¿Cuál de las 4Ps es la más efectiva?

¿Cuál de las 4Ps es la más efectiva?

Por César Pérez Carballada 

Una vez determinados los elementos estratégicos del marketing (segmentación, “targeting”, posicionamiento de la marca, etc.) llega el momento de decidir sobre sus elementos operativos, detallados en el plan de marketing.

Estos elementos operativos pueden ser definidos de muchas maneras, pero generalmente se estructuran en base a las 4Ps, un “framework” desarrollado por E. Jerome McCarthy ya hace más de 50 años en su famoso libro “Basic Marketing - A Managerial Approach” (1).

En aquel libro, McCarthy fue el primero en sintetizar el mix de marketing en cuatro elementos básicos, las llamadas 4Ps:

• Producto
• Precio
• Distribución (“Place” es la palabra para distribución en inglés, traducido en algunos libros como “Plaza”)
• Promoción (incluye la publicidad, promoción y ventas)

Las 4Ps resumen las acciones que una empresa lleva a cabo en el mercado para comercializar sus productos o servicios. Después de tantos años aplicando las mismas herramientas, uno podría preguntarse, ¿cuán efectivas son esas 4Ps? Es decir, ¿contribuyen al éxito de un producto? ¿Hay alguna que contribuya más que las demás?

Son preguntas básicas, pero casi nadie conoce su respuesta. En otras palabras, si Ud. tuviera un solo euro para invertir, ¿en cuál de las 4Ps lo haría?

De forma general y empírica las empresas han encontrado que la aplicación correcta de las 4Ps es clave para su éxito, sin embargo al no conocer el efecto de cada variable de forma aislada no podemos asegurar que todas ellas sean positivas (sin los efectos cruzados de las demás) ni tampoco podemos medir el efecto relativo entre ellas para identificar cuál es la más efectiva de todas.

BUSCANDO UNA RESPUESTA

Para identificar cuál de las 4Ps es la más efectiva, primero debemos definir qué variable se usará para determinar esa efectividad. En este sentido hay poco que discutir ya que el objetivo primario del marketing es vender más. Cualquier otro objetivo es intermedio y debe ser conducente a este objetivo final. Por ejemplo, conseguir posicionar una marca es un objetivo intermedio que se realiza para diferenciar un producto y conseguir que los consumidores compren más unidades y paguen un mayor precio, ambos efectos incluidos en el nivel de ventas. De la misma manera, un anuncio busca promocionar una marca o un producto para que más consumidores los elijan, algo que se ve reflejado en las ventas. En síntesis, cualquier herramienta del marketing tiene como objetivo final incrementar las ventas (en €).

En segundo lugar debemos identificar el impacto independiente de cada variable, aislando los efectos cruzados entre ellas (por ej, si reducimos el precio al mismo tiempo que lanzamos un anuncio en TV, debemos identificar qué parte de las ventas incrementales se deben a la reducción de precio y cuál al anuncio), así como se deben aislar los efectos de los factores exógenos como la estacionalidad, el clima, la macroeconomía y las acciones de la competencia.

Finalmente, se debe analizar el impacto en más de una marca e incluso en más de una categoría, ya que de otra manera, los resultados obtenidos podrían solo aplicarse a esa marca o categoría elegida.

Todos estos condicionantes parecen imposibles de encarar simultáneamente, sin embargo existe una metodología que permite tener en cuenta todas estas variables dentro de un marco de estricto análisis estadístico.

UN ESTUDIO ESCLARECEDOR

La metodología se basa en realizar un complejo modelo matemático que correlaciona las ventas de una marca (variable dependiente) con las 4Ps (variables independientes), controlando por todos los factores exógenos, para ello se puede utilizar un modelo VPM (“Varying Parameters Model”) en su variante Bayesiana, llamada DLM (“Dynamic Linear Model”).

Es justamente lo que han hecho unos profesores de las escuelas de negocios de las Universidades de Duke y Rotterdam. En un estudio académico (2) reciente accedieron a los datos de ventas reales de 25 categorías de productos cubriendo 70 marcas a nivel nacional que se comercializan en 184 tiendas correspondientes a 4 cadenas de distribución (que representan el 75% de toda la facturación en las categorías estudiadas).

Esta gran cobertura de datos asegura una amplitud de análisis excepcional, porque no se limita a una marca, sino a 70, que compiten no en una sola categoría, sino en 25, en 4 cadenas de distribución diferentes. Algunas de las categorías incluidas son refrescos, cervezas, café, cereales, pañales, detergente, helados, mayonesa, aceite, pasta, papel higiénico, champú, sopa, té, pasta de dientes, etc.

Las marcas analizadas fueron las 3 marcas líderes en cada una de las categorías seleccionadas, las cuales concentran una cuota de mercado entre el 26% (aceites) hasta 79% (refrescos). Las 25 categorías presentan una gran tipología de productos: comestibles/no comestibles, almacenables/no almacenables, nuevos/maduros, etc. y cabe aclarar que las ventas corresponden a Francia (se prefirió no hacerlo en EEUU por el enorme peso de Walmart y la falta de acceso a los datos de esta cadena por parte de Information Resources Inc. o AC Nielsen).

Como el objetivo era medir no solo el impacto a corto sino también a largo plazo, se incluyó en el análisis una serie de datos semanales cubriendo 5 años de historia de ventas y demás variables a analizar.

También el estudio permitió calcular el efecto de las 4Ps no solo en las ventas, sino también en el margen obtenido (el “price premium”) al medir la función inversa de la elasticidad de la demanda al precio de cada producto.

Para incluir las 4Ps en el modelo se consideraron las siguientes variables:

• Precio: el nivel de precio regular y los descuentos temporales de cada producto en cada tienda,
• Publicidad: el nivel publicitario de cada marca (obtenidos de datos de TNS Media Intelligence),
• Distribución: el nivel de presencia en el mercado (con los datos de “distribución ponderada” de cada marca),
• Producto: la cantidad de variantes (“SKUs” o “stock keeping unit”) de cada marca. 

De esta manera se midió el efecto de las 4Ps del marketing operacional (precio, publicidad, distribución y producto) en el nivel de ventas por parte de 70 marcas de 25 categorías a lo largo de 5 años.

EL EFECTO A CORTO Y LARGO PLAZO

Los resultados del análisis fueron muy interesantes: se encontró que los 4 elementos tienen un impacto positivo en las ventas a corto plazo (ie. durante la misma semana de su implantación) comprobando en forma estadística algo que empíricamente ya se intuía. Sin embargo, el impacto a largo plazo (ie. más allá de la 1ra semana) solo fue positivo para las variables producto, distribución y publicidad, ya que las promociones de precio redujeron las ventas en lugar de aumentarlas.

A continuación podemos ver el impacto relativo de cada una de las 4Ps, tanto a corto como a largo plazo.

Así podemos ver que las variables con mayor impacto en las ventas a corto plazo son ladistribución y el producto, mientras que a largo plazo el mayor impacto lo obtienen las mismas variables, aunque en orden invertido. El impacto de estas dos variables a largo plazo es de 5 y 16 veces mayor, respectivamente, que su efecto a corto plazo.

Los descuentos de precio tienen un impacto positivo a corto plazo, pero reducen las ventas a largo plazo –algo que también se ha encontrado en estudios previos (3) (4)- porque esos descuentos incrementan la elasticidad de la demanda al precio (5) aunque de todas maneras el impacto neto total resulta positivo ya que el efecto de las mayores ventas a corto plazo es 3 veces mayor que el efecto negativo a largo plazo.

Finalmente, la publicidad incrementa las ventas tanto a corto como a largo plazo –algo que se verifica en estudios previos (6)- aunque a un nivel mucho menor que el producto o la distribución.

De esta manera queda comprobado que el mayor impacto en las ventas se obtiene por el nivel de distribución a corto plazo y por la variedad de producto a largo plazo (ver a continuación), siendo este último el de mayor impacto neto total.

Estos resultados resultan llamativos ya que uno tendería a pensar que la publicidad y los descuentos de precio son más importantes. De hecho, la mayoría de los análisis académicos(4)(7)(8)(9)(10)(11) así como la mayor parte de los esfuerzos de un departamento de marketing se enfoca en esas variables. Incluso los esfuerzos de investigación de mercado de la mayoría de las empresas se concentran más en la publicidad y los descuentos que en la distribución y los productos (2), sin embargo, aquellas dos variables tienen mucho menos impacto en las ventas que el producto o la distribución.

Esta realidad cobra sentido cuando entendemos que una línea de productos más amplia satisface un mayor número de segmentos, logrando más ventas, y que a su vez, esa mayor diferenciación reduce la sensibilidad al precio ya que satisface de forma más precisa a ciertos consumidores que se vuelven más leales a la marca, incrementando su margen. Esto coincide con las conclusiones de estudios previos (12)(13)(14)(15). Al final del día, sin un producto o sin distribución no hay ventas.

Si bien la variedad de producto es la variable con mayor impacto positivo, debemos apuntar que no vale cualquier producto ya que agregar un “SKU” (“stock-keeping unit”) que simplemente copia a uno de la competencia puede ocasionar el efecto contrario: un mayor foco del consumidor en el precio, generando un menor margen y ventas más bajas. Así debe sopesarse la opción de tener una oferta modesta de alternativas realmente diferentes o un gran abanico de productos indiferenciados que contribuyen a la proliferación de productos que se canibalizan entre sí, anulando el efecto positivo de esta variable.

Cabe aclarar que estos resultados son generales para las 70 marcas de las 25 categorías, pero su peso varía en cada categoría. Por ejemplo, si bien el descuento de precio impactó negativamente a largo plazo las ventas de todas las categorías estudiadas, el mayor impacto se encontró en las categorías pañales y sopas, mientras que el mayor impacto negativo en el margen se dio en los detergentes y los productos de baño. De la misma manera, la publicidad tuvo un mayor impacto positivo en las ventas de pañales y bebidas de yogurt, mientras que su mayor impacto en los márgenes se dio en productos de baño y helados.

EJEMPLOS CONCRETOS

Estos efectos pueden entenderse mejor al mostrar el comportamiento de un par de esas marcas en concreto (vamos a llamarlas marca ‘A’ y marca ‘B’). A continuación vemos la evolución de las ventas reales de la marca ‘A’ durante los 5 años analizados, así como la evolución de los descuentos que aplicó (en %), su inversión en publicidad (en €), su nivel de distribución (en %) y su variedad de producto (# de SKUs).

Así vemos que las ventas se mantienen aproximadamente estables hasta que mejoran notablemente poco después de la semana 100, ¡logrando un incremento del 87%! Este aumento en las ventas coincide con un gran incremento en la actividad de producto, altos niveles de inversión de publicidad, un incremento en la distribución y una disminución de los descuentos de precio.

A continuación vemos las ventas y el marketing mix de la marca ‘B’ a lo largo de los 5 años.

Como podemos ver, esta marca presenta un declive de ventas continuo durante los primeros 4 años (¡hasta presentar una caída acumulada del 60%!) el cual coincide con descuentos de precio frecuentes y profundos, un nivel de publicidad inexistente, una distribución promedio sin grandes cambios y una variedad de producto que tiende a reducirse. Sin embargo, en el último año la marca revierte la situación, incrementando notablemente las ventas, al cambiar radicalmente su marketing mix: comienza a invertir en publicidad, aumenta la variedad de producto, revierte la caída en la distribución y reduce notablemente las promociones de precio. ¿Qué habrá ocurrido en ese punto, alrededor del 4to año? ¿Habrá cambiado el Brand Manager? Claramente la política comercial cambió, abandonando el foco en los descuentos para enfocarse en el producto, la publicidad y la distribución.

Este gran cambio de dirección de la marca (“turnaround”) no se da solamente a nivel de las ventas, sino también a nivel de los márgenes (“price premium”) como se puede observar en el gráfico a continuación.

Aquí podemos ver cómo a lo largo del tiempo la mezcla comercial lleva a la marca a caer en ventas (eje vertical) y seguir un curso caótico en el margen (eje horizontal), pero a partir de que la empresa cambia el mix, comienzan a mejorar tanto el nivel de ventas (sugiriendo un aumento de la demanda) como el margen (sugiriendo que la empresa puede subir los precios, mejorando así el margen).

Estos son solo dos casos concretos, pero antes vimos los resultados generales de las 70 marcas en 25 categorías diferentes, los cuales coinciden con estos ejemplos.

Está claro que estas conclusiones aplican especialmente a las categorías maduras de gran consumo (donde se analizaron los datos), pero sugiere claramente que algunas variables son más importantes que otras y aun en marcas establecidas que tienen una línea de producto y distribución consolidadas, estas dos variables son las que más impacto tienen (en un próximo artículo resumiremos el peso relativo de las 4Ps en marcas nuevas que se acaban de lanzar al mercado). De hecho, estudios realizados en otras categorías, como por ejemplo, entretenimiento/películas (16) o TV por cable (17) también comprueban que la distribución tiene más impacto que la publicidad.

LA DURACIÓN DE LOS EFECTOS

Al considerar el largo plazo, tanto para los elementos positivos (producto, publicidad y distribución) como para los negativos (descuentos) es interesante saber la duración de sus efectos. Es decir, cuánto dura el efecto positivo de la publicidad en la cantidad vendida o el de la variedad de producto en el margen obtenido, pero aun más importante, cuánto toma resucitar a una marca que ha sido negativamente afectada.

Al analizar las 70 marcas se puede observar que el 90% de los impactos en la cantidad vendida dura entre 3,2 y 28,3 semanas, con una mediana de 6,2 semanas. Para elmargen, el 90% de los impactos dura entre 1,7 y 7,2 semanas, con una mediana de 2,8 semanas. 

La variable con mayor “inercia” (ie. mayor efecto residual en el tiempo) es ‘producto’, lo cual explica en parte su mayor peso en el impacto en las ventas a largo plazo.

La duración del impacto de las 4Ps implica que el ajuste en el margen es levemente más rápido que en la cantidad vendida, pero en cualquier caso el tiempo requerido para recuperarse de una posición débil es de un par de meses y en algunos casos resucitar una marca puede llegar a requerir hasta 6 meses o más. 

LA EFECTIVIDAD DE LAS 4Ps

Habiendo comprobado que el producto y la distribución son las “P” con mayor impacto en las ventas, ¿por qué tantas marcas priorizan la publicidad y los descuentos de precio?

Una respuesta posible (y muy probablemente la que explique esta situación) es que las empresas solo miden los resultados a corto plazo. Ya sea porque resulta más fácil medir el impacto casi instantáneo de un descuento (18)(19) o porque carecen de las herramientas sofisticadas necesarias para medir el impacto de variables complejas como la innovación de producto, el foco de la medición es siempre el presente mes o como mucho, el presente año. No hay un seguimiento de las variables del marketing mix y su efecto en las ventas más allá de los dos años. Así, si una empresa ve que las ventas aumentan al ofrecer un descuento, se muestra satisfecha, y asume que es una táctica exitosa, repitiéndola en el futuro.

Otra respuesta probable es que los Brand Managers que gestionan estas marcas duran en su puesto por lo general unos 2 o 3 años, con lo cual, se evalúa su gestión en ese período y ellos tienen todos los incentivos para incrementar las ventas a corto plazo. Así, los descuentos de precio y la publicidad fructifican durante su gestión mientras que otras variables de medio o largo plazo beneficiarán a su sucesor, con lo cual los incentivos los llevan a priorizar las herramientas de impacto instantáneo.

Para evitar motivaciones erróneas las empresas deberían almacenar datos de ventas y otras variables de marketing durante varios años para poder aplicar modelos como el presentado aquí para así medir los efectos a largo plazo e –idealmente- evaluar a los gestores de las marcas en base a ellos. Paradójicamente, las empresas de gran consumo entrevistadas por los académicos del estudio original (2) indicaron que sus presupuestos de marketing e investigación priorizan los descuentos y la publicidad, aun cuando ellos creen firmemente que el producto y la distribución son más importantes.

Otra posible razón de la gran persistencia de los descuentos es que, en algunos casos, son una obligación forzada por el canal de distribución. Muchas veces, si una cadena tiene un gran peso, impone ciertas condiciones en las negociaciones que incluyen descuentos frecuentes de precios. En estos casos, las empresas fabricantes deberían hacerles entender que los descuentos pueden ser favorables a corto plazo, pero a largo plazo, son perjudiciales no solo para los márgenes (que podrían beneficiar mayormente a las marcas) sino también para las ventas, lo cual perjudica claramente al distribuidor. En algunos casos podría ser que estos argumentos no importaran porque no está claro si los intereses del distribuidor no son justamente reducir las ventas de las marcas para imponer su marca propia. En cualquier caso, los distribuidores deberían saber que los descuentos de precio reducen las ventas a largo plazo sin importar si los descuentos se aplican a las marcas del fabricante o del distribuidor, algo que varias cadenas exitosas saben a la perfección, como Walmart en EEUU o Mercadona en España, quienes han eliminado los descuentos promocionales casi totalmente de su mix comercial. En última instancia, si no hubiera otra alternativa para el fabricante, siempre queda la posibilidad de analizar las promociones utilizando un modelo similar al que hemos presentado aquí, para así identificar aquellas que son beneficiosas (20) o al menos, las que generan el menor daño posible.

*****

El marketing como un todo logra generar mayores ventas y un mayor margen aunque algunas de las 4Ps son más eficaces que otras: la variedad de producto y la distribución son las que tienen mayor impacto, seguidas por la publicidad y los descuentos de precio, aunque este último tiene un efecto positivo tan solo a corto plazo, reduciendo las ventas a largo plazo (de todas maneras, con un efecto total positivo).

En síntesis, se debe prestar más atención a variables como el producto y menos a ciertas tácticas, como los descuentos de precio frecuentes. Es difícil evitar la tentación del corto plazo, pero la supervivencia de la empresa lo exige.

                                     



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Fuentes:
(1) E Jerome McCarthy (1960), “Basic Marketing - A Managerial Approach”, 1st ed. Homewood, Ill., R.D. Irwin,
(2) M. Berk Ataman, Harald J. Van Heerde, Carl F. Mela (2010). The Long-Term Effect of Marketing Strategy on Brand Sales. Journal of Marketing Research: Vol. 47, No. 5, pp. 866-882.
(3) Foekens, Eijte W., Peter S.H. Leeflang, and Dick R. Wittink (1999), “Varying Parameter Models to Accommodate Dynamic Promotion Effects,” Journal of Econometrics, 89 (March/April), 249–268.
(4) Jedidi, Kamel, Carl F. Mela. and Sunil Gupta (1999), “Managing Advertising and Promotion for Long-run Profitability,” Marketing Science, 18 (1), 1–22.
(5) Kopalle, Praveen K., Carl F. Mela, and Lawrence Marsh (1999), “The Dynamic Effect of Discounting on Sales: Empirical Analysis and Normative Pricing Implications,” Marketing Science, 18 (3), 317–332.
(6) Dekimpe, Marnik G. and Dominique M. Hanssens (1999), “Sustained Spending and Persistent Response: A New Look at Long-term Marketing Profitability,” Journal of Marketing Research, 39 (November), 397–412.
(7) Boulding, William, Eunkyu Lee, and Richard Staelin (1994), “Mastering the Mix: Do Advertising, Promotion and Sales Force Activities Lead to Differentiation?,” Journal of Marketing Research, 31 (May), 159–172.
(8) Nijs, Vincent R., Marnik G. Dekimpe, Jan-Benedict E.M. Steenkamp, and Dominique M. Hanssens (2001), “The Category-Demand Effects of Price Promotions,” Marketing Science, 20 (1), 1–22.
(9) Pauwels, Koen, Dominique M. Hanssens, and S. Siddarth (2002), “The Long-term Effects of Price Promotions on Category Incidence, Brand choice, and Purchase Quantity,” Journal of Marketing Research, 39 (November), 421–439.
(10) Srinivasan, Shuba, Koen Pauwels, Dominique M. Hanssens, and Marnik G. Dekimpe (2004), “Do Promotions Benefit Manufacturers, Retailers, or Both?” Management Science, 50 (May), 617–29.
(11) Steenkamp, Jan-Benedict E.M., Vincent Nijs, Dominique M. Hanssens, and Marnik G. Dekimpe (2005), “Competitive Reactions to Advertising and Promotion Attacks,” Marketing Science 24 (1), 35–54.
(12) Ataman, M. Berk, Carl F. Mela, and Harald J. Van Heerde (2008), “Building Brands,” Marketing Science, 27 (6), 1036-1054.
(13) Pauwels, Koen (2004), “How Dynamic Consumer Response, Competitor Response, Company Support, and Company Inertia Shape Long-Term Marketing Effectiveness,” Marketing Science, 23 (3), 596–610.
(14) Sriram, S., Subramanian Balachander, and Manohar U. Kalwani (2007), “Monitoring the Dynamics of Brand Equity Using Store-Level Data,” Journal of Marketing, 71 (April), 61–78.
(15) Van Heerde, Shuba Srinivasan, and Marnik G. Dekimpe (2010), “Estimating Cannibalization Rates for a Pioneering Innovation,” Marketing Science.
(16) Elberse,Anita and Jehoshua Eliashberg (2003), “Demand and Supply Dynamics for Sequentially Released Products in International Markets: The Case of Motion Pictures,” Marketing Science,22 (3), 329–54.
(17) Mesak, Hani I. (1996), “Incorporating Price, Advertising and Distribution in Diffusion Models of Innovation: Some Theoretical and Empirical Results,” Computers & Operations Research, 23 (10), 1007–1023.
(18) Bijmolt, Tammo H.A., Harald J. Van Heerde, and Rik G.M. Pieters (2005), “New Empirical Generalizations on the Determinants of Price Elasticity,” Journal of Marketing Research, 42 (May), 141-156.
(19) Kalra, Ajay, Surendra Rajiv, and Kannan Srinivasan (1998), “Response to Competitive Entry: ARationale for Delayed Defensive Reaction,” Marketing Science, 17 (4), 380-405.
(20) Ganiear, David and Martin, Karla (2012), “Kicking the Sales promotion Habit”, strategy+business, booz & co., September 24, 2012

EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

¿Las empresas sí cuentan con planes de contingencia para crisis?

¿Las empresas sí cuentan con planes de contingencia para crisis?

Empresas necesitan planes de contingencia para crisis

Después del procedimiento que debió adelantar Alpina, tras los juguetes que venían dentro de la gelatina Boggy y que significaban un riesgo para los consumidores, quedó clara la importancia de un plan de contingencia de las empresas para este tipo de casos.

Recientemente Alpina tuvo que detener la producción, parar los inventarios y recoger a sus distribuidores mayoristas y minoristas la gelatina Boggy por el elemento promocional que incluía, el  Infla Boggy, que se convirtió en un elemento de alto riesgo para los consumidores, que en su mayoría son niños.

Después del acontecimiento de Alpina, queda la inquietud sobre el plan de contingencia que deberían tener las empresas en estos casos o como el sucedido hace unos años a la multinacional Mattel, cuando algunos de sus productos (juguetes) venían con contenidos de plomo que eran perjudiciales para la salud de los infantes.

El gerente de Segmento de GS1, Leonel Pava, afirma que cuando se presentan estas crisis o eventos adversos con un producto defectuoso, vencido, contaminado o que genera algún tipo de riesgo para la salud del consumidor, las empresas se ven impactadas en varios niveles: imagen y reputación, costos y traumatismo en sus operaciones.

Por ello, explica que los expertos en imagen deben trabajar sobre acciones que disminuyan el daño que la opinión pública pueda hacer sobre la reputación del producto, los responsables por la logística deben emprender el proceso de recogida de los productos (conocido como recall), lo más rápido posible y asumiendo los costos justos, dada la urgencia de estas situaciones.

Independientemente del sector, Pava dice que el proceso logístico es un tema esencial dentro de la responsabilidad empresarial. Ninguna organización está exenta de este tipo de eventualidades, y por esto es importante contar con capacidad de respuesta frente a estos inconvenientes que sin duda afectan la confianza y fidelidad del consumidor.

En términos operativos, el directivo advierte que el proceso de recolección de producto es complejo y tiende a involucrar múltiples actores en las cadenas de abastecimiento. Esta situación genera una serie de eventos y acciones que alteran las operaciones de la compañía e involucran costos directos e indirectos.

“Por ejemplo, la fuerza comercial cuya función es estar vendiendo, puede pasar días identificando dónde se encuentra el producto para su retirada, perdiendo así oportunidades de venta”, afirma el experto de GS1.

Expone que en estos casos,  lo ideal es que la compañía cuente con las herramientas para identificar por lotes, pedidos y despachos dónde están los productos con problemas. Sin embargo, “este tema es más complejo cuando la venta se hace por medio de un distribuidor y la empresa no tiene implementado un sistema de trazabilidad interna y externa que le permita la visibilidad del producto a lo largo de toda la cadena de abastecimiento”, dice Pava.

El directivo de GS1 sugiere que la dirección de la empresa afectada acepte la situación, asuma la responsabilidad, actúe bajo procedimientos efectivos y eficientes, y comunique con transparencia y claridad a todos los actores de la cadena de abastecimiento involucrados, y desde luego al consumidor o cliente final.

Allí es donde la tecnología entra a jugar un papel fundamental  para soportar la estrategia que emprenda la compañía ante un proceso de recall. ” La implementación de un sistema de trazabilidad interna (compra de materias primas y manufactura) y externa (canales de distribución y entrega del producto al cliente final) permite a las empresas contar con la información sobre los puntos donde fue distribuido el producto, además de comunicar oportunamente al cliente la situación”, concluye el directivo de GS1.             

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Cinco cosas que han cambiado en el 'súper' con la crisis

Cinco cosas que han cambiado en el 'súper' con la crisis
La recesión económica ha modificado los hábitos de consumidor en la cesta de la compra. En 2006, tendía a derrochador, en 2008 vio las orejas al lobo y se tornó precavido y ahora, se ha vuelto conservador y calculador.



Este nuevo perfil de cliente ha obligado a las empresas del sector a adaptarse. Bajo esta premisa, hay cosas que han cambiado en el 'súper' con la crisis en esta estapa.

1. Precio, precio, precio...

El precio se ha convertido en el factor más importante en la decisión de compra y ha obligado a las empresas a focalizar su estrategia en abaratar la cesta. Coincidiendo con una bajada de las materias primas, han mantenido en los dos últimos años una guerra de precios en el sector, que ha llegado a su límite.

En 2009, las tarifas se ajustaron hasta un 5%, según los datos manejados por Alimarket. Sin embargo, en los primeros meses de este año, las reducciones de precios no llegan al 1%. En esta línea, las ofertas han ganado peso dentro de las tiendas e, incluso se han llegado a poner en marcha comparativas de precios entre operadores dentro de la tienda, una fórmula de márketing hasta la fecha insólita en España.

2. Marca blanca, te quiero

Con el precio como leit motive, la marca del distribuidor (MD), conocida vulgarmente como marca blanca, ha ganado peso en la despensa de los consumidores, en detrimento de las enseñas de fabricante. Las más perjudicadas han sido las terceras y cuartas marcas que no tienen el nivel de rotación suficiente y cuyo espacio en las estanterías está cada vez más limitado.

La cuota de mercado de la MD alcanzó en 2010 un nuevo récord histórico hasta el 33,9% del mercado en valor de los productos de alimentación y droguería (sin incluir productos frescos perecederos), lo que supone 2,3 puntos más que en 2009, según los datos de Kantar.

3. Cuanto más cerca, mejor

En su afán por ahorrar, el consumidor opta por los formatos de proximidad, que le permiten adquirir estrictamente aquellos productos que realmente necesita. Por eso, los súper grandes, como Mercadona, y los establecimientos de debajo de casa, como Ahorramás, han sido los ganadores de la batalla. Las tiendas de descuento, como Dia o Lidl, también se han visto beneficiadas.

En el polo opuesto, los hipermercados han sido el formato más perjudicado. Estas tiendas tratan de aguantar el tipo en la venta de productos alimentación, sin embargo han visto caer fuertemente la demanda en las secciones de no alimentación, con son una pilar básico de su negocio, ya que generalmente permiten obtener una mayor rentabilidad.

4. Renovarse frente a crecer

En la tesitura actual y tras unos años de crecimiento desenfrenado, aprovechando el boom inmobiliario, un buen número de operadores ha optado por revisar su cartera de tiendas. Al cierre o venta de aquellos establecimientos que no cumplen los criterios de rentabilidad, se ha unido una política de renovación y modernización de la oferta para hacerla más atractiva al consumidor.

Grupo Carrefour representa el paradigma de esta tendencia con una ambiciosa estrategia de renovación de sus hipermercados, a través de la implantación de un nuevo formato, Carrefour Planet. Hipercor también se ha esforzado por estar más cerca del cliente, no sólo con nuevas marcas propias como Aliadao Veckia, sino con tiendas más atractivas y con nuevas secciones, como parafarmacia.

Cualquiera de las nuevas iniciativas ha sido previamente testada con éxito y es que ahora, cualquier ‘nuevo invento’ debe ser probado antes de extenderse al conjunto de la red. Los errores si cuestan dinero no están permitidos.

5. Cambio de manos

En esta política de revisión de tiendas ha dado lugar a nuevas oportunidades de compraventa entre los operadores. El grupo galo E.Leclerc ha sido uno de los más activos y se ha aprovechado de la estrategia de Eroski de desprenderse de establecimientos para reducir su endeudamiento. La cooperativa vasca acaba de salir de Madrid tras vender sus siete híper a la compañía gala, que ha conseguido así hacerse un hueco uno de los mercados más competitivos.

Este fenómeno tiene visos de continuar. Una de las operaciones pendientes es la venta de Dinosol, una cadena por la que se han interesado operadores como El Arbol o el propio Carrefour.


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Cross Docking, herramienta  para aumentar liquidez

 

Prácticas Logísticas, herramientas para aumentar liquidez

El Cross Docking permite tener menor cantidad de productos en inventarios y agilizar la cadena de abastecimiento.

(Plataforma para el EJE Cafetero Colombiano) Si hay interés escriba a igomeze@aol.com

Aumentar el flujo de caja y así ganar en liquidez es un propósito vital para incrementar las posibilidades de inversión o financiación de una empresa. Y uno de los mecanismos para lograrlo es disminuir la cantidad de inventarios en bodega. Y aunque lograr este objetivo pude depender, en numerosas ocasiones, del aumento del nivel de ventas, existe una práctica logística que también puede atender este propósito. Se trata del Cross Docking, lo cual consiste en llevar la carga desde un contenedor de gran capacidad a camiones de reparto más pequeños, sin necesidad de dejar la mercancía en bodega. De esta manera se pueden dividir mercancías grandes en un centro de distribución para ser transportadas a centrales más pequeñas, de acuerdo con la cantidad demandada por cada una de ellas. Del mismo modo, pueden consolidarse diferentes tipos de mercancías para enviarse en un solo viaje, o en menor cantidad de ellos, a los distintos puntos en donde son requeridos. Esta práctica es utilizada, sobre todo, por canales de distribución como las grandes superficies, supermercados, restaurantes, hoteles, quienes pueden centralizar las entregas de sus proveedores a través de ella. De acuerdo con Andrés Castaño P., consultor experto en Cross Docking para la organización Logyca, “además de ofrecer la posibilidad de aumentar el flujo de caja, esta práctica logística permite centralizar las entregas de todos los proveedores en un solo punto y disminuir la cantidad de descargues, por ejemplo, en los puntos de venta de las grandes superficies”. Castaño, también enumera otras ventajas aportadas por esta práctica logística. De acuerdo con el consultor, mediante el cross docking, los productos de alta obsolescencia pueden rotar con mayor frecuencia en bodega y tener mayor tiempo de vida útil en anaqueles. De esta manera, los compradores se sienten más motivados a llevar un producto que no va a caducar en pocos días.

Puesta en marcha

Se debe cumplir con dos requisitos básicos para iniciar un proceso de implementación del Cross Docking. El primero es contar con un centro de distribución, con muelles para cargue y descargue de productos. Estos además deben funcionar, frecuentemente, de manera simultánea. La segunda condición está relacionada con llevar una buena relación con los proveedores. Esto se hace indispensable, debido a que tanto la entrega por parte de estos, como la redistribución por parte del comprador, deben estar sincronizadas o, por lo menos, contar con horarios determinados de entregas. “No obstante, la puesta en marcha de esta práctica puede mejorar las relaciones con los proveedores y, demás, brinda agilidad a la cadena de suministro”, comenta Andrés Castaño, aclarando que la implementación de este sistema es beneficiosa para proveedores y compradores.

Caso de Éxito

Una de las primeras empresas colombianas en implementar el Cross Docking fue Almacenes Éxito S.A. La reconocida cadena de hipermercados inició el proceso a finales de los años 90 y a partir del año 2001 logró arrancar con esta práctica, junto con sus proveedores. “Desde cuando esta práctica apareció, nos dimos a la tarea de adaptarla a las condiciones del país. Una vez que los proveedores conocieron las ventajas del sistema y de trabajar en colaboración con nosotros, empezamos con su firme masificación”, cuenta Luis Alberto Gil, Gerente Corporativo de Logística de Almacenes Éxito S.A. Para ello, la cadena de almacenes actualmente cuenta con centros de distribución en seis ciudades del país, a los cuales deben arribar sus proveedores de Cross Docking. “El sistema es flexible y los proveedores pueden entregarnos en todos, o en parte de esos sitios, dependiendo de su ubicación geográfica y de su capacidad de distribución”, aclara Luis Alberto Gil. El Gerente de Logística de la cadena también comenta que desde el principio fue necesario capacitar debidamente al personal, con el fin de adaptar los sistemas y procesos internos. “También fue necesario abrir espacios para explicarles este tema a los proveedores que quisieron llevar a cabo las pruebas piloto con nosotros”. Dentro de la organización del esquema, Almacenes Éxito cuenta con un líder del proceso de Cross Docking, cuya misión principal es la interacción con los proveedores nuevos y antiguos del programa. Por otra parte, los centros de distribución de la cadena cuentan con líneas especializadas para el proceso, las cuales están separadas de las tradicionales, es decir, las que llevan mercancía par el almacenamiento. Gracias a la experiencia ganada en la ejecución de este sistema, la cadena de almacenes ya puede determinar las ventajas de esta práctica logística. Tal como lo anota Luis Alberto Gil, “el Cross Docking acorta el tiempo de la cadena de abastecimiento, elimina almacenamientos intermedios, es lo más apropiado para productos de alta rotación como los alimentos, reduce los costos de la distribución y le garantiza mayor vida útil del producto al consumidor final porque el ciclo logístico es más corto”.

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  Fuente: revistaialimentos.com.co

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Góndolas: la innovación es determinante

Angélica Raigoso Rubio -

araigoso@larepublica.com.co -

Góndolas: la innovación es determinante 

 

Bogotá.  Las grandes cadenas de supermercados, con el apoyo de sus principales proveedores están incorporando nuevas formas de exhibición de sus productos con el objetivo de facilitarle la compra a los consumidores.

Los análisis efectuados por la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), determinan que este es un tema que se evidencia con productos particulares como los lácteos y los quesos, por ejemplo.

Señala que hasta hace muy poco tiempo lo característico era encontrar este tipo de productos en un sólo sitio donde se ubicaba a todas la marcas, sin embargo, la tendencia hoy es a que la distribución se realiza de acuerdo con los beneficios y las funcionalidades de los distintos tipos de productos.

Es el caso de los yogures light, yogures naturales, avenas, kumis y otros productos funcionales.

Esta determinación de las grandes cadenas de comercio, con el apoyo de sus proveedores lo que hace es facilitarle al consumidor su decisión de compra.

Esta estrategia les permite a los clientes encontrar los productos según lo que consumen. Por ejemplo, los que van por los productos ligeros los encuentran todos juntos, y los que van por las bebidas de yogurt tampoco tienen que ponerse a mirar todos los productos de todas las marcas para tomar una decisión de compra.

¿Qué pasa con los quesos?
Otro es el caso de los quesos. Lo que se evidenciaba en las góndolas y que aún ocurre en algunas cadenas es que se exhibían quesos de todas las marcas según su forma de producción, pero sin distinguir claramente sus usos, ahora se impone en los grandes supermercados una nueva visión atendiendo más bien el momento para el cual el cliente los adquiere, es decir, que se tiene más en cuenta cuál va a ser el uso que le dará al producto. Quesos para cuidarse, para untar, para preparar otro tipo de alimentos, para todos los días, para la lonchera, para acompañar o para ocasiones especiales y para otros muchos usos.

Con estas innovaciones los clientes de los supermercados pueden hacer un recorrido más lógico, a la vez que les queda más fácil encontrar el tipo de producto que busca y más tiempo para ver y antojarse de más cosas.

Para Fenalco es claro que este tipo de estrategias de mercadeo mejoran y hacen más agradable la experiencia de compra.

Lo propio puede suceder con otro tipo de alimentos comestibles. Por ejemplo, la línea de productos saludables en galletería, dulces, pan, y en fin, todos aquellos que no sólo ayudan a los clientes a mantener su línea, sino que además les ayudan a tener una buena salud.

No es un tema simple
Y es que aunque se crea que el tema de la ubicación es muy simple, para el cliente cada día toma más importancia.

Dentro de la góndola que es el mobiliario o mostrador, hay ciertas ubicaciones que son llamadas zona caliente, zona fría y zona media, nombre que depende del volumen de ventas que registran los productos que estén allí ubicados.

Sin embargo, cada supermercado puede ubicar sus productos de acuerdo con el público objetivo, debido a que de acuerdo a su segmento, puede escoger la mejor forma de capturar a sus clientes.

La facilidad de compra es clave para el consumidor
Se dice que el supermercado se constituye en "la última zona de batalla" en la que los fabricantes de marcas miden sus fuerzas y preferencias ante el consumidor. Es por esta razón que la imagen y percepción que puedan tener los clientes en su experiencia de compra es determinante. Esto sin duda ayudará a que ese consumidor regrese o prefiera irse a otro punto en el que le den lo que espera.

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Cencosud compró supermercados en Brasil por US$813 millones

Archivo Semana

Horst Paulmann, Presidente de Cencosud.

10/15/2010

Cencosud compró supermercados en Brasil por US$813 millones
 

La minorista chilena Cencosud anunció el viernes la compra de la cadena de supermercados Bretas en Brasil, en una operación valorada en US$813 millones que le permitirá afianzar su presencia en la principal economía de América Latina.

La minorista chilena Cencosud anunció el viernes la compra de la cadena de supermercados Bretas en Brasil, en una operación valorada en US$813 millones que le permitirá afianzar su presencia en una escala mayor en la principal economía de América Latina.

Cencosud espera que esta adquisición, la que financiará con US$290 millones de deuda bancaria y recursos propios, tenga efectos favorables en sus resultados.

"Con esta adquisición estratégica Cencosud ingresa en los estados de Minas Gerais y Goias, consolidando su relevante posicionamiento en el mercado de supermercados de Brasil", dijo la minorista chilena en una carta al regulador local.

Cencosud, que tiene una fuerte presencia en el negocio de supermercados, tiendas por departamentos, de refacción del hogar y banca de personas, tiene unidades de operación en Argentina, Brasil, Colombia (con su marca Easy), Chile y Perú.

Bretas opera 62 supermercados, 10 estaciones de servicio y tres centros de distribución, con ventas que alcanzarían al equivalente de US$1.500 millones este año.

En el primer semestre, la firma chilena obtuvo ganancias por casi US$250 millones.

La adquisición de Cencosud en Brasil se suma a otras operaciones de firmas chilenas en ese país, como los planes de fusión de la aerolínea chilena LAN con su par TAM, y a la presencia de la empresa de informática Sonda y de la forestal Empresas CMPC".

Reuters

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La lógica oculta del marketing diferencial, o de cómo el agua mineral se volvió aspiracional.

La lógica oculta del marketing diferencial, o de cómo el agua mineral se volvió aspiracional.

¿La marca crea la tendencia o los modelos de estilos de vida dan lugar al producto?. La polémica social acerca de la comercialización del agua mineral embotellada revitaliza el clásico debate mercadotécnico.


Editorial de “LinealCero” con aportaciones de la revista “Mercado” y “Cadena Ser” Radio.

El libro "Bottlemania: How Water Went on Sale and Why We Bought It" de Elizabeth Royte, publicado el pasado año, cuenta la historia del agua potable pública y el proceso que impuso y difundió la compra de agua embotellada en un país, EE.UU., donde, como recalca la autora, "más del 89% del agua corriente supera las regulaciones federales de salud y seguridad, gana casi siempre en pruebas a ciegas frente a aguas de marca y cuesta entre 240 y 10.000 veces menos que el agua envasada. ¿La respuesta? Una combinación de marketing, moda y capitalismo". El título del libro resume el tema, pues su traducción es más o menos así: "Mineralmanía: cómo fue que el agua comenzó a venderse y cómo fue que empezamos a comprarla". ¿Por qué -se pregunta Royte- los estadounidenses gastaron once mil millones de dólares en agua embotellada en 2006 cuando podrían haber consumido el agua perfectamente aceptable que sale de la canalización corriente con una diez milésima parte del costo?. La respuesta inmediata es marketing, marketing y más marketing; pero el tema es más complejo y combina tendencias culturales, económicas, políticas e hidrológicas. Apareció como una moda que se creyó pasajera -"fad" en inglés- y que prendió principalmente entre los yuppies: de pronto era "cool" andar con una botella de Perrier en la mano. Corrían las décadas del setenta y ochenta y en aquel entonces había pequeñas empresas listas para satisfacer y promocionar esa demanda de ser y parecer "chic". Más tarde, la costumbre de pocos se convirtió en moda para millones y fue entonces cuando las grandes multinacionales de la distribución -Nestlé y Coca-Cola, entre otras- se apuntaron para jugar ese partido. Comenzaba un proceso, entonces, que, según la activista, tendría profundas consecuencias económicas y ambientales para los países productores.

 

 El packaging diferencial es una estrategia más para convertir el

producto agua mineral es un elemento de consumo aspiracional.

 

 

En 1987, según la documentación aportada por “Bottlemania:…”, los estadounidenses bebían sólo 21,57 litros de agua embotellada por persona anualmente, pero el impacto acumulativo de las campañas publicitarias llevó ese consumo al doble para 1997. PepsiCo., dueña de “Aquafina”, gastó veinte millones de dólares sugiriendo que "los estadounidenses bebieran más agua". En 2006 los norteamericanos consumieron 104,47 litros de agua mineral por habitante lo que en conjunto equivale a un total de mil millones de botellas por semana, dice la autora. En este sentido, cada año la fabricación de las botellas requiere diecisiete millones de barriles de petróleo, amén de la energía que se necesita para su transporte y descarte. El péndulo osciló y el agua envasada pasó a representar un nuevo simbolismo: derroche del dinero de los contribuyentes, desprecio por el agua corriente y peligro ambiental. En su lucha por concienciar al público en general por la reducción del consumo de aguas minerales, Elizabeth Royte aplaude decisiones institucionales más propias de universos burocráticos como los creados bajo la pluma e imaginación de guionistas de series de televisión como la popular “Picket Fences” que dictadas por el sentido común y de mercado. En consonancia, las referencias que cita el propio texto al respecto hablan por sí mismas: ciudades con manantiales en su entorno administrativo que cancelaron contratos millonarios con embotelladoras por temor a perder su espíritu de comunidad; asociaciones gremiales de monjas que imploran al reconocimiento del agua como pilar fundamental de los derechos humanos y espirituales; gravámenes especiales sobre el consumo de agua mineral envasada en algunos condados sensibilizados por la causa naturalista; ONG´s tipo “Save the Water” que evangelizan a puerta fría y domicilio, etc… Sin embargo, y pese a la oposición de minorías concienciadas, el agua comercializada en EE.UU. ya se vende más que la leche y la cerveza y, a razón de las conclusiones del libro, está a punto de convertirse en la bebida más popular del país. Según afirma Royte de un modo tan pasional como quizá desmesurado, todo ello gracias a "un fenómeno social sin parangón, uno de los mayores golpes de marketing de los siglos XX y XXI". Independientemente de lo que la autora norteamericana considere como golpes globales de marketing (acaso sí lo sean históricamente "Coca-Cola", "Nike", "ManU" o "Disney", entre otros, y no tanto “Font Bella”), la pregunta es, aunque ciertamente un tanto capciosa, ¿qué tiene de malo que la gente beba agua comercializada y que otros se ganen la vida embotellándola?. Que el consumo opte por estilos de vida más saludables, como es sustituir bebidas alcohólicas o refrescantes por agua, no debería ser objeto de debate. Sin embargo Phil Woolas, conocido en su país por ser el ministro británico de política medioambiental, abraza el discurso de Royte y considera que se trata de un problema de conciencia moral al tiempo que una fuga de recursos dinerarios que las familias podrían destinar a otros consumos teniendo en cuenta la excelente potabilidad del agua de los países desarrollados. El coste de manutención de infraestructuras de depuración y canalización que implican para las arcas públicas y los contribuyentes ingleses también es esgrimida por el dirigente como una razón más para no hacer consumo irracional de agua mineral. 

 

Cartel protesta donde los activistas defienden

la idea de un mercado con restricciones a la

distribución de agua mineral embotellada.

 

 

Al margen de la presunta ostentación o valoración moral que el agua mineral pueda suponer para el think tank ecologista occidental, la mercadotécnica, la distribución y la industria no lo perciben desde una perspectiva tan simplificada y enmarca el debate desde otra óptica. Como mismamente reconoce la autora, se trata de márketing. En efecto: de modo específico, no se trata tanto del qué se vende, sino el cómo y a quién (y de acuerdo a legalidad). Los criterios éticos del mercado sólo son los valores existentes como renovados que defiende la comunidad de la que toma vida. Hacer cargar al mercado y al comercio con la pesada losa de los males del mundo es una decimonónica práctica discursiva que, si con anterioridad al menos sirvió para racionalizar el sector y compensar sus desequilibrios, hoy se muestra carente de toda lógica en una madura sociedad de consumo donde la demanda directa adquiere todo el poder y todo su protagonismo. Como consecuencia, la moral del mercado, tanto del formal como del sumergido, descansa sobre la ética de la demanda, esto es, de los consumidores finales: lo vemos a diario en la venta presencial de música pirata en nuestras calles o en las ediciones capturadas de los lanzamientos editoriales en los países de la región andina. El mercado puede marcar tendencias, detectar nichos, satisfacer y crear necesidades pero no dará salida a productos que no son reclamados indistintamente de su valoración moral por parte de unos colectivos u otros. El mercado no acomete la sociología del Derecho, no es un ente prescriptor de discursos valorativos: es un agente maximizador de targets. De ahí la segmentación como producto del conocimiento del consumo. En conclusión, vender agua mineral implica vender diferenciación, simplemente, y no despilfarro.

 

 

 

El agua mineral ha ido ganando decímetros de lineal en opción

de libre servicio en la totalidad de enseñas de distribución.

 

 

Juan Manuel de la Nuez, creativo de la agencia de publicidad "SCPF", en declaraciones para el programa matinal de la Cadena Ser “Hoy por hoy” y en relación a la naturaleza de los productos aspiracionales lo explicaba de un modo conciso: “Nuestro trabajo consiste en generar diferenciación que atraiga una demanda, para que el consumidor tome una decisión hacia una marca o un producto frente a otro”. Y, en este contexto, el agua embotellada diferencia a los que la beben mineral de los que no. Puede que el agua corriente sea incluso tan saludable como la comercial como defienden los seguidores de Royte, pero no alcanza a diferenciar estilos de vida. “Hoy en día, la mercadotecnia ha tenido que evolucionar, porque realmente existen muchos productos; entonces la diferenciación ya no está en el hecho de que sea más saludable o no: la diferenciación está en otros valores. Lo que intentamos en la mercadotecnia es crear algún tipo de elemento emocional o significación de estilo de vida que es lo que nos ayuda a distinguir una marca de otra y que, por extensión, es lo que le hace mucho más atractiva y diferencial frente a otros productos; es un trabajo mucho más de rastreo o diseño de estilos de vida y tipologías de marca que de recalcar sus beneficios racionales o funcionales. Las diferencias racionales no son las determinantes de cara a su salida comercial, sino el identificar estilos de vida y potenciarlos, adquirir un compromiso icónico con el consumidor final”. Nos expone un ejemplo estándar: la Coca-Cola Light. “La gran mayoría de los consumidores estadounidenses de Coca-Cola Diet, que es la denominación comercial que el producto recibe en norteamérica, no lo es por su características dietéticas, sino por su sabor y por lo que simboliza de estilo de vida diferencial que implica con respecto a los demás. Que tenga unas características diferentes no se acentúa en los aspectos dietéticos, sino que su simbolización se ha liberado de su filosofía comercial inicial que le dio origen y se traslada a un efecto social y psicológico de diferenciación”. Y concluye: “Diet Coke nació como producto dietético, pero hoy no se acentúa ese aspecto publicitario; desde un punto de vista mercadotécnico no es un estilo de vida light lo que representa el producto, sino un estilo de vida diferente. Se trata de buscar la diferenciación, los valores añadidos, más sociales, más emocionales, más próximos al consumidor, especialmentente icónicos". Con el agua envasada ocurre exactamente lo mismo. 

 

 

 

La complejización del marketing invita a nuestros clientes a consumir

no tanto el producto objetivo sino el estilo de vida que se proyecta sobre él.

 

 

Cuestionar la distribución, venta y consumo de agua mineral por el mero hecho de que este artículo se comporte como un producto aspiracional en su demanda, tal y como sostiene Royte, no es sólo quebrantar de fondo la propia libertad de mercado, sino los principios antropológicos del comercio mismo; y, lo que es más preocupante, la libertad de elección de los consumidores. Orientar los focos de la escena pública sobre la regulación y la comercialización de producto tan proclive a la sensibilización social y al debate arduo como es el agua nos llevaría irremediablemente a establecer la misma lógica y comparación comprometida con otros productos o servicios de similar naturaleza (¿por qué una universidad privada, o autopistas, si ya las administraciones nos proveen de ambas?, ¿deberíamos poner sobre el alambre el uso y disfrute de piscinas tanto públicas como privadas por ser un despilfarro de recursos hídricos?). Que las estrategias de marketing incrementan el consumo de algunos recursos que pueden ser considerados como limitados, tal y como afirma autora norteamericana, no es refutable. Pero no es menos cierto que las tendencias diseñadas por los creativos no crean la demanda per se, sino que necesita de la complicidad de los compradores finales o de sus necesidades. La necesidad crea la tendencia tanto como la tendencia da origen a la necesidad: ambas interactúan y se retroalimentan para definir la respuesta comercial. Por ende, el mercado tampoco se puede separar de los nuevos valores, pero mucho menos de las preferencias de consumo de las que depende su actividad. Quizá el espíritu crítico neosecular no ha llegado comprender que el recurso más escaso y deseado no sea necesariamente el agua. Ni tan siquiera el tiempo, o el espacio. Ni tampoco la energía o el Capital. El recurso más escaso, sin duda alguna, es la felicidad. Y el mercado la facilita a pequeñas dosis cuando la mercadotecnia diseña productos que se identifican con los sueños y las ilusiones de nuestros clientes. Quizás esa pequeña felicidad sea algo tan simple como una botella de agua mineral, o por qué no, una “Coca-Cola Light” con la que pueda sentirse identificado una persona. No tomemos como rehenes a los fabricantes o los tenderos que proporcionan esos pequeños placeres a las personas, con objeto de oponernos al mercado. No somos el diablo (quizá estemos, insospechadamente, más cerca de Dios).

 

 

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