Cómo cumplir con un adecuado esquema de abastecimiento estratégico
El concepto de abastecimiento estratégico (Strategic Sourcing) hace su aparición como la respuesta a los retos de la globalización de los negocios. Desde la ampliación y sincronización de los mercados y más pertinente la interconexión de la información ello se ha hecho patente en nuestro día a día. El hecho de poder ubicar ágilmente productos y servicios se ha convertido en la oportunidad para ahorrar costos y gastos, así como la metodología necesaria para poder soportar las crecientes exigencias que el consumidor- usuario presenta, como consecuencia de su cada vez más creciente poder de compra.
Ya no es solo poseer el producto a un precio adecuado, sino que el cliente demanda un correcto equilibrio costo – beneficio tanto del producto como del servicio asociado. Bajo dichas premisas se ha hecho igualmente vital, el poder garantizar las mejores fuentes de suministro que permitan a la organización poder contar con fuentes de materias primas, componentes, productos terminados, servicios e información confiables, con una calidad integral y sobre todo ágiles, para brindar el soporte necesario en mercados de tan alto nivel de competitividad.
Aplicaciones metodológicas como lo son: la cadena de valor, integración demanda – suministro, cadena de abastecimiento, logística integrada e inversa; son de uso cotidiano dentro de dinámica comercial, la industrial, la de gobierno y hasta la político social. Por tal razón la aplicación de un modelo de gestión del abastecimiento, que permita a la organización sincronizar, planificar y ejecutar adecuadamente la acción de abastecerse en forma oportuna, a costos razonables y especialmente en las cantidades, ubicaciones, descripciones correctas; es de capital importancia.
Por ello se ha concebido el abastecimiento estratégico o strategic sourcing como concepto de aplicación universal de esta nueva realidad de la gestión empresarial. Sobre la base uso práctico y empleando metodologías exitosas como lo son: seguimiento de costos, coordinación para desarrollo de proveedores, sincronización de acciones conjuntas de balance demanda – suministro, procesos de mejoramiento continuo y enfoque en la cadena de valor (Value Chain).
2. Abastecimiento estratégico
El abastecimiento estratégico es la metodología que basa su enfoque en la reducción del costo o gasto en el cual incurre la organización al contratar la adquisición de un bien o la prestación de un servicio. Su forma de aplicación es sencilla; es un proceso lógico y secuencial que analiza, frente a sus proveedores:
a) La demanda interna de la organización
b) Su posición dentro del mercado que atiende
c) Su poder de negociación
El objetivo de esta coordinación de acciones es identificar las mejores oportunidades de abastecimiento, al menor costo total, con el menor riesgo de suministro, con una visión clara de las innovaciones en productos y servicios, el mejor nivel de calidad integral y todo sobre la base una relación fluida con los proveedores correctos, cuya calificación y desempeño pueda mantenerse en el tiempo, a través de un proceso de mejora continua.
3. ¿Cómo cumplir con un adecuado esquema de abastecimiento estratégico?
El proceso de abastecimiento estratégico se pude dividir básicamente en dos etapas. La primera relacionada con la identificación de la situación presente (Actual) en los procesos de suministro y la segunda con los pasos necesarios de cumplir para iniciar el proceso sistemático del abastecimiento. Para convertir el mismo es una acción sistemática de mejoramiento, que derivará en una posición adecuada en términos de costos totales de adquisición.
4. La evaluación inicial
Para ejecutar adecuadamente este paso se requiere:
1) Identificar las necesidades actuales de abastecimiento, estableciendo:
i. Nivel de comercialización de los productos/servicios necesarios de adquirir.
ii. Ubicar si dichos productos/servicios son fabricados o comercializados
iii. Cuáles son las especificaciones técnicas y de aprovisionamiento requeridas por la cadena de suministro interna de la organización.
2) Identificar las fuentes de suministro, según:
i. Origen
ii. Tipo
iii. Condiciones de entrega
3) Identificar el nivel (Volumen) monetario de los costos por categoría (Línea) de compras, según:
i. Tipo de material/servicio
ii. Impacto dentro del presupuesto (Budget) a través de un análisis estratificado.
Al concluir esta captura de datos informativos, se procede a la colocación del proceso de abastecimiento actual de la empresa según su nivel de desempeño, de forma de poder ubicar el estado del proceso de abastecimiento. El mismo se podría categorizar de la siguiente manera.
I. Reactivo (R)
· Cuando responde a requisiciones puntuales
· La gestión de compras es altamente transaccional
· El nivel de profesionalidad (Especialización) del personal de compras se encuentra en el rango bajo – medio
· Se gestiona la compra “por emergencia”
II. Táctico (T)
· Reactividad media
· Se basa en esquemas de reposición, donde el inventario de seguridad (Safety Stock) es el marco referencial para el reabastecimiento
· Está representado por ítems de valor agregado bajo y de riesgo igualmente bajo
III. Estratégico (S)
· Proceso organizado y estructurado
· Soportado por un sistema procesal: integrado
· Ejecución sistemática del reabastecimiento por: rubro, área, proceso y producto/servicio
· Colaborativo: sobre la base del proceso y no de las funciones
5. Aplicación del modelo estratégico
Derivado del nivel donde se encuentre la gestión de abastecimiento, entonces se establecería la manera de dar inicio al modelo de abastecimiento estratégico. El mismo se desarrolla sobre la premisa de siete (7) pasos base:
5.1. Análisis del sistema actual
Estado del gasto interno: costo total de pertenencia (TCO: Total Cost of Ownership).
5.2. Desarrollo de un equipo multidisciplinario o de tareas (Task Force Team) de trabajo y coordinación
Gestión procesal integrada.
5.3. Desarrollo de la estrategia de abastecimiento (Sourcing Strategy)
Determinación de fuentes de suministro, identificación de proveedores clave, plazos de entrega y condiciones, demanda (Uso) actual y futuro, nivel de servicio exigido, sistema de mejoramiento continuo necesario.
5.4. Clasificación de los proveedores
Esquema, método, diseño, alcance y aplicación (Priorización).
5.5. Selección y desarrollo de proveedores
Criterio, diseño, planificación, metodología, seguimiento (Nivel), certificación y homologación.
5.6. Cálculo de ahorro alcanzado
Nivel, desarrollo (Proceso) y mejora (Cuantificación).
5.7. Generación de un sistema de evaluación, seguimiento y reconocimiento de los proveedores, sobre la base de mejoras en la generación de ahorros, sobre la base del TCO.
6. Factores clave de éxito para la implementación de un modelo de abastecimiento estratégico
La implementación de un sistema de abastecimiento estratégico no pasa solo por la “intuición” de desear ejecutarlo, ni tampoco por el hecho de poseer un sistema de gestión de la calidad. Para que un programa de este tipo pueda convertirse en una herramienta de aporte en el tema del ahorro de costos/gastos, tiene que contar con el cabal cumplimiento de aspectos clave por parte de la organización. Siendo los mismos los siguientes:
6.1. Accesibilidad de la información
Los gestores del abastecimiento deben poseer la información completa e integral que genera el negocio. Poder acceder a la misma de manera rutinaria. Elementos como: presupuestos, costos unitarios totales, proyectos, desarrollo de productos, planes de mercadeo, planes de ventas; son datos indispensables para poder negociar y obtener ventajas en la negociación entre nuestra cadna de abastecimiento y los proveedores.
6.2. Compromiso organizacional
Es imprescindible contar con el compromiso de la gerencia y dirección de la organización, para poder aplicar el método de abastecimiento estratégico. La motivación es simple: son estos niveles los que manejan la visión a mediano largo plazo del accionar de la organización. Y a medida que el modelo estratégico se desarrolla las negociaciones serán más profundas y en previsión hacia y desde los proveedores. Por tal razón la participación mencionada no puede limitarse al “visto bueno” jerárquico exclusivamente.
6.3. El análisis del costo de aprovisionamiento
El análisis del costo total de pertenencia (TCO: Total Cost of Ownership), es el elemento clave para poder determinar adecuadamente hacía dónde enfocar los esfuerzos del modelo y en especial cómo se progresa en términos de ahorro. Las oportunidades en cuanto a: precio, plazos de entrega, condiciones de pago, costo del inventario, gastos de manutención, costo de calidad, grado posible de obsolescencia; solo se pueden identificar y gestionar cuando se conocen a cabalidad y por parte de todos los actores, el tenor de los mismos.
6.4. Crear y desarrollar un equipo de abastecimiento estratégico
El diseño y puesta en marcha de un programa de abastecimiento estratégico, requiere la contribución de todos los actores de la cadena de abastecimiento. Pero no solo para exponer ideas o aportar nuevos desarrollos. El equipo a conformar ha de ser el garante del seguimiento y puesta en práctica de: mediciones, cambios, aportes administrativos y demás insumos de información necesarios para que el proceso estratégico del abastecimiento brinde el soporte necesario a la consecución de ahorros en costos y gastos. Brindarle el estatus de equipo procesal (Process Team) y no solo como reunión de seguimiento, es vital para el desarrollo de un abastecimiento estratégico ágil y efectivo.
6.5. Comprensión del mercado atendido
El equipo procesal de abastecimiento estratégico necesita desarrollar una comprensión adecuada de la posición de la organización en el mercado donde oferta, así como de las ofertas que los proveedores del mismo poseen. La relación con el mercado atendido por lo tanto es bidireccional y la aplicación del principio de cadena de suministro así lo muestra. La organización a través de su equipo procesal de abastecimiento estratégico podrá entender a sus clientes de una manera más integral. El poseer esta comprensión permitirá mayor proactividad a los cambios y ajustes necesarios. Motivados por el mercado, la capacidad de los proveedores a brindar soluciones al menor costo total y finalmente prepararse para el desarrollo de negociaciones exitosas.
6.6. Ajustes en la función de compras la puesta
Un aspecto clave será el separar la función operacional de compras del abastecimiento estratégico. Ello motivado al hecho comprobado de que el profesional de las compras emplea entre el 50% y el 70% de su tiempo atendiendo responsabilidades transaccionales como lo son: elaboración de órdenes de compras, reprogramación de entregas, solucionando problemas en cantidades y precios, resolviendo discrepancias en facturas y otros documentos; y tienen por lo tanto poco tiempo disponible para enfocarse en actividades de mayor valor agregado, como lo son: gestión y desarrollo de proveedores, investigación del mercado de suministros, mayor interacción con los socios de interés internos (Ingeniería, finanzas, operaciones, gestión de la calidad, ventas, mercadeo, almacenamiento y distribución). Esta acción permitiría al área de compras visualizarse como un actor soporte para la estrategia de abastecimiento y no solo como simple actuante operativo.
Finalmente la puesta en funcionamiento del proceso de abastecimiento estratégico es un elemento que brindaría a la organización una posición muy ventajosa en términos de competitividad, al colocar en juego la real aplicación en generación de ahorros en los costos de aprovisionamiento. Con el mismo se logra realizar el cambio deseado de pasar de una metodología reactiva, de accionar lento y costoso; a una de alto rendimiento, ágil, flexible y sustancialmente más económica. Todo sobre la base de la previsión, la planificación, la integración de procesos y la ejecución sobre la base de mediciones. Bajo este enfoque la gestión de la procura se convierte de una acción tramitadora a una de aporte, específicamente en la capacidad de generar ahorros que contribuyen con el mantenimiento de la rentabilidad esperada, adaptándose ágilmente a los cambios de la situación actual.
Por: Ing. Eutivio Luis Toledo
