Los supermercados no superarán a Aldi y Lidl solo por el precio

Fuente: Grocery Drive

Los supermercados no superarán a Aldi y Lidl solo por el precio

AUTOR
Jessica Dumont@ JLDumont6

PUBLICADO20 de marzo de 2019

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Resumen de buceo:
Los supermercados deben dejar de bajar sus precios para competir con los grandes descuentos Aldi y Lidl porque el precio es una batalla que los supermercados no pueden ganar, dijo Bill Bishop de Brick Meets Click en un comunicado de prensa compartido con Grocery Dive.


En lugar de erosionar los márgenes de ganancias, los supermercados deberían aprovechar sus especiales semanales, que a menudo superan los precios de Aldi y Lidl, y se centran en los productos que los clientes quieren que los minoristas puedan personalizar a través de programas de lealtad y datos de clientes.
Los datos de precios de Circular Logic encontraron que los precios semanales anunciados en los supermercados suelen ser más bajos que los precios diarios de Aldi y Lidl. Durante una semana el mes pasado, una tienda de comestibles en el sudeste tuvo la ventaja de precio para 8 de las 11 características de la primera página basadas en elementos comparables o iguales.


Dive Insight:

La expansión informada de Aldi y la entrada de Lidl en los EE. UU. Han puesto en alerta máxima a los minoristas de comestibles en los últimos dos años, y la presión continua ha llevado a muchos a tratar de competir en el precio mientras intentan seguir el ritmo.

Según Bishop with Brick Meets Click, la competencia de precios es una propuesta perdedora. Con la capacidad de cobrar precios entre un 30% y un 40% por debajo de los precios de los supermercados, los grandes descuentos hacen que sea casi imposible para otros comerciantes competir por el costo. Los operadores de supermercados estarán mejor si combinan el poder de los datos de sus clientes y la lealtad de los compradores con sus circulares semanales, lo que les brinda la oportunidad de ganar con cada comprador individual, un objetivo más efectivo y una estrategia rentable, dijo Bishop.

Los datos recopilados por Circular Logic (a continuación) muestran que los precios en una tienda de alimentos del Sureste durante una semana en febrero estuvieron muy por encima de Aldi y Lidl en categorías que van desde productos hasta bistec. Pero los precios promocionales superaron a los de descuento en estas mismas categorías el 72% del tiempo, lo que refuerza la importancia de focalizar las caídas de precios de manera efectiva.

Crédito: Brick Meets Click


Aldi se embarcó en una importante campaña de expansión y remodelación de EE. UU. En 2017 y está en camino de llegar a las 2,500 tiendas para 2022. El tendero apunta a ser el tercer mayor minorista de comestibles de EE. UU. Detrás de Kroger y Walmart. Mientras tanto, el lanzamiento de inicio y parada de Lidl en los EE. UU. Parece haberse estabilizado finalmente. La compañía adquirió 27 tiendas Best Market en el noreste a fines del año pasado, recientemente se mudó a los mercados de Washington, DC y Atlanta, y planea abrir al menos seis tiendas en Filadelfia.

Toda esta actividad ha alentado a los minoristas de abarrotes de todos los tamaños a recortar los precios, invertir en marcas privadas y tratar de superar a las tiendas de descuento alemanas. Algunos responden con miedo, mientras que otros dan la bienvenida a la competencia. El presidente ejecutivo de Walmart , Greg Foran, dijo recientemente que la compañía se "encendió" con las noticias de la expansión de la costa este de Lidl, lo que llevó a Walmart a remodelar algunas de sus tiendas, bajar los precios y desarrollar su negocio en línea.

Las tiendas de comestibles en el Atlántico medio han sido particularmente afectadas porque Aldi y Lidl se han centrado en mercados de la región como Charlotte, Carolina del Norte. Harris Teeter y Publix han perdido participación de mercado en Charlotte, y ambos, según los informes, han agregado características únicas y servicios exclusivos para diferenciarse de los que ofrecen descuentos.

Kroger también ha estado más expuesto que otros a la amenaza competitiva de Aldi y Lidl en los mercados de Carolina del Norte, así como en Atlanta, Georgia, el área metropolitana de Chicago y partes de Texas. Según un informe de Wolfe Research de 2018, el 50% de las tiendas Kroger en los estados centrales de la tienda tienen un Aldi dentro de un radio de tres millas.

Aldi y Lidl están ganando rápidamente clientes de estas marcas de supermercados tradicionales. Un informe reciente de Bain & Co encontró que ambas tiendas de descuento han capturado el 3% o más del gasto en comestibles en varios mercados, y que hasta el 30% de los compradores en las tiendas de abarrotes y tradicionales también compran regularmente en Lidl y Aldi.

Si bien eso es motivo de preocupación por parte de los operadores de supermercados, también les brinda la oportunidad de ofrecer algo diferente para ese segmento de compradores. Si los clientes van a Aldi o Lidl por los bajos precios, es posible que busquen algo más en su supermercado tradicional, ya sea un servicio al cliente, una marca específica o un producto que les guste, o un surtido de especialidades que no puedan encontrar en un gran descuento. .

COLOMBIA - Las estrategias de supermercados y discounters para ganar más clientes

Las estrategias de supermercados y discounters para ganar más clientes

La estrategia de promociones y descuentos ya no alcanza para atraer más consumidores. Por eso las empresas se enfocan en crecer en innovación y experiencia.

En medio de la competencia las cadenas de descuento como D1, Justo y Bueno y Ara tuvieron que pelear metro a metro por los clientes.Foto: Alejandro Acosta


Para ganar la fidelidad de los colombianos, las empresas de comercio en el país apelan a ‘todas las formas de lucha’. Desde estrategias con alto componente promocional, que pegó hace dos décadas y mantiene sus seguidores, hasta las de grandes descuentos y las políticas de precios bajos permanentes, con los que buscan sorprender a sus clientes.

Estas han sido por tradición las herramientas más efectivas para enganchar a los consumidores, pero ya no parecen suficientes. La llegada hace ocho años de las tiendas de hard discount al país, la creciente competencia de nuevos canales y formatos y la irrupción del comercio electrónico cambiaron el juego.

Hoy los consumidores exigen más y la sola estrategia de precios bajos dejó de satisfacerlos. Este dejó de ser el único atributo para tomar una decisión de compra, dice Rafael España, vicepresidente de Fenalco, el gremio de los comerciantes. Asegura que, como los consumidores están mejor informados y dan por descontado que recibirán precios muy competitivos, ahora buscan otros atributos.

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En su lucha por los clientes, los comerciantes han encontrado que aspectos como una buena experiencia de compra, innovación y diferenciación hacen parte de los atributos para una estrategia ganadora. Ya algunas han comenzado a tomar medidas para virar hacia estas exigencias.

Carlos Mario Giraldo, presidente del Grupo Éxito, atribuye a tres factores el buen balance de su compañía el año pasado. Menciona consistencia, diversificación del riesgo e innovación que le permitieron obtener al Grupo Éxito ventas por $55 billones en los cuatro países donde opera: Colombia, Brasil, Argentina y Uruguay. Los dos primeros se explican en la inversión en el exterior y la decisión de mantener una oferta que combina espacios físicos con una mayor oferta digital. Pero quizás las mayores expectativas están en la innovación, un tema al que este año le destinarán 80% de los casi $300.000 millones destinados a inversión.

El directivo destaca que en el país los conceptos Éxito Wow y Carulla Fresh Market le han permitido a la cadena mejorar sus resultados. De hecho, han exportado estos formatos a Uruguay y todo indica que podrían extenderlos a otros países. Ambos combinan la experiencia de compra con otras como gastronomía, mascotas, importados o mayor variedad de surtido.

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De los más de 252 almacenes Éxito en el país, en 2018 transformaron 2 al formato Wow y reportaron 10% de las ventas totales de la marca. Este año lo harán con otros 7 y la compañía espera que representen más de 16% de las ventas de la marca. En el caso de los Carulla Fresh Market, ya operan 6 bajo este formato –de un total de 100– y este año transformarán 7 más. Le apuestan a que estos 13 respondan por 25% de las ventas totales de la marca.

Un camino parecido decidió tomar la cadena Jumbo, del grupo chileno Cencosud. Esta se concentra en productos con altos estándares de calidad y una oferta muy sofisticada. Voceros de la cadena explican que tienen el objetivo de atender los cambios del consumidor, que tiene hábitos saludables y productos que garanticen la frescura. Prometen tener la pesca del día en sus almacenes así como una amplia oferta de productos internacionales. Esta estrategia les permitió el año pasdo ganar participación de mercado y este año esperan consolidar esta apuesta y fortalecerse en los 36 almacenes que tienen a nivel nacional.





En el caso de Olímpica, la cadena ha combinado su estrategia de precios bajos, en el que las marcas propias tienen una participación importante, con una apuesta por un surtido amplio con todo en un solo lugar

En Olímpica han puesto el énfasis en entrar en nuevas categorías, con productos de distintas marcas para lograr una oferta más consolidada en los cerca de 380 puntos con los que terminaron 2018.

¿Y los discounters?

El año 2018 planteó desafíos para las empresas pues la economía siguió desacelerada, y el comercio tuvo un desempeño bastante flojo. Según el informe Consumer Insights, de Kantar Worldpanel, la canasta de consumo se mantuvo estable y volvió a los niveles de 2014. Y el valor de compra tampoco tuvo una variación mayor y se estableció en 2%.

En esta coyuntura, las cadenas de descuento como D1, Justo y Bueno y Ara tuvieron que pelear metro a metro por los clientes. Lo hicieron en busca de solucionar tres problemas: cada vez tienen menos disponibilidad de locales ubicados en zonas con mayor potencial; la canibalización ya les está haciendo mella porque cada vez más están más cerca unas de otras. Y les resulta difícil mantener la novedad que los caracterizó hace unos años.


Estos tres desafíos han llevado a que su ritmo de expansión por encima de 30% anual que tenían hace dos años ya haya bajado a cifras por debajo de 20%. En este momento las tres cadenas suman unos 1.800 puntos de venta

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Sin embargo, la consultora Nielsen cree que hay espacio para todos. La firma, dirigida en el país Juan Felipe Saavedra, encontró en un reciente estudio que en los últimos años el 80% de los compradores cambió sus hábitos para ahorrar, la marca propia de los supermercados creció al 13,1% y el número de ítems con reducciones de precios creció 20%.

Sin embargo, el mismo estudio indica que 52% de los colombianos están dispuestos a pagar precios premium por productos que los justifiquen. En otras palabras, aunque piensan en el ahorro, también están dispuestos a darse ‘sus gusticos’ con productos de mayor calidad.

Por eso, mientras la canasta tradicional creció sus ventas 1,3%, los productos premium lo hicieron un 5,8%. Esto implica que en el mercado colombiano hay compradores para todos los gustos y que las oportunidades existen por igual para quienes buscan segmentos de alto nivel como para los que van por el consumo general. En otras palabras, hay para todos.

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¿Cómo ha cambiado el sector retail en Colombia durante los últimos años?

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Por Ignacio Gómez Escobar, consultor y asesor con más de 30 años de experiencia en retail, con énfasis en tiendas de conveniencia, tiendas de descuento duro y canal tradicional.

El retail en Colombia ha experimentado una vertiginosa transformación durante los últimos años. El escenario que se tenía hace unos diez años, hoy es totalmente diferente. Los grandes protagonistas del comercio minorista de aquel tiempo ya no lo son más.

En vista de que estos ‘mega retailers’ se encontraban en la comodidad de un mercado competitivo, pero pausado; hoy en día se ha pasado a tener mercados mucho más agresivos en promociones y con situaciones que impactan al negocio y que aún no se ha podido remediar.

Ante tal contexto, la cadena francesa de supermercados Carrefour, después de 14 años, ‘decidió’ vender sus operaciones en Colombia y está analizando si sale de sus inversiones en otros países de América Latina, para concentrarse solo en los mercados más rentables y para hacerle frente a los problemas económicos que vive Francia (Revista Semana, octubre 2012).
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Por esa razón que Carrefour fue comprada por la multilatina chilena Cencosud por US$ 2 600 millones, en una puja con Walmart. Horst Paulmann su CEO, entró con Jumbo y Metro a revitalizar el mercado colombiano. La verdad, los resultados de Cencosud no han sido los mejores en ventas ni en resultados económicos.

Del 2016 al 2017, el minorista chileno perdió 4.37% en ventas al pasar de 3.99 billones de pesos colombianos a 3.81 billones. No obstante, sus ventas crecieron un 4.7% en el 2018 y lo adjudican a ventas en alimentos, marcas propias y mejoras en el surtido, según el diario La República de Colombia.
GRUPO ÉXITO CON DIFICULTADES PARA CRECER

Por su parte, el Grupo Éxito -propiedad de Carlos Mario Giraldo- la situación en los últimos años tampoco ha sido fácil, no solo por Colombia, sino por la situación de Casino, su mayor accionista en el mundo. En estas cifras vemos el comportamiento en general del comercio principal incluyendo el Grupo Éxito en Colombia.

Las ventas de Éxito han sido prácticamente las mismas en los últimos años: $11.4 billones de pesos colombianos en el 2016; $11.25 billones en el 2017 y en el 2018 se espera una cifra similar. La compra de la cadena de supermercados Super Inter no los dinamizó como esperaban.

Las ventas de la cadena Super Inter tampoco crecieron, se dice que el mercado extrañó a sus antiguos propietarios. La estrategia con Surtimax no ha sido clara, abren, cierran. Su programa de Aliados Surtimax con los tenderos tampoco se ve muy claro.

De las últimas estrategias no se puede tener claridad aun, solo Surtimayorista con su crecimiento ha empezado a mostrar unas ventas interesantes en el mercado profesional, aún muy bajas en hogares. Éxito Wow y Carulla Fresh Market apenas están naciendo.

Sin embargo, el crecimiento de Éxito en venta online ha sido interesante. Pero, otro que ha sentido el impacto en ventas es la cadena de almacenes LA 14, entre 2016 y 2017 decreció en ventas algo más del 8%, al pasar de 1.64 billones de pesos en el 2016 a 1.49 billones en el 2017.

Con la muerte de Jaime Cardona (quien manejaba todos los hilos de la cadena de almacenes La 14) y la entrada de gerentes externos a la familia la situación se puso muy difícil, se presentó hasta un desabastecimiento casi total y una desbandada de clientes y proveedores.

Con la entrada del gerente actual, de la familia Cardona, la situación ha venido mejorando. La 14 es una tienda de muchas concesiones y mercancías en consignación, su Layout es totalmente sui generis, ojalá su recuperación sea total, Cali la necesita.
LOS CASH&CARRY CRECEN A GRAN VELOCIDAD EN EL MERCADO COLOMBIANO

De este grupo de ‘mega retailers’, que encabezan las ventas en Colombia, tanto Olímpica como Alkosto han tenido buena salud, ambos han venido creciendo en ventas de una manera interesante.

Alkosto es considerado por algunos un formato Cash&carry y si incluimos a PriceSmart, Makro y Surtimayorista, del Grupo Éxito, con un poco más de 50 puntos de venta y según Nielsen el 22% de los hogares compran allí. El formato de tiendas Cash&carry ha venido creciendo de manera interesante en los últimos años en Colombia. Makro y Surtimayorista sumaron 10 nuevas tiendas en el 2018.

El 2018 fue un año interesante en la expansión de este formato, además de los Éxito Wow y Carulla Fresh Market ya mencionados, Olímpica según la Superintendencia Sociedades de Colombia, realizó 30 nuevas inauguraciones de tiendas con una inversión de $400.000 millones de pesos, así mismo La 14 con un plan de expansión al 2020.

Hay que destacar la red de autoservicios Contigo, un programa creado por Corbeta, dueño de la cadena Alkosto, con el que se busca agrupar, apoyar y modernizar pequeños supermercados de barrio y algunas tiendas de barrio denominadas de cabecera. Contigo se inició en Bogotá y en el 2019 llegará a Cali y Medellín como una estrategia de respuesta a las tiendas de descuento duro y al impulso de venta de su marca MiDia.

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Es una realidad que los grandes formatos de comercio han perdido mercado en los últimos años y en parte esa crisis, y de manera muy importante, ha sido generada por el impacto del Hard Discount, en el que muchos no quisieron creer, no quisieron ver y quisieron desconocer. Cuando despertaron ya habían perdido una parte muy importante de su mercado.

Las ventas de estos formatos han venido creciendo de manera exponencial de $3.30 billones de pesos colombianos aproximadamente en el 2016 a $5.10 billones en el 2017 y seguramente se acercarán a los 9 billones al cierre del 2018.

FUENTE: Ignacio Gómez Escobar

Mientras que en el número de tiendas también han tenido un crecimiento exponencial y están por las 2000 en todo Colombia a la fecha y unas ventas proyectadas en el 2018 de US$3000 millones de dólares americanos. Por contraste el Grupo Éxito, la gran superficie que más vende en el país, en la operación Colombia, debe cerrar por los US$3900 millones.
EL FORMATO CASH&CARRY CONQUISTA A LAS FAMILIAS COLOMBIANAS

El impacto de las tiendas de descuento duro ha sido muy importante en un país como Colombia en donde los niveles de ingreso de la población son bajos, en un porcentaje considerable. El ahorro en la compra de los productos de la canasta básica, que es el portafolio principal de las tiendas de descuento, hace que sea muy significativo.

Además, sus portafolios con el tiempo se han ido ajustando a los gustos y preferencias del shopper y cada vez ofrecen mayor satisfacción, como la cercanía de las tiendas a sus hogares. Se puede llegar a pie.

Cabe destacar su penetración en los estratos más altos de la población. Los productos de aseo, que ya mencionamos, son los preferidos por este tipo de shopper. La verdad es que ahorrar les gusta a todos y el “precio bajo” con buena calidad, es un valor agregado transcendental.
¿CUÁL ES EL FUTURO DEL COMERCIO MINORISTA EN COLOMBIA?

Las grandes superficies están muriendo lentamente, todas se deben reconstruir, cambiar de piel como las serpientes, morir para renacer. Pensar en sus portafolios, su tamaño, su expansión, la proximidad al cliente. Y más ante el fenómeno adicional que he venido sosteniendo desde hace varios años y donde la evolución del consumo masivo me da la razón: todo vuelve al barrio. Los que más están recibiendo el beneficio del consumidor son los formatos de descuento y la tienda de barrio que se mantiene firme ante el embate de todos. Creo que las tiendas de barrio van a volver a florecer de una manera importante, de hecho, han venido creciendo según datos de Tienda Registrada.

Los nuevos jugadores, el ecommerce como Amazon, Alibaba, E-bay y los locales como Éxito, Alkosto, Rappi, Mercadoni, Merqueo, entre otros, impactarán el mercado colombiano de manera muy importante y cambiarán las costumbres de compra, en gran medida.

FUENTE: Revista Dinero

Siempre existirán las tiendas de ladrillo, para poder percibir con todos los sentidos, el placer de mirar, tocar, oler… es difícil de reemplazar. Los valores agregados de un tendero (encargado de una tienda) o de un precio bajo tendrán siempre su impacto.

Como lo afirma el consultor argentino Edmundo Cavalli, especialista en el sector retail de América Latina, estamos en la era del Híbrido, tiendas que venden online tiendas físicas y compradores que lo hacen en ambas. Así se desequilibre la balanza en favor.

Marcas de bajo costo que pelean por quedarse con el mercado colombiano

Marcas de bajo costo que pelean por quedarse con el mercado colombiano

Lo que comenzó como una guerra de precios, hoy es un mercado en el que no se para de invertir.



Estos son los negocios que no paran de expandirse, pues por sus precios se han convertido en los preferidos de muchos colombianos. Sus formatos sencillos han transformado la vida de hogares de estratos bajos y han cambiado la mentalidad de los más pudientes para hacer rendir el dinero.

Tiendas D1 inició en 2009 con 6 locales en Antioquia. Actualmente, tienen más de 800 locales a nivel nacional y ofrece productos de consumo diario, nacionales e importados. Esta cadena de descuentos tiene una política de precios bajos y pertenece al Grupo Valorem. En 2017, D1 generó ingresos por 3,1 billones de pesos, con un crecimiento de 45,5%, según un informe de la Superintendencia de Sociedades.

Tiendas Ara es una cadena de supermercados de origen portugués y pertenece a la sociedad Jerónimo Martins. Ara está presente en varias zonas del país y cuenta con cerca de 330 puntos en Colombia. Su idea también es ofrecer precios bajos, pero su diferencia es que cuentan con productos de marcas tradicionales y marcas propias. En 2017, según la Superintendencia de Sociedades, tuvo un crecimiento de 73,3% y vendió $1,4 billones.

Después de venderle a Valorem, los socios fundadores de D1 no se quedaron quietos y fundaron 'Justo y Bueno' en 2016. El objetivo de esta cadena para 2018 era llegar a 450 tiendas. En 2017, según la Superintendencia de Sociedades, registró un crecimiento de 265,3% y las ventas fueron de $769.465 millones.

Foto: Rodrigo Sepúlveda

Tostao' Café & Pan es propiedad de la empresa panameña Bakery Business International S.A.S y ha tenido uno de los mayores crecimientos. Su idea inicial fue poner el café y el pan a disposición de todos, en tiendas modernas, de fácil acceso, ofreciendo gran variedad de productos de alta calidad, 100 por ciento nacionales y a precios justos.  Su meta es tener 700 puntos de atención en 2020.

Sus ventas sumaron 87.433 millones de pesos en 2017.

Foto: Mauricio León / EL TIEMPO

Wingo es una aerolínea colombiana de bajo costo perteneciente a Copa Holdings, S.A. y fue creada en 2016. Según Catalina Bretón, gerente de Wingo, durante los dos años de operación, esta empresa ha transportado a más de 1,9 millones de pasajeros con destinos a México, Cuba, República Dominicana y Aruba y rutas nacionales como Bogotá, Cartagena, Medellín y Cali. En 2017 sus ventas fueron de 90 millones de dólares y recibió el premio a la mejor aerolínea de bajo costo de Latinoamérica por parte de la compañía estadounidense KAYAK Software Corporation.

Foto: Cortesía de Wingo

Viva Air Colombia, reconocida por haber permitido que personas que antes no se subían al avión lo hicieran, fue fundada en 2009 y además de ser muy utilizada por turistas, también viajan muchas personas por trabajo que ahora buscan ahorrar para que sus empresas y negocios sean cada vez más rentables. En 2018 la compañía dio apertura a su nuevo centro de operaciones en Santa Marta e incorporó seis nuevas aeronaves. Viva Air transportó en 2018 más de 4,3 millones de clientes y abrió dos nuevas rutas internacionales: Santa Marta-Miami y Medellín-Lima.

Foto: Viva Colombia

Tiendas Colore es una cadena de ropa masculina del Grupo Arturo Calle creada en 2018 que busca llegarles a los estratos dos y tres, y que está dirigida a quienes les cuesta acceder al precio de Arturo Calle. En Colore es posible hacerse a un atuendo de camisa y pantalón por menos de $100.000. Actualmente tienen tiendas en Bogotá, Soacha, Manizales, Medellín, Montería y Popayán.

Foto: Cortesía Grupo Arturo Calle

Smart Fit es una cadena de gimnasios de alta calidad que llegó en 2017 a revolucionar el negocio con precios más bajos. En el 2017, esa empresa cerró con casi 100.000 afiliados y, en promedio, en todo el país, hubo un crecimiento cercano a las 2.000 afiliaciones semanales. Actualmente tiene 63 sedes en Colombia. La compañía nació en el año 2009 en Brasil y en la actualidad está presente en seis países, en donde tiene más de 400 sedes y más de un millón de usuarios.

Foto: 123rf

Dia cerrará el ejercicio en causa de disolución

Fuente: Expansion

Dia cerrará el ejercicio en causa de disolución


V. OSORIO | D. BADÍA





Dia hizo público ayer, a través de un comunicado enviado a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) los resultados del test de deterioro de activos que ha realizado la compañía, en colaboración con PwC. La cuenta total de la compañía incluye un deterioro de 110 millones de euros, a los que hay que sumar provisiones por un total de 184 millones.

Su dotación llevará a Dia a cerrar el ejercicio 2018 con un patrimonio neto negativo y, por consiguiente, a entrar en causa de disolución. Al menos de forma temporal, ya que el actual consejo de administración confía que "dicha posición será revertida con el reforzamiento de los fondos propios del grupo en el marco del aumento de capital por importe de 600 millones" que prepara, señala la empresa en el comunicado.
El resultado del deterioro

El test realizado por Dia, en el contexto de su nuevo plan de negocio, incluye un deterioro de 76 millones de euros atribuibles en su mayor parte a España y de los cuales 13 millones corresponden a su fondo de comercio, apunte que a 30 de septiembre ascendía a 5532 millones, y 63 millones a inmovilizado material, apartado que a esa misma fecha contabilizaba en su balance 1.370 millones.

Además, la empresa se ha apuntado un deterioro de 34 millones en el epígrafe de fondo de comercio atribuible a Clarel, una de las líneas de negocio que el grupo ha puesto a la venta, junto con su cash & carry, Max Descuento, y por la que se espera obtener en torno a 200 millones.

Por otro lado, la empresa se ha apuntado un deterioro en el epígrafe de activos por impuesto diferido, que "se corresponde principalmente con créditos fiscales por bases imponibles negativas pendientes de compensación". La evaluación de su recuperabilidad futura, en el marco del nuevo plan de negocio, "arroja la necesidad de hacer un deterioro de 184 millones para provisionar aquellos créditos fiscales cuyo plazo de recuperación excede los 10 años, con independencia de que la compañía siga teniendo derecho a su compensación en un plazo ilimitado", señala la empresa.
Reexpresión de las cuentas

En paralelo, Dia volvió a reexpresar ayer sus estados financieros de 2017, tras revisar la situación de sus filiales extranjeras: Portugal, Brasil y Argentina. El resultado ha sido un ajuste en las cuentas de su filial brasileña, que tendrá un impacto de 1,6 millones de euros en el resultado neto del ejercicio 2017 y por un importe de 9,7 millones en las reservas a 31 de diciembre del año pasado. El efecto patrimonial de estos ajustes se comunicará cuando la compañía presente sus cuentas correspondientes al ejercicio 2018, algo que tiene previsto realizar a finales de enero o principios de febrero.

La reexpresión de las cuentas realizada ahora se une a la que la empresa realizó ya en octubre. Entonces, la compañía ya informó de un efecto patrimonial negativo de, aproximadamente, 56 millones de euros y atribuible en su mayor parte al negocio de Dia en España y Portugal. De esa cantidad, 36 millones correspondieron a reservas, que pasaron de los 305 millones anunciados a cierre de 2017 a 269 en las cuentas reexpresadas. El resto, 20 millones, redujeron su beneficio neto del ejercicio de 110 a 90 millones por "sobreestimaciones realizadas al cierre de dicho periodo en los descuentos comerciales a percibir de proveedores", según informó entonces la compañía.

DIA desvela un agujero de 294 M. y asegura que lo compensará con su ampliación

Fuente: Vozpopuli

DIA desvela un agujero de 294 M. y asegura que lo compensará con su ampliación

El comunicado de la cadena de supermercados remitido este viernes informa del resultado del test de activos operativos, un proceso que le permitió no revelar su cifra de beneficio en el tercer trimestre

Tienda de DIA fresh EFE
ALBERTO SANZ

PUBLICADO 28.12.2018 - 22:00ACTUALIZADO28.12.2018 - 16:24


El comunicado deDIA de este viernes tiene mucho condimento. La cadena de supermercados ha hecho público que está cerca de cerrar su refinanciación, el despido de su consejero delegado (después de cuatro meses), los cambios en el consejo tras la huida del máximo accionista y el esperado test de deterioro de activos operativos.


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Este último punto había levantado muchas expectativas. Este test sirvió como justificación a la compañía el pasado 30 de octubre para no desvelar su beneficio en sus cuentas del tercer trimestre. Y es, por ello, que se estaba vigilando con lupa esta cifra. Pues bien, según explica la compañía en su nota, el deterioro estimado o agujero ronda los 294 millones de euros.

Una cifra que se desglosa en dos puntos. Por un lado, la compañía explica que existe un deterioro estimado total de 110 millones de euros entre el fondo de comercio y el inmovilizado material. Al primero de ellos le corresponde 47 millones, sobre un total de 552 millones de euros.


Este test sirvió como justificación a la compañía para no desvelar su beneficio en sus cuentas del tercer trimestre

DIA explica que 34 millones del deterioro del fondo de comercio corresponden a Clarel, su cadena de perfumerías que quiere vender. Por otro lado, los 63 millones restantes corresponden al inmovilizado material, un concepto que tiene un valor neto de 1.370 millones de euros a cierre de septiembre.

El tercer punto de este agujero son los 184 millones euros que tiene que provisionar por los créditos fiscales en España cuyo plazo de recuperación supera los diez años, con independencia de que siga teniendo derecho a su compensación en un plazo limitado. Es decir, las deudas que Hacienda tiene con la compañía pero que no espera cobrar a corto plazo. En total, con estos tres puntos, la compañía suma un agujero de 294 millones de euros.
La ampliación al rescate

"La dotación de las referidas provisiones resultará en un patrimonio neto negativo al cierre del ejercicio 2018; dicha posición será revertida, en su caso, con el reforzamiento de los fondos propios del Grupo en el marco del aumento de capital por importe de 600 millones de euros", explica la compañía en su comunicado.

Una declaración que apunta a que la solución de este roto llegará de la mano de la ampliación de capital. Una ampliación que todavía no está aprobada por la junta de accionistas y que no cuenta con el respaldo de LetterOne, el máximo accionista de la compañía.

Además esta ampliación tiene como objetivo afrontar en julio de 2019 el pago de 305 millones de euros de una emisión de bonos que cotiza en Irlanda. También buscaría con esta inyección de capital una mayor liquidez para poder seguir remodelando su modelo de negocio.
Impacto negativo en Brasil

En su comunicado, la compañía también ha realizado nuevos ajustes significativos en los estados financieros consolidados de 2017. Estos ajustes no afectan a sus filiales de Portugal y Argentina, pero sí a Brasil. Esta revisión de las cuentas han supuesto un impacto negativo de 1,6 millones de euros el beneficio neto de su filial brasileña y con un impacto negativo también de 9,7 millones de euros en las reservas de ese mismo año.

"Las correcciones indicadas, de las que se dará cumplida información en las cuentas anuales de 2018 una vez formuladas y debidamente auditadas, tienen como objetivo imputar a cada ejercicio los ingresos y gastos que les corresponden", explica el comunicado.

De cara al ejercicio actual, la compañía mantiene sus previsiones sobre el ebitda que espera alcanzar, entre los 350 y los 400 millones de euros, tal y como anunció el pasado 15 de octubre, fecha en la dio a conocer su rebaja de estimaciones de cara a los próximos años. Es decir, este comunicado promete continuar con las emociones fuertes en los primeros meses de 2019.

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El compromiso en tiempo de crisis. DIA como cerrar una ventana para abrir una puerta II.

El compromiso en tiempo de crisis. DIA como cerrar una ventana para abrir una puerta II.
Publicado el 20 de diciembre de 2018

Gregorio López Mérida

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Coach, Formador y Responsable Alumni enAflora Consulting5 artículos

Sé que ya no trabajo en DIA desde hace año y medio. Sé que incluso esta empresa se parece poco (y en el futuro no se parecerá en nada) a la que yo conocí, pero también sé que la sigo queriendo, que muchos de mis amigos trabajan allí y sigo pensando en que la podría ayudar y por eso me atrevo a escribir en público de mi ex-empresa. No lo puedo remediar...

Las noticias en prensa, son todas preocupantes e incluso descorazonadoras. En la última semana Expansión hablaba de “las 7 claves para entender su grave crisis” y que “S&P pone en duda el plan de salvamento”; Economía Digital decía que “el caos financiero de DIA se traslada a las tiendas”; Libre Mercado pregonaba el 'annus horribilis' de DIA”…

Últimamente he hablado con varios de mis excompañeros y amigos para ver como se encuentran. Uno de ellos puso palabras a lo que muchos no se atreven:

“...somos peones en una partida de ajedrez que ni hemos elegido ni hemos controlando y de la que muchos no podemos escapar. Me levanto, voy al trabajo y vivo entre malas noticias, con el sobresalto continuo que produce el “¿qué nos pasará ahora? No se cuales son noticias verdaderas y cuales son falsas. Parece como si todo lo que hemos hecho está mal. El problema es que hemos estado gestionando en el corto plazo….”, Cuando le pregunté si podía haber sido de otra manera me reconoció que “no habría podido ser de otra manera”...

Pero se ha llegado a esta situación y ya se habla abiertamente en prensa de una reducción de plantilla. Todos sabemos que los ERE están diseñados como una herramienta a la que podían acudir las empresas en momentos muy especiales (quizás ahora puede ser uno de ellos), pero desde la Reforma Laboral del anterior gobierno y con la “maldita crisis” se han convertido en formas muy extendidas y rápidas de maximizar los beneficios más que de cuidar la viabilidad de la empresa.

La pregunta del millón sería ¿qué pasa cuando la palabra ERE ya está en boca de las personas de una organización, incluso si es mentira y no se lleva a cabo? Todos pensamos en las personas que se irían, y aunque tienen todo nuestro cariño y respeto (yo también he sido ido…), desde mi punto de vista, el problema más grande para DIA no está en la gente que se puede ir, está en la gente que se queda.

La herida de ver a una empresa que quieres en problemas y de ver o tan siquiera de pensar en la posibilidad de ver a tus compañeros salir deja unas cicatrices que dolerán y traerán la amargura durante mucho tiempo. Cuando en una empresa existe ese dolor, se pierde la confianza, la motivación y el compromiso afectando a los resultados de la empresa en momentos donde lo prioritario es justo lo contrario.

Ante este escenario yo creo que es tiempo de que los responsables de RRHH estén cerca de… los recursos humanos. Ahora es tiempo de personas, no de metodologías, sistemas, estructuras, proyectos… Estos ya tendrán de nuevo su momento más adelante.

Por este motivo, confío en la nueva dirección de Recursos Humanos porque sabe que para sobreponerse a una crisis hay que contar con las personas. Así lo han hecho anteriormente en Argentina y han conseguido un equipo, una implicación y una forma de hacer negocio que es referente dentro del Grupo DIA y de la distribución en Argentina. ¡Quien mejor que un argentino y su equipo para capear y salir reforzado de una crisis consiguiendo un proyecto sólido y un equipo unido!

Si de verdad ponen a los empleados en el centro desde el primer al último trabajador del último de todos los países del Grupo, las acciones a corto plazo pasarían por estos 3 puntos:
Quizás sea el punto más doloroso, pero creo que inevitable, hacer como en la parte financiera una correcta valorización de activos humanos. El objetivo es construir un mapa de talento dentro de la organización sin estar condicionado por la promoción, el salario, la antigüedad o el cariño del jefe. Es prioritario detectar a los empleados más valiosos (porque aportan más valor ahora y sobre todo el futuro) y cuya salida comprometería la riqueza de la empresa. Esta gente con talento, que en DIA existen y son muchos son ahora más que nunca un colectivo estratégico. Es fundamental retenerlos haciéndolos partícipes de forma explícita y abierta que en el diseño de la nueva DIA son valiosos y se cuenta con ellos
Establecer una estrategia de comunicación cara a cara con todos los integrantes de la compañía en todos y cada uno de los centros de trabajo. Si hasta ahora el área de comunicación era estratégica, a partir de este momento más. Es una tarea ingente cuando se tienen tantos centros de trabajo, pero también hay muchas personas en RRHH. Debe existir una versión de la empresa que, de una forma clara, sin paños calientes, dando a las personas la importancia que tienen matice o elimine los rumores, las conversaciones de pasillo y los grupos de whatsapp. Las líneas de esta comunicación deberían ser intencionadas, coherentes, transparentes para explicar qué ha pasado, ¿cuál es la coyuntura? ¿por qué hemos llegado a esta situación? y para empezar a gestionar el proceso de cambio. ¿Qué es lo que va a cambiar para poder salir de la situación actual? ¿Cómo se tomarán las decisiones, incluso las más dolorosas? ¿Qué plazos se están barajando? ¿Qué tienen que hacer todas y cada una de las personas de la empresa?
Si es cierto, hablar de una forma sincera y genuina con cada una de las personas que tienen que abandonar la compañía. La valentía, el respeto y el cariño debe ser el punto de partida para tratar esos momentos tan duros. Ofrecer la ayuda y la información necesaria, los próximos pasos a dar o donde deben acudir para cobrar la indemnización correspondiente, si se les puede ofrecer outplacement de calidad, facilitar opciones de formación de reciclaje, cartas de recomendaciones… Existen muchas opciones posibles si se quiere pero, siempre teniendo en cuenta que la gente debe salir sintiendo que no son un trámite más en la mañana “del de RRHH”, que no han sido otra línea más en la famosa “lista negra” y “que pase el siguiente” y sobre todo que no son un lastre para la marcha de la compañía, cuya solución pasa por su despido.

En este caso no solo es una cuestión de ser excelentes profesionales de Recursos Humanos sino de mejores personas. Además hacerlo es una cuestión de inteligencia empresarial, si todas las personas afectadas, además de exempleados pasa a ser exclientes y a contagian a la gente que tienen alrededor, imaginaos cómo puede afectar a la cuenta. ¿Puede la empresa perder un solo cliente más…?

Este enfoque no solo ayuda al que se va, también ayuda a los que se quedan. Estos perciben de una forma clara que la empresa se preocupa por todos, que nadie es abandonado a su suerte y que los que se van no son un lastre o un sacrificio para mantener la empresa. Deben sentir que son parte de un proyecto nuevo que necesita de su ayuda e implicación y no de un proyecto antiguo que se hunde o que ha quedado tan tocado que nunca volverá a “surcar las olas” y “el último que apague la luz”.

Esas tres acciones son prioritarias y a corto plazo, pero a largo plazo, cualquier plan estratégico de RRHH debe utilizar la coyuntura para adecuarse a la nueva realidad del negocio y cuidar, desde mi punto de vista, especialmente estos puntos:
DIA tiene que volver a ser una empresa de éxito, una empresa de la que sus trabajadores se sientan orgullosos, una empresa confiable, una empresa con la que se pueden implicar emocional y personalmente. Rehacer este vínculo no va a ser fácil, pero es la única forma de volver a poner a DIA en el corazón de sus colaboradores. No es una cuestión emocional solamente, en un artículo publicado a principios del 2017 en Harvard Business Review muestran que las personas que trabajan en compañías de alta confianza tienen un 74% menos de estrés, un 106% más de energía en el trabajo, un 76% más de participación, un 40% menos de agotamiento….
Tiene que definir unos nuevos valores que recojan la esencia de los antiguos y añadan los que sustentan a la nueva DIA que están por venir. En ellos el esfuerzo, el compromiso y la ética deberían tener un espacio fundamental.
Es fundamental analizar los canales de comunicación y como se han deteriorado, establecer nuevos canales más efectivos, más dinámicos y estar más cercanos a las personas estén donde estén y tengan el nivel profesional que tengan. Para una empresa con el número de trabajadores y la dispersión de centros de trabajo, este tema es fundamental.
Debe poner de nuevo los objetivos de negocio en el centro de la empresa donde la venta llene todo de nuevo y marque el rumbo. Volved al inicio, la marcha de la acción, la digitalización, la percepción de precio, el NPS, el índice de compromiso de clima son importantes solo si están supeditado a un fin último, la venta. De esta forma y partiendo de ella, todos y cada uno de los integrantes de DIA conocerán de una forma realista y efectiva que aportan a la nueva empresa.
Es muy importante poner en valor a los equipos que salen muy dañados de las crisis porque en estas situaciones se extiende la idea de que cada uno “va a la suya” y el individuo, con sus miedos e inseguridades se impone al grupo.

Y hablando de los equipos de DIA, de ellos, de mi ex-compañeros y amigos me despido y os deseo un 2019 lleno de éxitos. Toda empresa tiene su épica cuando nace, DIA como es y será una gran empresa tendrá dos momentos épicos, cuando nació y los fundadores para abastecer las tiendas llevaban los productos en sus propios coches y en el 2019, cuando todos los empleados de DIA hicieron una piña y vendieron más que nunca.

Suerte y un abrazo muy grande.

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COLOMBIA - Ara da los pasos para duplicar sus tiendas en el país

Ara da los pasos para duplicar sus tiendas en el país

La cadena alista 500 millones de euros que le permitirán en tres años sumar 1.000 locales en el territorio y fortalecer toda su red logística.




Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins en Colombia, explica los planes de Ara en el país.

ARCHIVO PARTICULAR
POR:
PORTAFOLIO
DICIEMBRE 11 DE 2018 - 08:43 P.M.


Con la operación de más de 500 tiendas como balance de cinco años de presencia en Colombia, la portuguesa Jerónimo Martins, anuncia para los próximos tres años un plan que le permitirá doblar la operación de Ara y ganar eficiencia con nuevos centros de distribución.

Así lo revela Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins en Colombia, en diálogo con Portafolio.

(Ara se la juega por agresiva estrategia de marcas propias).

¿Cómo está Ara?

Para nosotros este es un año muy significativo porque cumplimos 5 años con tiendas Ara en Colombia y estamos muy contentos. Ha sido un camino exitoso, de mucho trabajo.

Lograremos abrir más de 500 tiendas y lanzamos más de 500 artículos de marca propia. Es satisfactorio recibir comentarios de clientes que agradecen el ahorro con la apertura de nuestros locales.

¿Cuál es el mapa de tiendas hoy en Colombia?

Empezamos en Pereira, en marzo del 2013 y hoy, en total, hay 123 locales. La segunda zona fue la Costa, que inició en septiembre del 2015 y completamos 173. Y la otra región que desarrollamos en el 2016 fue Bogotá y Cundinamarca, donde contamos con 199.

Además, llegamos a Norte de Santander, inicialmente por un pedido del Gobierno de Juan Manuel Santos abrimos en Villa del Rosario en marzo del año pasado, con el fin de ayudar a los venezolanos que cruzan la frontera buscando productos de la canasta básica. Y ahora tenemos una tienda Ara en el centro de Cúcuta.

Ha sido acelerado el crecimiento en la capital

Tenemos presente que desde que llegamos acá hemos tenido un foco en la capital, teniendo en cuenta que representa el 30% de la población y más del 40% del PIB.

Entonces sabemos que aquí hay espacio para abrir muchas tiendas.

Estamos dando prioridad a las aperturas en Bogotá y Cundinamarca. Por eso es que pasados dos años vamos a superar las 200 tiendas.

¿Han tenido que cerrar locales?

Solo uno en Riosucio, Caldas, pero porque decidimos relocalizarlo a un espacio más amplio. Fue por la necesidad de tener una tienda más grande.

¿Cómo les ha ido en esas poblaciones donde antes no se pensaba que podrían llegar las grandes cadenas de comercio?

Queremos permitir la democratización del consumo. Llegar a muchos zonas en las cuales los colombianos no han tenido la posibilidad de elegir marcas como las nuestras de gran calidad y a un precio muy bajo. Nos va muy bien y somos muy bien recibidos.

Yo quiero enfatizar que Ara es una tienda colombiana para colombianos.

Es una inversión de un grupo portugués, pero manejada por portugueses y colombianos para colombianos.

Tenemos una preocupación sobre el desarrollo de la economía y de la industria nacional.
Osea, 95% de nuestras marcas propias son hechas en Colombia y tenemos la gran alegría de que muchos proveedores que empezaron con nosotros, están creciendo muchísimo en sus negocios y seguirán creciendo porque vamos a seguir invirtiendo.

Hemos invertido en estos cinco años más de 400 millones de euros y en los próximos tres seguiremos destinando más recursos.

Adicionalmente, procuramos que nuestra gente tenga buenas condiciones de vida y por eso ninguna persona en Ara gana menos de un millón de pesos desde enero del año pasado. Somos más de 5.600 empleados.

¿Entonces cuál será la inversión en los siguientes tres años?

Seguramente alrededor de 500 millones euros. Parte de esos recursos provendrán del financiamiento de la IFC del Banco Mundial, con el fin de permitir mayor inversión en Colombia, ya sea en nuevas tiendas, en logística o en capacitación de nuestra gente.

¿Aspiran llegar a las 1.000 tiendas en ese periodo?

Sí, seguramente. También tendremos nuevos centros de distribución para ser más eficientes.

En agosto pasado abrimos uno en Tocancipá y estamos empezando dos más, uno en Pereira para trasladar el primero que tuvimos y que hoy es pequeño para nuestras necesidades. El otro, que responde a la expansión que hemos hecho y que estará en Montería.

¿Qué zonas del país les falta?

Tenemos planes de estar prácticamente en todo el país en el futuro, pero por ahora estamos enfocados en las ciudades donde estamos operando. Tenemos que conquistar Bogotá y consolidar nuestra posición de liderazgo en el Eje Cafetero y continuar creciendo en la Costa.

¿Ustedes se consideran un ‘hard discount’?

Nosotros tenemos la aspiración de ser la nueva tienda de barrio, ser un buen vecino y ser una marca que permite elegir entre nuestras marcas propias y nuestras marcas de industria y en un ambiente muy colombiano, alegre, con música, un servicio cálido. Buscamos que a cada momento nuestra gente reciba muy bien a los que nos visitan en cada tienda.

¿Cómo van en ventas?

Estamos muy contentos con las ventas que hemos tenido y por eso queremos continuar la expansión y abrir más tiendas en los próximos años. Estamos seguros que el concepto de tienda que tenemos hoy es muy bien aceptado con el consumidor colombiano. Hoy tenemos más de 10 millones de consumidores colombianos que nos compran mensualmente. Nuestros estudios dicen que somos los número uno en Top of mind en el Eje Cafetero y pasados dos años en la Costa y en Bogotá, somos los número dos.

¿Cómo están en el escalafón de ventas?

Éxito es líder y después están Olímpica, Cencosud (Metro y Jumbo) y D1. Luego estamos nosotros, pero D1 empezó antes que nosotros.

¿Cómo les va con las marcas propia?

Tenemos como 115 marcas propias en nuestro portafolio y desarrollamos distintas categorías: aseo del hogar, aseo personal, comidas para mascotas, alimentos y bebidas.
Y nos va muy bien, tenemos participaciones superiores al 60% en algunas categorías. Eso está de acuerdo con nuestros planes.

¿Siguen pensando que desde Colombia pueden ir a otros países de América Latina?

El grupo siempre está estudiando nuevas oportunidades, pero por ahora estamos muy enfocados en el desarrollo de nuestro negocio en Colombia. Hay mucho por hacer, mucho por crecer y por eso estamos muy enfocados en las zonas donde tenemos presencias.

La firma Jerónimo Martins Colombia (JCM) acaba de adquirir el control del 48 por ciento del área de un inmueble ubicado en Nemocón (Cundinamarca), donde se encuentra Cooratiendas

 Fuente: El tiempo

La firma Jerónimo Martins Colombia (JCM) acaba de adquirir el control del 48 por ciento del área de un inmueble ubicado en Nemocón (Cundinamarca), donde se encuentra Cooratiendas y abrir uno de su marca Ara. Cooratiendas, que actualmente tiene ocupados 586 metros del local, se reducirá de 586 a 300 metros y Ara tendrá los 286 metros restantes.

La operación fue avalada sin objeciones por la SIC porque llega un nuevo competidor al comercio al por menor del municipio cundinamarqués. Además, la resolución 54.416 del 2014 de la SIC reconoce una diferencia de medir concentración de mercado entre los establecimientos de comercio del canal tradicional (tiendas de barrio) y los de proximidad y conveniencia, con los supermercados, pues estos tienen áreas construidas mayores a 400 metros cuadrados. Tanto Ara como Cooratiendas compiten en el segmento de descuentos duros (‘hard discount’, por su nombre en inglés).

COLOMBIA - 2.128 locales tienen en el país D1, Justo & Bueno, Ara y Cooratiendas

Fuente: El tiempo
2.128 locales tienen en el país D1, Justo & Bueno, Ara y Cooratiendas


Los planes de los supermercados de descuentos duros apuntan a vender este año $ 9,5 billones.

Por: REDACCIÓN EL TIEMPO
05 de septiembre 2018, 09:39 a.m.


Se agita la competencia de Justo & Bueno, D1, Tostao y otros reyes del bajo costo en el país.

La sociedad matriz de Tostao y las tiendas Justo & Bueno, que tienen, respectivamente, 351 y 549 locales, recibirá este mes los recursos del fondo de capital privado estadounidense Australis Partners.

El rey de los descuentos duros en Colombia es D1, que acaba de llegar a su tienda número 800 en Colombia, y a la que Justo & Bueno pretende ‘cazar’ con la inyección de recursos que recibió su dueño (el Grupo Rave).

Entre tanto, Cooratiendas, que tiene 340 establecimientos en el país, formalizó recientemente un cambio en el negocio con el fin de convertirse al segmento de los descuentos duros.

Mientras que Ara, que es de origen portugués, adquirirá los locales de El Gran Frutal, en Villapinzón (Cundinamarca) y Unimercas, en Cajicá, municipio también localizado en este último departamento.

En el primer semestre la marca de la guacamaya inauguró 50 tiendas, con lo que completó 439. Sin embargo, prevé abrir otras 100 de hoy al final de año y llegar a 530.

En el primer semestre, Ara facturó un billón de pesos y creció dos dígitos frente a igual periododel 2017.

La actividad promocional, reforzada con la apertura de más tiendas fueron los factores que le permitieron ganar relevancia en el negocio.

Además, su marca propia representa 42 por ciento de las ventas y lanzó 123 referencias al mercado durante el primer semestre.

Igualmente, Ara construye un centro de distribución en Bogotá que comenzará a operar partir del tercer trimestre.

El ADN

La principal característica del segmento de descuentos duros es que minimiza costos a lo largo de la cadena y tiene cero publicidad, para que la operación resulte barata y se traslade al consumidor vía bajos precios.

También usa marcas propias como atractivo.

Aunque solo recibe efectivo, algunas cadenas han empezado a aceptar tarjetas de crédito y débito.

Los planes de Cooratiendas y Ara apuntan a facturar este año cerca de 2 billones de pesos; y los de Justo & Bueno 1,5 billones de pesos.

El primer lugar del escalafón de los supermercados de descuentos duros es de D1, que prevé vender en el 2018 cerca de 4 billones de pesos y en el 2017 registró 3,1 billones de pesos.

ROLANDO LOZANO GARZÓN-ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Discounters, más temidos que Amazon. Aldi y Lidl, el azote de los supers

Discounters, más temidos que Amazon. Aldi y Lidl, el azote de los supers
EMPRESAS, INTERNACIONAL
0 NO HAY COMENTARIOS 4 SEP 2018

(Por Alicia Davara)

El avance de los discounters no es nuevo. Su modelo, arrastra décadas de liderazgo en algunos países, no en vano Aldi y Lidl, los creadores del concepto “hard discount”, surgieron en Alemania poco después de la segunda guerra mundial.

Su presencia en otros países de Europa tampoco es nueva. A España, dónde ya estaba instalada DIA desde finales de los setenta, llegarían en la siguiente década, desencadenando un movimiento de imitación del modelo “discount” por parte de pequeñas cadenas regionales que acabarían desapareciendo en poco tiempo.

Solo hace unos años, se comenzaba a visionar la escalada constante de las empresas de supermercados de descuento en el retail europeo. Sería la adopción por parte de Aldi y Lidl, de un concepto menos “hard” y más “soft”, y la imagen nueva de establecimientos de calidad generada entre los compradores, la que las convertiría en el nuevo caballo de batalla en el sector de los supermercados de todo el continente.

La fuerza de ambas cadenas, Aldi y Lidl en los distintos países, y su participación en el total detallista alimentario, queda bien reflejada en este mapa



LOS SUPERS BRITÁNICOS REACCIONAN

El desafío de los discounters a las empresas clásicas y líderes en el sector de los supermercados ha conseguido destapar las alarmas. Es el caso del Reino Unido, imperio en otro tiempo del mejor hacer del formato supermercado de calidad. Los supers británicos temen más a Aldi y a Lidl, que a Amazon. Los últimos datos de Kantar Worldpanel, correspondientes a junio de 2018, comparados con el mismo mes de 2017, muestran como Aldi y Lidl, ganan cuota en el global alimentario.Aldi asciende medio punto, desde el 6,9 % en junio 2017 al 7,4 % en junio 2018) y Lidl pasa del 5 % al 5,4 %. Junto a Ocado (del 1,1 % al 1,2 %) y Co-op (6,1% al 6,2 %) representan los formatos ganadores frente a las cadenas de supermercados clásicos, todas perdiendo valor.Caso del líder Tesco, que desciende 2 décimas en un año (del 27,9 % al 27,7 %), Asda y Morrison y el descenso más acusado en Sainsbury que pierde cuatro décimas en doce meses.TESCO, RELEGADO A LA SEGUNDA POSICIÓN EN REINO UNIDO

El rápido avance de los discounters, junto a la fuerza creciente de Amazon, comienza a tener reacciones en los retailers clásicos. En el Reino Unido, nueva es la alianza entre las cadenas Sainsbury’s y Asda, anunciada el pasado 30 de abril. Nuevo también el posicionamiento de ambas con un giro grande entre los líderes.

Sainsbury’s, número dos del supermercado, controlaba hasta entonces el 13,8 % del mercado. Por su parte Asda, un 12,9 %. Juntas, se alzan con un 26, 7 % de cuota total, superando el 25 % del líder Tesco.

La fusión de Sainsbury’s y Asda (filial de Walmart) da lugar a la mayor compañía de distribución alimentaria en el Reino Unido, sumando una facturación de 51.000 millones de libras esterlinas (57.886 millones de euros) y una red de más de 2.800 tiendas Sainsbury’s, Asda y Argos (no se prevén cierres de establecimientos), con cerca de 47 millones de transacciones semanales.

Asimismo, permitirá generar sinergias netas de Ebitda de 500 millones de libras (567 millones de euros), principalmente en beneficios de compra, aperturas de la enseña Argos en tiendas de Asda y ganancias de eficiencia operativa

Walmart, pasará a controlar el 42% del capital de la nueva sociedad, aunque solo contará con el 29,9% de los derechos de voto y recibirá 2.975 millones de libras (3.377 millones de euros), lo que valora Asda en cerca de 7.300 millones de libras (8.286 millones de euros) sin tener en cuenta la deuda.

TIENDAS DE DESCUENTO DURO EN COLOMBIA - NUEVE AÑOS

   ¡NUEVE AÑOS DE LAS TIENDAS DE DESCUENTO DURO EN COLOMBIA! by Ignacio Gómez Escobar on Scribd

COLOMBIA - Consumo pone la mira en el formato de bajo costo (Cooperativa de Consumo)

Fuente: El Colombiano.com

Consumo pone la mira en el formato de bajo costo


El negocio inmobiliario es otra de las apuestas de la cooperativa que ajustó tres años de intervención. A octubre sumó excedentes por $2.464 millones. FOTO ARCHIVO


PUBLICADO EL 22 DE NOVIEMBRE DE 2018



EN DEFINITIVA

El plan de recuperación de la Cooperativa Consumo está en plena ejecución. La alianza para la operación comercial de las tiendas muestra buenos resultados y los proyectos son promisorios.

Reconocida en Antioquia por la comercialización de productos de la canasta familiar, y sometida a un proceso de intervención por parte de la Superintendencia de Economía Solidaria (Supersolidaria) desde septiembre de 2015, la Cooperativa Consumo ajustó su hoja de ruta para dejar atrás la mala racha y sanear las finanzas.

Juan Gil Sierra, agente Especial y representante legal de la entidad, explicó que la clave está en volver a los orígenes, retomar la vocación multiactiva que le imprimieron sus gestores, lo que equivale a decir que además de la comercialización se aproveche la posibilidad que tiene Consumo de incursionar en otros negocios como el desarrollo inmobiliario o establecer alianzas estratégicas para impulsar su expansión.

Bajo ese concepto, Gil señaló que está estructurando un plan para llegar a diferentes sectores con el formato hard discount o tiendas de descuento similares a D1, Justo y Bueno o Ara.

“En un mercado tan competido, nuestra idea es llegar a los barrios con locales de 300 metros cuadrados, en los que la gente esté asociada a la cooperativa. El sentido de pertenencia sería esencial y podríamos ofrecer servicios como salud, educación y recreación. Estamos haciendo la tarea y mirando las alternativas para vincular a nuestros 110 mil afiliados a esta iniciativa”, comentó (ver Protagonista).

Luis Hernando Loaiza, director Financiero de Consumo, añadió que esta propuesta, concebida en un horizonte de siete años, se desarrollará en la medida en que se tenga disponibilidad de recursos y el capital de trabajo.

Destacó que en los primeros diez meses del año el ejercicio operacional arroja excedentes por 2.464 millones de pesos, cifra que contrasta con las pérdidas de 10.100 millones observadas hace un año (ver gráfico).
Movida inmobiliaria


Otro de los propósitos de Consumo, como cooperativa multiactiva, es desarrollar proyecto inmobiliarios en sitios donde están ubicados sus almacenes, con lo que se pretende generar ingresos adicionales.

Dos ideas inmobiliarias que están en estudio vinculan a los puntos de venta de Belén y La América, en el occidente de Medellín, para los cuales hay algunos preacuerdos.

“Estamos mirando y evaluando los proyectos, porque lo que estamos haciendo es entregando un predio para que se construya. De esto hacen parte la empresa inmobiliaria Macca y la constructora Hitos Urbanos”, agregó Loaiza.

A su turno, Gil manifestó que esta es una tendencia denominada “construcción mix” en la que el almacén queda rodeado de un bloque de restaurantes y otros comercios, una zona de oficinas y un complejo residencial, en el que tendrían prioridad los afiliados a la cooperativa.
Alianza comercial


Desde febrero pasado y por cinco años se ejecuta el acuerdo con Merkepaisa, operador de las tiendas de Consumo, para las que se encarga del surtido y la facturación, mientras que los empleados (220) están a cargo de la cooperativa.

Óscar Múnera, gerente de Merkepaisa, señaló que esta alianza ha sido significativa, pues se pasó de nueve a 17 tiendas, y el aumento en las ventas supera el 40 %.

Sobre las aspiraciones de Consumo de impulsar tiendas de bajo costo y de desarrollar proveedores rurales mediante estrategias de comercio justo, conectando productores con consumidores finales, Múnera descartó alguna participación.

The History of Aldi

COLOMBIA - Banco Mundial le presta a Ara para abrir más tiendas en Colombia

Banco Mundial le presta a Ara para abrir más tiendas en Colombia


La filial Corporación Financiera Internacional le entregará financiamiento por US$ 93 millones.




La cadena de origen luso tiene 475 tiendas en Colombia.
Foto:

Cortesía de Jerónimo Martins Colombia

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ARA
Por: Rolando Lozano Garzón
11 de noviembre 2018 , 05:26 p.m.


Crece la competencia entre los supermercados de descuentos duros.

Se estima que tienen el 10 por ciento del negocio de supermercados e hipermercados, que en los 8 primeros meses del año –según el Dane– facturaron 36 billones de pesos.

Entre las mayores marcas hard discount (de grandes descuentos) están D1, Ara, Justo & Bueno y Cooratiendas.

En septiembre, Rave Group (dueño de la tercera y las cafeterías Tostao) admitió como socio al fondo de capital Australis Partners. Ahora, la compañía de origen portugués Jerónimo Martins Colombia (propietaria de Ara) invertirá entre 500 y 600 millones de euros (1,8 a 2,1 billones de pesos) para abrir más tiendas en el país durante los próximos 2 años. Hoy tiene 475, que en los 9 primeros meses vendieron 1,6 billones de pesos.

2.128 locales tienen en el país D1, Justo & Bueno, Ara y Cooratiendas
Con socio extranjero, Justo & Bueno va tras el trono de Tiendas D1
Las utilidades de las empresas pintan bien para este 2018

Además de otras fuentes de financiación, JCM usará para su nueva expansión en Colombia un crédito en pesos de la Corporación Financiera Internacional (CFI), brazo del Banco Mundial, por el equivalente a 93 millones de dólares.

Una parte significativa de las ventas de Ara provienen de los productos de marca propia, y su plan apunta a continuar aumentando tal participación.

Las nuevas tiendas que agregará Ara tendrán un formato similar al de las existentes, y cada una generará entre 7 y 9 empleos directos, 50 por ciento para mujeres. La red ocupa unas 4.000 personas en Colombia.

ROLANDO LOZANO GARZÓN
ECONOMÍA Y NEGOCIOS

Nueve años de las tiendas de descuento duro en Colombia

COMERCIO
Nueve años de las tiendas de descuento duro en Colombia

Lunes, 29 de octubre de 2018

GUARDAR

Hoy hay 2.100 tiendas d1 en casi todo el país.

Ignacio Gómez Escobar

Hoy recuerdo la fecha de inauguración: 31 de octubre de 2009. Después de varios meses de preparación y planeación desde marzo de 2009, estábamos en el barrio San Pio de Itagüí, municipio del área metropolitana de Medellín, abriendo la primera Tienda D1. Meses de gestación nada fáciles, muy difíciles es la verdad. Empezando por las dificultades para conseguir locales, nadie quería arrendar a una empresa totalmente nueva, con una idea en mente que parecía una locura. Los proveedores tampoco nos creían, salvo algunas excepciones, solo nos vendían de estricto contado. Además, no sabían en que “lista de precios” incluir un formato con estas características de descuento y precios. No estábamos en la lista de precios ni de las cadenas, ni de los independientes, ni de las distribuidoras, ni de los mayoristas, ni de las tiendas de barrio, ¡no existíamos!

Los clientes también nos miraban con incredulidad, no concebían que llegara alguien a competir con las tradicionales cadenas de la ciudad de Medellín como Éxito, Euro y otras más. De hecho, las ventas del primer día no superaron los $14.000. Los únicos que creíamos en D1 éramos los que trabajábamos en D1.

Las cadenas no nos tenían en cuenta, éramos como “mosco leche”. Recibíamos comentarios frecuentes del corte: “cuando estén quebrados, les compramos esas tienditas”. La industria de las grandes marcas menos nos consideraban. Los primeros portafolios fueron comprados en la Central Mayorista. De verdad eran otros tiempos, muy diferentes a lo de hoy para las tiendas de descuento duro en Colombia.

Evoco igualmente la noche anterior a la apertura, amanecimos haciendo los preparativos de la tienda un puñado de almas, recuerdo a: Michel Olmi, gestor de la idea, Luis Abudei, Juan Pablo y Esteban Gómez Estrada, Andrés Agudelo, Andrés Delgado, Víctor Jiménez, Viviana Caro, seguro olvido a algunos, varios de ellos hoy trabajan con D1 o con Justo&Bueno.

Cómo olvidar los proveedores que nos dieron su apoyo desde el inicio: Perman, Berhlan, Granos Aburra, Colanta, Lonchisedas. El portafolio inicial se soportó en marcas reconocidas y se fue migrando a las marcas propias como El Estío, Latti, Horneaditos y otras más que hoy ocupan un porcentaje superior a 80% de la oferta de productos.

Se cumplen nueve años en los cuales las tiendas de descuento duro en Colombia han sido un fenómeno comercial nunca visto. Se pasaron todas las etapas del crecimiento y consolidación de un formato a la velocidad de la luz y hoy tenemos más de 2.100 tiendas en la mayoría de los departamentos del país y una expectativa de ventas de $9,1 billones para 2018.

Hoy no estoy vinculado de ninguna manera con estas tres cadenas de descuento. Narro esta historia porque tuve la fortuna de participar de manera directa en el nacimiento de este fenómeno empresarial al que han seguido negocios como Tostao, Deliz y con seguridad, pronto, muchos otros en el sector de abarrotes y en otras categorías como Ferreterías y Carnes. Y seguramente, también en el sector servicios.

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“Vamos a tener una trilladora propia, la estamos terminando de construir”: Tostao’: La compañía BBI Colombia cerrará el año con más de 400 tiendas.