Logística urbana de la distribución nocturna de mercancías

Logística urbana de la distribución nocturna de mercancías

Escrito por zonalogistica el 29 enero, 2018. Posteado en Artículos, Artículos Especializados, Articulos más leidos
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En la actualidad existe una tendencia de urbanización mundial. Las ciudades buscan ofrecer oportunidades con empleo, educación, cultura, salud, deportes, entre otras actividades. La concentración de personas en las zonas urbanas se observa a través del desarrollo y la industrialización de las ciudades, lo que conduce a la expansión de áreas urbanas y consecuentemente a problemas de transporte de carga debido a la falta de políticas acordes con una adecuada logística urbana.

La eficiencia y el entorno favorable para un sistema logístico ayudan a las ciudades a tornarse más competitivas en términos de desarrollo económico. Así, el desarrollo de políticas basadas en la tendencia denominada Logística Urbana, son una alternativa para mejorar la eficiencia del sistema de Distribución Urbana de Mercancías (DUM). Los estudios con esta tendencia comenzaron en los años 90 en algunas ciudades europeas como Alemania, Bélgica, Dinamarca, Países Bajos y Suiza, a través de proyectos piloto.

Los estudios han demostrado que el bajo índice de utilización de los vehículos de carga que operan en las ciudades es un fenómeno negativo que necesita ser controlado a través de medidas políticas que reduzcan la congestión y aumenten la eficiencia del transporte de carga urbana.

El abastecimiento de mercancías en las zonas urbanas es fundamental para el desarrollo y el crecimiento económico de una región o todo un país. A pesar de esto, integrar la movilidad y la accesibilidad de la población con la distribución urbana de bienes es una tarea compleja. De igual forma, el crecimiento de la demanda de bienes de consumo genera la superposición de los viajes con carga urbana, tal como se muestra en la Figura 1.





Figura 1. Representación esquemática de la distribución urbana de mercancías.

La combinación de una alta densidad poblacional, un alto número de espacios comerciales, con gran número de vehículos privados, centenares de vehículos de transporte público y vehículos de carga urbana crean una situación compleja y difícil de administrar, generando potenciales trastornos y en efecto, se reduce la calidad de vida de la población (Figura 2).





Figura 2. Principales problemas causados por la distribución urbana de mercancías.

La logística urbana puede ser vista como un tema de gran relevancia, ya que tiene como uno de sus principales objetivos la optimización de todo este sistema. La búsqueda de soluciones a los problemas de la Distribución Urbana de Mercancías (DUM) ha animado el desarrollo de estudios en varias ciudades del mundo; no obstante, en Colombia es casi nada lo que se ha hecho al respecto.

Una de las iniciativas que han tenido éxito en algunas ciudades europeas es la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM). Esta alternativa se ha implementado recientemente en algunas ciudades latinoamericanas, pero la afirmación de que traerá buenos resultados es bastante superficial, debido a que las características culturales, económicas y físicas son muy diferentes en cada región urbana.

Estudios al respecto demuestran que el cambio de la rutina de la oferta de la ciudad, mediante la realización de entrega nocturna de mercancías, a pesar de los aumentos en los costos derivados de la mano de obra, permite un amento productividad del 50% para el vehículo de carga urbana, cubriendo holgadamente los costos adicionales y permitiendo una reducción en el precio final del flete. Aun así, la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) puede traer muchos beneficios para las empresas de carga urbana, tales como:
Desplazamientos sin puntos de congestión en las vías (trancones) lo que permite una verdadera planificación de las entregas.
Temperatura cómoda que proporciona, junto con la ausencia de congestión, menor incidencia de situaciones de estrés para los conductores y reducción de faltas laborales por motivos de salud.
Mayor libertad de circulación y de estacionamiento, una vez que las restricciones a la circulación de camiones de carga y/o el estacionamiento de los mismos para llevar a cabo el cargue y/o descargue sólo ocurre durante el día.
Mayor velocidad media de circulación y, por tanto, reducción del tamaño de la flota de transporte de carga.
El cliente, en el establecimiento de recepción de la mercancía, logra obtener un tiempo adecuado para la gestión del recibo de bienes y solicitud de futuros pedidos, y lo más importante es que elimina las interferencias en la atención de las necesidades de su cliente.

De forma general, la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) si se adopta como meta, será un esfuerzo conjunto conducente a abastecer a la ciudad de manera correcta, sostenible y responsablemente. Para tal, se necesitan acuerdos entre empresarios, el fortalecimiento de alianzas con proveedores, clientes y operadores logísticos. Sin embargo, para que la DNM funcione con cierto éxito, se requiere la interacción de todas las partes implicadas y un trabajo previo de sensibilización sobre la importancia y la educación de toda la población.
Logística urbana

Taniguchi et al. (2013) define la Logística Urbana como un proceso de total optimización de las actividades logísticas llevadas a cabo por las entidades (públicas y privadas) en las zonas urbanas, teniendo en cuenta factores como el tráfico, congestión y consumo de energía en la estructura del mercado económico. Se basa en una comprensión de los problemas que incluyen los costos de distribución, sociales y ambientales. La Logística Urbana se basa en cuatro pilares fundamentales: la capacidad de recuperación (mitigar los daños causados por los desastres naturales y de origen humano para hacer una rápida recuperación después de este tipo de eventos); la sostenibilidad; la movilidad y la calidad vida.

Ellos representan los objetivos de Logística Urbana y son compatibles con los valores sociales. Transversalmente a la misma, valores como la competitividad global, la eficiencia, el respeto al medio ambiente, la reducción de la congestión, la seguridad, confianza, conservación de la energía y la fuerza laboral. La sostenibilidad se centra en minimizar los impactos ambientales y el consumo energía.

La movilidad cumple con los requisitos básicos para el transporte de mercancías al mismo tiempo en que la calidad de vida cumple con los requisitos de seguridad vial y un mayor respeto con el medio ambiente y la comunidad. (Figura 3).





Figura 3. Pilares de la logística urbana.

Por lo tanto, la Logística Urbana tiene como objetivo reducir las des-economías, para tornar de manera eficaz todo el sistema a través de soluciones innovadoras que reduzcan los problemas logísticos causados por la distribución de mercancías en zonas urbanas, de igual forma, procura la mejora de la calidad de vida, pues permite reducir la congestión y aumentar la movilidad mediante el control del número y tamaño de vehículos de transporte que operan en los centros urbanos, reduciendo el número de viajes “vacío”, mejora de la eficiencia en la manipulación de la carga, permite reducir los niveles de contaminación y ruido, contribuyendo a la consecución de los objetivos en virtud del Protocolo de Kyoto, mejorando la calidad de la vida de los habitantes.

La integración, coordinación y consolidación son los conceptos fundamentales para desarrollar proyectos y operaciones basadas en el concepto de Logística Urbana, y que implican la integración de los diferentes actores involucrados en la toma de decisiones en el transporte urbano de carga.
La Distribución Nocturna de Mercancías (DNM)

En la actualidad, la Distribución Urbana de Mercancías (DUM) está en un momento de transición de paradigmas como foco de la reducción de los costos logísticos y sociales, así como en el aumento de la eficiencia del sistema. Una de las formas de distribución de bienes que se ha utilizado con experiencia exitosa en varios países es la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM); Con el crecimiento rápido e intenso de las grandes ciudades, el transporte de mercancías tiene que cubrir a diario un área más grande, esto con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, minimizando las molestias a la población urbana.

Por lo tanto, la distribución de mercancías en los centros urbanos se ha ido tornando cada vez más compleja y costosa, con la esperanza de que el sistema de Distribución Urbano de Mercancías (DUM) sea “cada vez más con menos”. El tiempo necesario para realizar este tipo de servicio se puede dividir en etapas como: tiempo de cargue del vehículo, tiempo de viaje desde el centro distribución o fábrica hasta el almacén del cliente, tiempo en busca del lugar de estacionamiento, tiempo de descargue y finalmente el tiempo de ida y vuelta.

En un estudio realizado por investigadores de la Universidad de Westminster, Inglaterra, a las ciudades de Londres y Norwich, se concluyó que los conductores de vehículos con carga urbana pasan 10% del tiempo total viajando por las rutas de retorno, 1% en contacto con los clientes, 2% en diversas congestiones y la mayoría del tiempo, es decir el 87%, se destina a la búsqueda del lugar de estacionamiento, parqueo del vehículo y operaciones de recogida y entrega de las mercancías. Es durante este tiempo que los vehículos de carga que circulan en los centros urbanos obstruyen y/o bloquean parte de las vías generando la mayoría de los impactos ambientales (Verlinde et al. 2010).

La Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) es una de varias alternativas posibles y disponibles en la literatura técnica de la Logística Urbana y que tiene como objetivo mitigar los impactos causados por el movimiento de vehículos de carga en los centros urbanos. Esta alternativa consiste en crear restricciones legales para el movimiento de vehículos con carga urbana que hacen las entregas de bienes en áreas centrales de la ciudad, siendo permitido su movimiento solo durante la noche cuando la ciudad muestra gran fluidez en el tráfico. En Ecuador,especificamente para el caso de Guayaquily Quito,el tiempo pertinente para la la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) es entre las 20 horas y las 07 horas.

Según Carrillo et al. (2015); Forkert et al. (2004); Gonzalez-Feliu et al. (2013); Oliveira et al. (2010) la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) aborda los siguientes aspectos y beneficios:
Entregas nocturnas con vehículos de carga urbana con bajo nivel de ruido.
Permite a los grandes camiones de carga urbana circular en la ciudad, por lugares donde encontrarán restricción durante el día.
Reducción en los retrasos de los operadores logísticos (3PL) al utilizar la capacidad total y libre de las vías urbanas por la noche.
Reducción en el tiempo de viaje, mayor número de entregas.
Reducción de emisiones de Gases Efecto Invernadero.
Consumo de energía (menos congestión durante la noche y acceso directo a las tiendas).
Aumento de la eficiencia logística en términos del uso de vehículos grandes y mano de obra.
Consolidación de mercancías.
Entregas justo a tiempo, por no haber congestiones del tráfico.
Reducción del tamaño de la flota de transporte en los centros urbanos, por lo tanto, reducción de accidentes en la ciudad.
Contribución positiva a la seguridad vial.
La distribución nocturna es factible en cadenas logísticas determinadas cuando la seguridad de los productos no es esencial.

Pero, también hay algunas desventajas, tales como la contaminación acústica causada por la carga y descarga de camiones y una mayor disponibilidad del receptor y algunas cuestiones de responsabilidad. Ahora, para que la implementación de la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) sea un éxito, es necesaria la cooperación de los sectores público y privado; los actores que deben involucrarse y participar activamente, son los siguientes:
El gobierno municipal. Actor principal, responsable de la infraestructura necesaria para la implementación de la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM). De igual forma, es el responsable de las restricciones en el acceso a determinadas áreas de la ciudad y quien determina los niveles de ruido operacional (regulación del ruido de forma absoluta, límites de tolerancia).
La Policía y autoridades. Quienes deben garantizar la suficiente seguridad de las áreas urbanas donde se realizarán operaciones nocturnas, previniendo los ataques de la delincuencia común.
El operador de transporte y/o el transportista. Es responsable de las negociaciones con los proveedores para adecuar el equipo utilizado (si es el caso, vehículo y equipos carga/descarga silenciosos) y con ellos los minoristas para asegurar la recepción de mercancías durante la noche.
Los minoristas. Que deben definir mecanismos y estrategias para recepción los productos o mercancías en la noche, al igual que un equipo calificado para la atención de cualquier solicitud técnica.

Respecto a los efectos económicos, la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) es algo más costosa debido al aumento salarial en el periodo nocturno, pero la distribución de la mercancía es más eficiente y fiable, precisando mayor seguridad y vigilancia en el momento de cargue/descargue de los bienes. Respecto a los costos logísticos totales, el impacto de la Distribución Nocturna de Mercancías (DNM) es incierto, ya que aumentará el salario de los conductores y ayudantes de los vehículos de carga urbana, pero, paralelamente habrá reducción del tiempo de viaje y entregas, significando una reducción del costo logístico.

Ing. Alexander Eslava Sarmiento

Consultor Portuario

laeslavas@unal.edu.co
BIBLIOGRAFÍA

Carrillo, H. Katherine; Alexander, Eslava S. 2015. Caracterización de la Logística Urbana y su Influencia en el Espacio Público en el Municipio de Soacha y sus Posibles Mejoras. Fundación Universitaria Los Libertadores, Facultad de Ingeniería, Sede Bogotá. Tesis para Optar por el Titulo de Ingeniera Industrial.

Delaitre, L. 2010. Barriers and Opportunities fot· Night Time Deliveries in Urban Context: a French Case Study. In.: 12 WCTR, Lisbo.

Forkert, S.; Eichhorn, C. 2004. Innovative Approaches in City Logistics: Inner-city Night Delivery. Policy Notes. Niches, Karlsruhe.

Gonzalez-Feliu, Jesus; Frédéric Semet, Jean-Louis Routhier. 2013. Sustainable Urban Logistics: Concepts, Methods and Information Systems. Springer Science & Business Media, 277 páginas ISBN 364231788X, 9783642317880

Institut Cerdà. 2010. Logística urbana. Ciudad y mercancías. Marge Books, 2010. Biblioteca de Logística. 164 pages. ISBN 849244214X, 9788492442140

Mutis Herrera, Maria Andrea; Camilo Andrés Silva López. 2015. Caracterización Logística y Selección de una Solución para un Kilómetro Cuadrado Ubicado en la Ciudad de Bogotá en el Sector de Chapinero. Propuesta De Investigación. Pontificia Universidad Javeriana Facultad De Ingeniería. Ingeniería Industrial. Bogotá D.C Mayo de 2015

Oliveira, L. K.; Braga, A. S.; Abreu, 2010. Relevant Attributes in Overnight GOODS Delivery: Researchers’, Transporters’ andRretailers’ Preference in Urban Distribution. In.: 12th World Conference on Transport Research, Lisbon.

Taniguchi, Eiichi; Tien Fang Fwa, Russell G.Thompson. 2013. Urban Transportation and Logistics: Health, Safety, and Security Concerns. CRC Press, 280 páginas. ISBN 148220911X, 9781482209112

Verlinde, S.; Debauche, W.; Heemeryck, A.; Macharis, C.; Van Hoeck, E.; Witlox, F. 2010. Night-time delivery as a potential option in Belgian Urban Distribution: A stakeholder Approach. In.: 12 WCTR, Lisbon.

Amazon despide a diario en su almacén satélite de Barcelona

Amazon despide a diario en su almacén satélite de Barcelona

trending_flat Amazon fulmina la plantilla que contrató para abrir su sede de Barcelona
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La multinacional estadounidense extiende los despidos de El Prat a su almacén logístico en Sant Esteve de Sesrovires

David Placer

Los almacenes centrales de Amazon en España en celebración por aniversario.

https://www.economiadigital.es/directivos-y-empresas/amazon-despide-a-diario-en-su-almacen-satelite-de-barcelona_535334_102.html

Madrid, 04 de febrero de 2018 (04:55 CET)

Cada día, los trabajadores del almacén satélite de Amazon en Sant Esteve de Sesrovires (Barcelona) comienzan su jornada laboral sin saber si ese día ellos serán los elegidos. Los despidos se han convertido en un asunto diario en el segundo almacén de la compañía en Cataluña, el que apoya a la distribución en la región en coordinación con el centro logístico principal ubicado junto al aeropuerto de El Prat. Se trata del almacén satélite del principal y el fantasma del paro toca la puerta a diario.

“Cada día hay uno o dos despidos. Esa ha sido la dinámica después de finalizada la temporada de Black Friday y Navidad. Casi todos tienen contratos temporales, pero el despido puede ocurrir en cualquier momento”, explica un trabajador recién despedido del almacén y que solicitó mantener su nombre en el anonimato.

Ningún empleado entra con la certeza de que podrá seguir trabajando al día siguiente. Los responsables de área supervisan el rendimiento de la plantilla y todos los tiempos están cronometrados. El sistema permite analizar el rendimiento por minuto que tienen los trabajadores en su tarea de despachar los pedidos. La productividad está medida y nadie puede bajar la guardia.

Los despidos constantes llegaron apenas semanas después de la inauguración del almacén, que abrió operaciones de forma coordinada con el centro logístico de El Prat a finales del año pasado. Desde enero, el temor a engrosar la lista del parto se ha extendido por todas las secciones del almacén. A pesar del trabajo duro la plantilla valora los salarios de Amazon, muy por encima del mercado que alcanza hasta los 1.700 euros netos al mes. "Nunca había tenido un trabajo donde me hayan pagado esto, proque yo no tengo estudios", explica el empleado despedido.
Prisas para contratar (y para despedir)

En el centro de Sant Esteve de Sesrovires, operativo casi las 24 horas y con tres turnos de trabajo, decenas de operarios y mozos de almacén gestionan los pedidos para repartir la mercancía a los clientes en Cataluña. Fueron contratados en masa durante los meses de octubre y noviembre, una época en los que la multinacional gestiona la mayor cantidad de compras del año.

El fichaje de operarios se ejecutó contrareloj y, pocas semanas después, la compañía tuvo que ajustar la plantilla una vez cerradas las compras de diciembre, según han admitido a este diario fuentes de Amazon.

Las campañas de contratación estuvieron a cargo de las empresas de trabajo temporal Manpower y Adecco. La avalancha de trabajo y las prisas por la contratación han hecho que las empresas hayan incurrido en errores de cálculo en las horas extras trabajadas. Ahora las compañías reclaman cantidades abonadas de más a los trabajadores temporales.

Amazon nunca prometió contrataciones fijas a los candidatos pero les hizo ver que había posibilidades de quedarse en el almacén, ya que comenzaba desde cero y tenía que cubrir todas las vacantes. Con este sistema, Amazon sólo mantiene a los empleados con excelente rendimiento. Al resto le espera una reunión con los responsables y una carta de despido inmediata. Pero el ritmo de trabajo no baja. Ni las ganas de trabajar en Amazon. Cada día siguen llegando decenas de CV.

Cruz Verde le quitó el segundo puesto a La Rebaja en el mercado de farmacias

Cruz Verde le quitó el segundo puesto a La Rebaja en el mercado de farmacias

Lunes, 5 de febrero de 2018








La compañía se ubica en el segundo puesto de un mercado de $6,1 billones


Melisa Echeverri - mecheverri@larepublica.com.co

Cruz Verde va escalando posiciones para convertirse en líder del negocio de farmacias. La cadena, propiedad de Femsa, se ubicó en el segundo lugar en participación de mercado después de Farmacenter, la marca de la Cooperativa Nacional de Droguistas Detallistas. El ascenso de Cruz Verde hizo que Drogas La Rebaja, empresa de la cooperativa Copservir, quedara en el tercer puesto del listado.

Estas empresas compiten en un mercado que en 2017 facturó $6,1 billones y registró un crecimiento de 44,6% en los últimos cinco años, según reveló Euromonitor International. La categoría incluye empresas especializadas en comercializar medicamentos, donde también participan las farmacias de Colsubsidio y Cafam en el cuarto y quinto lugar, respectivamente.

A diferencia de Euromonitor, el reporte de la Supersociedades sobre las 1.000 empresas más grandes de Colombia ya había puesto en el segundo lugar a Cruz Verde desde 2016, debido a que la empresa registró ventas por $1,2 billones para ese año y obtuvo ganancias por $18.354 millones. En 2017, las ventas siguieron en aumento y según la firma, llegaron a $1,4 billones.

El informe también evidenció que Copservir vendió $1,1 billones y tuvo utilidades por $29.858 millones en 2016. Sin embargo, ambas cadenas no se acercaron a las cifras de la Cooperativa de Droguistas Detallista, la cual reportó ingresos por US$1,6 billones con ganancias por $13.263 millones.



La competencia se va a agudizar este año gracias a ambiciosos planes de apertura. Por ejemplo, la red de droguerías Cafam se ampliará con 19 establecimientos, la misma cantidad que inauguró el año pasado y con la que alcanzó 269 locales en 58 municipios. Gracias a eso, la cadena espera vender $700.000 millones, 11,5% más que en 2017.

Mauricio Rubio, gerente nacional de Medicamentos Cafam, indicó que tienen tres grandes líneas de negocio: las IPS, el segmento institucional con Nueva EPS y Famisanar, y la línea retail con 200 puntos en Almacenes Éxito y otros distribuidos en las ciudades.

Entre los planes de Colsubsidio está abrir 25 establecimientos, los cuales se sumarían a los 343 con los que finalizó 2017. Con este plan, busca acercar sus ventas a $1 billón, luego de obtener ingresos por más de $887.000 millones.

Cruz Verde fortalecerá su negocio comercial e intrahospitalario, además evalúa la producción de su propia línea de medicamentos. Esta empresa cerró 2017 con 220 droguerías, 22 farmacias intrahospitalarias en convenio con la EPS Sanitas y una central de preparaciones.

Copservir aseguró que el año pasado cerró con 884 puntos de venta y proyecta abrir 50 puntos de venta en 2018. Asimismo, esta compañía planea transformar 25 droguerías a su formato Rebaja Plus Minimarket, en el que ofrece bebidas y alimentos.

Chile es el país más caro para mercar

Chile es el país más caro para mercar

Lunes, 5 de febrero de 2018


Colombia, el más barato en Alianza del Pacífico

Heidy Monterrosa - hmonterrosa@larepublica.com.co

Chile es el país miembro de la Alianza Pacífico donde es más caro hacer mercado por internet, mientras que Colombia es el más barato.

El desarrollo tecnológico ha modificado muchas de las costumbres de los seres humanos, como por ejemplo hacer mercado. Antes, esta actividad podía tomar toda una mañana, pues se hacía una lista de lo que había que comprar y era necesario desplazarse hasta el supermercado. El tiempo gastado podía ser aún mayor si había trancón en el camino o si el almacén estaba lleno.

En cambio, actualmente existen aplicaciones y sitios web por los que las personas pueden pedir a domicilio los bienes que van a consumir durante la semana o el mes.

En LR se aprovecharon estas herramientas para analizar en qué país de la Alianza del Pacífico es más barato hacer mercado y en cuál es más caro. Para esto se construyó una canasta con 15 productos que la Comunidad Andina (CAN) considera que deben hacer parte de la canasta básica. Estos son: arroz, pan tajado, pasta, carne de res, pechuga de pollo, filete de cerdo, leche, queso, huevos, manzanas, naranjas, lechuga, tomates, cebolla blanca y papa.

Los precios de estos productos en Chile se consultaron en el sitio web Telemercados.cl, tu supermercado en línea, los de Perú se buscaron en la aplicación Doña María supermercado virtual, los de México se consultaron en el sitio web Superama y los de Colombia se buscaron en la aplicación Mercadoni.

Para poder compararlos, los precios se pasaron a dólares con la tasas de cambio vigentes el jueves 1 de febrero.



De acuerdo con los datos encontrados, la canasta es más costosa en Chile pues tiene un valor total de US$55,57. En cambio, el país donde la canasta es más barata es Colombia, ya que el valor total es US$33,86.

Para Martín Cáceres, profesor de economía del Politécnico Grancolombiano, los precios en Chile pueden ser más altos debido a que parte de estos productos de consumo son importados, mientras que en Colombia se producen muchos de estos.

“La economía chilena está más orientada hacia el sector minero y aunque tiene producción agrícolas, demanda bienes de consumo en el exterior. Por ejemplo, la carne de res, que es lo que más cuesta en su canasta la importa de Argentina”, señaló.

Por otro lado, Eduardo Sarmiento, director del Centro de Investigaciones Económicas (CIE) de la Escuela de Ingeniería Julio Garavito, considera que la diferencia de los precios y su tendencia se debe a la diferencia de los salarios.

“Los precios en Colombia tienden a ser más bajos porque el salario que se les paga a quienes producen esos bienes es bajo. Por el contrario, en Chile, los salarios son más altos así que los precios también son más costosos”, explicó.

El precio de la canasta en México y en Perú es bastante similar, pues en el primer país es US$39,26 y en el segundo US$39,36. Además, su precio tampoco está muy alejado del de la canasta en Colombia.

Vale la pena mencionar que una variable que pudo influir en los precios bajos de la canasta colombiana es la condición climática, ya que el año pasado el clima fue favorable y hubo un aumento en la producción del campo.

“Las buenas condiciones climáticas de Colombia generaron una sobreproducción de alimentos que mantuvieron los precios a la baja, ya que hubo un exceso de oferta. En Perú, en cambio, ocurrió lo contrario, allá los precios de los alimentos aumentaron porque hubo inundaciones que destruyeron las cosechas”, expresó Cáceres, quien recordó que Perú puede considerarse una economía de autarquía que produce gran parte de los bienes y servicios que consume.

LOS CONTRASTES


MARTÍN CÁCERESPROFESOR DEL POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

“Las ventas por internet podrían beneficiar al consumidor en cuestión de precios. Si hay más oferta, los precios bajan”.



EDUARDO SARMIENTODIRECTOR DEL CIE DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA

“En Chile los salarios son más altos, así que los precios son más costosos, ya que este costo se transmite a los productos”.

En cuanto a los precios por país, se encontró que en Chile, Perú y México, el alimento más bajo de los incluidos en la canasta es la lechuga, cuyo precio en estos países oscila entre US$0,61 y US$1,22. Para Colombia, lo más barato de la canasta es la pasta en su presentación de 250 gramos.

Por otro lado, los cuatro países tienen en común que los bienes de consumo más altos de la canasta son las carnes. Para Chile la más costosa es la de res, mientras que para las otras economías la de cerdo tiene un precio mayor.

“Los precios de productos como los lácteos, los granos y las carnes tienden a ser un poco más altos en Colombia, aunque el país los produzca, pues son más intensivos en capital que otros procesos productivos”, puntualizó Sarmiento.

Algo que llama la atención es que las canastas más bajas las tienen los países que, dentro de los cuatro, cerraron 2017 con las inflaciones más altas.

“Esto lo que quiere decir es que los precios de los alimentos de Colombia y México fueron bajos, pero no lo suficientes como para jalonar los otros precios que hacen parte de la economía”, explicó Cáceres, quien agregó que la baja de precios en Colombia también puede estar sujeta a la cantidad de supermercados de precios bajos que han incursionado en el país, los cuales harían que su competencia también disminuya precios.

Bolsas de la Alianza cayeron el viernes
Debido a una baja de los precios de los metales y presionada por el desplome de los mercados externos, la bolsa peruana y la bolsa chilena cayeron el viernes. Igualmente, la bolsa de Colombia bajó debido a la desplomada de los precios del petróleo y el alza global del dólar, que se benefició con los datos sólidos del empleo en Estados Unidos. Estos resultados también afectaron a la bolsa de México, que después de dos jornadas de ganancias, cerró el viernes a la baja. El IPC, el principal índice de la bolsa, registró un retroceso semanal de 1,3%.

¿DEBERÍA ABRIR AMAZON TIENDAS Y PUNTOS DE RECOGIDA EN EL CORTE INGLÉS?

LAUREANO TURIENZO ESTEBAN

LAUREANO TURIENZO ESTEBANExecutive & Consultant.Speaker. Retail Sales Expert, Helping brands create exceptional customer experiences to move1 día

¿DEBERÍA ABRIR AMAZON TIENDAS Y PUNTOS DE RECOGIDA EN EL CORTE INGLÉS? Esto ya está sucediendo en Estados Unidos con un homólogo de El Corte Inglés. Desde hace unos meses, Amazon ha abierto tiendas, atendidas por personal propio, de unos 1.000 pies cuadrados dentro de bastantes grandes almacenes Kolh´s. Kolh´s: +1.100 tiendas, aprox. 17 mil millones $ facturación/año, 140 mil empleados. Hay quien argumenta que eso es meter al enemigo en casa, amigarles con tus clientes. Otros dicen: si no puedes con tu enemigo, únete a él: al menos te traerá tráfico. Otros argumentan que de alguna forma muchos otros grandes retailers ya lo han hecho, abriendo sus tiendas en Amazon.com. Otros dicen que si hay un sector que debe luchar contra Amazon ése es el de los grandes almacenes. Ahora que todos los medios y revistas especializadas miran hacia Carrefour o Target, como próximas compras de Amazon, quizá, deberíamos mirar hacía Kolh´s. Un pronóstico: pronto veremos tiendas de ropa de marca privada de Amazon dentro de Kolh´s,, o incluso supermercados Whole Foods, o quién sabe, un modelo b de la futurística AMazon Go.  ¿Luchar con el enemigo, o unirte si sabes que no va a poder con él? retailnewstrends: www.retailnewstrends.me/

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Top de las 100 marcas de productos más valiosas de Colombia

Top de las 100 marcas de productos más valiosas de Colombia

Compassbranding y Raddar dieron a conocer la décimo sexta edición del estudio ‘Las marcas colombianas más valiosas 2017’, el cual expone la gran relevancia del sector cervecero en el país y otros detalles interesantes con respecto al consumo.

Foto: Dinero.


Dicho estudio se realizó con base en el análisis de dos categorías. De un lado se enfocó en marcas de productos, destacándose Póker, Águila, Pony Malta, Club Colombia y Alpina.


Y del otro muestra la valorización de marcas de servicios como Banco de Bogotá, Bancolombia, Davivienda, Banco de Occidente y Éxito. Otras firmas como Sura, Avianca y Porvenir también hacen presencia dentro de los primeros 20 puestos.

La metodología se desarrolló en cuatro pasos:
Calcular qué porción del flujo de caja libre de una empresa es atribuible a los activos intangibles
Analizar el papel que juega la marca en cada empresa pues este varía entre diferentes actividades económicas
Aplicar el ‘value share’ calculado por Raddar para cada marca de productos
Aplicar múltiplos sobre el valor de empresas para cada sector con bases de datos internacionales sobre Costo de Capital, Retorno de Inversión y el comparativo con el valor de adquisiciones de empresas.

Visite: Las 5.000 empresas más grandes de Colombia

Los resultados

Este año Bavaria siguió liderando el listado de las 100 marcas de productos. En la cabeza se encuentran Póker y Águila con valoraciones superiores a los US$1.000 millones.

Le siguen Pony Malta, Club Colombia y Alpina con valoraciones entre los US$100 y los US$300 millones.

Luego, con valores entre los US$50 y US$100 millones destaca la presencia de varias marcas del Gurpo Nutresa como Noel, Zenú y Saltín Noel.

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De estos primeros puestos, llama la atención el ascenso que tuvo para este año la marca Alpina, pasando del séptimo lugar al quinto puesto en el escalafón.

Por empresas, la que tiene el mayor número de marcas en el listado es Nutresa con 18, seguida por Colombina con 10, Postobón con 7, Quala con 6 y Alpina con 5 marcas.

Por su parte, el Grupo Empresarial Antioqueño tiene el portafolio de marcas más grande con un total de 21 marcas.

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Este es el top completo

Aplicaciones para hacer mercado sin salir de casa

Aplicaciones para hacer mercado sin salir de casa

Conozca varias aplicaciones para hacer mercado sin salir de casa

Sábado, 3 de febrero de 2018


Merqueo, Rappi y Mercadoni son líderes

Katherin Alfonso - kalfonso@larepublica.com.co

Aunque muchas personas prefieren ir a las grandes superficies, plazas de mercado y tiendas de descuento a escoger los alimentos y productos que necesitan a diario, cada vez son más los consumidores que se le miden a hacer de uso de la tecnología para realizar estas tareas sin salir de casa.

En Colombia existen varias aplicaciones que le permiten escoger los productos que necesita desde su smartphone y recibirlos en casa; una tendencia que viene creciendo, puesto que según reseñó Fenalco, más de 15% de los colombianos están acudiendo al domicilio para hacer mercado.

Una de esas plataformas es Rappi, aplicación que tiene presencia en siete ciudades del país y que le permite a sus usuarios escoger entre más de 15.000 productos de mercado para que un comprador personal los seleccione en alguno de los establecimientos aliados a la compañía y los lleve a casa.

Pero también existe Merqueo, otra aplicación especializada en entregar sus compras a domicilio, pero sin asistentes de compra en tienda y con descuentos permanentes. Según Sebastián Noguera, cofundador de la compañía, la gente se está pasando de forma masiva a comprar online y lo está haciendo con el fin de ahorrar.

Por eso una de sus ventajas sería la eficiencia en la cadena logística, que permite dar precios hasta 30% por debajo de los ofrecidos por grandes supermercados y tiendas ‘hard discount’, dependiendo del producto, ya que las compras se hacen directamente con Merqueo y no a través de otros retailers.

Más recientemente, también ha cogido fuerza Mercadoni, una aplicación que está más dirigida a usuarios que buscan un producto específico de algún retailer, plaza de mercado o supermercado. Así mismo, ofrecen la oportunidad de adquirir productos en grandes superficies especializadas en deportes, hogar, salud y hasta mascotas.

Para Simón Borrero, CEO de Rappi, el desarrollo de la vertical especializada en mercado “es el mejor ejemplo de cómo se puede ofrecer calidad de vida a través de la tecnología”, dado que otra de las principales ventajas que dan estas aplicaciones es la comodidad de realizar compras sin salir de casa, y emplear este nuevo tiempo libre en otras actividades como pasar en familia.

Estas propuestas han logrado modificar los hábitos de consumo de los colombianos como no se había imaginado. Incluso, ya hay apuestas como Cusinando, que buscan especializar la experiencia de mercado en línea, ofreciendo solo los ingredientes porcionados para hacer alguna receta de alta cocina.

Con esta opción, la comida llega en las cantidades exactas para preparaciones específicas. Una ayuda para quienes no están mucho tiempo en casa.

Supermercados refuerzan su terreno digital
Los supermercados tradicionales también han comenzado a impulsar más sus estrategias digitales. Por ejemplo, Exito.com ha logrado crecer ampliamente en sus ventas a través de su canal digital. Así mismo, establecer alianzas con otras aplicaciones ya mencionadas, como Rappi, le ha permitido a la compañía copar varios segmentos a los que los usuarios acceden a la hora de hacer mercado. Sin embargo, aún son varias las ciudades donde todavía está mucho más arraigado comprar físicamente que a través de aplicaciones. Por ejemplo, según información de Rappi, en Medellín, Cali y Cartagena las personas prefieren salir a comprar.

Merqueo le apuesta a los descuentos en línea
Merqueo funciona mediante su aplicación para smartphone y a través de su página web. Le permite a los usuarios escoger los productos que necesita al dividirlos por grupos, como en cualquier supermercado. El comprador añade lo que necesita al carrito de compras y puede pagar en casa con efectivo, o en línea. Según Sebastián Noguera, cofundador de la compañía, una de sus grandes ventajas es que ofrecen grandes descuentos.

Cusinando lleva lo necesario para platos gourmet
Para Javier Ríos, cofundador de Cusinando, recibir solo los ingredientes porcionados para elaborar un plato específico es la mejor opción para quienes no permanecen mucho en casa y para no desperdiciar comida. El servicio envía todos los ingredientes necesarios para elaborar una receta de alta cocina, junto con las instrucciones paso a paso para cocinarla. Las opciones de platillos son renovadas cada cierto tiempo.

Mercadoni reúne grandes retailers en una sola app
Aunque Mercadoni es una de las aplicaciones más recientes para hacer mercado, ya está comenzando a tomar fuerza. Le permite a sus usuarios tener un asistente para realizar las compras, no solo de alimentos y productos de aseo, sino de mascotas, salud y hasta implementos deportivos, porque reúne grandes retailers y hasta plazas de mercado, para que el consumidor decida en qué establecimiento desea comprar.


TEMAS

La Evolución de la Cadena de Suministro

La Evolución de la Cadena de Suministro

Historia de la Logística y la Cadena de Suministro

Al parecer las primeras menciones del concepto de logística datan de 1810. Mientras que el término Supply Chain Management fue adoptado en 1982.

La evolución de estos conceptos ha roto varios paradigmas y la tecnología en muchos de los casos lo ha apoyado.

Hoy estamos inmersos en formas muy distintas de consumir productos y el concepto de Omnicanalidad es una realidad y genera nuevos enfoque y estructuras dentro de la Cadena de Suministro.

APICS en marzo de 2017 publicó un reporte con el nombre: Managing the Complexity Paradigm donde se recopila los retos que enfrentan hoy los líderes del sector. El cierre de brechas entre fabricantes y consumidores y la Omnicanalidad son unos de los que más resaltan.





El siguiente infográfico, realizado por SCM-OPERATIONS y diseñado por NatxDesign muestra la evolución de los conceptos relacionados al Supply Chain y su uso.


Más que una entidad, la cadena de suministro es una red

Según Lambert & Duglas las compañías ya no están compitiendo como entidades autónomas sino como Cadenas de suministro, y hay grandes esfuerzos en investigación para mejorar la operación y estructura de la misma.

Penina Orenstein, Ph.D y ganadora en 2016 de "Best Paper Award" en SCMA (Supply Chain Management Association) habla de como el apoyo de la Visualización y el Análisis de Datos permite generar un mayor entendimiento de la Red de la cadena de suministros y su interacción con una mirada financiera.

En la siguiente imagen se puede ver la visualización de las Redes de Supply Chainde Home Depot y Walmart.





Fuente Imágenes: https://www.shu.edu

Fuente Imagen Banner: http://hackingdistributed.com/

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Jaime Andrés García Mejía

Amazon Books. Tienda física. Regreso al futuro

Amazon Books. Tienda física. Regreso al futuro

Se han incorporado un gran número de iniciativas exitosas online en un entorno físico con ambiente tradicional de madera, excelente ubicación, baja densidad de mercancía y surtido destilado con la ayuda de la analítica avanzada de ventas y valoraciones de los clientes. Y sobre todo, Amazon Books constituye una estupenda herramienta promocional para su servicio PRIME con descuentos sustanciales en el pvp.


Tras dos años desde la apertura de su primera librería física, Amazon está operando con una quincena de puntos de venta en fase experimental.
Hemos visitado recientemente los dos establecimientos ubicados en Nueva York, el último en 34th Street, abierto hace sólo 4 meses.

La baja densidad relativa para su sector de mercancía (3.000 opciones en Amazon Books vs 5.000 en condiciones normales) en la tienda, facilita la aplicación de un visual merchandising más claro y eficaz. La presentación frontal de los libros y el espacio dedicado a separar cada uno de los títulos proporciona una ayuda en la búsqueda de aquello que se busca.



La mayor innovación es la utilización de la analítica disponible online para destilar su surtido planetario y poder llegar a ofrecer realmente la selección de libros más relevante y con mayor venta para el público previsto en la tienda. Entre otros criterios se aplican:
valoraciones de los clientes online. Ejemplo agrupaciones de libros con una puntuación de más de 4,8 – sobre 5 – y que disponen de más de 10.000 opiniones
aquellos libros en los que los clientes con dispositivo digital han tardado menos de 3 días en leerlo por completo
títulos con un mayor número de reservas y preventas con anticipación a su lanzamiento efectivo
libros con un mayor nivel de aceptación entre los lectores online en la zona específica donde se encuentra la tienda
recomendación cruzada de un libro para aquellos interesados en otro basada en analítica de ventas online

Las opiniones y comentarios concretos hechos por otros clientes digitales se reproducen a nivel individual en las estanterías de la tienda proporcionando así una ayuda genuina entre los mismos lectores.

Mhe trabaja para las cadenas Retail y Marcas en la optimización de sus formatos en entorno Omnicanal

ESTRATEGIA RETAIL

Los libros no están etiquetados con pvp a nivel individual ya que los clientes miembros del servicio Prime disfrutan de suculentos descuentos, anunciados en la propia tienda, por encima del 25%. En la práctica, esta dualidad de precios (Miembros / No miembros Prime), transforma a la tienda física en la mejor máquina promocional de este servicio/suscripción que está teniendo tanto éxito y que Amazon propulsa ahora con mayor fuerza mediante cuotas mensuales (10€) más accesibles para nuevos segmentos de clientes.

El segmento de lectura infantil está sobre-dimensionada de manera deliberada para proporcionar unas posibilidades de interacción no posibles online.

Además de libros, Amazon ofrece en sus tiendas una excelente presentación de dispositivos digitales de lectura, asistentes personales vocales, servicios digitales como música y tv. En definitiva una excelente ocasión para ofrecer un showroom con posibilidades de interacción con el producto y apoyo del personal de venta.

El sistema de venta es autoservicio con apoyo principal de ayudas digitales y selectivo de personal especializado manteniendo en todo caso un entorno de libertad de movimiento y acción para los visitantes de la tienda.

La actividad promocional es un reflejo de la que tiene online y aprovecha la estacionalidad de cada momento para hacer el producto más relevante para el cliente. Ejemplo; selección de títulos de mantenimiento físico como parte de las promesas y buenos deseos para primeros de año.

Para la compra y el pago de los productos puede utilizarse tanto los medios convencionales como la app propia de Amazon, existiendo plena integración entre los canales físicos y digitales.

En definitiva, se observa una fusión de iniciativas digitales, innovadoras en el mundo de las librerías físicas, dentro de un entorno de madera y diseño tradicional incluyendo una pequeña zona de cafetería que hace recordar aquellos otros puntos de ventas de cadenas convencionales como Barnes & Noble que han sufrido en sus carnes la transformación digital de este sector.

Estamos ante un modelo de negocio con grandes avances de integración digital y manteniendo aspectos relevantes convencionales de una librería. El hecho de sólo tener 15 tiendas (en dos años) confirma que Amazon Books seguirá evolucionando antes de proceder a su potencial expansión. Será un auténtico regreso al futuro.
Más info: carlos.dominguez@mheconsumer.com
www.mheconsumer.com

Grupo Familia adquiere Industrial Papelera Ecuatoriana por US$ 36 millones

Grupo Familia adquiere Industrial Papelera Ecuatoriana por US$ 36 millones

Viernes, 2 de febrero de 2018


La operación se adelantará a través de su filial Productos Familia Sancela del Ecuador S.A.

Andrés Octavio Cardona - acardona@larepublica.com.co

La Superintendencia de Control del Poder del Mercado en Ecuador autorizó la compra de la compañía Industrial Papelera Ecuatoriana (Inpaecsa) por parte de Productos Familia Sancela en este país.

Esta filial, parte del Grupo Familia, utilizará recursos propios y líneas de crédito para la financiación de la operación que se estima en US$ 36 millones.

De este modo, se cumple un requisito necesario para el cierre de la transacción y el inicio del plan de integración que fortalecerá a ambas organizaciones, informó el Grupo Familia a través de un comunicado.

“Esta es una operación de gran importancia, resultado de los logros de unos excelentes equipos de trabajo, que permite a Grupo Familia continuar entregando propuestas de valor a clientes y consumidores y ratifica el interés de seguir creciendo en Ecuador”, señaló la empresa

Gastronomy Market crecerá con línea de aseo personal y sumará dos tiendas

COMERCIO
Gastronomy Market crecerá con línea de aseo personal y sumará dos tiendas

Sábado, 3 de febrero de 2018


La marca estima terminar 2018 con seis puntos en Bogotá y un alza de 20%.

Lina María Guevara Benavides

Un estudio de la firma Kantar Worldpanel, sobre hábitos de consumo, reveló que hoy 66% de los consumidores de la región, lee la información nutricional de las etiquetas en los alimentos.

El crecimiento de esas tendencias saludable y la llegada de formatos fit y gourmet a otras ciudades del mundo, dio lugar para que Oscar Raudales creara Gastronomy Market hace cuatro años en Bogotá.

LR habló con el fundador y gerente de la marca, quien confirmó que este año habrá dos Gastronomy más y que la tienda incursionará en línea de aseo personal saludable.

¿Cómo nació este formato?
Gastronomy Market nació de los viajes que uno hace por el mundo viendo cosas chéveres. En Italia, por ejemplo, había unos formatos muy bonitos de comida especializada, pero eran muy premium y pensé que tal vez no funcionarían en Bogotá. Después, en Nueva York, me encontré con otros más sencillos en su decoración, pero muy potentes en surtido. En 2012 hicimos un estudio de mercado y en 2014 lanzamos la primera tienda.

¿Qué vacío vieron en ese segmento?
Bogotá tuvo hace mucho tiempo un formato similar con Pomona. La idea era llenar esa falta de lugares enfocados en comida saludable y gourmet para que la gente coma mejor.

¿Cómo les fue en 2017?
Arrancamos muy bien el primer semestre, cerramos junio creciendo 20%, con las mismas tiendas aunque tuvimos dos aperturas. En el cierre total vimos un crecimiento de 10%, entonces sí hubo una desaceleración en el segundo semestre. Sin embargo, en diciembre repuntamos y enero estuvo muy bien.

¿Cuál es la expectativa para este año?
Estamos apuntando a cerrar con un 15% o 20% más; pero eso es en condiciones normales. La gente esta migrando mucho a comer saludable, pero también hay mucho pesimismo en Bogotá y eso contrae el consumo, lo que podría afectar la meta.

¿Habrá nuevos puntos?
El año pasado abrimos dos sedes y cerramos con cuatro. La idea para este año es tener seis, o por lo menos cinco, Gastronomy Market, pero eso depende de cómo cerremos el primer trimestre.

¿Cuánto invertirán?
Abrir cada punto cuesta alrededor de $1.800 millones.

¿Llegarán a otras ciudades?
La idea es poblar bien Bogotá en 2019 para luego ir a otras ciudades. Además, el plan de Gastronomy Market es crecer en el país, porque el formato puede transferirse a otros países pero el producto no. Cerca de 50% de nuestro portafolio es de artesanos colombianos.

¿Qué tan competido está el segmento de fitness?
Creo que todavía hay mucho espacio para competir, y cuando hay un nuevo jugador, uno lo siente, pero al final no tanto. Por el contrario, nosotros hemos ayudado a tiendas más pequeñas con proveedores o información. Mi filosofía es que entre más lugares saludables haya, mejor nos va a todos.

¿Como están repartidas las ventas de los locales?
Nuestro negocio es 60% saludable y 40% gourmet. En ese primer grupo lo que más pesa son los productos del día a día, cereales, yogures, pan y en general para desayuno. Pero además, tenemos bebidas calientes como cafés, tés y chocolates.

¿Les gustaría entrar a una nueva categoría?
Gastronomy Market es una cuestión de calidad de vida. Nosotros empezamos con alimentos y hace un año y medio entramos con suplementos alimenticios. Este año, entre marzo y abril, vamos a incursionar en cuidado y aseo personal, con un portafolio que esté en línea con la marca. Ese es el paso lógico a seguir.

Apple, Amazon, Alphabet: la carrera a un trillón de dólares

Apple, Amazon, Alphabet: la carrera a un trillón de dólares

Dave Lee, reportero de tecnología de América del Norte





Título de los medios¿Qué gigante tecnológico alcanzará $ 1 billón primero?

En lo que respecta a las predicciones para 2018, la mayoría de los analistas financieros están de acuerdo en una cosa: es probable que una empresa de tecnología se convierta en la primera compañía de billones de dólares de los Estados Unidos.

La pregunta es: ¿cuál será?

El jueves, obtendremos una gran pista sobre quién podría llegar a ese hito increíble primero, a medida que los tres mayores gigantes tecnológicos de EE. UU. Lanzan sus últimos resultados.

¿Podría ser Apple?

Eso depende en gran medida de su último y supuestamente mejor teléfono inteligente, el iPhone X.

Si las ventas son fuertes, y tendrán que ser muy fuertes, el valor de Apple se disparará a un billón de dólares en muy poco tiempo.

Con una etiqueta de precio más alta, $ 999, el iPhone X no necesitaría romper los récords de ventas para obtener ganancias récord, y convencer a los inversores que Apple todavía tiene la capacidad de llevar la innovación a su línea de productos más grande por lejos.

Pero últimamente ha habido informes que sugieren que Apple podría reducir sus objetivos de producción para el dispositivo a casi la mitad. Eso no es lo que los inversores querían escuchar.

Aún así, incluso si las ventas de iPhone X son modestas, aún se espera que la compañía reporte un crecimiento en los ingresos de más del 10%. Eso lo pondría muy bien encaminado para alcanzar un valor de mercado de $ 1 billón para fin de año.
Para aumentar las sinergias, y más allá

Pero Amazon podría llegar allí primero.

El presidente ejecutivo, Jeff Bezos, ahora es cómodamente el hombre más rico del mundo. El precio de las acciones de su empresa aumentó en más del 50% en 2017.

La mayor parte de eso fue impulsado por un gran crecimiento en su negocio en la nube: Amazon Web Services.

Pero la compañía ahora también tiene Whole Foods en su cartera. Se habla de "mayores oportunidades de sinergia" aquí: la superposición de las ubicaciones físicas de Amazon y Whole Foods podría ser extremadamente lucrativa. La apertura de una tienda minorista de concepto el mes pasado fue suficiente para dar un rebote a las acciones. Seguramente solo el comienzo.

Sin embargo, lo que probablemente mantendrá el valor de Amazon es la tasa a la que gastará dinero. Se espera que invierta más de $ 4 mil millones en la creación de contenido para su servicio de Prime TV mientras continúa su lucha con Netflix.

Hay una inversión continua en su asistente Alexa. El año pasado, Amazon nos dijo que tenía más de 5.000 personas trabajando en el desarrollo de la tecnología, que está yendo mano a mano con el sistema asistente de Google.

Y en un esfuerzo por ofrecer más rápidamente más productos a más personas, Amazon también está abriendo más centros de despacho en mercados de todo el mundo.

Eso es mucho gasto, y eso es antes de que comience a construir su segunda sede, donde sea que termine. No es de extrañar que Daniel Ives de GBH Insight les dijera a los inversores de Amazon que estaban considerando un período de "dolor a corto plazo" pero "ganancia a largo plazo".
Juego de hardware del alfabeto

OK entonces, ¿y qué hay del alfabeto?

Se espera que la empresa matriz de Google informe los ingresos generales que han aumentado en aproximadamente un 20% en este momento el año pasado. Pero, como siempre, eso es principalmente de publicidad de búsqueda y YouTube, sus grandes ingresos.

Si Alphabet va a superar esa marca de un billón de dólares, tendrá que aumentar los ingresos de otras áreas además de la publicidad.

Observe de cerca qué tan bien se está desempeñando su hardware: los teléfonos Pixel 2 se lanzaron el año pasado y hubo un enorme impulso de marketing para su asistente de Google Home.

¿Funcionó? Cuando se trata de hardware, Alphabet no está en la misma liga que Apple. Pero cualquier señal prometedora tendría a los inversores saltando de alegría. También lo harían las grandes ganancias en la computación en la nube, que es otra cosa que los analistas esperan unánimemente. El dominio del mercado de Google en inteligencia artificial podría ser útil si quiere cerrar la brecha en Amazon Web Services.

Mientras escribo esto, es Apple, con un valor de $ 860bn, que está más cerca de esa marca de $ 1tn. Amazon descansa en poco menos de $ 700 mil millones, mientras que el alfabeto se mueve a $ 817 mil millones. ¿Cuál será más allá de este hito simbólico y fenomenal?

Ya sabes, tal vez todos lo harán

EL "EFECTO AMAZON" EN EL MARGEN DE LOS GRANDES RETAILERS MUNDIALES | Retailnewstrends

EL “EFECTO AMAZON” EN EL MARGEN DE LOS GRANDES RETAILERS MUNDIALES

Todo el retail internacional parece obsesionado con el incremento de cuota de mercado de los nuevos actores. Amazon. Alibaba. Etcétera. Desde mi punto de vista éste no es el problema principal en el cual deberían fijarse los retailers. Particularmente me preocupa más el efecto que está haciendo en los márgenes de los retailers. En la medida que estos nuevos actores están ganando cuotas de mercado producen un efecto inmediato de bajada de precios por parte de los demás retailers. Se está optando en muchos casos por jugar en su territorio, en vez de fomentar valores diferenciales.
Miren, nadie dice un dato, Amazon es, a día de hoy, una representación minúscula en el retail mundial. Lo mismo Alibaba. Esa es la realidad desde el punto de las matemáticas. Amazon copa ya casi el 50% del retail online de Estados Unidos dicen muchos titulares, pero sucede que el retail online supone apenas algo más del 8% del total de retail norteamericano, según los últimos datos publicados por el Gobierno de Estados Unidos. Y la realidad es que Walmart en 2016 cuatriplicó en ventas a Amazon. (si bien la progesion en ventas de Walmart ha sido lineal, mientras que la de Amazon está creciendo año tras año, pero está muy lejos aún )





Fuente: Seeking Alpha
En 2017 ha seguido estando a años luz en cuanto a volumen de facturación. Pero sin embargo lo singular es un dato: la mayoría de los retailers mundiales han visto bajar sus porcentajes de márgenes netos. Se han visto obligados ya que Amazon se ha convertido en el gran portal de consulta de precios por parte de los consumidores. En estos momentos los norteamericanos, como les he contado en numerosas ocasiones, chequean más los precios a través de Amazon que de Google.
El ejemplo claro es Walmart. Nadie ha publicado por aquí (o al menos no lo he visto), un hecho clave: Walmart desde 1995 no había bajado nunca de un 3% de margen neto. En 2017, llegó a bajar del 1.5% en algunos meses.


En 2015 fue 3.4% y en 2016 fue 3%

Fuente: revenues

El problema no es la cuota de mercado a día de hoy, como parecen empeñados muchas revistas del sector, sino del efecto a la baja en los precios que están generando en el retail mundial. Sabemos que el comercio electrónico va a crecer en ventas en los próximos años. He leído cientos de informes al respecto. Les aseguro que no hay nadie, medianamente serio, que apueste por que el comercio electrónico pase del 20% de las ventas globales del retail en un horizonte de 5 años. Es decir, en el caso más optimista, en el retail mundial el 80% de lo que se venda se venderá en tiendas por parte de los retailers tradicionales (siempre que estos nuevos actores no empiecen a comprar decenas de estos retailers históricos). Eso no quiere decir que en algún país se supere esa cuota del 20%, como puede ser China o Reino Unido, pero nunca globalmente.
La realidad es que los retailers están combatiendo contra Amazon y sus homólogos en el territorio de los precios, sacrificando el margen de ganancia.
Pero a diferencia de lo que dicen muchas revistas y algún analista, esto no es nada nuevo, antes del “efecto Amazon”, estuvo el “efecto Piggly Wiggly”, y años más tarde “el efecto Walmart” (más acusado que el efecto Amazon, cuando revolucionó el retail mundial con el “always low prices”. Los noventa y los primeros años de los 2000 , en la medida que crecía Walmart y las importaciones de China, los precios cayeron brutalmente. Y si Amazon ahora es el enemigo, les aseguro que en su día lo fue Walmart, y su crecimiento generó la muerte de muchos actores. Conviene saberlo para entender lo q

Tal como hice en 2016, les presento el informe transversal de márgenes retail poniendo todos los datos más actuales publicados por parte de los granes retailers . Como hace un año atrás, comprobamos que no existe ninguna compilación de los márgenes netos de los distintos retailers a nivel mundial. Como dato principal: han caído los márgenes en la mayoría de los retailers, y más en aquellos donde Amazon o Alibaba están presentes.





* Yum Brands: KFC; Pizza Hut; Taco Bell; Dong Fang Ji Bai; Little Sheep Hot Pot

*En el caso de Alibaba,y Amazon muchos de sus ingresos no provienen de sus divisiones de retail (donde, por ejemplo, Amazon pierde dinero)

*Entre los grandes retailers, los grandes almacenes, jugueterías, hipermercados y supermercados son los que más están viendo damnificados sus márgenes.

No se trata de cuota de mercado, se trata de márgenes. Al menos hoy.

Laureano Turienzo

RETAIL PARA VIEJOS – Retailnewstrends

RETAIL PARA VIEJOS – Retailnewstrends


RETAIL PARA VIEJOS




En Japón la gente no quiere morir. Sucede que es el lugar del mundo donde más vive la gente. Luego, entre los páises más desarrollados del mundo, le sigue España. Los Japoneses viven casi un año más que nosotros de media: ellos 83.9 y nosotros 83. La media de los países está en 80.6 años.
AEON es un retailer que nunca sale en nuestras revistas o periódicos, pero es el retailer más grande de Asia, y emplea a medio millón de personas y opera miles de tiendas y malls. Y si has visitado el sudeste asiático sabes de quién te estoy hablando. Me gusta AEON. A partir de ahora 13 tiendas de sus mejores tiendas ubicadas en las mejores áreas de Tokio amplían horario. El Aeon Mall en Tokio, abrirá a patir de las 7 a.m. para atender a las personas mayores. Saben que los viejos y viejas son madrugadores (siempre me gustó la palabra viejo. Siempre me ha sonado bien, me recuerda a mis abuelos, es una palabra muy digna y bella, mucho más que esos sucedáneos correctamente políticos que ahora se usan para sustituirla). En otras tiendas va a implantar controles de salud gratuitos, espacios para hacer ejercicio por la mañana y tendrán espacios especializados para vender productos que necesitan las personas viejas: por ejemplo teléfonos inteligentes especializados para personas con dificultades auditivas. Y también, ha anunciado que ha entrenado a muchos de sus empleados para prestar un mejor servicio a los clientes de mayor edad. Por ejemplo personas con algún grado de demencia senil, una enfermedad que afecta al 15 % de la población anciana de Japón.
Los grandes almacenes Mitsukoshi (el Corte Inglés de ahí, para que nos entendamos), han puesto zonas con grandes sillones y donde sirven té gratuito a los clientes mayores. Las tiendas de conveniencia japonesas, por ejemplo 7-Eleven y Lawson,tienen surtidos dentro de sus tiendas dirigidos a la población vieja: productos sanitarios, alimentos fáciles de masticar, teléfonos adaptados.
El retail japonés se está adaptando al envejecimiento de su población. Algunas cadenas de supermercados están fletando tiendas “móviles” y se están acercando a los barrios donde la edad de la población es mayor y a las áreas rurales más aisladas. Y he leído que algún retailer hace entregas gratuitas a domicilio a clientes a partir de una edad. Incluso hay algunos que discriminan positivamente a sus clientes y tienen tarjetas senior, o servicios de belleza y estilistas especializados en estos clientes.
Hay solidaridad en el retail japonés, pero también hay inteligencia empresarial. Saben que este nicho de clientes viejos mueve más 800 mil millones de dólares. Los millennials y la generación Z, tan amados por los medios especializados y los consultores del retail, no son tan deslumbrantes como nicho de clientes si los comparamos con los viejos .
Los retailers japoneses sabén que detrás de un cliente viejo habrá seguramente un nieto, una familia. Saben que ahora que todos los medios, los marketinianos y los consultores están obsesionados con los influencers de las redes sociales, los viejos pueden ser buenos evangelizadores de sus marcas.
Ahora que Amazon Go ha asesinado todas las cajas de pago del futuro, los retailers japoneses son conscientes de que los clientes viejos les gusta todo lo que conlleve interacción social, ser atendidos por personal… Saben que los clientes viejos odian en masa las cajas de autopago y no entran en tiendas barrocamente futurísticas. Sus tiendas evolucionarán parcialmente al autopago pero desde luego no totalmente.
Ahora que todos estamos obsesionados con la omnicanalidad y con la experiencia futurística de compra, los japoneses sacan tiempo también para sus clientes más viejos. No los exilian de sus planes estratégicos. No se olvidan que en el 2060, el 40% de su población tendrá más de 65 años.

Leo que en la robotizada Japón, en todos los planes estratégicos de los retailers, se toma muy en cuenta a los consumidores mayores, y cuando se decide automatizar las tiendas hay un plan para explicarles a sus clientes de más edad cómo va a ser esa nueva tecnología, para enseñarles a usarla.

En el Reino Unido un informe reciente “Elder generations to rescue the high street’ by the Centre for Future Studies, commissioned by Ancho, nos dice que el 35% de los mayores de 65 años británicos directamente no entrarían en una tienda por donde hubiera un robot pululando. El 24% le “desanima a entrar” ver una tienda con todos las cajas de pago automatizadas. La encuesta nos dice que el 60% de los mayores de 70 años les preocupa la falta de asientos en las áreas de compras que les permitan descansar. Algo tan sencillo de prever está alejando de las tiendas a alguno de estos consumidores.

Desde mi punto de vista una implementación asocial de la tecnología en las tiendas pueden hacer que parte de este segmento de consumidores se sientan “excluidas” de las compras. No podemos ir hacia un retail impersonal, un retail de tiendas donde no se oiga un hola o un adiós dicho desde una boca humana. No podemos pensar en un mundo de tiendas exclusivamente Amazon Go. Es evidente que la tecnología es algo necesario, y me proclamo militante de la opinión de que la tecnología nos llevará a un retail mejor, pero no podemos pensar que vivimos en un mundo habitado solo por millenials, gen-z y frikis de Sillicon Valley. Nos podemos encontrar con que el retail se torne hostil para una gran parte de los consumidores. La sociedad no se debe adaptar a la tecnología, debería ser la tecnología la que se adaptará a las peculiaridades y necesidades reales de una sociedad. Los Ceo´s, los directores de trasformación digital e innovación de los retailers, deberían pensar que, debido al envejecimiento de la población, para muchos de sus clientes o clientas su visita a la tienda es el único momento del día que tienen una oportunidad para hablar con alguien. Y ahora que nos rompemos la cabeza por dar a nuestros clientes experiencias memorables de compras, me es difícil imaginar una experiencia mejor de compra para las centenas de miles de personas mayores que viven solas en nuestro país que el poder hablar con alguien aunque sea solo un par de minutos. No exilien a estas personas de sus planes para el futuro.

En España, en los últimos 45 años, la esperanza de vida se ha incrementado aproximadamente 10 años. En 1970 vivíamos unos 70 años de media. Las mujeres hoy superan los 85 años. Hoy hay más de 8.5 millones de españoles que tienen más de 65 años. Más que los gen-z (Intúyase que pretendo con esta comparación) . Se estima que para el 2030 el 30% de la población española tendrá más de 65 años.

La OCDE ya nos ha dicho que en 2050 seremos el segundo país del mundo donde tendremos más dependencia generacional de las personas mayores de 65 años.


En el retail español hay planes enfocados hacía este grupo de consumidores, pero en su mayoría encaminada a descuentos, como puede ser por ejemplo la tarjeta de Carrefour +65, y otras iniciativas homólogas; o algún taller realizado por los operadores de telefonía para aprender a manejar teléfonos móviles…etc. Pero hecho de menos un plan 360 grados de algún retailer español para adaptar las nuevas tecnologías a este nicho de población, así como planes en tienda para enseñarlos a familiarizarse con estas tecnologías que pueden hacerles sus vidas más fáciles.

Espero y deseo que los clientes viejos y viejas aparezcan tanto en los planes estratégicos de los próximos años, como los millenials o gen-z.

Autor: LAUREANO TURIENZO