Consumo masivo: ¿compramos menos o diferente

FUENTE:Revista PYM

Consumo masivo: ¿compramos menos o diferente?

MAYO 18, 2019 por REDACCION PYM

Al tiempo en que aumenta o decrece el poder adquisitivo de los colombianos, estos se vuelven más curiosos y exigentes en sus decisiones de compra. Cada vez dan mayor importancia a la reputación de las marcas, la información nutricional, los empaques atractivos y las experiencias de compra, además del precio. Aun con estas variaciones, el consumo masivo sigue siendo el escenario más importante del mercadeo en el país, pero ¿qué significan estos cambios para los actores de este mercado?

Los esfuerzos de venta y presencia en los canales de distribución siguen siendo relevantes para los jugadores del consumo masivo. Sin embargo, los expertos coinciden en que lo principal debería ser conocer y entender al consumidor. No es para menos, sin consumidores no habría sistema económico. Sus perspectivas y expectativas sobre el futuro de la economía del país influyen en qué tan dispuestos están a gastar más dinero. En 2018, por ejemplo, el consumo se movió más durante los meses posteriores a las elecciones legislativas, un hecho que generaba incertidumbre sobre el corto plazo.

Sin embargo, los consumidores no toman sus decisiones en momentos vacíos. Por lo general, sus compras están motivadas por factores culturales, sociales y psicológicos y altamente influidas por las estrategias que llevaron el producto a sus manos. Por eso, las empresas están al tanto de los cambios culturales y de cómo sus productos y servicios pueden coincidir con las necesidades y expectativas de los clientes.

“Hoy, sabemos que los consumidores están siendo impactados por muchísimas fuerzas y macrotendencias. Sabemos que las personas pasaron de visitar en promedio tres tipos de retailers a más de 10 tipos al año y que la estructura de la familia ha cambiado: se redujo el número de hijos y aumentó el número de familias sin hijos. Definitivamente, el reto más grande para las marcas es mantenerse al día y en contacto con este consumidor”, señala Pedro Merizalde, gerente de mercadeo de Alquería.

Esto explica la gran relación entre el índice de confianza del consumidor y la canasta de consumo masivo. “En un país como Colombia, más que en otros de la región, el consumidor es más reactivo a fluctuaciones en la economía y hace una retracción más drástica y rápida en su consumo. En el sentido contrario, cuando su percepción de la economía mejora —y esto lo hemos visto en los últimos tres a cinco años—, tiende a invertir más en productos premium, entretenimiento y experiencias; mantiene su comportamiento frente a marcas básicas y aumenta su consumo de productos de bajo valor”, aclara Andrés Torres, vicepresidente de mercadeo de Coca-Cola FEMSA.
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Digital: ¿amenaza o aliado?

De acuerdo con José Antonio Pulido, gerente general de Alimentos Polar, lejos de ser una amenaza, el tema digital abre a las marcas un abanico de posibilidades por explorar. El desafío es entender qué rol deben jugar estas estrategias en el modelo de negocio y cómo tendrán un impacto real. Por ejemplo, “los canales digitales brindan diferentes formas de comunicar un mensaje a la audiencia objetiva a partir de alinear los perfiles y afinar el target y también permiten un rediseño de los procesos internos en la compañía para que sean más ágiles y eficientes”, sostiene Pulido.

“La llegada de digital y el fortalecimiento del comercio electrónico son dos tendencias que se quedarán. Más que un reto, tenemos que verlo como una oportunidad para conectarnos con nuestros consumidores 24/7. Tenemos que saber aprovechar los momentos en que nos abren las puertas a través de redes y digital. Eso implica entender a quién y cómo se le habla y llegar en el momento en que esté dispuesto, para evitar ser un medio invasivo”, afirma Tatiana García, gerente de marca de Johnson’s Baby.

Si bien la industria necesita adaptarse a los cambios de consumo que se están presentando, “el reto real es tratar el tema digital como un canal adicional que genere incremento. No puede canibalizar (introducir una segunda opción —marca, producto o estrategia de comunicación—) la venta de otros canales. Una estrategia focalizada con un portafolio diferenciado es clave en este contexto”, explica Miguel De La Torre, director comercial para la división de consumo masivo de Kantar.
¿Cómo ser líder en este campo?

Los expertos responden

“Hoy es el momento de adaptarse a las nuevas realidades de una forma rápida y radical. Esto implica cambiar paradigmas en las organizaciones, simplificar y flexibilizar procesos para mantenerse vigentes. Las empresas que tendrán el liderazgo —y más aún, quienes sobrevivirán esta transformación— serán las que puedan romper con la manera usual de hacer las cosas”: Andrés Torres, vicepresidente de mercadeo de Coca-Cola FEMSA.
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“Es importante tener productos con conceptos de nivel, novedosos y de buena calidad, además, que sean entendibles para el consumidor desde la comunicación que se hace. Todo producto tiene que ser bueno, para que una vez que se pruebe, la gente se quede con él. También es importante la distribución, sobre todo en Colombia, donde hay más de 220.000 puntos venta y hay que llegar a todos para ser la gran masa. Esas pequeñas tiendas, en la mayoría de mercados, son más del 60% del tamaño de las categorías importantes”: José Antonio Pulido, gerente general de Alimentos Polar.

“Es clave ajustar la estrategia y poner al consumidor en el centro. En el pasado, se hacían pequeños ajustes a la estrategia y podían funcionar; sin embargo, actualmente las marcas se enfrentan a consumidores más informados, conscientes de que los recursos son limitados y que buscan vivir experiencias por encima de tener bienes. La clave es tener un apego emocional del consumidor con la marca y pensar en la experiencia que el producto genera”: Miguel De La Torre, director comercial para la división de consumo masivo de Kantar.
¿Cuáles son las fuerzas detrás del consumo masivo?
Investigaciones de mercado.
Agencias de publicidad (digital, tradicional, productoras audiovisuales).
Extractores de materia prima y transformadores de esta.
Medios de abastecimiento y comercialización: venta directa, grandes superficies, plazas mayoristas, digital.
¿Cuáles son los cambios más notorios al adquirir productos de la canasta?
Reducción de visitas a los puntos de venta.
Desarrollo y crecimiento de los hard discount, e impulso de marcas propias.
Consumidor más consciente en busca de experiencias.
Desarrollo de categorías de segunda necesidad.
Así va el consumo masivo en 2019

De acuerdo con el informe Consumer Insight Express de Kantar, en el primer bimestre del año:
Se registró una caída en el Índice de Confianza del Consumidor (ICC) y el volumen de la canasta se ubicó en -0,4% mientras que el valor se quedó estable.
El volumen de ventas se incrementó en Medellín (4%), Pacífico (3%), Región Centro (7%) y Oriente (12%). Por su parte, Atlántico quedó estable y Bogotá se contrajo (-8%).
La categoría marcas propias alcanzó el 18% de participación en consumo de los hogares (el 80% de estas marcas son de canales de descuentos).
La categoría de lácteos presentó una desaceleración de -7%.
Los minimercados crecieron un 6% en volumen.

Madrid abre supermercados sin ánimo de lucro: tres horas de trabajo al mes para abaratar la cesta de la compra

Fuente: El diario.es

Madrid abre supermercados sin ánimo de lucro: tres horas de trabajo al mes para abaratar la cesta de la compra

Mejores ciudades

Tres supermercados cooperativos prevén abrir sus puertas en Lavapiés, Tetuán y Getafe en 2020
Los socios trabajarán tres horas al mes en el local y podrán llenar la cesta de la compra a precios más baratos, según los impulsores de los proyectos
"La cuestión de la ecología no tiene por qué ser una cuestión de lujo", dice uno de los 

cooperativistasConstanza Lambertucci
29/08/2019 - 22:34h
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Lourdes López y Emilio Lázaro, dos socios de la tienda ecológica Biolíbere, en Getafe, acomodan el local.CL


En la última planta del mercado de San Fernando, en el centro de Madrid, hay bolsas de yeso, andamios, cristales aún sin colocar y mucha luz natural. Son unos 700 metros cuadrados en obras: iba a ser un restaurante que finalmente no se construyó. Pablo García Bachiller, arquitecto, recorre el espacio y apunta hacia un lado y hacia otro para mostrar que el local se convertirá en un supermercado cooperativo, uno de los tres que se inaugurarán en Lavapiés, Tetuán y Getafe el año que viene: "Estos serán nuestros almacenes de mercancías; en la plaza central estarán las estanterías y los refrigeradores; y por ahí, la entrada". El incentivo, explica García Bachiller, es simple: "Vecina, vecino, ¿os queréis organizar para consumir mejor?".

El impulso llegó hace ya tres años con la proyección de un documental organizada por el proyecto MARES, del Ayuntamiento de Madrid. Food Coop, del director Tom Boothe, muestra la experiencia de Park Slope Food Coop, un supermercado cooperativo que funciona en el distrito de Brooklyn, en Nueva York (EE UU), desde 1973 con más de 16.000 miembros (y otros en lista de espera). El realizador del filme importó la idea a Europa en 2016 y abrió La Louve, en París. Desde entonces, han surgido iniciativas en diferentes ciudades europeas.

El modelo es aparentemente sencillo: varias personas se agrupan y aportan dinero al capital social; se convierten de ese modo en copropietarios de un supermercado que no tiene ánimo de lucro y, al mismo tiempo, en consumidores que compran a precios más baratos productos que, en su mayoría, son elegidos con criterios de sostenibilidad; a cambio, los cooperativistas realizan tareas en el local tres horas al mes, que se complementan con el trabajo de un grupo de personas contratadas. Los tres proyectos madrileños -Supercoop, en Lavapiés; La Osa, en Tetuán, y Biolíbere, en Getafe- comparten un objetivo común, que es "democratizar" el acceso al consumo sano y sostenible.

"Comprar de una manera u otra tiene consecuencias", afirma Emilio Lázaro, miembro del economato que impulsa Biolíbere, actualmente una tienda ecológica sin ánimo de lucro que abrió hace cinco años Getafe y que se prepara para dar el salto a supermercado cooperativo. Lo dice una semana después de que los científicos del Panel Internacional para el Cambio Climático de la ONU llamaran a cambiar la dieta mundial para atajar la crisis climática. "Si se cambian los hábitos de compra, la gente no tiene por qué gastarse más dinero para consumir productos ecológicos, que han sido generados en las mejores condiciones laborales posibles y con la mínima huella de carbono", defiende Lourdes López, una de las impulsoras del proyecto de Getafe.

En las estanterías de cada supermercado estarán los productos que demande cada comunidad. Biolíbere, por ejemplo, apuntará a que todos sus productos sean de cercanía y sostenibles porque así lo han decidido los socios, que son sobre todo del sur de Madrid. En Supercoop, en cambio, no pondrán líneas rojas a ningún producto.

"No vetaremos el aceite de palma porque es parte de la cultura gastronómica de una población muy importante del barrio de Lavapiés, que es la africana; tampoco vetaremos Coca Cola", dice García Bachiller. "Queremos tener productos ecológicos todo lo que sea posible", indica, "pero también queremos que alguien que tiene 200 pavos para que coma toda su familia encuentre un espacio".

"La cuestión de la ecología no tiene por qué ser una cuestión de lujo", zanja el arquitecto y defiende que "la puesta en valor del trabajo de los socios" y "la ausencia de ánimo de lucro" les permitirá reducir los costes y ofrecer precios más baratos que en las cadenas convencionales. En el caso de Supercoop, incluso las obras del local se harán de forma cooperativa y prevén ahorrar así unos 400.000 euros.



Pablo García Bachiller, en el local donde abrirá Supercoop, en el mercado de San Fernando (Lavapiés). CL

"En otros países, ese modelo de negocio les permitió [a los miembros del supermercado] ofrecer variedad y calidad suficientes para no ser marginales", dice Carmen Valor, profesora de la Universidad de Comillas experta en consumo. "Eso es posible en Madrid; no tendrán un millón de socios porque sería imposible la gestión participada, pero podrían funcionar con 15.000 personas", señala.

Valor cree que hay un "terreno fértil" para que se desarrollen estas iniciativas. España está entre los diez países donde más se consume productos ecológicos, según un informe del Instituto de Investigación de Agricultura Orgánica (FiBL, por sus siglas en inglés) de este año. El mercado creció entre 2016 y 2017 un 16%, según el mismo estudio.

La profesora ve riesgos, sobre todo, en los sistemas de gobernanza: "La gestión del trabajo voluntario es compleja". La experiencia en Brooklyn, por ejemplo, no estuvo exenta de estas dificultades. El periódico The New York Times publicó que algunos miembros enviaban a las niñeras a realizar su turno en la cooperativa; también hubo revuelo por la estrategia de inversión del fondo de pensión de los trabajadores del supermercado. "Que sea compleja no significa que sea imposible, porque los otros lo han solventado", aclara la académica.

García Bachiller pasó una semana cortando queso en La Louve, en París, para conocer de cerca el modelo y los productos y acopiar experiencia. El proyecto le "fascinó". "Por lo precios, totalmente", dice. En las estanterías, encontró productos de una "calidad excepcional y más baratos que en Madrid". Pero notó que los precios no eran la principal motivación de los voluntarios sino "el tejido social que se generaba". "La gente va a hacer su turno de tres horas martes a las seis de la mañana con sonrisas, con actitud de trabajo compartido. Hay mucho valor en eso porque la ciudad cada vez nos deja menos espacio para relacionarnos fuera del consumo", opina.

"En EE UU, hay gente que ha encontrado trabajo gracias a su turno. Eso lo puedes conseguir en LinkedIn o también en una cooperativa como esta", defiende Pablo Ranz, socio de La Osa. Hacer conocer el modelo, según él, es quizás una de las dificultades que tienen ahora. "Esto es nuevo", señala detrás del mostrador de la tienda ecológica en Malasaña donde trabaja actualmente. "Hay gente que no está concienciada, y a quien lo está le choca que se hable de supermercados", asegura, y continúa: "No es que queramos industrializar el modelo, queremos dar acceso a muchísimas más personas".

En esa tienda, a menor escala, están probando el modelo que implementarán en un local de 800 metros cuadrados en Tetuán cuando abran La Osa. Algunos miembros ya colaboran en tareas de limpieza, reposición y armado de pedidos, entre otras labores. Ahora son unas 330 personas que han aportado 100 euros al capital social; necesitan llegar al menos a 700 para obtener financiación y empezar las obras.

Entre los socios hay vecinos de Lavapiés, Tetuán, Barrio del Pilar, Malasaña, Vicálvaro, Villaverde, Ciudad Lineal, Hortalezas y hasta de la sierra, cuenta Ranz. "Cuando vamos a comprar a un supermercado buscamos cercanía, pero es que esto no se trata solamente de comprar", explica Ranz. "Es relacionarse y crear una comunidad de gente concienciada, preocupada, que realmente cambie el modelo de consumo que tenemos".

LA LIBRERÍA QUE ABRIÓ 250 AÑOS ANTES QUE AMAZON

LA LIBRERÍA QUE ABRIÓ 250 AÑOS ANTES QUE AMAZON

Viajar era mi pasión. Durante mucho tiempo me pasaba el año pensando en cómo iba a alejarme temporalmente de la vida perfecta que me había tocado vivir. Supongo que cuando no has vivido lo suficiente aún, nada es suficiente. Por eso me gustaba tanto viajar. Durante años viajé muchísimo. Siempre había un ritual. Me tenía que esperar una semana antes del inicio del viaje. Justo una semana. Entonces abría un atlas que me habían regalado cuando era pequeño. Ojeaba los países. Y, de pronto, ahí estaba: la parte del mundo a la que ir. Compraba los billetes. Y durante los días previos leía todo lo que podía sobre aquel lugar. Llegaba el día y cogía un avión que me llevase a aquel lugar.

Cuando regresaba traía colores, olores, sensaciones invisibles, con las que envolvía los días que me quedaban hasta el próximo viaje. A pesar de lo que pensamos, vivimos en un mundo maravilloso, inundado de belleza y de aventuras, de donde sólo sobra los hombres que dejaron de ser niños. Pero eso es otra historia que no cabe en este artículo.

Uno de los últimos viajes que he hecho ( hace una par de años), fue a Canadá. Fui con un par de amigos. Llegamos a Toronto. Alquilamos uno de esos Mustang deportivos, negros, enormes. Compramos un mapa de carreteras en el aeropuerto. E iniciamos un viaje a la aventura que debía durar casi 30 días. La idea original era recorrer la región de Ontario, pasar a Quebec, cruzar Nueva Escocia, y llegar a Terranova. Pero algo que leí en los días anteriores a iniciar el viaje, hizo que propusiera cambiar la ruta. Había leído que en un pueblo del estado de Pensilvania había una librería que llevaba abierta 270 años. Siempre que he viajado hay dos sitios que me encanta visitar: los mercadillos y las librerías. Son sitios donde comprendes mejor el lugar que visitas.

El caso que les propuse a mis amigos desviarnos de la ruta para ir a ver aquella librería. Como pueden imaginarse me mandaron a paseo. Eran 600 kilómetros de ida y 600 kilómetros de vuelta, dos días para ver una librería. La democracia es genial, salvo cuando pierdes. Seguimos con los planes.

Así que nunca llegué a conocer esa librería. Supongo que muchos de ustedes están con mis amigos y teniendo por delante Nueva Escocia o Terranova, pensarán que me pasaba de friki al proponerles hacer 1200 kilómetros para ver una vieja librería. Pero aquella librería tenía algo especial. En aquellos días previos al viaje donde supe de ella, empecé a leer cosas que me hicieron querer visitarla. Por entonces, yo ya llevaba muchos años trabajando en el Retail. Y por entonces ya estaba atento al progreso de Amazon,  y ya sospechaba que esa empresa haría cambiar drásticamente el escenario.

Esta librería se llama Moravian. Está en un pueblo del Condado de Lehigh, Pensilvania, llamado Bethlehem. Abrió en 1745. Hace 272 años. Es la librería más antigua de América. Y una de las más antiguas del mundo. Durante los primeros años cambió de ubicación, y se mudó a Filadelfia durante dos años en 1856, bajo otro nombre (Bethelhemer Bücher Shop). La tienda regresó a Bethlehem en 1858. Más tarde en 1867 se mudó a la localización donde actualmente se encuentra. Lleva 150 años en el mismo lugar.

Fuente: Facebook

He visto muchas fotos de esa librería desde aquel viaje que me debía conducirme hasta ella. Y no tiene nada realmente que justificará hacer más de mil kilómetros para conocerla. Nada más allá de que era una librería que había abierto sus puertas 250 años antes que Amazon. Y había sobrevivido a la Guerra de Secesión, al Crack del 29 y a la Gran Depresión, la caída de Lehman Brothers, la burbuja de las punto.com, a las políticas económicas Keynesianas, y a la verdad absoluta de la mayoría de los analistas que  hablaban del principio de la muerte de los libros en papel. Lo cual para mí eran razones más que suficientes para visitarla.

Fuente: Facebook.

Fuente. Facebook

En Estados Unidos se han cerrado en los últimos años, bastantes tiendas. Lo han llamado el Retail Apocalypse. Los Yankees les gustan las películas sangrientas y los títulos espeluznantes. Pero sin embargo se siguen abriendo librerías independientes.  Los datos del Departamento de Trabajo norteamericano nos revelan que el número de librerías a nivel nacional ha caído un 12% desde 2012 , pero si desglosamos los subsectores y vamos al apartado de librerías independientes (no pertenecientes a ninguna cadena), vemos que les ha ido bastante mejor. Y muchas de esas librerías independientes han prosperado gracias a que han sido fieles a su adn: les han dado a sus clientes una experiencia de compra que es absolutamente imposible emular desde lo digital o desde los lineales de un supermercado. A veces, el talento habita en otros lugares más allá de los muros de las multinacionales. Las ventas subieron un +5% en 2016 en las librerías calificadas como “independientes”. Que es otra forma de decir: las librerías de toda la vida.

Nos dicen que Amazon cierra tiendas, pero abre librerías. A día de hoy ha abierto 11, y prevé abrir otras 3 muy pronto. Librerías del siglo XXI, digitalizadas, pero con un look de librería de antes.

Las librerías independientes sobreviven en la era de Amazon. Son tiendas regentadas por tipos vocacionales: se trata de un negocio que deja poco margen, entre el 2 y el 3% , pero se trata de gente que ama el producto que vende. Nadie abre una librería independiente en el siglo XXI si realmente no ama los libros. Y eso lo notan los consumidores de libros. Hay algo invisible entre ellos que les hace comprenderse. Saben que aquel lugar está creado para ellos. Ahí no hay omnicanalidad, ni vestuarios con espejos digitales, nada de fuegos artificiales tecnológicos. Solo gente que ama el producto que vende, y clientes que buscan gente que ama lo que ellos aman.

Los libros electrónicos iban a matar el libro físico. Era una verdad absoluta. Otra verdad absoluta que el tiempo derrumba. En Estados Unidos en 2016 los eBooks han caído de un 18,2%, mientras que las ventas de libros en papel se incrementaron en todos los formatos, los libros de bolsillo crecieron el 7,2%, y los libros de tapa dura el 17,4% (Fuente: Asociación de Editores de Estados Unidos (AAP).

Moravian es la librería más antigua de Estados Unidos. Y está en una ciudad llamada Bethlehem, en Leigh Valley, Pensilvania ( Lehigh Valley está compuesto por tres ciudades: Allentown, Bethlehem, y Easton) . Y hace unas semanas esta pequeña ciudad aparecía en las quinielas de las localizaciones para abrir la segunda sede de Amazon en Estados Unidos. Una inversión corporativa de 5.000 millones de dólares y 50.000 puestos de trabajo. Don Cunningham, presidente ejecutivo de Lehigh Valley Economic Development Corp., una agencia financiada por el estado que atrae negocios a la región, convocó de urgencia a su personal. Démosles lo que nos pidan. Lehigh Valley está cerca de Nueva York y Filadelfia, ambas a una hora de distancia. Y la vivienda es barata . En Leigh Valley no se habla de otra cosa. Y los alcaldes se ponen sus mejores trajes y atienden a los medios locales. Somos tipos simpáticos y nos encantan los forasteros. Los locales de la zona saben que Amazon empleará a profesionales muy bien pagados. Habrá pasta para todos.

Leigh Valley es un lugar de pasado obrero, donde en los 30 y los 40, la Bethlehem Steel Company contrataba a 300,000 personas. Y su director ejecutivo, Arthur B. Homer, era el ejecutivo mejor pagado del país. Los obreros eran de los mejores pagados de Estados Unidos, pero de nuevo el proceso de destrucción creativa. En otros lugares empezaron a ser más competitivos. Y el condado sufrió un éxodo de obreros ya sin dinero en los bolsillos, y con el sueño americano agotado.

Pero la cosas han mejorado con los años.  Y el condado de Lehigh, es uno de los lugares más interesantes del mundo visto desde los ojos de un retailer: en el sitio donde permanece abierta la librería más antigua de Estados Unidos aferrada a sus modelo de negocio atemporal, Amazon es el tercer empleador principal de la zona, con tres centros de distribución. Y Wal-Mart tiene un enorme centro de distribución para sus ventas de comercio electrónico en Bethlehem (nada menos que 1.2 millones de metros cuadrados).  FedEx tiene algunas de sus más grandes instalaciones en ese valle . Parece que Leigh Valley es el lugar elegido por las empresas para sembrarlo  de almacenes desde donde servirán las demandas que los consumidores de la nueva economía online de Nueva York, Filadelfia, Baltimore o Boston.

Hoy el gerente de Moravian se queja de que han abierto un centro comercial cerca de ellos, y que Barnes& Noble (la mayor cadena de librerías de Estados Unidos, con cientos de tiendas), ha abierto una librería enorme cerca de ellos. Pero cree que quizá pueden vivir todos juntos. Ellos, Barnes & Noble, Amazon, y Walmart. Quizá en el 2.379 (dentro de 272 años), Moravian siga abierto. Y quién sabe, hasta a lo mejor Amazon, Walmart y Barnes &Noble también siguen abiertos.

Autor: Laureano Turienzo

¿PUEDE TENER EXITO UNA TIENDA NO OMNICANAL, NO DIGITAL O NO GLOBAL?

¿PUEDE TENER EXITO UNA TIENDA NO OMNICANAL, NO DIGITAL O NO GLOBAL?

La mayoría de las grandes ciudades se han creado en torno al comercio y los gremios. La historia de nuestras civilizaciones se ordenan en torno a la religión y al comercio mayorista y minorista. Pero en los últimos años nos han dicho   que estábamos a dos minutos de la muerte final de los pequeños comercios. Nos dicen que solo habrá una tienda del futuro tipo, digital, omnicanal, y experiencial.

Lo de experiencial por mucho que nos lo explican las grandes consultoras americanas día tras día, no terminamos de entender qué es eso de experiencial. ¿Walt Disney es experiencial?  ¿Oler el olor de la lluvia después de la lluvia es experiencial? ¿Recordar el sabor de los platos de tu infancia es experiencial? ¿observar cómo amanece y no hacer nada más es experiencial? ¿o incluso que alguien te sonría cuando compras algo en una tienda es experiencial?

Hoy mismo nos siguen diciendo que todo será digital, omnicanal, y global.  Nos lo dicen la sideral mayoría de  las consultoras y revistas especializadadas en Retail. Mi modesta opinión es que en el futuro habrá de todo.  Este Retail vanguardista, digital, me emociona y lo admiro casi sin fisuras (no tanto admiro a la omnicalidad, tan elogiada, ya que creo como he dicho en muchas ocasiones que ha sido un gran paso técnico para el Retail un gran fracaso conceptual), pero también creo que sucederá que sin ser omnicanal, digital y global en el futuro habrá retailers que les vaya bien. Y quizá no ser digital, omnicanal y global será la clave de su éxito en el futuro.

Permítanme por favor que me explique:

1. Si bien es verdad que el comercio electrónico, el Retail digitalizado y  la omnicanalidad serán los protagonistas de los próximos años, también creo que habrá un auge de lo que hace tiempo bauticé como “el Retail desnudo”.   El retail desnudo se refiere a ese tipo de Retail basado en dos atributos principales: calidad en los productos y servicios  y un gran atención al cliente. Y por supuesto , se trata de un Retail humano, donde toda la ceremonia de la venta sucede en la tienda física. Claro que estos retailers pueden tener presencia en internet, con sus páginas web, o en redes sociales, pero el fín ahí no es vender sino trasmitir sus valores, informar a los consumidores, animarles para que vayan a las tiendas. Aquí la omnicanalidad no es la protagonista, pero lo compensan  con esa honestidad en su propuesta. Pero  no solo piense ustedes en pequeños retailers cuando les hablo de un Retail desnudo, por ejemplo, hoy  Trader Joe’s ($13 mil millones facturación) es la cadena de supermercados con mejor aceptación por los consumidores norteamericanos, por segundo año consecutivo, según el índice  dunnhumby  (una encuesta nacional de 7,000 hogares de EE. UU que evalúa el desempeño financiero y el sentimiento emocional de los consumidores  con relación a los 56 retailers más grandes del sector).Dunnhumby atribuye la clasificación ganadora de Trader Joe a su sólido servicio al cliente, a las tiendas de pequeño formato, al surtido de marcas privadas y a que opera como un como un pequeño mercado vecinal. ¿Y saben qué? El supermercado más valorado por los consumidores norteamericanos no vende por internet.  Zero omnicanalidad.
2. Paradojamente, los consumidores, en su aplastante mayoría digitales, también empiezan a buscar territorios diferentes, y en el futuro lo diferente será lo desnudo.  Muchos buscarán ese Retail honesto y sencillo del que les hablaron sus antecesores, o que recordarán haber vivido ellos mismos.  Un ejemplo clarisimo son los mercados de granjeros. En Estados Unidos, precisamente con el aumento del retail hiperdigital, y del comercio electrónico  han crecido enormemente los mercados de granjeros, donde los consumidores van a comprar directamente  a los agricultores y granjeros sus productos. A tal punto que hoy hay el doble de mercados de este tipo que número de supermercados que tiene Wal-Mart en Estados Unidos. 
3.  Si bien es verdad que vemos con pena cómo se cierran pequeñas tiendas, a veces suceden cosas extrañas que no contemplaba el guión: en USA cierran los centros comerciales y grandes almacenes, pero a las librerías independientes les va bien. Y a los pequeños supermercados de barrio étnicos. Y las tiendas que más han creado empleo, porcentualmente, han sido aquellas que tenían entre 5 y 9 empleados. Y si hablamos de crecimiento porcentual del gasto, debemos indicar que en las tiendas pequeñas de barrio ( mom-and-pop stores) ha superado al de las grandes cadenas en los últimos dos años, según Sarah Quinlan, vicepresidente sénior Mastercard. Dice: “cuando no están comprando en línea, los estadounidenses buscan conexiones y consejos más personales, algo que les puede faltar a los minoristas nacionales… Las grandes cadenas de tiendas aún representan la mayoría de las compras de los compradores. Pero muchos de los consumidores más prósperos ahora están agrupados en vecindarios transitables, lo que les permite omitir el centro comercial en favor de las ferreterías, librerías y tiendas de comestibles del vecindario. Y están dispuestos a pagar los precios más altos”.  El crecimiento de ventas de los pequeños retailers en US en 2016 fue del 7,3 por ciento, de acuerdo con Mastercard, comparado con el 4.6 por ciento de las ventas totales minoristas.
4. Están siguiendo retailers que se están especializando en la venta de productos creando comunidad.  Si bien los casos que enumero aspiran a la globalidad pues están en muchos países, su adn principal no es el digital, sino otro mucho más humano. Memorables son las cadenas de tiendas de Rapha.

https://www.rapha.cc/rd/en/clubhouses

O vemos los muy estudiados casos de los canadienses Lolë y Lululemon, especializados en ropa de yoga. Cada semana, sus tiendas se convierten en clases de yoga improvisadas y se colocan tapetes en el suelo. Los maestros vienen de ciudades cercanas para dar clases gratuitas . Con ello entramos en una estrategia muy interesante: el segundo hogar fuera del hogar.

5. Los consumidores, en términos generales, digitalizados o no, coinciden en una serie de busquedas a la hora de hacer una compra:

• Precios justos (buena relación calidad/ precio)
• Buena atención al cliente
• Buena experiencia de compra
•  No tener que malgastar su tiempo

Los negocios del Retail que responden a ese Retail desnudo, cumplen mayoritariamente con estas cuatro demandas.  Y si bien es verdad que en el futuro próximo crecerá Amazon y Alibaba, y Walmart y El Corte Ingles o Tesco se hiperomnicanalizadigitalizarán, y que otros muchos que sean omnicanales, digitales y globales tendrán un adn de atención al cliente excelente, y triunfarán sin duda, pero también habrá un hueco muy interesante en algunos sectores del Retail en concreto  para los que hagan precisamente todo lo contrario.

Autor: Laureano Turienzo . Asesor & Consultor empresas

La tecnología no salvará el retail

Fuente: Portafolio.co

La tecnología no salvará el retail

Gabriel Weinstein, socio y Director de Innovación de Olivia, afirma que aunque esta es muy valiosa, se debe entender como medio y no como fin.




Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quién está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas.

123RF
POR:
PORTAFOLIO
MAYO 28 DE 2019 - 08:12 P.M.


Existe una realidad que se plasma en la calle y en las estadísticas, cualquiera sea la fuente que las presente: quitando el efecto de la inflación, la industria del retail no muestra curvas de crecimiento en sus ingresos.

Esto aplica en Argentina, Chile, Colombia, Brasil, Reino Unido o Estados Unidos. Y no es tampoco exclusividad de los negocios más pequeños. También es noticia el cierre de puntos de venta de grandes cadenas internacionales como Macy’s, Sears, JC Penney y Toys “R” Us como algunos de los casos más resonantes.

Pero sin importar el país o el continente, la primera creencia de las organizaciones es que, creando un moderno canal digital, habrán logrado innovar y solucionado el problema. Sin embargo, la realidad es que las causas que derivaron en la situación actual para la industria del retail van mucho más allá de Amazon y del cambio de hábitos de consumo de los millennials.

(Lea: Retail multicanal: cada vez más fuerte en ventas de tecnología)

En casos como estos, en los cuales el contexto ha cambiado tanto desde la concepción inicial del retail moderno hasta el día de hoy, debemos preguntarnos si intentar resucitar lo que tenemos puede llevarnos a la bancarrota o aprovecharlo nos salvará de la desaparición.

En el caso de que intentemos salvar lo que tenemos apelando a nuestro primitivo (pero eficaz) instinto de supervivencia, probablemente acabemos comprando tecnología moderna para implementar (en un proceso largo y agotador) sobre nuestros antiguos cimientos, lo que generará un gran desembolso de dinero y solo logrará que nos veamos más ridículos: jamás la tecnología como fin ha logrado una transformación… y tampoco lo hará con una digital.

(Lea: Las diez tendencias del consumo en el 2019)

La tecnología es muy valiosa, y más en estos tiempos, pero como medio y no como fin. La clave está en poner el foco en donde habitualmente no lo ponemos. El foco debe estar en quien tiene el poder de decisión de compra, en quien tiene necesidades insatisfechas, sueños por cumplir, miedos latentes, deseos alcanzables y otros más lejanos: en el cliente. Y si al leer esto, usted se está diciendo a sí mismo: “yo si pongo el foco en el cliente”, pregúntese… ¿hace cuánto tiempo que no va a tomar un café con uno de ellos?

Porque si bien es cierto que el público que desea comprar online sigue en aumento, también lo es que probarse un pantalón o abrir una nevera antes de comprarla, son razones suficientes para invertir tiempo en dirigirse hacia un punto de venta.

(Lea: Consumidores gastan un 30% más en tiendas que tienen un propósito)

Dado el momento que está viviendo la industria, es una buena oportunidad para volver a entender quién está del otro lado, de identificar tipos de clientes, de entender sus vidas, sus motivaciones, sus emociones, sus ocasiones de consumo. De acuerdo con el Estudio Global de Consumidores de la compañía Zebra Tecnologies, en latinoamérica tanto compradores (59%) como empleados de tienda (67%) creen que los consumidores están mejor conectados a la información del comercio que los trabajadores de la tienda. Esto muestra y reafirma que es momento de empoderar a quienes están cara a cara con nuestros clientes en el día a día, de escuchar lo que ellos saben, es momento de crear células ágiles de trabajo, de romper con la pirámide organizacional, de alterar el ‘status quo’ y, sobre todo, de comprender si tenemos la cultura adecuada para cumplir con nuestros objetivos de negocio en el contexto actual.

El mismo estudio, revela que el 55% de los empleados encuestados de la industria retail estuvo de acuerdo en que su empresa tiene menos personal del requerido y estos trabajadores dicen estar frustrados con su imposibilidad de atender mejor a sus clientes, el 42% manifiesta que cuenta con muy poco tiempo para ayudar a los compradores ya que tienen la presión de completar otras tareas. Otro 28% de los empleados expresa tener dificultad para tener información en tiempo real que guíe a los clientes.

No hay una receta ni pasos a seguir para evitar una crisis, pero seguro hay estrategias que sólo garantizarán que nos hundiremos aún más en ella. Una gran alternativa reside en borrar y empezar de nuevo. Esto no quiere decir que debemos tirar por la borda lo que somos y lo que hemos logrado, claro que no, significa que debemos tomar una hoja en blanco e imaginarnos que tenemos la posibilidad de volver a comenzar.

Cuando logremos animarnos al desafío de estar frente a una hoja en blanco, para imaginarnos la posibilidad de volver a comenzar, estaremos a pocos pasos de distancia de encontrar nuestra solución. Para completar ese recorrido resultará clave poder pensar la respuesta al interrogante sobre si sigue habiendo un mercado esperando por nuestra reacción y si estamos motivados para hacerlo; entender cuáles son las ataduras que tenemos y qué haríamos sin ellas; y cuáles son las medidas para reducir la brecha entre el lugar donde estamos y aquel donde quisiéramos estar.

Recién cuando hayamos respondido estas preguntas, podremos comenzar a pensar en qué tecnologías nos ayudarán a transformarnos, porque la tecnología por sí sola no salvará al retail, de hecho, puede acelerar su caída.

Gabriel Weinstein,
socio y Director de Innovación de Olivia

LA CÁMARA DE COMERCIO HISPANA MINORISTA SE LANZA EN MIAMI

Hernando Ramírez-Santos 4 de junio de 2019 Noticias Deja un comentario

Un grupo de profesionales hispanos anunció el lanzamiento de la Cámara de Comercio Minorista Hispana (HRCOC) con sede en Miami, con el propósito de brindar apoyo, desarrollo y profesionalización minorista hispana a nivel nacional.

HRCOC busca convertirse en el hogar de las empresas minoristas hispanas , independientemente de si son grandes cadenas o tiendas independientes, así como también empresarios, organizaciones y negocios latinos que prestan servicios a minoristas. La nueva organización considera el comercio minorista como el conjunto de sectores que tienen como elemento común vender o alquilar productos o servicios a un cliente final.

La nueva Cámara de Comercio Hispana al por menor tiene su oficina principal en 111 NE 1st Street, 8 ° piso, # 309 y pronto tendrá una oficina satélite en Washington.

La Junta Directiva de HRCOC está constituida por Carlos Barrios, Director de Asuntos Latinoamericanos, Lionel Reyes, Director de Desarrollo de Negocios, Ramón Ortiz, Director de Operaciones y Martyn Hover, Secretario. Designaron a Julio Ibáñez como Presidente, un ejecutivo minorista con más de 20 años de experiencia internacional en la gestión y dirección de cadenas de supermercados y compañías de alimentos.

“Lo que queremos es profesionalizar el comercio minorista hispano en los Estados Unidos, porque con los grandes avances que Walmart y Amazon están imponiendo, nos quedamos atrás y esto es muy peligroso porque el día menos esperado, cualquier producto que uno pueda encontrar en las tiendas como Vallarta, Northgate González Market, Cardenas Market o Sedanos aquí en Miami, también lo tendrán y eso no es bueno para nuestro futuro ”, dijo Ibáñez.

Por lo tanto, el HRCOC tiene la misión de crear alianzas con otras cámaras de comercio, universidades, escuelas de negocios, industrias y otras organizaciones que comparten objetivos comunes, dedicarse a la educación, investigación, difusión y profesionalización del comercio minorista hispano y responder a las expectativas del mercado. .

Una gran parte de la población hispana de los Estados Unidos trabaja en el sector minorista y, a pesar de esto, no existe una asociación que los reúna y no hay estudios universitarios centrados al 100 por ciento en el comercio minorista hispano, dijo The HRCOC.

Artículo relacionado: Supermercados "Express" para minoristas hispanos

Además de la creación de alianzas, la nueva Cámara de Comercio Hispana Minorista ofrece membresías para comerciantes, tiendas independientes y cadenas de supermercados con el objetivo de abrir las puertas a todos los hispanos que trabajan en la industria minorista y quieren convertirse en un mejor profesional en el siguientes áreas:

• Tecnología y transformación digital.
• Administración de recursos humanos
• Gestión de servicio al cliente
• Estrategias y tendencias. Tienda omnicanal , física y digital.
• Grandes, medianas y pequeñas empresas.
• Comunicación, marketing y redes sociales.
• La seguridad cibernética
• Cadena de suministro

¿QUIÉN ES EL PRESIDENTE DE LA CÁMARA DE COMERCIO HISPANA?

Julio Ibáñez, presidente de la Cámara de Comercio Hispana Minorista.

Julio Ibáñez es un ejecutivo minorista y asesor de negocios, apasionado en la mejora del desempeño estratégico y financiero con más de 20 años de experiencia a nivel internacional.

Ha ayudado a numerosos minoristas europeos, estadounidenses, caribeños y latinoamericanos a crear un valor significativo para los accionistas y mejorar el rendimiento financiero. Ha asesorado a numerosas cadenas líderes en todos los sectores clave, incluidos los formatos de grandes almacenes, hipermercados, supermercados, formatos express y empresas de importación / exportación de alimentos y bebidas.

Ibáñez comenzó su carrera en el Grupo Carrefour en España, participó en el proceso de fusión del Grupo Carrefour y Promodes en Europa, operó de manera ejecutiva la conversión de hipermercados Carrefour en sus variantes de supermercados y formatos Express, así como en el crecimiento de la marca de marca propia en la cadena.

Después de fundar en 2006 el proyecto de consultoría para el comercio minorista internacional Sudamerica Business Retail LLC, se mudó a San Francisco, California en 2008. Fue miembro de la Cámara de Comercio de California-España para la promoción y desarrollo de alimentos y bebidas importados y exportación entre Europa y los Estados Unidos

Ibáñez es conferenciante y columnista en temas de venta minorista, y brinda liderazgo de opinión en foros de la industria, incluida la Federación Nacional de Minoristas, la Asociación Nacional de Supermercados y el Instituto Minorista. Es columnista de la revista Abasto, la publicación minorista hispana más importante de los Estados Unidos.

Para obtener más información sobre la Cámara de Comercio Hispana de Comercio Minorista, puede visitar su sitio web www.ushispanicretail.com o comunicarse con su presidente, Julio Ibáñez, por correo electrónico, chairman@hispanicretailchamber.org o llamando al 954-639-4220.

Este es el robot que recorre un supermercado del Grupo Éxito | Negocios | Portafolio

Este es el robot que recorre un supermercado del Grupo Éxito | Negocios | Portafolio: Se trata de un dispositivo que fortalece la operación para mejorar la experiencia de sus clientes. | Negocios | Portafolio.co

QUIEN ES QUIEN, EN LOS SUPERMERCADOS EN COLOMBIA

Fuente: Mall y Retail

QUIEN ES QUIEN, EN LOS SUPERMERCADOS EN COLOMBIA

Mall & Retail, se ha convertido en unos de los medios especializados de la industria de centros comerciales y retailers de nuestro país.

Dentro de las investigaciones más importantes que realiza anualmente, está el Mapa del Retail en Colombia, donde se hace un pormenorizado análisis del comportamiento de las principales empresas del retail, que atienden el mercado colombiano. El estudio analizó las 300 empresas líderes en las ventas minoristas en 22 categorías: supermercados, almacenes por departamento, moda textil adultos, moda Infantil, ropa Interior, ropa deportiva, calzado, marroquinería, cines, food court, barras de café, delicatesen, decoración hogar, perfumería, joyería y parques Infantiles. Sin duda, el estudio se convierte en una herramienta de gran ayuda, para las empresas en sus procesos de diagnósticos estratégicos, para identificar oportunidades en el diseño de sus tácticas, para lo que resta del año y sus planes en el 2020.

En esta edición vamos a analizar el sector de los supermercados, uno de los más dinámicos en los últimos años en nuestro país, en medio de una coyuntura económica desafiante así como un entorno crecientemente competitivo, impactado por los formatos de descuento (Hard Discount y Cash & Carry) y el comercio electrónico.

Los que más vendieron

Las 10 principales empresas que participan en esta categoría, tuvieron una ventas en 2018 de $ 38,5 billones de pesos con un crecimiento del 9.6%. El líder de la categoría es el Grupo Éxito, que con sus cuatro formatos alcanzaron los $ 11,4 billones, le sigue Olímpica con una facturación de $ 6,1 billones. Alkosto se ubica en el puesto tercero ($ 5,7 billones) D1 llegó al puesto 4º, con $ 3.8 billones sobrepasando a Jumbo/Metro que alcanzó el puesto 5º, con $ 3.7 billones.

Un hecho significativo de esta categoría es que en el 2013, cuando D1 irrumpe en el mercado, los supermercados hacían el 80.9% de las ventas y al cierre del año anterior pesaban el 57.6%, lo que significa una pérdida de 32 puntos. Así mismo los Hard Disconunt participan en ese año con el 1,4% y alcanzaron en los 5 años un participación del 20,5%. En cuanto a los Cash & Carry (Pricesmart, Alkosto, Makro y Surtimayorista) son el 17,6%, cinco puntos más, con lo que cerraron el año.

Los que más crecieron

Sin duda las tiendas de descuento son los grandes protagonistas del último quinquenio y sus crecimientos han sido geométricos. Tiendas Ara, alcanzaron un crecimiento promedio de 117,7%, seguido de Mercaderías Justo & Bueno y D1 con el 69,7%.

Los que más perdieron

Siendo una categoría de requiere muchos recursos económicos, en especial en los procesos de expansión de las tiendas de descuento, 6 empresas de las 10, tuvieron pérdidas cercanas a los $ 528 mil millones. Las pérdidas de las tres hard discount son explicables por su proceso agresivo de expansión las cuales requieren inversiones iniciales fuertes. Sin embargo, a dos jugadores sus modelos de negocios le pasaron factura generando el año anterior perdidas importantes como Almacenes La 14, cuyos perdidas se ubicaron en $ 324 mil millones y Jumbo/Metro que perdió $ 109 mil millones.

Las Tiendas de Barrio

Sin duda, con la llegada de las tiendas de descuentos a un escenario de juego de suma cero (los que gana uno lo pierde otro), quienes a nuestro juicio han perdido participación son los supermercados y las tiendas de barrio, estas últimas siguen siendo la de mayor relevancia con el 49% teniendo en su cercanía, los precios bajos, una alta frecuencia de compra de bajo desembolso sus mayores fortalezas.

El Online

Otro protagonista importante de esta categoría, es la venta por internet. Si la participación de hoy no supera el 0,5% de la venta de alimentos se anticipa para en no menos de 5 años una participación del orden del 5%. Al cierre del año anterior el Grupo Éxito reportó que las ventas por dichos canales fue el 3.4% de sus ingresos cuando en el 2017, era el 2,6% del total.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand. Gerente Mall & Retail.

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COLOMBIA - ALMACENES LA 14 PROYECTA SU CONSOLIDACIÓN EN 2019

Fuente: Mall y Retail

ALMACENES LA 14 PROYECTA SU CONSOLIDACIÓN EN 2019

Una de las empresas más queridas del occidente del país, Almacenes La 14, terminó su proceso de restructuración. En efecto, la compañía anuncio el nombramiento de Mauricio Mantilla Pinilla, como gerente general; ejecutivo con amplia experiencia en posiciones de liderazgo en Colombia y Latinoamérica tanto en compañías nacionales y multinacionales de consumo masivo, con amplio conocimiento del retail.

Después de las dificultades financieras por las que atravesó el grupo, en septiembre pasado fue designado como gerente Gustavo Andrés Cardona Mejía, para que avanzara en la primera fase de su plan estratégico. Dentro de dichas estrategias para lograr estabilizar su estructura de capital, estuvo la transacción de sus activos no estratégicos, como la venta de su participación en el centro comercial Calima en Bogotá, incluido el activo donde funcionaba el supermercado.

La 14 de Cali confirmó, que estabilizó su estructura de capital, lo que le ha permitido al negocio la recuperación del surtido, que lo diferencia de sus competidores y retomar su nivel de servicio a la comunidad.

Mantilla Pinilla remplaza a Gustavo Andrés Cardona quien retoma a su anterior posición como miembro principal de la junta directiva de la organización, acompañando a Luis Eduardo Pérez Borrero (Presidente), Jaime Cardona Duarte, Olga Lucila Marín Cardona, Héctor Raúl Cardona Álvarez, Álvaro Escobar Pérez y Víctor Rosa García, quienes con su experiencia en consumo masivo y retail, orientarán los nuevos retos hacia la consolidación comercial. 

Las cifras en 2018

De acuerdo al Mapa del Retail en Colombia 2019, realizado por Mall & Retail, Almacenes las 14 tuvo unos ingresos de $ 1,12 billones con una disminución del 24,8% y unas pérdidas de $ 342.142 millones. La compañía finalizo el 2018, con 29 puntos de venta multiformato, (grandes superficies, cercanía y locales especializados) de los cuales 18 puntos de venta, están ubicados en la ciudad de Cali, 5 más en Buenaventura, Jamundí, Palmira, Tuluá y Yumbo y a nivel nacional en 1 en Bogotá, Pereira, Manizales, Armenia y Neiva, respectivamente.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand -Gerente Mall & Retail.

Amazon es uno de los grandes retailers de la historia. Pero es un gestor mediocre de tiendas físicas hasta ahora.

StoreTours: Hermès, Amsterdam

StoreTours: Hermès, Amsterdam
AUTOR/FUENTEdezeen28 junio, 2019




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Una casa con fachada de cristal diseñada por MVRDV ahora sirve como una tienda para la marca de moda de lujo Hèrmes, con interiores de tonos cálidos de la agencia de diseño francesa RDAI.



La firma de arquitectura holandesa MVRDV completó la fachada parcialmente transparente de la casa adosada en 2016, utilizando cientos de ladrillos de vidrio especialmente diseñados y un pegamento transparente de alta resistencia. Llamado Crystal Houses, el edificio está ubicado entre un desfile de tiendas de la popular calle comercial de Amsterdam Pieter Cornelisz Hooftstraat. Hace tres años, fue sede de una boutique Chanel de una sola planta, pero su nuevo inquilino, la lujosa marca de moda francesa Hermès, ahora ocupará dos plantas.



La revisión de los interiores de la tienda por la agencia RDAI con sede en París ha visto la eliminación de un muro en blanco desde detrás de la mitad superior de la fachada. Esto significa que los transeúntes en la calle ahora pueden ver con mayor claridad los elementos de vidrio que se fusionan sutilmente con el ladrillo de terracota de la casa, que pretende dar la ilusión de un muro en disolución. MVRDV dice que la fachada es «finalmente tan abierta como originalmente fue diseñada».



«Con el piso superior abierto, ahora se siente aún más claramente la transparencia de la fachada», dijo el fundador de la empresa, Winy Maas, a Dezeen. «Antes, los ladrillos de vidrio permitían una conexión visual entre la calle y la planta baja de la tienda, por lo que se podían ver personas que se movían al otro lado de la pared de ladrillo. Ahora, esa conexión también incluye el primer piso, y la fachada es el doble de dinámico «.



En el interior de la tienda, los pisos de mosaico presentan un patrón geométrico inspirado en un motivo que se ve en la sucursal de Hermès en la Rue du Fauborg Saint-Honoré en París. Los accesorios para hombres y mujeres se presentan en pedestales de madera macizos, mientras que las bufandas de seda de la marca cuelgan de marcos cuadriculados de altura completa.



Hacia la parte posterior del espacio hay un área alfombrada donde se exhiben algunas prendas de vestir listas para usar junto con los zapatos. Una escalera de madera oscura curva con una barandilla de cuero rojo-conduce a la primera planta, que está dedicada a artículos para el hogar y bienes valiosos como relojes y joyas. Los cálidos tonos marrón y caramelo que se han aplicado en toda la tienda también deben ser un guiño a la paleta de colores del paisaje arquitectónico de Ámsterdam.



RDAI se encarga del diseño de los espacios comerciales de Hermès en todo el mundo. En 2010, construyó una tienda para la marca dentro de una piscina de la década de 1930, donde se exhibieron colecciones en pabellones de madera de nueve metros de altura. Hermès también trabajó anteriormente con Apple para producir una línea de correas de cuero de alta gama para Apple Watch y Studio Toogood para crear una instalación de color rojo sangre para su buque insignia de Londres.

La fotografía es de Daria Scagliola y Stijn Brakkee.

Colombia: Colsubsidio abrirá un supermercado en mall Paseo del Prado

Colombia: Colsubsidio abrirá un supermercado en mall Paseo del Prado

FUENTEEl DIario5 agosto, 2019


colsubsidio

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Con una extensión de 1100 metros cuadrados será construido el supermercado de la cadena Colsubsidio, el cual será instalado en el centro comercial Paseo del Prado que se está desarrollando en el sector de Galicia y que incluye en la construcción un hotel de la cadena Hilton, así como también 2500 viviendas, torre empresarial, centro de convenciones y el centro comercial de gran formato.

La noticia la dio a conocer Juliana Rivera, gerente del proyecto, quien indicó que es esta obra es un respaldo que se veía venir al proyecto Ciudadela Asturias, la zona de mayor expansión proyectada para Pereira.

“Este nuevo supermercado llega a confirmar el gran potencial de nuestro centro comercial Paseo del Prado y contará con un formato práctico, operativo y eficiente”, indicó Rivera.

La superficie estará instalado en el segundo piso del centro comercial, tendrá además un área de bodegaje y dos muelles para tracto-camiones para recibo de mercancía. Su presencia en la región significa la generación de 200 empleos indirectos y 50 empleos directos.

La mejor oferta

“Los habitantes de esta zona de desarrollo de Pereira tendrán todo en un mismo lugar, más de 14 mil productos entre víveres y perecederos, por ejemplo, una oferta de carnes de la mejor calidad empacadas al vacío con precios verdaderamente diferenciadores. Será la mejor oferta para todos los estratos socio económicos”, indicó Matilde Suárez León, gerente regional de la cadena de supermercados.

En el sector de Cerritos en Pereira se están desarrollando 23 Planes Parciales y ello implica que el mercado natural del proyectos tendrá un crecimiento lineal, ya que para el año 2021 esa zona contará con 125000 habitantes, en el año 2023 serán 147.000 habitantes y para el año 2026 el sector tendrá una población cercana a los 170.000 habitantes de los estratos socioeconómicos 3, 4, 5 y 6. Sólo en la Ciudadela Asturias habrá 2500 apartamentos, es decir 7500 nuevos habitantes, proyectó Andrés Martínez Gómez, presidente de Colombia Malls, citando estudios sobre el desarrollo de planes parciales de la zona.

La confirmación de la presencia de Colsubsidio en el centro comercial Paseo del Prado consolida el proyecto y permite generar confianza a los demás inversionistas que están llegando a hacer parte del más importante desarrollo de infraestructura para el progresoeconómico y social de Pereira.

Colombia es uno de los países clave en las movidas del dueño de Casino

Fuente: La Republica

COMERCIO
Colombia es uno de los países clave en las movidas del dueño de Casino

lunes, 5 de agosto de 2019



El no pago de dividendos, un proceso de salvaguardia y la reestructuración de activos en América Latina son las claves del empresario Jean-Charles Naouri


Johan Chiquiza Nonsoque - jchiquiza@larepublica.com.co

El Grupo Éxito no solo se ha convertido en uno de los gigantes del retail en el país, sino en general en una de las empresas que más vende en el sector real. Tan solo el año pasado esta compañía vendió $55 billones, con lo que se estableció como la segunda empresa líder en ingresos en el territorio nacional.



Esta cadena de retail no solo es importante para los colombianos. El Grupo Éxito también es interesante para Jean-Charles Naouri, presidente, director ejecutivo y accionista mayoritario de Groupe Casino, empresa que controla 55,3% de esta compañía.

¿Por qué es interesante? El Grupo Éxito es clave para Naouri porque forma parte de la estrategia ya diseñada por este empresario para sanear las deudas de su compañía, según lo publicó el Financial Times.

En un extenso artículo titulado “Casino: ¿El último lanzamiento de dardos de Jean-Charles Naouri?”, la publicación explica que el también llamado “arquitecto financiero” tiene tres opciones bajo la manga para no perder su compañía: no repartir dividendos durante 18 meses (una medida que según el Financial Times le ahorrará 500 millones de euros), vender activos no básicos (por 2.500 millones de euros) y simplificar sus operaciones en América Latina.

En este último punto ya se han concretado dos acciones: la primera ya se concretó y es que el Grupo Pao de Açúcar (GPA), donde el Grupo Casino tiene acciones, salió de una participación de más de 36% en Vía Varejo; y la segunda está en pleno anuncio y fase de estudio y tiene que ver con las movidas que quiere hacer con el Grupo Éxito.

Según Financial Times, se ha hablado de una cuarta opción para recuperar a Casino, pero solo ha sido “rumor de pasillo” y es una posible fusión con Carrefour. Esta alternativa tendría que considerarse por un tema de concentración de mercado.

Volviendo al caso de Colombia, el paso a paso que le propuso Casino al Grupo Éxito es el siguiente: GPA lanzará una OPA por 44,7% del Grupo Éxito y posteriormente, Casino aportará el 55,3% que tiene en Éxito en esa OPA de GPA. Con esto, GPA quedaría al mando del 100% de las acciones del grupo colombiano.

Una vez esto se concrete, Casino ofrecerá a Éxito la compra de ese 18,6% que tiene en GPA. De concretarse, Casino unificará acciones preferenciales y ordinarias, con lo que la matriz francesa quedaría con 41,4% de la propiedad.

Esta es solo una de las muestras de las acrobacias que ha hecho Naouri para mantener a flote su imperio, a pesar de tener extensas deudas y de haber buscado condiciones especiales para seguir al mando.

Según Financial Times, son dos los sustentos bajo los que se han movido las minoristas de Naouri: el uso de la deuda y una constante ingeniería y reingeniería financiera entre firmas.

El ‘arquitecto financiero’

Jean-Charles Naouri es un empresario proveniente de Argelia, que llegó a Francia desde los cinco años, tal como reseña Financial Times, y quien a partir de un modelo de empresas conectadas entre sí ha logrado mantener en pie la operación de Casino, a pesar de incrementar su deuda y de recibir el impacto de la llegada del e-commerce.

¿Cómo está compuesta esta red de compañías y por qué? La estrategia del argelino tiene su más fuerte base financiera en cuatro empresas: Euris, Finatis, Fonciere Euris y Rallye. A partir de Euris se desprende una cadena de dependencia que llega incluso hasta Grupo Éxito.

El mecanismo consiste en que Euris es dueña de Finatis, que a su vez es acreedora de 89% de las acciones de Fonciere Euris, compañía que cuenta con 56% de las acciones de Rallye. Continuando con esta secuencia, Rallye es propietaria de 51% de las acciones de Casino, agrupación que cuenta con participación en distintas compañías en la región.

Fueron varios los traspiés que recibió el modelo de Naouri, que le ha llevado a inventarse nuevas movidas y a redistribuir su deuda entre sus distintas firmas al mando. Una de las apuestas que se hicieron en 2015 fue la incursión por el mercado de América Latina, del cual Brasil es la economía más importante; para ello, se accedió a una deuda de cientos de millones de dólares, que no vio el rédito que se esperaba. Después de que se decidiera el ingreso a dicho mercado, por medio de la compra de GPA, el país cayó en recesión durante dos años.

Esta no era la única de las preocupaciones para Naouri, puesto que a esta y a la mencionada irrupción del comercio electrónico se sumaron las llegadas de marcas como Aldi y Lidl a competirle en el mercado europeo con propuestas de precios más bajos.

Con este panorama, las acciones del imperio del empresario cayeron a mínimos históricos, con lo que la deuda se convertía en algo insostenible, a pesar de que esta se repartiera entre diferentes bolsillos. A pesar de que muchos apostaban por la bancarrota de Naouri, este aseguró que esto no era algo que fuese a pasar.

La estrategia que utilizó el empresario consistió en inicialmente acceder a un proceso de salvaguardia en Francia que daría tiempo al empresario para reperfilar la deuda y mantener las actividades de la compañía, únicamente en función precisamente de mantener los empleos y abandonar estos números en rojo, aclarando que la empresa aún no estaba en bancarrota.

Sin embargo, esta movida le impidió acceder a los mercados de financiación a corto plazo, lo que lo condujo a buscar financiación a través de sus líneas de crédito con los bancos, situación que no fue del agrado de los prestamistas que ya tienen injerencia sobre la deuda que sostiene Casino, la cual supera los US$3.000 millones.