Femsa busca conquistar Latinoamérica

Planea invertir 600 millones de dólares para aumentar su capacidad.

Femsa busca conquistar Latinoamérica

La embotelladora mexicana dijo que espera mantener el ritmo de apertura de 1,100 tiendas Oxxo al año.

La paraestatal busca contratar un sistema de contratación que garantice el diseño, la operación y el mantenimiento de una tecnología denominada Bombeo Electrocentrífugo.
La inversión ascenderá a 1,600 millones de dólares, según lo informó la televisora en un comunicado.

Femsa continúa con sus planes de expansión, a través de la generación de 1,100 tiendas Oxxo anualmente, por los próximos cinco años. “A este ritmo nos sentimos cómodos” dijo Javier Astarburuaga, director de Finanza de la embotelladora
Coca-Cola Femsa planea invertir 600 millones de dólares para aumentar su capacidad. El plan contempla 300 millones de dólares para la construcción de dos plantas de refrescos en Brasil, 250 millones para la construcción de nuevos Oxxo y 50 millones para empaques y logística.
Hasta el momento, Colombia es el segundo país latinoamericano más relevante para Femsa, ya que en 2009 abrió 17 de las 8,426 unidades Oxxo. Sin embargo, Astaburuaga dijo que planean abrir –en el largo plazo- más tiendas en otros países de la región, sin especificar exactamente en cuáles. Al respecto, analistas señalan a Brasil y Costa Rica como los de mayor potencial.
Brasil tiene un gran tamaño de mercado, explicaron, en tanto que la población costarricense tiene hábitos de consumo muy parecidos a los de la sociedad mexicana.
De acuerdo con Astarburuaga, Femsa ha decidido mantener un buen nivel de liquidez, en tanto que la situación económica presenta varios elementos de incertidumbre. “Es una buena decisión estratégica para (…) capitalizar oportunidades que se puedan presentar”.
Con información de Milenio.

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La segunda vida del «low cost»

La segunda vida del «low cost»

En una primera etapa se asoció a lo barato; luego, siendo aún el precio determinante, valores como la calidad cobran peso

por àlex gubern / barcelona

Día 10/04/2011 - 10.25h

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abc 

El fenómeno del «low cost» llegó para quedarse, aunque quizás no en la forma en la que lo hemos conocido hasta ahora. La crisis ha consolidado la que puede considerarse una de las tendencias más potentes de los últimos años, la oferta y demanda de bajos precios en todas las gamas de servicios y productos, una marea que ha obligado a las empresas a un viraje estratégico y ha elevado al consumidor, cada vez más «smart shopper» (comprador inteligente), un peldaño más arriba. No parece mala noticia. La irrupción y evolución del fenómeno de los bajos precios es objeto de un muy documentado estudio —«Reinventar el negocio. Más allá del Low Cost» (Profit Ed.)— que publica el catedrático del departamento de Dirección de Marketing de Esade, Josep-Francesc Valls, quien distingue dos fases y analiza la tendencia desde el punto de vista del productor y del consumidor. Una primera etapa, en la que el «low cost» se asoció únicamente a lo barato (feo y incómodo, pero reventado de precio, por así decirlo); y una segunda en la que, siendo aún el precio determinante —«ya nunca más el consumidor va a renunciar a ello»—, valores asociados al diseño, la calidad, o la experiencia ganan importancia.

«El consumidor inteligente gasta de manera cada vez más racional, combina marcas de fabricante y de distribuidor según el momento y según el canal», explica. Es lo que Valls define como «consumo híbrido», donde en una misma bolsa conviven «la marca blanca más barata con la más lujosa y prestigiada». El fenómeno arranca con la liberalización aérea de 1997 —los bajos precios llegan a los vuelos— el fenómeno «hard discount» eclosiona en 2004 y se generaliza el «low cost» en 2008 a partir de la crisis. No hay marcha atrás.

Los procesos de compra son cada vez más sofisticados y sin renunciar al precio

El precio manda, sí, pero el proceso de compra es cada vez más sofisticado. «No renunciamos al mejor precio, pero seguimos apegados a las marcas, lo que explica el traslado de una parte importante de los consumidores a las gamas más económicas de las mismas, pero sin renunciar a su referencia habitual», explica el profesor. Hay distinciones según el tipo de producto. Así, mientras en alimentación, droguería o perfumería el precio es determinante, lo que explica el éxito de las marcas blancas, en productos concretos como la cerveza o la ropa. la fuga de consumidores buscando mejores precios permanece aferrada a su marca de siempre, aunque buscando las gamas más económicas. Es el consumo inteligente lo que explica el arrollador éxito de lo que se definen como marcas «relevant», que basan su éxito en el precio pero asociadas a la calidad. Hay nombres inevitables: Mercadona, Lidl, Primark, Ikea, Decathlon, Mango, Zara, ING Direct, Privalia... Comprar bueno y barato como símbolo de distinción.

Si el consumidor ya ha ascendido a la categoría de «smart shopper», el productor que no sea «smart» fracasará: el reciclaje del «low cost» es inevitable. Si antes toda reducción de costes se trasladaba al precio final, ahora quien no gestione su marca y confiera más valor a sus productos (para vender más caro, aquí está la paradoja) sucumbirá. Es la segunda etapa del «low cost».

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Y En Colombia que??

Redes sociales: desconocidas para el sector de la distribución

El informe “El sector distribución alimentaria en Internet: posicionamiento, presencia y reputación”, realizado por la consultora de comunicación y relaciones públicas Porter Novelli sobre la presencia y reputación de las empresas del sector distribución en internet ha puesto de manifiesto cómo en nuestro país la mayoría de las empresas del sector no utilizan las redes sociales para comunicarse con sus clientes.

La mayoría de las principales cadenas de supermercados e hipermercados que operan en el mercado español no hacen un uso estratégico de las redes sociales como canal de atención y herramienta de marketing y fidelización de clientes. Aunque en este panorama existen un par de excepciones materializadas en Eroski y Carrefour otras como Mercadona gozan de una buena reputación on line gracias al movimiento fan espontáneo entorno a sus marcas blancas a pesar de su escaso uso de estas redes.

El estudio analiza la presencia de las diez primeras cadenas de supermercados e hipermercados por facturación en el entorno digital. Se trata de un estudio cuantitativo y cualitativo que tiene en cuenta tanto la actividad on line de cada compañía como las menciones propias y ajenas, valorando la conversación que se desarrolla en la red en torno a cada una.

Carrefour, Eroski y Mercadona son las marcas mejor posicionadas en el buscador Google. Con respecto a Carrefour, su dimensión de compañía multinacional colabora con su posicionamiento, mientras que en el caso de las marcas españolas Eroski y Mercadona, el esfuerzo de la primera por potenciar su presencia en Internet y la buena reputación de la segunda colaboran en su posición a la cabeza del ranking.

En general, el estudio recoge que los supermercados españoles presentan mayor actividad en Internet frente a los hipermercados. Sólo Eroski, Caprabo, las cadenas más activas en Internet, cuentan con una página en Facebook y un perfil en Twitter, ambas marcas utilizan las redes sociales como canal de difusión para sus ofertas, descuentos, información de nuevos productos, apertura de locales. Asimismo, la imagen de las principales marcas del sector distribución está en manos de consumidores y empleados de las compañías, que son quienes crean y alimentan espacios en redes sociales. Las 10 cadenas analizadas cuentan con web corporativa pero sólo seis (Mercadona, Carrerfour, Eroski, Alcampo, Hipercor y Caprabo) tienen tienda on line.

En lo relativo a la reputación de las marcas en Internet, Porter Novelli ha medido y valorado el sentimiento de menciones registradas en medios digitales, blogs y comentarios en redes sociales en los últimos seis meses, utilizando diferentes herramientas de seguimiento y monitorización.

De los datos obtenidos el estudio concluye que Mercadona es la cadena de distribución más reputada en la red a pesar de su baja presencia activa en medios sociales. En el caso de Eroski, el desarrollo de una estrategia proactiva en redes sociales. Carrefour, destaca en plataformas de contenido audiovisual y blogs, con más de 5.000 vídeos en Youtube. Le siguen en el ranking de reputación Alcampo y Caprabo.

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La Red pone al descubierto las imperfecciones de Inditex

Versión para Imprimir La Red pone al descubierto las imperfecciones de Inditex A principios de marzo, Inditex, el primer grupo textil del mundo, con más de 5.000 tiendas repartidas en 77 países y una capitalización de 36.000 millones de euros, daba muestras de su poderío al hacerse con un local histórico en la Quinta Avenida de Nueva York. La empresa española de moda, que cuenta con 8 marcas, entre ellas Zara, Stradivarious, Bershka y Pull and Bear, se lanzó en plena crisis económica a la compra de un local de 3.600 metros cuadrados en el corazón de Nueva York por el que ha pagado 324 millones de dólares. Es decir, Inditex desembolsará 8.300 dólares por pie cuadrado o unos 9.000 dólares por metro cuadrado para albergar la próxima tienda de Zara, el buque insignia de la compañía, en el bloque 666. Se trata de uno de los edificios más emblemáticos de la Gran Manzana, situado en una de las zonas de mayor actividad comercial del mundo, cercana al Rockefeller Center, al museo de Arte Moderno (MoMA), y a la catedral de San Patricio. La operación pasará a la historia por ser una de las operaciones más caras de la historia en el mercado comercial neoyorquino. Por la misma época, Inditex llamaba también la atención de los medios por motivos muy diferentes. La empresa que había cuadruplicado en 10 años sus ventas y beneficios, mostraba un signo de debilidad. Stradivarius, una de sus marcas dirigidas al público joven, había sido acusada de plagio y puesta al descubierto por la bloguera Delia Rodríguez con una entrada en su blog, Trending Topics, titulada Inditex y sus camisetas por la cara. En concreto, se acusaba a Inditex de haber sacado al mercado una colección de camisetas con el dibujo impreso de fotografías de las blogueras de moda -la suiza de 19 años Michèle Krüsi y la francesa Louise Ebel, alias Miss Pandora-, sin su autorización. Además, se señalaba que ésta no era la primera vez que se la compañía presidida por Amancio Ortega, el 7º hombres más rico del mundo según el último ranking de la revista Forbes, protagonizaba un incidente de estas características. En mayo de 2010, Zara también fue acusada de plagio cuando sacó a la venta una camiseta con un dibujo de una conocida bloguera francesa, llamada Betty Autier y autora de leblogdebetty.com. Y éstos eran sólo los casos más recientes, porque en el blog también se mencionaban otros incidentes similares en empresas del grupo. Al final, tras la denuncia en los medios, la empresa respondía diciendo que las prendas habían sido compradas a un proveedor externo y, por tanto, el plagio tanto de las prendas como de su diseño,no eran responsabilidad suya. Aún así, Inditex se excusaba y anunciaba que las camisetas en cuestión dejaban de estar disponibles para sus clientes. A estos incidentes hay que sumar la retirada de varias prendas de sus tiendas por diversos motivos. En 2006, por etiquetar unas camisetas de Bershka con una imagen de una mezquita que provocó las protestas de los clientes en Dubai y Emiratos Árabes. En 2007, por sacar al mercado un bolso que llevaba estampado una esvástica, una imagen que forma parte de algunas culturas, pero que,por razones obvias,ofendió a la comunidad judía y motivó las protestas de algunos clientes. En todos estos casos, Inditex pidió disculpas y sacó las prendas del mercado, pero siempre achacando que los errores eran de sus proveedores. Las cuestiones que surgen tras estos incidentes son variadas: ¿Es aceptable que una empresa de la envergadura de Inditex cometa estos errores? ¿Cómo afectarán a su imagen y prestigio? ¿Debería replantearse la relación con sus proveedores? La presión sobre los diseñadores Las respuestas ofrecidas por los expertos a estas preguntas también son variadas. Son muchas las voces que aseguran que Inditex se "inspira" en las colecciones de otros diseñadores o en lo que marca tendencia en las discotecas o en la Red. Esteban García-Canal, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Oviedo, en España, comenta que "la imitación de diseños y estilos es una práctica aceptada en la industria de la moda, salvo en lo que se refiere lógicamente al uso de marcas registradas y logos". Y añade que inspirarse en la gente de la calle para introducir nuevos diseños no es una novedad, "un ejemplo muy representativo es el caso de Malcolm McLaren con el estilo punk". En los 70, McLaren convirtió a la banda de música Sex Pistols en un emblema del movimiento punk y creó una moda alrededor del mismo desde su tienda de la calle King’s Road en Londres. En este contexto, dice, "el grupo Inditex, en su conjunto, y Zara, en particular, basan su ventaja competitiva en el concepto de fast fashion; esto es, en su capacidad para captar a través de diferentes fuentes los estilos dominantes y ofrecerlos en el mercado con rapidez y costes bajos". Y es que esta empresa que comenzó en 1975 vendiendo batas guateadas en Arteixo, un pueblo de Galicia, al noroeste de la costa española, se ha convertido en todo un referente en el sector textil porque ofrece la última moda con calidad y buen precio en un tiempo record: consigue colocar en sus tiendas dos colecciones nuevas por semana, así como diseñar, producir, distribuir y vender sus colecciones en cuatro semanas, mientras que sus competidores tardan varios meses. Para ello, recurren a un grupo de unos 300 diseñadores que tienen que elaborar unos 35.000 diseños al año para una clientela de gustos variados y repartida por 400 ciudades de Europa, América, Asia y África. Para Gerard Costa, profesor de Marketing en ESADE que ha analizado la crisis con bloguers, estas personas, "tienen una presión brutal sobre la creatividad. Si miras bien las imágenes plagiadas [en marzo] se puede observar que han copiado la foto con papel de cebolla y han incorporado algún elemento, como una lata de refresco, con la intención de mejorar la imagen". Costa añade que, en la empresa, "se prima la capacidad de responder rápido, ya que tienen que sacar 5 productos nuevos cada semana. Por eso, desde el punto de vista de recursos humanos, la presión es bárbara". Se sabe, dice, que el modelo de negocio de Inditex no ha dado importancia a esta faceta de la empresa. Según mis datos, "uno de sus puntos flojos es la rotación de personal. Esto se debe a que la empresa está muy centralizada y existen muy pocas posibilidades de promoción interna para unos jóvenes empleados –la media del personal es de 26 años- que llegaron con la ilusión de trabajar en una empresa puntera en el sector de la moda, pero que no cuentan con el sentimiento de equipo respecto a la cúpula directiva". "Inditex, desde sus orígenes, ha sido una empresa detallista, integrada verticalmente, y siempre será detallista. Por tanto, su fuerte no es el alineamiento de proveedores", dice sobre que la empresa achaque la responsabilidad de los plagios a los errores de proveedores externos. En estos momentos, añade, "en el Consejo de Dirección de Inditex estarán hablando de la cultura detallista, como por ejemplo de los graves errores que hayan podido ocurrir en las tiendas, que seguro están más penalizados que el hecho del posible descontrol de tu cadena por arriba". Y es que en Zara todo gira alrededor de sus tiendas. De ellas obtienen datos sobre los gustos de los clientes y deciden qué referencias deben retirar u ofrecer a sus clientes. De los locales también proceden los pedidos que se hacen por Internet a la sede central y que llegan en menos de 24 horas a cualquier lugar del mundo, salvo en Asia, donde tardan 48. Incluso la publicidad la hace en su tienda a través de la elección de enclaves privilegiados y del mensaje "ven y compra que se acaba" que envía al cliente con el constante cambio de stock, comenta Costa. Para llevar las prendas a su destino, Inditex cuenta con 8 centros logísticos situados en España, lo mismo que once de sus fábricas. El grupo ha optado por mantener el negocio centralizado geográficamente y, a diferencia de lo que hacen la mayoría de empresas del sector, que subcontratan en Asia, Inditex produce más de la mitad de sus prendas cerca de casa. Además de las fábricas españolas, tiene algunas otras situadas en Portugal y Marruecos. En ellas, fabrica las prendas más sofisticas y deja para Asia la manufactura de los productos más simples como camisetas o vaqueros. Rapidez también en su respuesta La respuesta de la compañía a los escándalos de plagio, dicen los expertos, ha sido tan rápida como su agilidad a la hora de poner sus diseños en las tiendas. Costa señala que su forma de proceder ha sido de manual: pedir disculpas, acusar de ello a la cadena de suministro y retirar las prendas, dando por zanjada la polémica. En su opinión, responder de forma adecuada ha sido crucial para que la Red tratara a Inditex de manera benevolente. Y, parte de ese logro, se lo debe a sus community managers que "han estado muy atentos a lo que se hablaba de la empresa en Internet para dar la voz de alarma". Por eso,descarta el análisis que algunos estaban haciendo de que estos escándalos sobre los diseños responden a un tipo de publicidad intencionada de boca a oreja o buzz marketing, ahora que Inditex, desde finales de 2009, tiene comercio online. Es decir, Costa se refiere al conocido refrán que dice: que hablen de ti mal o bien, pero que hablen. "Aquí entramos en un terreno pantanoso porque que hablen de ti en Internet es muy arriesgado. Este medio se puede convertir en una caja de resonancia", advierte. García Canal añade que la rapidez con que la compañía retira los productos del mercado minimiza el posible impacto negativo sobre la empresa. Y cree que estos errores forman parte del modelo de Inditex y, por tanto, podrán volver a producirse en el futuro. "En realidad, el método Zara para introducir nuevos productos [replicado por el resto del grupo] no deja de ser un procedimiento de prueba y error, aunque creo que deberían establecerse algunas pautas para evitar errores, como el del bolso de la esvástica". En su opinión, para evitar hechos así, la empresa debería limitarse a elaborar un código de prácticas no aceptables, pero no considera necesario que cambie sus pautas de diseño puesto que forman parte del ADN de la compañía. "No se espera de Inditex que fichen a grandes diseñadores de renombre, que en todo caso, también dan problemas, como ha sucedido en el caso de John Galliano". El modisto británico fue despedido reciente la casa de moda Christian Dior por unas polémicas declaraciones antisemitas. Los retos de la globalización Los expertos minimizan el posible impacto de los escándalos de plagio, pero apuntan a otros puntos débiles del grupo como consecuencia de su cada vez mayor alcance geográfico y de canales. García Canal dice que, hoy en día, "el principal reto para Inditex es mantener su capacidad para discriminar precios; esto es para cargar precios diferentes en cada país", tal y como hace ahora. Un artículo publicado por The Economist en marzo, titulado Global Stretch: When will Zara hit its limits?, apuntaba en esta dirección al plantear cuánto tiempo podía la empresa aguantar frente a la competencia –en particular, la sueca H&M-, cuando la diferencia de precios entre países podía llegar a ser, en algunos casos, del 60%. Y señalaba que, según un representante de la empresa de investigación Sanford Bernstein, este tipo de diferencias de precios era insostenible y se estimaba que quizás la empresa podría llegar a soportar un 30%. Este punto es más crucial ahora que la empresa cuenta con comercio online y ha anunciado recientemente, a través de una nota de prensa, que, durante la campaña otoño/invierno 2011, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqüe abrirán sus tiendas por Internet. Por otro lado, Zara online ampliará su oferta actual de 16 países a otros dos: Estados Unidos y Japón. Por último, el profesor de la Universidad de Oviedo añade que otro gran "reto de Inditex será mantener la centralización del grueso de sus operaciones y la logística en España a medida que la compañía se globaliza". En el artículo de The Economist se planteaba si tendría sentido que, ahora que el 15% de las ventas de Inditex tienen lugar en Asia, se creara una segunda base para diseño y logística en este continente puesto que algunos de sus productos se fabrican en China, son enviados a España y de allí vuelven a la región. De momento, no entra dentro de los planes de Pablo Isla, el artífice de la gran internacionalización del grupo hace cinco años, la apertura de una sede en Asia, según declaraciones a la prensa. Y habrá que confiar en su palabra, ya que será el encargado de tomar el relevo del fundador de Inditex, Amancio Ortega, a partir de la próxima junta general de julio. Tras tres décadas en la presidencia, Ortega, de 75 años de edad, entregará a su sustituto una empresa con la economía saneada -en 2010, el beneficio neto del grupo se ha situado en 1.732 millones de euros, un 32% más que en 2009- y retos significativos que resolver como consecuencia de los nuevos tiempos.

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4 abril 2011 · 

Aldi, Walmart y Zara, a la cabeza mundial del comercio minorista

Interbrand y Interbrand Design Forum han realizado un listado de los mejores comercios minoristas bajo el nombre “Best Retail Brands 2011” tomando en cuenta a varios países del mundo como Alemania, Estados Unidos, España, Francia, entre otros. Una de las sorpresas dentro del sector alemán fue el ganador del primer lugar, la cadena de supermercados Aldi, valorada en 3,5 mil millones de dólares, quien trasladó a su competencia Lidl al cuarto puesto del ranking.
Durante el 2010, las cifras generadas por los comercios minoristas estadounidenses han mostrado una baja muy importante dentro de Alemania. Según Interbrand, los consumidores alemanes prefieren comprar de forma eficiente procurando apoyar productos “de la casa” y que éstos incluyan siempre el mejor precio posible. Así, se colocan Media Markt en el segundo puesto, con ingresos de 1,34 mil millones de dólares, y la cadena de supermercados Edeka en el tercer lugar, con ganancias de 1,32 mil millones de dólares.
Muchos pensaban que la cadena de supermercados alemana Lidl ocuparía un mejor puesto que la empresa Aldi. Pero los resultados demostraron que además de poseer ingresos mucho menores que los de Aldi, 1,176 mil millones de dólares, no posee un elevado reconocimiento de marca como lo logra su competencia ganadora del primer puesto. Por esta razón, Lidl tuvo que aceptar su cuarto puesto en la lista de los mejores comercios minoristas de este año.
En el ámbito estadounidense, la compañía Walmart es quien encabeza el listado de los mejores comercios minoristas del país. Muy de cerca le siguen Target, The Home Depot y Best Buy, mientras que en España las cadenas minoristas más importantes son las del sector textil, ocupando los primeros tres puestos Zara, El Corte Inglés y Mango respectivamente.

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Lactosuero genera investigación contra 23 empresas

 

Lactosuero genera investigación contra 23 empresas

Daniel Ricardo Medina - 

Publicado: 05.04.2011

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 Lecheras bajo la lupa de la SIC

ADJUNTOS

 Resolución SIC Lactosuero

Bogotá.  La SIC, mediante la resolución 15304 ordenó la apertura de una investigación por competencia desleal contra 23 empresas entre pasteurizadoras, compañías lecheras e hipermercados, las cuales estarían incurriendo en actos de competencia desleal.

Todo porque los productos a base de lactosuero, un subproducto de la leche, estarían siendo distribuidos en los mismos canales de comercialización de la leche a nivel nacional.

En la resolución se indica que la entidad encontró méritos suficientes para abrir la investigación tendiendo en cuenta esta situación.

El ente de control aclaró que dicha distribución "aparentemente, confunde y engaña al consumidor en razón a sus características externas, logrando, que se adquieran estos productos sobre el supuesto que sus componentes son idénticos a los de la leche".

La Superindustria indicó que todo comenzó el pasado 7 de julio de 2010, cuando el gerente General de la Asociación Nacional de Productores de Leche (Analac), Jorge Hernán Uribe, remitió comunicación a la SIC en la cual anexó una queja realizada por el mismo motivo ante el Ministerio de la Protección Social.

"En dicho anexo, Analac afirmaba que en el mercado estaban circulando bebidas lácteas producidas por diversas empresas, cuyo marcado y presentación presentan similitudes con la presentación de la leche, pero que la composición y calidad es distinta" señala el documento del ente de control.

Según la resolución, a este evento se le sumó una queja presentada el 26 de enero de este año por Gabriel Hernán Cortés Parra y Alberto León Martínez, quienes además de insistir en la clara similitud de la presentación de las mezclas lácteas, aseguraron que "los grandes almacenes estaban fomentando dicha confusión al distribuir el producto como leche, sea directamente mencionándolo o a través de mezclar los productos en los estantes sin ningún tipo de diferenciación".

Competencia desleal
El análisis de la información suministrada a la SIC determinó que compañías lecheras como Danone Alquería S.A., Procesadora de Leches S.A. - Proleche, Algarra S.A., Industria Pasteurizadora y Lechera "El Pomar" S.A., y grandes superficies como Almacenes Éxito S.A., Grandes Superficies de Colombia S.A., Supertiendas y Droguerías Olímpica S.A., entre otras (ver infografía), habrían incurrido en conductas de competencia desleal.

Ese mismo análisis arrojó que, si bien este tipo de productos contienen cantidades no específicas de leche, sus calidades, contenido nutricional y tratamiento industrial son, aparentemente, distintos.

Adicional a ello, la SIC manifestó que la estrategia de mercadeo de dichos productos está dirigida a los estratos más bajos, en donde el precio tiene un impacto en la compra.

De acuerdo con Jorge Hernán Uribe, gerente de Analac, el problema se viene presentando desde hace algo más de tres años. "Solicitamos a la SIC que vigilara la comercialización porque la gente no estaba bien informada.

Además le pedimos a la entidad que exija a las productoras y comercializadoras poner de forma clara que aquel suero de leche no es leche en realidad" aclaró el dirigente gremial.

Subproducto de la leche causó el problema
Los lactosueros son un producto de la quesería. El aporte de proteínas de las preparaciones a base de lactosueros es de 3,75 gramos (g) y 4 gramos respectivamente, mientras que la leche entera aporta aporta 7gramos En Colombia se comercializa alimento lácteo, preparación alimenticia, preparación láctea y mezcla láctea a base de lactosueros. Los tres primeros tipos de producto se presentan en forma líquida, a diferencia de la mezcla láctea cuya presentación es en polvo.

Las opiniones
Jenaro Pérez
Gerente de Colanta
"Considero que esta decisión es pertinente porque con esta investigación se le pone freno a la estafa que se estaba viendo en el mercado, pues se le vendía a la gente un producto que no era el que se describía".

Jorge Andrés Martínez
Director ejecutivo de Asoleche
"Los miembros de Asoleche, en apoyo al gremio e industria lechera, no se pronunciarán hasta tanto la investigación por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio no haya llegado a su fase final".

Jorge Hernán Uribe
Gerente general de Analac
"Solicitamos a la SIC que vigilara la comercialización de estos productos porque en algunos casos no se describían de manera correcta y la gente no estaba bien informada de lo que estaba comprando".
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Estudio académico revela negra radiografía del retail

Roberto Valencia  

El libro “Multitiendas en Chile: El negocio del siglo XXI”, de las periodistas Andrea Ortega y Loreto Soto, revela el lado oscuro del crecimiento de grandes tiendas y supermercados: conflictividad laboral, bajos sueldos y abusos al consumidor.

Domingo 3 de abril de 2011 | Economía

• Fotos

El estudio periodístico de la Universidad de Chile destaca el fenómeno de los "consumidores cautivos" en el gran comercio.
Nación.cl

La fuerte expansión en Chile del sector del retail (grandes tiendas y supermercados) se ha logrado sobre la base de relaciones familiares cerradas, problemas sindicales y consumidores cautivos, contribuyendo a cambiar el estilo de vida nacional “en el trabajo y el consumo”.
Esta es la principal idea planteada en el libro “Multitiendas en Chile: El negocio del siglo XXI”, el cual forma parte de un proyecto conjunto entre Ediciones Radio Universidad de Chile y el Instituto de Comunicación e Imagen (ICEI) de la misma casa de estudios.
La investigación, realizada por las periodistas Andrea Ortega y Loreto Soto denuncia las fuertes diferencias de salarios entre los vendedores de grandes tiendas, además de las “discriminatorias” tablas de riesgo –al estilo Dicom- que deben enfrentar los consumidores a la hora de solicitar una tarjeta de crédito de estas empresas.
Loreto Soto explica que el estudio se concentró en las cadenas comerciales Falabella, Paris y Ripley, desde donde se constataron tres ejes centrales en el desarrollo del sector: “Un fuerte lazo familiar en el control de las compañías, el aumento de la conflictividad laboral y una asimétrica relación con los consumidores, las que se mantienen al filo de lo legal”.
¿Qué otros aspectos descubrieron en el retail?
-Se hace una historia de las familias detrás de las grandes tiendas -como la familia Solari en Falabella, Paulmann en Cencosud (dueña de Paris, Jumbo y Santa Isabel) y Calderón en Ripley- y las redes de poder que se articulan en torno al negocio.
¿Por qué sería una red de poder?
- Si uno ve el actual gabinete del gobierno, vemos que hay dos ministros que anteriormente fueron altos ejecutivos del retail: el canciller Alfredo Moreno en Falabella, y el biministro de Minería y Energía, Laurence Golborne que fue gerente general de Cencosud. El retail se transformó en un actor de peso en la economía, son un mega imperio que el año pasado movió unos US$ 7.000 millones.
¿Y qué destacan del aspecto familiar detrás del sector?
-Fueron familias que comenzaron con pequeñas tiendas de vestuario y que debieron pasar a una mayor profesionalización en el tiempo, pero aún se mantiene la tendencia de que el manejo sea familiar. Por ejemplo, Sandro Solari es el gerente general de Sodimac y Horst Paulmann y sus hijos están en el directorio de Cencosud. Es interesante ver cómo en estas empresas aún se mantiene el respeto por el patriarca, quienes son lo que tienen mayor influencia en el directorio.
¿Este crecimiento tiene algún efecto concreto en la sociedad?
-Si. La hipótesis del libro es dar cuenta cómo este negocio se fue colando en el tejido social y cambió el estilo de vida del país en el consumo y en el trabajo.

TRABAJADORES

¿Cómo lo hizo en el mundo laboral?
-El caso de los trabajadores encerrados del supermercado Santa Isabel es de larga data. En la Dirección del Trabajo nos explicaron que se tuvo que cambiar la legislación laboral debido a los abusos que se produceb en el retail, como la creación de multirut que impide hacer negociaciones colectivas, largas jornadas de trabajo, dificultad para formar sindicatos, sueldos ínfimos, etc.
Entonces se observa una contradicción entre altas ganancias y precariedad laboral.
Así es. El retail fue el único sector de la economía que tuvo ganancias después de la crisis del 2009, las que provienen del consumo, pero esto no se traduce en lo que ganan los trabajadores como salario. Es una contradicción que Paulmann haya duplicado su fortuna como ha salido publicado, mientras sus trabajadores estaban encerrados en Concepción.
¿Encontraron cifras respecto a los sueldos del sector?
Dependiendo de los departamentos de la tienda, encontramos que los vendedores de electrónica reciben un sueldo promedio entre $ 400.000 a $500.000, mientras que en vestuario bajan entre $ 150.000 y $ 200.000. En la sección que más vende, menos sueldo se recibe.
¿Esto era distinto en los años anteriores?
Si. Constatamos que en los años ‘80 un vendedor ganaba más dinero que hoy. Antes ser vendedor de tienda tenía un mayor prestigio en el mundo laboral, pero ahora las condiciones son más precarias.
Eso quiere decir que la competitividad del retail se basa en peores condiciones de trabajo. ¿O no?
Si. A mayor oferta de mano de obra, los sueldos tienden a bajar en el sector, se corta por lo más fácil que es mantener a los trabajadores en condiciones precarias.

CONSUMIDORES

El estudio habla de consumidores cautivos, ¿por qué?
-Se dan abusos en la relación de consumo, con cambios de contrato unilaterales y vimos que existe una clasificación de riesgo en que, si la persona es de una comuna pobre, se le aplican tasas de interés más altas
Pero el Sernac llegó a un acuerdo con las empresas para terminar con las cláusulas abusivas, menos con Cencosud que se negó.
Si, las demandas colectivas del Sernac ahora impedirían los contratos unilaterales, pero la idea es que no deberían darse tantos conflictos judiciales con los consumidores. Lamentablemente el perfeccionamiento de las leyes se produce por los abusos del retail.
¿Encontraron datos interesantes en este punto?
-Vimos que actualmente existen 16 millones tarjetas de crédito de tiendas comerciales, de las cuales 7 millones están operativas, mientras que, según datos que nos dieron en Conadecus y el Sernac, el 60% de los clientes de las tiendas comerciales tiene sobreendeudamiento.

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Recuerdos.. que se ven todos los dias

El del Hoyo es el que esta en la olla.

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INCREIBLE!!!!!

 Una muy conocida cadena de hipermercados, un dia antes de entrar en promocion de aniversario, cubre con plastico los productos de su punto de venta y coloca este aviso.... Que opinan?


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Se estudia su salida a Bolsa

El capital privado pretende comprar Dia

• Empresas Carrefour

Foto: DIA

PARÍS, 1 Abr. (Reuters/EP) -


   Varios fondos de capital privado han mostrado a Carrefour su interés en adquirir la filial de 'hard discount' de la distribuidora francesa, Dia, y evitar así su salida a Bolsa, que debe ser aprobada por los accionistas de la compañía el próximo mes de junio, según indicaron fuentes próximas a la situación.
   "Han sido contactados por varios fondos de los grandes", apuntó una fuente, que cifra en al menos 3.000 millones de euros el precio para una posible compra de Dia.
   Las propuestas han llegado en un ambiente de creciente oposición a los planes de la multinacional para llevar a cabo la escisión ('spin off') del 100% de Dia y del 25% de Carrefour Property con el objetivo de sacarlas a Bolsa en julio de este mismo año, ya que algunos partícipes consideran que la operación no se traducirá en suficiente valor para los accionistas.
   A este respecto, fuentes bancarias próximas a Carrefour indicaron que la venta de Dia sería la mejor opción, puesto que así el dinero va directo a los accionistas, algo que no sucede con la escisión de la filial.
   La reciente decisión del grupo galo Lagardere de posponer la colocación en Bolsa del 20% de Canal Plus ante la elevada volatilidad en los mercados ha disparado las especulaciones y rumores sobre otros posibles candidatos a aplazar sus planes para salir a Bolsa.
   Sin embargo, desde RBS Capital Justin Scarborough muestra su escepticismo ante un posible acuerdo de venta, ya que Carrefour "en el pasado dejó bastante claro que había buscado distintas opciones para Dia, pero claramente no debieron encontrar el precio que buscaban".
   Carrefur necesita el voto favorable de al menos el 75% de su accionariado el próximo mes de junio para seguir adelante con sus planes de escindir y sacar a Bolsa a sus filiales.
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Promociones: ¿Una estrategia que está en decadencia?

Promociones: ¿Una estrategia que está en decadencia?

Angélica Raigoso Rubio - 

araigoso@larepublica.com.co

Bogotá.  La gran saturación de promociones por parte de los establecimientos comerciales en el mundo durante los últimos años parece que no han surtido los efectos esperados y, por el contrario, están perdiendo eficacia.

Según un estudio adelantado por la consultora norteamericana Symphongyri, aproximadamente el 30% de los productos vendidos en el 70% de las categorías de gran consumo lanzaron el año pasado ofertas, descuentos u otros incentivos con el fin de motivar la compra de los consumidores.

Hace cuatro años el porcentaje era de 60, lo que muestra el crecimiento de esta estrategia por parte de los grandes establecimientos.

No obstante, por lo menos en Estados Unidos, el aumento de la media de ventas por volumen cayó en 57% de los segmentos. "Creemos que hay un alto nivel de fatiga promocional. La estrategia ha sido muy intensiva en los últimos años. Los fabricantes de gran consumo necesitan evaluar cada día sus estrategias de precio", dicen los autores del informe.

Académicos de la Universidad de Wharton también demostraron que el efecto de las promociones en las decisiones del consumidor no es tan fuerte como se piensa.

El análisis de estos expertos indica que "durante años, los minoristas y fabricantes de bienes de consumo han dado por sentado que una presentación atractiva y una cierta extravagancia influyen profundamente en la mayor parte de las decisiones de compra de los consumidores".

Los analistas destacan que en el libro del especialista en shopper, Paco Underhill, llamado "Porqué compramos: la ciencia de la compra", se dice que aproximadamente un 60% de las compras realizadas en supermercados no fueron planeadas.

Estrategias
El libro de Underhill y otros estudios posteriores han llevado a los minoristas a dedicar cada vez más recursos a las promociones realizadas en el interior de la tienda, como, por ejemplo, la colocación de ciertos productos al final de los pasillos y a lo largo de la fila de las cajas para incentivar la compra por impulso.

Esto no es lo que piensan, sin embargo, David R. Bell, profesor de Marketing de Wharton, y otros dos compañeros, que sostienen que la idea de que la mayor parte de las compras que se hacen en los supermercados no obedecen a criterios preestablecidos, no es más que una leyenda urbana.

En un nuevo trabajo de investigación denominado "Incidencia de compras no planeadas: quién compra, cómo y por qué", el mismo Bell y sus compañeros defienden que el volumen de compras no planeadas gira en torno a un 20%.

Este último estudio no prueba que el marketing hecho en el interior de la tienda sea irrelevante, pero si indica que los minoristas tal vez deberían volver a replantear sus estrategias con miras a lograr mejores resultados.

Para lo investigadores, un aspecto que resulta determinante a la hora de comprar es la edad. De ésta depende la influencia más profunda sobre las compras no planeadas que la tienda propiamente dicha o su entorno.

En otras palabras, dice Bell, "las diferencias se basan en datos del tipo: quiénes son los clientes, y no a qué tipo de cosas están expuestos. Es una cuestión de naturaleza frente a educación. ¿Qué será realmente importante, la edad o el estímulo que se ofrece en el interior de la tienda? El punto de vista predominante favorece a la educación, pero nosotros defendemos que es la naturaleza".

Colombia no es la excepción a lo que sucede en el mundo. En el país las promociones también han ido en aumento y las temporadas en las que se maneja esta estrategia aumentan cada día y todo parece indicar que aún los consumidores, no se han saturado con el tema como sucede en otras partes del mundo.

Solo por estos días ya se anuncian descuentos y promociones en cadenas de supermercados como Alkosto y Éxito, sólo por nombrar dos.

Qué son las compras no planeadas
Con los nuevos estudios, lo que queda claro es que aún faltan "datos sólidos y adecuados" de compras reales que revelen la intención del consumidor en el momento en que recorre la tienda. Para el profesor estadounidense David Bell y sus compañeros, es determinante tener claro el concepto de compras "no planeadas". ¿Consiste en intercambiar el detergente de siempre por otro de una marca diferente? ¿Consiste tal vez en comprar un producto que no estaba en la lista de compras? Y si, por casualidad, el detergente formara parte de la lista, pero no se especificaba la marca o el tamaño, ¿la compra final habría sido planeada o no?

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Las marcas propias ganan espacio en la canasta familiar

 

Las marcas propias ganan espacio en la canasta familiar

Liliana Ávila Sánchez -

 

  El precio y calidad que ofrecen los diferentes artículos de marcas propias de los almacenes de cadena han hecho que ahora estos productos vengan ganando una participación importante de la canasta familiar de los colombianos.

Y es que según lo informó la consultora Raddar, la demanda por las referencias de distribuidor crece cada día más en las grandes superficies del país.

Es así como en la categoría de alimentos el 14% corresponde a marcas blancas, dentro del segmento de vestuario lo hace el 19%, en papelería el 9,8% y en el grupo hogar el 3,7%.

Este comportamiento positivo hacia el consumo de marcas propias se ha visto reflejado en las operaciones de las cadenas de supermercados desde hace tres años, cuando los compradores dejaron de ver a estos productos como una alternativa de ahorro, para posteriormente incluirlos dentro de sus referencias preferidas, incluso sobre la oferta de las marcas más importantes.

Desde esta fecha, las tiendas han reportando un significativo crecimiento en la demanda de estos artículos, desde los alimentos, hasta los durables.

El año pasado, por ejemplo, las marcas propias tuvieron un mejor desempeño que el promedio y abarcaron un 14% del mercado de los hiper y supermercados de cadena, según reporta Fenalco en su última bitácora del comercio.

De acuerdo con lo expuesto por la propia agremiación, al comenzar este siglo dicha participación era del orden de 8% y analiza que no se trata de un fenómeno que se registre solo en Colombia.

Los análisis indican que en los últimos 10 años en Estados Unidos, las marcas propias tuvieron un mejor desempeño que las tradicionales, con excepción de un año.

Actualmente, las marcas de distribuidor representan en el país norteamericano el 20% de las ventas en supermercados y centros de ventas masivas y una parte considerable de las de tiendas por departamento y de especialidades.

Según aseguran expertos como Camilo Herrera, presidente de Raddar, si bien el incremento del consumo de las marcas propias ha sido importante en el país, hay mucho espacio para que las llamadas marcas blancas lleguen a abarcar un mayor porcentaje dentro del mercado.

"Estas referencias todavía tienen potencial de desarrollo si se compara con mercados en donde su participación es mayor, como el estadounidense o el inglés, que marcan la pauta a nivel mundial con 45% de los ingresos de los supermercados", dijo Herrera.

Y para que este crecimiento esperado logre hacerse realidad, las grandes superficies se han encargado de aumentar la publicidad de sus referencias propias, cuentan con precios atractivos, y más importante aún, han aumentado la oferta.

Esto se sustenta en que cada vez se incluyen más artículos dentro de esta línea de productos propios, como por ejemplo, charcutería, farmacia, panadería, pescado congelado, carnes rojas, aseo personal, pequeños electrodomésticos, alimentos, aseo, hogar, aves, frutas y verduras, huevos, vestuario, comidas rápidas o deportes, siendo estas dos últimas las de mayor repunte en 2009, con 47,7% y 74,4%, respectivamente.

De hecho, según indica Fenalco en su última bitácora económica, el crecimiento de las marcas de distribuidor de las cadenas no sólo se está focalizando en los productos más económicos, sino que también está profundizando en las líneas de artículos premium.

Otra de las estrategias utilizadas por los almacenes de cadena, y que de hecho es una de las que actualmente tiene mayor acogida, es la selección de días especiales, en los que estos productos cuentan con descuentos adicionales sobre otras referencias de las tiendas.

En estas fechas especiales, que se repiten varias veces al mes, se le presentan a los clientes precios muy atractivos que hacen "irresistible" la compra de los artículos de marcas propias.

Además, en el caso de las tiendas que cuentan con medio de pago propio y tarjetas de acumulación de puntos, se ofrece un descuento adicional al que se aplica ese día promocional.

Cómo se refleja en las ventas
Para el consumidor ahorrador y en búsqueda de nuevos productos, los artículos de marcas blancas les significan bastante atractivos, pues ofrecen hasta 30% en relación con las demás referencias, dependiendo de cada categoría.

Para el Grupo Éxito, los crecimientos de las marcas propias se han venido acelerando en los tres últimos años y en lo que va corrido de 2011 se inscribe en esta misma dinámica con una evolución superior al 20%.

"Nuestros productos más comprados por los colombianos son lo de la canasta básica como leche, arroz, papel higiénico, aceite y mantequilla. Entre las artículos de alimentos y no alimentos, actualmente contamos con más de 3.000 PLU (referencias de productos) de marcas propias que representan más del 14% de las ventas de la compañía", señaló Fabrice Soler, gerente corporativo de marcas propias de alimentos del Grupo Éxito.

Dentro de la oferta de líneas institucionales de los almacenes de la compañía antioqueña están la marca Éxito, que va desde productos de alimentos hasta aseo, Ekono y Surtimax, especializada en artículos de la canasta familiar, y Carulla.

En el caso de Carrefour, las 6.109 referencias de productos marca propia en los diferentes sectores, representan el 17% de las ventas y van creciendo fuertemente año tras año.

Las tiendas de origen francés han establecido en el país ocho líneas de marcas propias que van desde alimentos, ropa, hogar y hasta electrodomésticos. Estas referencias incluyen productos de las marcas Marca Carrefour, Firstline, Bluesky y Top Life.

"Constantemente aparecen folletos y se realizan dinámicas alrededor de nuestros productos", dijo Andrea Castro, gerente de comunicaciones de la compañía.

Marcas blancas, oportunidad para pymes
La calidad de los productos y el deseo de crecimiento de más de 600 pequeñas empresas colombianas han sido la clave para que grandes superficies como Grupo Éxito y Carrefour le confíen a estas firmas 95% de la elaboración de su línea de marca institucional. A través de contratos para producir los artículos de estas tiendas, varias pyme nacionales han logrado diseñar y mejorar sus procesos para alcanzar el nivel de grandes proveedores. Este resultado se logra gracias a programas especializados para pequeños proveedores, con los almacenes de cadena, que le brindan la oportunidad a las pyme de encontrar un nuevo canal de distribución y apalancar sus negocios sin tener que invertir en gastos comerciales, de mercadeo o de desarrollo. De igual forma, provén las herramientas necesarias para que estas pequeñas firmas puedan convertirse en grandes productoras, capaces de cumplir con pedidos para hasta el 70% de los puntos de venta y con contratos que en el año pueden superar los $1.000 millones.

Las opiniones
Fabrice Soler
Gerente corporativo de marcas propias de alimentos del Grupo Éxito
"Actualmente contamos con más de 3.000 referencias de marcas propias en alimentos y no alimentos, que representan más del 14% de las ventas de la compañía".

Andrea Castro
Gerente de comunicaciones de Carrefour
"Constantemente aparecen folletos y se realizan dinámicas alrededor de nuestros productos para promover su comercialización, que actualmente representa el 17% de las ventas".

Camilo Herrera
Presidente de Raddar
"Las marcas propias todavía tienen potencial de desarrollo si se compara con mercados en donde su participación es mayor, como el estadounidense o el inglés".
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 Grupo Nacional de Chocolates, se llamará Grupo Nutresa

Carlos Enrique Piedrahita, presidente del antiguo Grupo Nacional de Chocolates, ahora Grupo Nutresa.

El argumento del grupo es que como tienen participación en seis negocios: cárnico, galletas, chocolates, café, helados y pastas, requieren de un nuevo nombre que no limite su identificación en los mercados y en el público general.

La empresa de Antioqua está conformado por 44 empresas con presencia directa en 12 países en América y exportaciones a 74 países en el mundo, optó por el nombre Grupo Nutresa S.A. para tener un posicionamiento más claro y distintivo para la organización.

Para evitar confusiones entre una filial y la matriz, aclarando que nuestra filial, Compañía Nacional de Chocolates, no cambia de nombre.

El nombre Nutresa también lo asumen las compañías del Grupo que tienen funciones transversales: Cordialsa Colombia, se llamará Comercial Nutresa; Servicios Nacional de Chocolates será Servicios Nutresa; y Fundación Grupo Nacional de Chocolates será Fundación Grupo Nutresa.

Las demás empresas tanto en Colombia como en la región estratégica continúan con sus nombres. Las marcas no se tocan y permanecen intactas.

“Escogimos Nutresa porque nos permite tener un posicionamiento más claro y distintivo para nuestra organización de acuerdo con lo que somos y hacemos. Es un nombre que está asociado directamente con la nutrición siendo incluyente de todas las categorías de alimentos en las que participamos. Es un nombre de futuro y que está en línea con las tendencias de la industria y con nuestros objetivos” expresó Carlos Enrique Piedrahita, presidente de Grupo Nutresa.

La selección se hizo sobre la base de un grupo inicial de 64 nombres, respaldada por un proceso profesional que incluyó sondeos e investigación.

El cambio de nombre no implica ninguna modificación en la estrategia de negocio. Se darpa continuidad a la gestión de consolidación y desarrollo de mercados en la región estratégica, integrada por los países Andinos, Centro América, el Caribe, México y Estados Unidos, en la que se soportan redes de distribución, que llegan a mas de 450.000 clientes.

Grupo Nutresa mantiene su estructura conformada por seis unidades de negocio: Cárnico, Galletas, Chocolate, Café, Helados y Pastas, sus redes de distribución y comercialización en Colombia y en el exterior, su compañía de servicios compartidos y su fundación.

El nombre Nutresa también lo asumen las compañías del Grupo que tienen una función transversal: Cordialsa Colombia, la plataforma comercial y de distribución unificada para todos los productos secos del grupo -galletas, chocolates, cafés y pastas- se llamará Comercial Nutresa.

Servicios Nacional de Chocolates, compañía de servicios compartidos que brinda su soporte administrativo, financiero, legal, de abastecimiento y tecnología para las empresas del Grupo, en adelante se llamará Servicios Nutresa.

Y la Fundación Grupo Nacional de Chocolates, desde hoy Fundación Grupo Nutresa, continuará articulando los proyectos de responsabilidad social como parte de la gestión de desarrollo sostenible.

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