ahora estamos viendo su importancia, con operaciones como la de IBM y Lenovo (el fabricante informático chino ha comprado la división de PC del grupo estadounidense). El segundo punto es estar seguro de que se tiene algo que ofrecer. Los chinos necesitan coches, sí, pero cuáles. ¿Grandes, pequeños, medianos? ¿Necesitan helados Häagen-Dazs? No está tan claro. El tercer aspecto es preguntarse si conviene ir sólo o de la mano de un socio local y, por último, el cuarto aspecto pasa por decidir el equipo. En ocasiones, se busca un socio porque no se tiene con quién ir, ya que, cuando se está lejos, la gente es lo más importante.
Respecto a este último aspecto, Arthur D. Little recomienda a las compañías diseñar fórmulas que les permita reclutar al personal más cualificado. Planes especiales de retribución, que incluyan créditos, vivienda, opciones y acciones para el cuerpo ejecutivo ayudan a fidelizar a la plantilla. Compañías como General Electric, Motorola y Nokia han desarrollado ya planes de carrera para sus directivos en China. La consultora también señala que, a esta problemática, se suma la dificultad de crear un buen equipo gestor, ya que muchas empresas prefieren contratar personal local, en vez de enviar expatriados, por su menor coste y mayor conocimiento del mercado. Una posible solución consiste en contratar profesionales chinos que hayan estudiado un MBA en Estados Unidos o Europa.
Un mercado complejo
El profesor Franklin considera que la clave para acertar en China es el plan de entrada. Dónde ubicarse, cuánto dinero gastar y qué tamaño necesita la fábrica. Su consejo es comenzar de manera modesta. “Empieza con unos cinco millones de dólares. Comete los fallos que necesites, aprende la cultura china con el día a día antes de invertir 100 millones”, aconseja.
Además, resalta que China no es un mercado homogéneo. Existen distintos niveles de poder adquisitivo en cada provincia, y los gustos y hábitos son diferentes. De hecho, un estudio de Roland Berger advierte que el desarrollo chino está dibujando una brecha social entre la costa y el interior. Del mismo modo, las ciudades avanzan mucho más rápido que los pueblos y disfrutan de un poder adquisitivo tres veces mayor; y el 89% de la inversión extrajera se concentra en las provincias del Este.
Este mapa lleva a muchos empresarios, en opinión del profesor Franklin, a considerarse casi obligados a estar en Beijing, Shanghai y Guangzhou, las tres ciudades más desarrolladas, cuando algunos negocios son mucho más rentables en otras plazas. Por ejemplo, WalMart tiene 44 establecimientos en China y ninguno está en Shanghai.
Publicado el: 7/13/05
Técnicas de venta en el mercado local chino: Una entrevista con Deepak Advani, de Lenovo, y Hal Sirkin, de BCG
Las empresas multinacionales que esperan poder acceder a los 1.300 millones de consumidores chinos tienen que hacer frente a un gran número de desafíos, uno de ellos es saber cómo pueden vender productos a una cultura que comprende desde campesinos pobres a multimillonarios urbanos, y que se caracteriza por una serie amplia y especifica de comportamientos entre uno y otro grupo. Debido a que es tan difícil generalizar acerca de los consumidores chinos, las estrategias de marketing genéricas están destinadas a fracasar.
Knowledge@Wharton habló con Deepak Advani, vice presidente senior y director de marketing del fabricante de ordenadores Lenovo, y Hal Sirkin, vice presidente senior de BCG y líder de las Operaciones Globales de la empresa, acerca de la estrategia para vender a los consumidores chinos. La clave, señalan, es adaptar los productos y los mensajes a los mercados locales. Ellos discutieron también sobre en qué áreas está creciendo el mercado consumidor, la percepción de la marca, y por qué vender productos y servicios en China no es muy diferente de vender al país vecino y rival, la India.
Knowledge@Wharton: Treasure Hunt (La caza del tesoro), un libro escrito por Michael J. Silverstein, colega de Hal en BCG, señala que todos los consumidores del mundo parecen estar convergiendo en dos polos. El primero corresponde al segmento más sofisticado del mercado, en el que las personas adquieren bienes más caros. Pero se percibe al mismo tiempo que las personas están preocupadas con la cuestión del valor del bien, lo que les lleva a adquirir productos más baratos. Esto significa que hay un espacio en el medio- un lugar intermedio que está haciéndose más pequeño. Deepak y Hal, ¿esto está ocurriendo en China?
Advani: Sí, creo que esto esta ocurriendo en todo el mundo -tenemos clientes que están buscando valor y un precio bueno, y otros que están buscando un producto de marca. Lo que está ocurriendo en China, sin embargo, y lo que es más importante para nosotros, es que se existen dos tipos de motivación que impulsa a comprar al cliente: la relación con el producto y la simple transacción. La segmentación del mercado en esas dos categorías es más útil porque estos dos tipos de clientes tienen necesidades muy diferentes.
En los últimos dos años, hemos desarrollado una cadena de valor de punta a punta para los consumidores que valoran la transacción y los que valoran la relación, que nos ha permitido crear productos específicos, además de llevarlos al mercado, y esto incluye las rutas, las ventas, el marketing- todo ello pensando en el cliente relacional y transaccional. Nuestra línea de producto incluye productos premium situados en el espectro más caro de un segmento más sofisticado de consumidor, junto con productos que van dirigidos al consumidor que se preocupa con la cuestión del coste o del valor del producto.
Knowledge@Wharton: Hal, usted trabaja con numerosas empresas en China. ¿Observa una reducción de la parte intermedia mencionada anteriormente?
Sirkin: Sí. La segmentación en China coincide con lo que se está viendo en Occidente: un segmento quiere productos más caros, y otro es muy consciente de los precios. Una industria que es un buen ejemplo de ello, aparte del negocio de los ordenadores, es la industria del automóvil. Hay autos de lujo, medios y básicos- con poca opción entre unos y otros. Esto podría cambiar, pero ahora mismo estamos viendo estos dos extremos del espectro de costes.
Knowledge@Wharton: Aparte de las industrias de automóviles y ordenadores, podría darnos algún otro ejemplo de empresas que tienen un buen índice de ventas en China. ¿Qué empresas han sabido cómo lidiar con los chinos y por qué?
Sirkin: Algunas empresas de bienes de consumo han hecho un trabajo excelente en la comercialización de productos de salud y belleza. Han hecho un gran trabajo segmentando el mercado, creando productos consumibles y de bajo coste, así como productos de lujo como los que se pueden ver en Rodeo Drive o en los Campos Elíseos.
Para productos de belleza y del segmento de salud, belleza y cosméticos, la segmentación es más extrema que en la mayoría de los países occidentales, porque las empresas ofrecen productos situados en la base de la escala de precios.
Advani: En el segmento de ordenadores, contamos con una cuota de mercado bastante significativa en China, alrededor del 38%, y estamos observando muchas asociaciones entre empresas, y nosotros también decidimos hacer lo mismo. Nos hemos asociado con empresas como Oak y Disney de manera muy efectiva. Otras empresas que trabajan con este sistema, es bueno reconocerlo, han adoptado estrategias bastante localizadas con excelentes resultados. No se han limitado a llevar una campaña de marketing global a China u otras reglas generales y las han introducido en el país; realmente tienen en cuenta las necesidades de los consumidores chinos y presentan su proposición de valor en términos locales. Yo lo considero un factor clave para tener éxito en China.
Knowledge@Wharton: Modificando un poco la pregunta, ¿cuáles son algunos de los errores más comunes de las empresas que intentan vender sus productos en el mercado chino? Usted ha hablado del problema de intentar aplicar la mentalidad global al proceso de ventas en China, sin intentar hacerlo local, ¿hay otros errores comunes?
Advani: Existen otros errores. Una lección importante es que los resultados se obtienen a largo plazo. No se puede esperar milagros de la noche a la mañana y esperar convertirse en un jugador importante en China teniendo una mentalidad a corto plazo. Necesitas paciencia y una estrategia sostenible de largo plazo para crecer.
Tal y como mencioné anteriormente, tener una mentalidad local es fundamental, así como una mentalidad abierta. No me refiero solo al marketing, sino a la estrategia como un todo en China. Muchas empresas multinacionales llevan productos de diseño creados por todo el mundo a China y los intentan comercializar por medio de campañas y canales de marketing globales. Al igual que en India, buena parte de las oportunidades de venta de ordenadores en China- así como electrodomésticos, autos, etc…- se encuentran en cuatro o cinco ciudades grandes- Pekín, Shangai, etc…
Pero la mayoría del crecimiento ahora mismo y en los próximos cuatro a cinco años ocurrirá en las ciudades de nivel cinco o seis. Estas ciudades son más pequeñas, y si intentas entrar en ellas con estrategias globales, productos globales y con técnicas globales de acceso a mercados, será muy difícil penetrar porque las necesidades del consumidor de este tipo de mercados son muy diferentes. Necesitas desarrollar productos que sean atractivos para ellos, que incluyan los gustos locales; necesitas dialogar con el consumidor con mensajes que sean relevantes para ellos. Es necesario utilizar canales más accesibles - como pequeñas tiendas, que son muy populares en China. Así que es necesario utilizar una estrategia muy local si quieres crecer en estas regiones de alto crecimiento.
Sirkin: Para profundizar en el argumento de Deepak, las empresas que son relativamente nuevas en China a menudo pasan por alto la importancia del sistema de distribución, particularmente fuera de las cuatro o cinco grandes ciudades. No puedes trabajar solo en las ciudades más pequeñas; necesitas socios para la distribución. La logística es muy diferente y más difícil de aplicar que en la mayoría de los países desarrollados. Estas ciudades más pequeñas están desarrollándose rápidamente, pero todavía están muy marcadas por las características propias de desarrollo. Así que colocar un producto en el mercado- no solo el producto adecuado, sino cualquier producto- sin el sistema de distribución adecuado puede ser una pesadilla.
Knowledge@Wharton: ¿Cómo interfieren los problemas de distribución con los esfuerzos de construir una marca Deepak?, quizás podría empezar a hablar de esto desde la perspectiva de Lenovo.
Advani: Las redes de distribución que tenga a su disposición pueden ser una manera muy eficaz de construir la marca. Por ejemplo, para aquellos productos que dan prioridad a la relación, se debe vender el producto directamente, cara a cara. Pero muchos clientes que valoran el aspecto de transacción viven en ciudades de nivel cinco o seis, y se podrá llegar a ellos a través de tiendas pequeñas. Hay entre 4.000 y 5.000 de este tipo en China. Esto nos permite construir nuestra marca de una forma bastante objetiva, porque son muchas las tácticas que podemos utilizar para transmitir la proposición de valor de la marca. La mejor manera de construir una marca es permitir que las personas toquen su producto y puedan sentirlo. Eso es lo que Apple hace también en EEUU, y lo que hacemos en China.
Knowledge@Wharton: Hal, según su experiencia en empresas fuera de China, podría decirnos cómo consiguieron desvelar el funcionamiento del sistema de distribución chino, o cómo consiguieron penetrarlo, de manera que fue posible trabajar con un conjunto de tiendas pequeñas.
Sirkin: No fue fácil. Hay que comenzar en las ciudades mayores e ir haciendo contactos, que normalmente resultan de un trabajo conjunto con otras empresas. Pero, tal y como Deepak señaló, todo está muy localizado. Por tanto, es preciso contar con personas que entiendan las condiciones locales prácticamente en todos los mercados.
Advani: Sí, eso es. Muchas empresas comienzan en las ciudades grandes, cuyo comportamiento, percepción y actitudes son mucho más próximos a los mercados desarrollados. Todavía, en las ciudades de nivel cinco o seis, donde se produce un crecimiento más apasionante del mercado, es preciso saber muy bien cómo funcionan las cosas.
Por ejemplo, en algunas ciudades de menor tamaño, hay pequeños centros comerciales en los que un proveedor puede tener hasta cinco tiendas en la misma planta. Para una empresa multinacional occidental, esto sería un completo desperdicio de esfuerzo y de recursos; pero eso es lo que se necesita para crecer.
Además de eso, la afirmación hecha –de que mucho depende de los contactos - es correcta. Es preciso montar una red de distribuidores que se conozca bien y en la cual es imprescindible confiar. Si percibe que está dispuesto a llevar su proyecto adelante a largo plazo, con paciencia y persistencia usted podrá establecer relaciones.
Knowledge@Wharton: Parece que se está haciendo un gran esfuerzo actualmente en torno a las ciudades de nivel cinco o seis. Deepak, ¿cuál es la posibilidad de que un ciudadano chino que no reside en la ciudad adquiera un ordenador en, digamos, cinco años, o tal vez hasta en diez años? ¿Cuál es su pronóstico de penetración fuera de las áreas urbanas chinas, donde la riqueza parece estar concentrada?
Advani: El crecimiento es absolutamente tremendo. Una de las razones por las cuales china es un mercado tan atrayente es que posee una clase media en rápido crecimiento y con alto poder adquisitivo. Además de eso, hemos trabajado con muchos de nuestros socios para crear propuestas que sean atractivas y baratas. Acabamos de divulgar un programa junto con Microsoft que permitirá al consumidor comprar su ordenador a plazos, lo que reduce de forma significativa el coste inicial de adquisición y permite que el pago del ordenador se haga a lo largo del tiempo. Otras empresas están trabajando en el ordenador de cien dólares y en proyectos semejantes.
China valora bastante la educación. Las familias gastan una cantidad inmensa de la renta disponible en educación. Por tanto, hacemos un esfuerzo importante también en la innovación de la fabricación de desktops, por ejemplo, haciéndolos accesibles a un gran número de usuarios, principalmente en escuelas donde hay poca tecnología de la información. Creamos una tecnología que permite a las personas compartir de modo eficaz el ordenador.
Empresas como Lenovo, Microsoft e Intel se preocupan en hacer el ordenador más accesible. Internet es un medio de penetración muy rápido, lo que hace al PC mucho más útil. Escuelas, universidades y algunas ciudades menores tienen gran interés en la tecnología punta. Por tanto, el futuro parece extremadamente brillante para la entrada en algunas áreas urbanas.
Knowledge@Wharton: ¿La educación es una pieza clave de la campaña de marketing para la venta de ordenadores en las familias?
Advani: Sin duda. De hecho, tenemos una línea de productos proyectada para el espacio educacional con características específicas desarrolladas por nosotros cuando hacíamos investigación de mercado.
En muchos colegios, principalmente en las ciudades pequeñas, no hay demasiado acceso a tecnologías de la información, pero existe el deseo de que varios estudiantes compartan un ordenador. Hemos diseñado un hardware muy simple y una solución de software, un pequeño botón que se parece a un botón de energía. Después de que el alumno haya terminado de trabajar con el ordenador, puede que haya descolocado algunos iconos del desktop o haya borrado algún archivo. Presionando el botón mencionado, en menos de un minuto todo vuelve a su posición original. Esto permite a los profesores disponer de un ordenador prácticamente igual a cómo estaba antes de que lo usara el estudiante. Por tanto, la existencia de una línea de productos volcada en la educación es sin duda prioritaria para nosotros.
Knowledge@Wharton: Hal, ¿cómo penetran otros productos electrónicos en ese mercado?
Sirkin: Es fundamental atender las necesidades locales. ¿Cómo se puede lograr que sea barato? ¿Qué opciones de pago pueden ofrecer?
En estos mercados, los sistemas de crédito no están plenamente desarrollados, así que los vendedores precisan crear mecanismos de financiación adecuados a las economías menos desarrolladas o en rápido desarrollo. Esto se aplica especialmente a los productos de coste más elevado, como los electrodomésticos.
Knowledge@Wharton: ¿Qué cualidades buscan los chinos de clase media en un producto, sobre todo en el segmento de la electrónica? La calidad, ¿es un elemento fundamental o existen otras consideraciones que los compradores de clase media tienden tener en cuenta a la hora de adquirir ese tipo de productos?
Advani: Aunque el precio es un factor evidente, una cosa que es de cierta forma contraria a la intuición es la importancia de la marca, principalmente en China y en la India, donde el poder adquisitivo ha estado creciendo. Por primera vez, las personas pueden comprar un auto, un televisor o un ordenador, y la marca del producto que adquieren indica efectivamente su lugar en la sociedad.
Cuando entrevistamos a un grupo de consumidores o los entrevistamos en persona, nos encontramos con una gran apreciación por el ahorro. Ellos quieren comprar bienes de buena calidad, algo que dure más. La marca es muy importante y relevante, tanto desde una perspectiva práctica, una cosa “que deseo que dure”, y desde el ángulo emocional, como reflejo del lugar del consumidor en la sociedad.
Sirkin: Profundizando en este punto, yo diría que los consumidores chinos dan prioridad al valor y no al precio. Ellos se fijan en la relación valor/precio y no compran necesariamente el producto más barato si no presenta durabilidad, o si no son de buena calidad. Son consumidores informados que aprecian el valor del producto.
Al mismo tiempo, algunos bienes comercializados en China poseen el mismo valor y prestigio decisivos de marca que observamos en economías de desarrollo más veloz. Por tanto, la calidad y el prestigio constituyen aspectos de marca importantes en China, pero observamos que se produce mucha adquisición en base al valor del producto, y no del precio.
Knowledge@Wharton: Los dos han mencionado algunas semejanzas entre el comportamiento de compra en China y en la India. ¿Cuáles son las diferencias? ¿De algún modo, los chinos y los indios se sienten motivados a comprar por razones diferentes? Es una pregunta que se explica por el hecho de que se trata de dos grandes mercados cuya evolución está siendo observada de cerca por todo el mundo.
Advani: Nuestra experiencia ha sido que hay algunas similitudes. De hecho, estamos reproduciendo nuestro modelo de negocios y de adquisición a largo plazo introducido en China también en la India, sin embargo, con un toque local, es decir, muy indio. Lo mismo que China, la India presenta numerosas oportunidades en grandes ciudades, pero el crecimiento es mucho más fuerte en las ciudades más pequeñas. Además de eso, la importancia de la educación en India es tan grande como en China.
En India, la cuestión de seguridad en los ordenadores se refiere mucho más a la posibilidad de robo que a subsistemas de codificación de huellas dactilares que den acceso a los contenidos del PC. Cuando la gente compra un ordenador, no quieren perderlo. En vez de hablar con ese consumidor acerca de por qué necesita actualizar su máquina, es preciso explicar por qué se trata de algo bueno, ya que la penetración del producto es del 1%. Muchos compran un ordenador por primera vez.
En India, hemos contratado celebridades locales para actuar como embajadores de nuestra marca, de modo que los mensajes que transmitamos encuentren un mayor eco en el consumidor indio. En China, hay más de 5.000 pequeñas tiendas, pero ese número es mucho menor en India- poco más de cien. En India, la manera en la que entramos en el mercado junto con nuestros socios fue un poco diferente. En China, tenemos una red de distribución exclusiva que sólo comercializa nuestros productos. En India, las pequeñas tiendas no trabajan en exclusividad con una compañía, y hay varios distribuidores representados en un mismo lugar. Por tanto, hay algunas diferencias, pero si nos distanciamos un poco y observamos el cuadro como un todo, veremos que hay más semejanzas que diferencias en lo que respecta a la forma de comercializar un producto, por lo menos en cuanto a los ordenadores.
Sirkin: Estoy de acuerdo en que hay muchas semejanzas. Todo se resume a la adecuación del producto al gusto local, y a las diferentes maneras de presentar las cosas- diferencias que son poco significativas. Así todo, el escenario general es muy semejante. Se trata de dos mercados con mil millones de personas y de enorme potencial. Las empresas con éxito serán las que tengan la capacidad de mirar a cada mercado desde una perspectiva macro y, a continuación, adecuar sus productos desde una perspectiva o forma particular.
Publicado el: 6/4/07
Publicado el: 1/23/08
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Ignacio Gómez Escobar
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