Para Mercadona, líder del segmento de supermercados en España, el modelo GCT ha sido una inversión excelente

De la supervivencia al liderazgo. Ése ha sido el camino recorrido por Mercadona, el actual líder del segmento de supermercados en España y la segunda empresa mundial por crecimiento del sector de distribución alimentaría tras Wal-Mart, desde que, a principios de los noventa, su presidente tomara la decisión estratégica de implantar el modelo de Gestión de Calidad Total (GCT). Este modelo, según explican Miguel Blanco y Santiago Gutiérrez, profesores de la Universidad Rey Juan Carlos y autores de un trabajo de investigación sobre Mercadona, puede resultar adecuado para hacer frente a un entorno turbulento y cambiante como el que afrontan las empresas actualmente.

¿En qué consiste el modelo GCT? En el estudio titulado “El empleo del Modelo de Gestión de la Calidad Total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona”, publicado recientemente por Universia Business Review, los autores señalan que la gestión de calidad ha evolucionado en los últimos años y fue abordada de manera parcial hasta la llegada del GCT. “Este enfoque dota a la gestión de un contenido multidimensional, busca la excelencia a lo largo de toda la cadena de creación de valor de la empresa con una clara orientación hacia mercado y cliente, enfatizando la calidad total del servicio”.

Su introducción, escriben, es responsabilidad directa de la alta dirección y sus elementos básicos son “la orientación al cliente externo y los grupos de interés, la cooperación interna y el trabajo en equipo, el liderazgo y el compromiso de la dirección, la gestión por procesos y sistemas, la gestión por hechos o basada en información, la orientación a las personas o al cliente interno, el aprendizaje, la innovación y la mejora continua, el desarrollo de alianzas, la cooperación externa y el enfoque ético”.

En opinión de los autores, Mercadona es un ejemplo sobresaliente de implantación de este tipo de enfoque, “con una serie de características específicas que la han hecho prácticamente única en la forma de desarrollar el modelo”. Su aplicación, explican, supuso una profunda transformación de la empresa y la catapultó a un lugar privilegiado. Pero antes de que esto ocurriera, Mercadona, una empresa familiar de distribución comercial de productos de alimentación e higiene integrada dentro del segmento de supermercados de gran tamaño (1.000-1.200 m²), pasaba por momentos difíciles.

El proceso de transformación

En 1981, Juan Roig, hijo del fundador, asumió la dirección de la empresa y la transformó en una pequeña cadena comercial de varios establecimientos que pronto comenzó a crecer y adquirió una cierta dimensión en la Comunidad Valenciana, introduciéndose más tarde en otras comunidades. Esta expansión coincidió con el crecimiento del sector en España- como consecuencia de la concentración de la población en las ciudades y la incorporación de la mujer al mercado laboral-, lo que animó a la entrada de competidores europeos en el país.

Los autores explican que, en los noventa, se produjo en España una gran concentración de las cadenas de alimentación que pasaron a ser controladas por multinacionales extranjeras. La industria alcanzó su madurez, y, con ella, aumentó la competencia y se redujeron los márgenes, dando lugar a un entorno cambiante y muy turbulento. Ante esta situación, Mercadona comenzó a ajustar los precios con los proveedores y a realizar agresivas campañas publicitarias con el objetivo de promocionar los productos que tenía en oferta. Esta maniobra no dio los frutos esperados y, aunque Mercadona vendía más, cada vez ganaba menos.

En 1993, Roig decidió implantar una estrategia que rompiera con la dinámica del sector e implantó el modelo GCT. La nueva estrategia comercial se resumía en el lema “siempre precios bajos”. Mercadona cortó sus gastos publicitarios, anuló todas las ofertas y se comprometió a vender siempre al mismo precio, además de cambiar su relación con los proveedores, pasando de ser un duro negociador a ser fiel a sus compras durante años con precios estables. Su principal objetivo, según desvela el estudio, “era blindarse en medio de tanta turbulencia e implantar un modelo peculiar, original y novedoso dentro del sector: estabilidad en precios, proveedores y trabajadores para conseguir clientes fijos”.

Los resultados tardaron en recogerse. Aunque la empresa prácticamente dobló sus ventas en cuatro años, los beneficios no conseguían llegar a la mitad. A pesar de todo, el presidente fue firme en su estrategia y, en 1995, se empezaba a notar cierta mejoría. A partir de entonces, dicen los profesores que “la empresa se lanzó a un espectacular proceso de crecimiento, fundamentalmente orgánico y en forma de mancha de aceite (se establece en un punto y crece radialmente), que le ha convertido en una de las cadenas de supermercados con mayor presencia y más rentables del mercado”. Hoy por hoy, Mercadona cuenta con más de 60.000 empleados, más de mil cien supermercados distribuidos casi todo el país y, en el ejercicio 2007, obtuvo un beneficio neto de 336 millones de euros. Ha alcanzado un ritmo de crecimiento anual del 25,2%, situándola en la decimocuarta posición del ranking mundial de su sector.

Según explican, la Dirección sostiene que la clave de esas cifras de crecimiento y los espectaculares resultados económicos, ha sido la adopción del modelo GCT. Mediante este enfoque, “Mercadona se ha configurado con una clara orientación hacia la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés con los que se relaciona: clientes, empleados, proveedores, sociedad y capital; todos ellos de igual importancia aunque en ese orden secuencial”, dice el estudio.

El consumidor es el “jefe”

Mercadona parte de una premisa universal: “para poder estar satisfecho, primero hay que satisfacer a los demás”. Para ello, orienta todo su modelo de negocio hacia la satisfacción completa de sus clientes, sus verdaderos “jefes”. Éstos se sitúan en la cúspide de la pirámide organizativa de la empresa, “dando lugar a una pirámide invertida, donde la función del líder y del resto de la organización es servir al cliente”. Para ello, la filosofía de Mercadona se centra en incrementar el valor para el cliente, algo que se consigue no sólo mediante una política de precios bajos en la que se eliminan las ofertas, promociones y descuentos temporales, también se logra manteniendo un diálogo constante con él a través de reuniones con vecinos de los barrios donde su ubican los supermercados, cursos monográficos sobre líneas de producto de las marcas propias de Mercadona, jornadas de puertas abiertas, pruebas ciegas, etc. La empresa privilegia las inversiones en este tipo de iniciativas sobre las grandes campañas publicitarias.

En cuanto a la calidad, Mercadona se esfuerza por aumentar la calidad nutricional de sus más de nueve mil referencias. Entendiendo por calidad también la comodidad, la rapidez, integridad del servicio y variedad de productos, que no consiste en disponer de muchas marcas, sino en cubrir todas las necesidades de alimentación, higiene, limpieza, así como comida para animales domésticos. Además, la empresa pretende convertirse en “prescriptor”, eligiendo y recomendando productos por su calidad y bajo precio en los que garantiza los principios de vida y denominación, origen y fecha de envasado, entre otros. Para lograrlo ha creado un sistema de relación con los proveedores que suministran productos portadores de las marcas propias de Mercadona. “Esto logra reducir las inseguridades del cliente, fidelizar la compra de productos recomendados y generar confianza”, escriben.

Por otro lado, la compañía ha diseñado sus locales de manera que estén divididos por ambientes, además de otras acciones orientadas a minimizar el tiempo de compra del cliente. El resultado de esta política habla por si sola: “La facturación se ha multiplicado prácticamente doce veces en los últimos diez años con un crecimiento medio del 22% anual”. El estudio subraya que esta evolución no se logra sólo por la apertura de nuevos supermercados, sino porque “la compañía incrementa de forma notable sus ventas sobre la misma superficie en cada uno de los supermercados de la cadena”.

El compromiso con los trabajadores

Otro de los pilares del modelo GCT son los trabajadores, que se seleccionan persiguiendo que se ajusten a un entorno de calidad, por lo que se les exige una cualificación mínima de graduado escolar y se les realiza exámenes de conocimientos culturales, pruebas psicotécnicas, entrevistas y dinámicas de grupo. Antes de empezar a trabajar, reciben un curso durante nueve semanas del modelo GCT, donde se les inculca la cultura de Mercadona. La formación continúa durante toda su vida laboral con la empresa y está orientada al desarrollo de sus capacidades y se complementa con una política de promoción interna que facilita la identificación con Mercadona.

Tanto la compensación salarial- muy por encima de la media del sector-, el diseño de puestos y la política de conciliación entre la vida laboral y familiar están insertadas dentro de una política integral de recursos humanos y en el marco del modelo GCT. Con ello, Mercadona han logrado reducir sensiblemente las cifras de absentismo y rotación de empleados, muy elevadas dentro del sector, así como elevar notablemente los niveles de productividad de los trabajadores.

El estudio explica como, por ejemplo, cada empleado conoce con media hora de antelación la función que diariamente tiene que desempeñar en el establecimiento y que ésta está diseñada basándose en variables, como número de clientes, necesidades de reposición y personal disponible en la tienda. Los trabajadores también saben sus horarios con un mes de antelación, permitiéndoles organizar mejor su vida fuera del trabajo.

Por otro lado, en un sector donde predominan los contratos temporales, toda la plantilla disfruta de contrato estable de carácter indefinido. Además, la empresa cuenta con la política de acercamiento de trabajadores al supermercado más próximo a su domicilio, el abono del 100% del sueldo en caso de incapacidad, el sostenimiento de la familia en caso de fallecimiento del empleado, etc.

La cooperación con los proveedores

Al ser sus productos los que deben conseguir la máxima satisfacción de los clientes, “Mercadona ha establecido una vinculación con los proveedores basada en la confianza, la cooperación, la colaboración mutua y la estabilidad”, explican los autores. El punto de partida ha sido la adopción de un modelo de “gestión y despliegue de procesos” con el que Mercadona estudia y analiza los productos desde que salen del proveedor hasta que llegan al cliente con el objetivo de tratar de evitar ineficiencias, intentando extender la cooperación a toda la cadena de valor y alcanzando incluso a los proveedores cero, que se encuentran detrás de los proveedores de Mercadona.

La empresa distingue cuatro categorías entre sus proveedores: clásicos, al coll (al cuello en valenciano), intermediarios e interproveedores. Con los primeros mantiene una relación contractual convencional. Los segundos son empresas productoras con dificultades para vender sus productos; “Mercadona adquiere un importante volumen de su producción por lo que dependen de ésta para su supervivencia. Los intermediarios son agentes entre el proveedor y Mercadona, pero cómo no añaden valor, Mercadona considera que son innecesarios e incrementan el coste del producto para el cliente, por lo que trata de evitarlos”.

Los interproveedores asumen y comparten el modelo GCT. Éstos suministran productos en exclusiva a Mercadona y la compañía apuesta por mantener con ellos una relación continua de por vida, explica el estudio. Los proveedores asumen la filosofía del “Totaler” o de ser prescriptores de productos que satisfacen todas las necesidades de los clientes. Estos mismos proveedores son los que, a través de los productos recomendados que figuran bajo las marcas propias de Mercadona, deben ofrecerles la máxima calidad al menor precio posible. La empresa exige que estos suministradores cumplan con una serie de requisitos, entre los que destaca “mantener una actitud abierta ante las informaciones e indicios procedentes del cliente y del mercado, para aportar soluciones a sus demandas”. Además, los candidatos a interproveedores deben estar dispuestos a introducir el modelo GCT en sus organizaciones, incluyendo la disponibilidad a aceptar auditorias de Mercadona que verifiquen el grado de cumplimiento del modelo. Por último, Mercadona exige fabricación en exclusiva de determinados productos, como resultado de la relación de confianza y cooperación mutua entre ambas compañías.

Los profesores señalan que para convertirse en interproveedor, uno de los aspectos más originales e innovadores que aporta al modelo GCT, hay que pasar un proceso largo y complejo. Pero, al final, lo que se busca es que los proveedores produzcan dando respuesta a las necesidades de los clientes según sus expectativas y demandas, por eso se realizan actividades en común con ellos y se comparte la información obtenida a través de los distintos mecanismos que posee Mercadona. “Es en este momento cuando esta relación encaja perfectamente con la filosofía de gestión de Mercadona que persigue convertirse en prescriptora de productos para la compra total de los clientes”, señalan.

Para ello, a partir de la información captada, “la empresa debe trasladar las necesidades registradas a sus interproveedores, desarrollar conjuntamente productos y servicios, aplicar de forma coordinada el modelo de GCT y medirse recíprocamente en la aplicación del modelo valor-esfuerzo”.

Orientación ética hacia la sociedad y valor del capital

Respecto a la sociedad, al ser el medio en el que la empresa realiza su actividad, Mercadona se siente vinculada y comprometida éticamente con su protección y desarrollo. Para los autores, “la mayor peculiaridad de Mercadona es que no se limita a poner en marcha iniciativas que muestran su compromiso y responsabilidad social, sino su preocupación por medir el impacto y repercusión de esas políticas”.

Mercadona, una empresa familiar no cotizada en bolsa, contribuye a satisfacer al quinto elemento de su modelo, el capital. Los autores califican de “espectacular” la evolución del beneficio, ya que se ha multiplicado por 34 en los últimos diez años hasta llegar a una cifra de 336 millones de euros.

Los profesores señalan que a pesar de su aparente sencillez, la aplicación del Modelo GCT no es fácil. Una de las dificultades principales reside en introducir programas y desarrollar herramientas que permitan satisfacer a todos sus componentes (clientes, trabajadores, etc). Sin embargo, explican que el modelo “ha permitido a Mercadona alcanzar ventajas competitivas sobre la competencia, orientar de forma global su estrategia y cultura organizativa, así como disponer de una herramienta coherente para la toma de decisiones”. Por eso, dicen que todas las iniciativas que se proponen en el seno de la empresa tienen que adecuarse al modelo y sólo si satisface a sus cinco componentes se adopta y pone en práctica, en caso contrario se rechaza.

Para implantar este modelo en otras industrias habrá que realizar ciertos ajustes, pero existe un claro indicio de que hacerlo es viable, explican los autores. Y es que algunas de las empresas proveedoras de Mercadona que han introducido el modelo GCT han obtenido incluso mayores tasas de crecimiento y mejores resultados que la propia cadena de supermercados.

Esto no quiere decir que Mercadona esté libre de retos de cara al futuro. Uno de ellos es su implantación fuera del territorio nacional, dicen los expertos. La compañía está considerando actualmente comenzar su expansión internacional, aunque dicho proyecto todavía está pendiente de definición. Por otro lado, la empresa, de carácter familiar, tendrá que enfrentarse a los problemas relacionados con la sucesión y su continuidad a lo largo de sucesivas generaciones.

Publicado el: 4/30/08

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
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Quién para al monstruo? (WAL MART)

APORTE DE PERCY SCHNEIDER

Andrea Tunarosa, Ciudad de Guatemala

El gigante Wal-Mart entró en Centroamérica con todo. Mientras, las cadenas en cada país buscan cómo defenderse.

Dos días después de que Central American Retail Holding Company (Carhco) comprara tres supermercados en Honduras, Wal-Mart, uno de sus dueños, dio un golpe de gracia: el 15 de marzo elevó su participación en el consorcio de un 33% a un 51%. Con esto, quedaba con el control del mayor grupo de ventas minoristas del istmo. La primera consecuencia no se hizo esperar: el nombre Carhco fue borrado del mapa para dar paso a Wal-Mart Centroamérica. Y los próximos pasos del gigante estadounidense ya están asustando a las cadenas locales. ¿Cuánto aguantarán? es la interrogante de moda.

La tarea para los locales es dura. Que lo digan los mexicanos, donde el plan de expansión de la estadounidense para 2006 asciende a los $1 mil millones, dejando como niños incluso a las grandes cadenas. De hecho, el inicio de la era Wal-Mart en Centroamérica parece ser una copia de la experiencia azteca. Al igual como lo hizo con Cifra en México, Wal-Mart aseguró su aterrizaje en el istmo al unir fuerzas con los líderes del “retail” local: el grupo guatemalteco La Fragua, de la familia Paiz, y la costarricense Corporación de Supermercados Unidos, de la familia Uribe, que formaban Carhco. Una movida que le garantiza no solo el dominio de la industria, con 363 supermercados y ventas anuales por $2 mil millones, sino un profundo conocimiento del consumidor.

Pero el tablero de juego centroamericano tiene varias piezas que no quieren desaparecer. Al igual que en México, donde Comercial Mexicana, Gigante y Chedraui —que en 2005 compró los 29 locales del desaparecido Carrefour— han puesto resistencia, muchos centroamericanos quieren demostrar que la escala no lo hace todo. ¿Cómo lo lograrán?

“El que intente enfrentarse cara a cara con Wal-Mart y competir por precios probablemente fracasará”, afirma Will Ander, socio sénior de McMillan Doolittle, una consultora especializada en “retail” con sede en Chicago. “No por nada es

el operador más eficiente en sistemas, logística y costos. ” Pero eso no significa que no haya vida después de Wal-Mart. “Hay segmentos que prefieren algunos atributos que la empresa no ofrece. Ahí está la oportunidad.”

La compañía guatemalteca La Torre lucha en un campo donde La Fragua tenía el liderazgo en cinco formatos mucho antes de la llegada de Wal-Mart. Por eso, pensó que su única salida era especializarse en productos e introdujo dos departamentos nuevos: bicicletas y electrodomésticos. Los riesgos no son pocos. “Puede que nuestro mercado no tenga suficiente tamaño para soportar una estrategia de nicho”, dice Helmuth Chávez, vicedecano de la escuela de negocios de la Universidad Francisco Marroquín, en Guatemala. Esto obligaría a competidores como La Torre a contraer sus puntos de venta para evitar una caída en la rentabilidad por metro cuadrado. “No se puede tener el mismo número de tiendas vendiendo comida que bicicletas.”

Eso lo sabe bien Automercado. Por primera vez en 46 años, la cadena costarricense, que cuenta con solo ocho tiendas, se aventurará fuera del área central de su país, abriendo una sucursal en la costa del Pacífico. ¿Coincidencia con la entrada de Wal-Mart? Desde luego que no. Diego Alonso, vicepresidente de la empresa, dice que están explorando si en las zonas costeras del país existe un potencial de crecimiento. Al igual que La Torre, Automercado experimentará con nuevas categorías de productos; solo que, a diferencia de los guatemaltecos, buscarán alianzas con empresas extranjeras que tengan un enfoque similar al suyo u otras locales que atiendan a un nicho distinto.

Los ticos tampoco han descuidado su eficiencia operativa. Desde hace unos cuatro años, Automercado implementó un sistema de “cross-docking” en su cadena de valor para que cada proveedor entregue directamente a las tiendas, reduciendo el inventario en el centro de distribución. Por su parte, Kenneth Arrieta, vicepresidente de Mega Súper, dice que la compañía ha buscado posicionarse como el supermercado de los productos frescos, con centros de acopio de frutas y verduras y una planta de procesamiento de carnes. Para Peter Wietfeldt, consultor de PRTM Management Consultants, “la eficiencia en la cadena de distribución puede compensar el poder de negociación de la escala”. Sin embargo, ante un Wal-Mart que no solo es grande, sino ágil, “la eficiencia pasa a ser un requisito”, dice Chávez.

Tras la invasión de un grande en un área pequeña, muchos no ven más remedio que buscar mercados fuera de las fronteras centroamericanas. Lejos de intimidarse, Super Selectos, la principal cadena de El Salvador, que cuenta con 75 sucursales y ventas anuales por $400 millones, quiere morder un pedacito del pastel de Wal-Mart en su propio territorio. El grupo presidido por Francisco Calleja, uno de los hombres más influyentes del país, evalúa ingresar en Estados Unidos con locales especializados en las comunidades de centroamericanos, donde se calcula que viven unos 2 millones

globalización, la pérdida de mercado es indiscutible, por lo que, si una empresa quiere mantenerse en tamaño y contribución a los accionistas, debe apostar por el crecimiento.” No obstante, falta ver si el salto de Super Selectos no supone una decisión demasiado atrevida. Si bien es un mercado con mayor poder económico, tiene una competencia feroz. “La opción número 1 siempre debe ser ‘hacer más de lo mismo’ en otra región cercana", dice Brenes.

La partida

La compañía costarricense Mega Súper prefirió ese camino. El año pasado se convirtió en el socio estratégico de Supermercados Olímpica, el tercer mayor operador de supermercados en Colombia, adelantándose a Wal-Mart en el país suramericano. Con esto, alivia su situación en Centroamérica, donde competirá con la estadounidense en tres formatos: supermercados, superalmacenes y supermercados de barriada. Como sea, su desempeño no es malo. En solo siete años alcanzó 60 sucursales y el segundo lugar en participación de mercado en su país.

No obstante, el camino que le espera a la empresa creada por Sam Walton no es una autopista. Según Jorge Segura, presidente de DCL Consultores, firma que asesora a inversionistas extranjeros en Costa Rica, el que tiene mayor probabilidad de frenar a Wal-Mart es el propio Wal-Mart. “Cuando se adquiere una estructura que combina tres culturas diferentes, implementar una filosofía de negocios como la de la firma estadounidense puede ser un gran desafío, incluso en la pequeña Centroamérica”. De hecho, su entrada en Argentina y Brasil se vio entorpecida por choques entre culturas. “La alianza que dio origen a Carhco funcionó porque nadie les dijo a los socios cómo manejar las cadenas en sus territorios. Pero ahora Wal-Mart vendrá a imponer su cultura en países pequeños y cuyos hábitos de consumo son diferentes”, dice Segura.

¿Y qué hay de la llegada de otras cadenas internacionales? Ningún grupo local descarta buscar un socio extranjero con gran poder de compra. “Incluso para los foráneos podría ser más ventajoso adquirir varias cadenas independientes en Centroamérica, en lugar de comprar una organización grande y compleja como Carhco”, dice Segura.

En todo caso, cuando se trata de competir contra el nuevo Wal-Mart Centroamérica, “pararlo no parece ser la palabra adecuada. Nadie va a parar a Wal-Mart”, afirma Will Ander. “El verbo es desacelerar.”

Ignacio Gómez Escobar
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Wal-Mart daría el zarpazo en Colombia

“Tendríamos que esperar el zarpazo de Wal-Mart, dice el experto
Ignacio Gómez Escobar, al advertir que la cadena estadounidense
es sigilosa al llegar a un mercado. “Wal-Mart es
un mito, siempre corre el rumor de que va a entrar no sólo a
Colombia sino a cualquier país”. Tiene una estrategia de ingreso
que siempre se ha cumplido, empieza a comprar el negocio
que le interesa, sin mucha bulla y en un momento da el
zarpazo final y entra con su nuevo nombre. Eso pasó en 1993
cuando compró acciones en Aurrera (Grupo Cifra) en México
hasta completar el 100%. También en Costa Rica (y por extensión
en Centroamérica) cuando Ahold Holanda decide vender
el 33% de su participación en Charco -formado por CSU del
grupo Uribe y La Fragua del grupo Paiz en Guatemala- Wal-
Mart compra ese paquete, dos días después adquiere el 51%;
y a los ocho meses el 100%. En Brasil, para crecer compran
la cadena Sonae. Y en Argentina fue algo parecido. Hasta la
fecha sólo en dos países ha fracasado: de Alemania y Corea
la firma salió con pérdidas. Su última obsesión es crecer en
China e India, “América Latina no es un foco prioritario para
los grandes retailers del mundo”. Pero Colombia es atractivo
por su nivel de ingreso per cápita, que ya ubica en US$5.000
anuales y por un potencial de compradores pues el 53% de
sus habitantes aún compra en tiendas de barrio.
Hay espacio para centros comerciales barriales


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Por dónde anda Wal Mart?

POR HUMBERTO LOPEZ

Los expertos aseguran que en Colombia hace rato hay espías de Wal Mart y que ya tienen visto qué es lo que van a comprar. La primera cadena de supermercados del mundo tiene una estrategia para penetrar mercados nacionales: compra pequeños paquetes de acciones a través de intermediarios que no identifican al verdadero comprador y cuando ya se dispone de una propiedad significativa, se da el zarpazo. Colombia siempre ha estado en la mira de la cadena gringa: son 44 millones de habitantes, con ingreso de US$5.000 año, compradores compulsivos y que en alto grado siguen comprando en tiendas luego hay una población para conquistar. Los rumores se centran en que antes de concluir el año, Wal Mart llegará a Colombia. ¿Lo hará vía Paris?. Según Notas Confidenciales, Wal Mart ya habría comprado a la cadena barranquillera Olímpica.



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María Alicia Mejía ahora se dedica a hablar sobre liderazgo y gestión (Colombia)

Su nombre, sin embargo, se asocia al mundo textil y de la moda. Ella es una gran exponente de las cualidades de su raza paisa.

Es emprendedora, creativa y muy ejecutiva. Tiene además un gran don de gentes que le ha facilitado lograr metas muy ambiciosas, incluso en circunstancias difíciles.

¿Cuáles son los pilares de su estilo gerencial?

La pasión por mi oficio, la capacidad de trabajar en equipo (lo que implica saber escuchar con mucha atención a todos sus miembros) y la disposición a tomar riesgos.

¿Cuáles son sus conceptos y herramientas de gestión más importantes?

La alta exigencia, pero siempre en medio de sonrisas; la habilidad para inspirar y enseñar; óptimas relaciones interpersonales (herencia de mis padres y demás familiares) y el compartir los éxitos y los fracasos.

Además, siempre les digo a los demás integrantes de mis equipos que me traigan problemas, pero con diversas opciones de solución y con su recomendación.

¿Cuáles son las principales lecciones que ha aprendido de sus errores y de sus aciertos?

De mis triunfos, el valor de la humildad; y que ser justo siempre paga. De mis equivocaciones, que el ego excesivo conduce al fracaso.

También he aprendido que no se puede -ni se debe- controlar todo. Uno tiene que aprender a confiar en su equipo, hay que valorar a los demás y darles mucho espacio para que hagan su tarea.

¿Cómo se deben enfrentar las crisis?

En lugar de esconderse, hay que ser audaz. He vivido varias veces en carne propia aquella idea que dice que las crisis son estupendas oportunidades para los que no se "arrugan".

¿Qué le aconseja a un joven que está iniciando su carrera?

No engolosinarse con el poder y respetar totalmente a los demás. Pero lo más importante es que jamás olviden lo que de verdad vale la pena en la vida: las cosas sencillas, los amigos, las flores, la música.

¿Qué les recomienda a las universidades que están formando a los empresarios del futuro?

Deben inculcarles a los estudiantes valores claves como la equidad, la tolerancia y el respeto. Y enseñarles que el verdadero éxito de la vida es disfrutar la poesía, cocinar, abrazar a los hijos...

¿Por qué soñar es tan importante para usted?

Los sueños son la fuente de la creación, de las esperanzas y de la magia de nuestras vidas. El que sueña puede comenzar a transformar, porque el primer paso de un cambio trascendental es imaginarse un futuro mejor.

No se deben poner barreras ni límites a la capacidad de soñar. Hay que comprometerse a soñar constantemente, con audacia.

¿Cuál es la mejor manera de aprender?

Hay que tener siempre la mente abierta, para poder aprender algo nuevo cada día. En los lugares menos pensados y en la gente que uno no imaginaba, se puede encontrar sabiduría.

Nunca se debe perder la capacidad de asombro ni la curiosidad. Porque así se descubren nuevos caminos que conducen a los mejores destinos.

¿Cuál es su definición personal de liderazgo?

Un líder es una persona siempre ecuánime y amable, de la cual la gente pueda aprender muchas cosas positivas. Es además alguien que usa su poder, no para su beneficio personal sino para servirle a la comunidad.

¿A cuáles líderes admira y porqué?

A mi abuelo don Gonzalo Mejía Trujillo -un hombre inteligente, buen mozo, querido y adinerado- que me enseñó que uno debe usar sus cualidades a favor de la sociedad. De él también aprendí que hay que pensar y actuar en grande.

Admiro además a Matthew Ricard, hijo del famoso filósofo Jean Francois Revel, que según mediciones científicas es el hombre más feliz del mundo. Él entendió que la felicidad no consiste en llenarse de cosas. Y a Simone de Beauvoir, por su batalla por la verdadera libertad -el poder escoger entre varias alternativas reales.

Hoja de vida

Alicia Mejía nació en Medellín, ciudad en la que desarrolló su fructífera carrera en el mundo de la industria textil y de la moda. En 1980 abrió su propio almacén y tres años más tarde hizo la primera pasarela (desfile de prendas) de diseñadores colombianos. Posteriormente se especializó en organizar eventos para promover el desarrollo de la cadena del sector fibras-textil-confección.

En 1988 fue nombrada directora de mercadeo de Inexmoda, cargo en el que creó Colombiatex (1989) y Colombiamoda (1990). De estos dos exitosos eventos anuales fue su alma y motor hasta el 2006, cuando se retiró a sus proyectos personales.

Es miembro del Comité Asesor de la estrategia de competitividad nacional -marca país- 'Colombia es pasión' y dicta conferencias sobre liderazgo y gestión.

Mauricio Rodríguez Múnera* Especial para PORTAFOLIO *Rector del CESA

Ignacio Gómez Escobar
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'	Marketing de alta gama
	Ante la aparición de un nuevo perfil de comprador que comienza a entender más de vinos y quiere darse sus lujos, el segmento de vinos de alta gama viene creciendo al doble del ritmo del promedio del mercado. El mayor crecimiento es para los que rondan entre los 15 y los 24 pesos y las bodegas empiezan a disputarse al consumidor. La estrategia de Norton, trabajar una sub-marca con el respaldo de expertos. La de Trapiche, apostar a una nueva bodega destinada a producir vinos Premium y Súper Premium.
	La cualidad que resume la alta gama se refiere también a un estilo de vida y es la síntesis entre calidad y confort, equivalente a lujo descontracturado. Por esto, nada mejor que alentar a los segmentos jóvenes a conocer este tipo de vinos, rejuvenecer la marca a través de un nuevo mercado ganado y a su vez, promover un vínculo con las sub-marcas tradicionales de bodegas conocidas, que compiten con vinos en casi todos los segmentos. Como uno de los productos emblemáticos del país, el negocio del vino está en un momento de despegue hacia afuera y hacia adentro desde la crisis del 2001. En aquel momento, la producción se vio obligada a volcarse hacia la exportación. Ahora por el contrario, las bodegas tienen la oportunidad de crecer tanto para abastecer el mercado local como para abrir mercados externos. El desarrollo del branding entre las cavas es tema de agenda actualmente y las marcas intentan diferenciarse en un entorno que ofrece tanta variedad que es frecuente el desdibujamiento. Una década de nuevos rumbos Así, el contexto actual es el florecimiento de una cultura del vino con la multiplicación de eventos y actividades vinculadas a su consumo, que incluyen conferencias, charlas, cataciones y ofertas. Esto es consecuencia de que se han producido diversas segmentaciones y el consumidor de vino cambió. Para Ana Amitrano, gerente comercial de mercado interno de Familia Zuccardi, “los cambios se empezaron a producir hace 10 años, donde la oferta de vinos mejoró notablemente y, paralelamente, el consumidor inició un proceso de aprendizaje, sobre todo en las grandes ciudades donde la enormidad de cursos, degustaciones y revistas especializadas le permitió conocer más y elegir de acuerdo al gusto y no a la costumbre que ya tenían”. Las “patas” de este crecimiento sostenido son diversas. Según un estudio de Wine Anorak sobre la imagen del vino, éste está siendo, cada vez más, una categoría de consumo más vibrante. Los impulsores van desde el lugar destacado que fueron ganando en las góndolas, la preferencia de esta bebida por los gourmet celebrites, el papel de la prensa especializada, el empuje minorista, los precios accesibles, el mayor conocimiento del consumidor acerca de los productos, la promoción turística del mundo vitivinícola, la expansión de la clase media, hasta las cada vez más frecuentes vinculaciones entre el vino y la salud, divulgándose más acerca de los beneficios que tiene el vino, hasta la extensión del producto a otros negocios como aromaterapia, vinoterapia, etc. Este marco constituye la plataforma para que las distintas etiquetas desplieguen la fuerza de su posicionamiento y peleen por ganar los diferentes segmentos. La postura de casi todas las bodegas es abrir sus negocios tanto al mercado interno como al extranjero. Se estima que, en 2007, las bodegas exportaron por 408 millones de dólares, de los cuales 31,8 correspondieron a Trapiche, del Grupo Peñaflor. "Lo que sorprende al público extranjero al degustar los vinos argentinos en general, es que está tomando algo superior en calidad al precio que pagó", asegura Eduardo Fernández Lasnier, gerente general de Trapiche. La marca comenzó a exportar de manera sostenida en 1970, pero ya en 1889 había obtenido en París su primer reconocimiento internacional. "Ahora, la tendencia es de crecimiento en productos de mayor valor, también para el abastecimiento dentro del país", observa Fernández Lasnier. La nueva bodega de estilo florentino, es un ícono de la arquitectura enológica mendocina de principios de Siglo XX. Fue restaurada y puesta en valor combinando tradición y tecnología de vanguardia para sostener el crecimiento que presentan los vinos de alta gama, tanto en el mercado local como en el exterior. Cuando se le consutla al gerente por el motivo de Trapiche para hacer crecer este segmento, asegura: “Podemos hacer una división entre lo que sucede en mercado interno y externo. A nivel local, responde a la demanda de un consumidor más informado y exigente. En el exterior, se apunta a sostener la mayor credibilidad en la elaboración de productos de calidad superior que existe hoy para los vinos argentinos”. En exportaciones, Trapiche es la marca argentina más exportada de vinos finos. En tanto en el mercado local, es líder en varios segmentos, en el último año la marca creció un 25 por ciento en facturación. Este resultado responde a un mayor crecimiento en los productos Premium y Súper Premium. Branding a través de sub-marcas Los especialistas de marketing hablan del nacimiento del nuevo perfil de consumo como “masstigio”, productos y servicios de prestigio masificables para la clase media, a precios altos, pero no prohibitivos. Bodega Norton abordó a este nuevo escenario a través del lanzamiento de un vino como sub-marca, con el aval de los expertos. Su gerente de marketing, Martín Galeazzi, cuenta que por primera vez en la Argentina, se reúnen seis referentes del vino locales para avalar una nueva propuesta : Finca Perdriel Terruño. Esta nace en 1895 y forma parte de la tradición de los consumidores de otras edad. Sin embargo, el experto en marketing señala que ahora el objetivo es poder traspolar la herencia que resalta la calidad típica de la marca a un público joven. La estrategia de diferenciación pasará por la personalidad del vino, ya que la tierra donde crece su vid se destaca por contar con un suelo cuya capa superior es más delgada que el promedio de las fincas de la zona. Esto disminuye la capacidad de retención de agua del suelo, resultando uvas altamente concentradas, que generan vinos de mayor cuerpo, intensidad de color y sabor. De esta forma, la línea expresa las características distintivas del terruño. Esta apuesta responde a un crecimiento percibido en el segmento entre los 15 y 24 pesos. “Mientras que la categoría creció un 50 por ciento en los últimos tres años, este segmento se duplicó en el mismo período”. El posicionamiento de precio estará debajo de los 20, con un valor sugerido de 17,90 para supermercados, vinotecas y restaurtantes. Por último y para comunicar el lanzamiento, Bodega Norton desarrolló una campaña de comunicación en donde por primera se reúne a 6 referentes indiscutidos de vinos para avalar y recomendar esta nueva propuesta. Paralelamente, se trabaja una promoción invitando a participar a los consumidores, que podrán dejar su opinión sobre el vino en www.norton.com.ar y así participar por importantes premios. “Es una manera de volver a valorizar una marca reconocida como Premium en la década del 70, ya que presenta una excelente relación precio-calidad porque está concebido como un vino de calidad superior a los 25 pesos, que la conozcan las nuevas generaciones y que esto contribuya a rejuvencer Bodegas Norton”.
	Malen Lesser malen@infobrand.com.ar Periodistas

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¿Se diluye la experiencia del lujo por el éxito del marketing masivo?

martes, 29 de abril de 2008

Según Wharton, a medida que se democratiza el acceso a los artículos caros, crece su valor simbólico ¿Hay que volver a la exclusividad? ¿Se diluye la experiencia del lujo por el éxito del marketing masivo?. Cuando Audrey Hepburn apareció vestida con un Givenchy para su papel en “Desayuno en Tiffany's”, el lujo era algo exclusivo, particular, la procedencia de una refinada elite social.Para 1980, todo aquello estaba cambiando. Cuando Brooke Shields anunció que nada se interponía entre ella y sus “Calvins”, el mensaje no era que los jeans Calvin Klein fueron hechos solo para ella, sino que eran para todo el mundo. Hepburn llevaban vestidos cosidos a mano creados especialmente para su físico; Shields llevaba jeans de diseño, como también lo hicieron millones que siguieron su ejemplo. El contraste denota un decisivo cambio histórico, económico y filosófico: en los 20 años que pasaron entre la película y el anuncio, el lujo entró al mercado de masas -y, muy posiblemente- dejó de ser verdaderamente de lujo. En el artículo “¿Cómo el lujo perdió su brillo”, Dana Thomas, corresponsal de Newsweek, explica lo que la moda fue y en lo que se ha convertido. Ella documenta cómo un segmento de la industria que alguna vez estuvo orientado a proporcionar los mejores bienes hechos a mano a los pocos que podían pagarlos se ha transformado en una “vaca de efectivo global” de u$s157.000 millones al año, una mega-empresa que asigna una prima mucho mayor al marketing a nivel mundial que a la calidad, el buen gusto y la sofisticación exclusiva. Un cambio radical A partir de 1980, las grandes empresas definitivamente transformaron una pequeña y descentralizada industria artesanal en un gran conglomerado empresarial. Louis Vuitton, por ejemplo, es ahora parte de LVMH (Louis Vuitton Moet Hennessy), un grupo internacional que comprende más de 50 marcas. Hoy, el lujo se ha consolidado. Aproximadamente el 60% del negocio se concentra en 35 marcas. El mayor conglomerado -Louis Vuitton, Gucci, Prada, Giorgio Armani, Hermes y Chanel- abarca a empresas gigantes que mueven cifras millonarias. Louis Vuitton factura casi u$s4.000 millones en ventas anuales, mientras que las otras generan más de u$s1.000 millones cada una. El marketing masivo ha cambiado para siempre el sentido, el propósito y la función del lujo. Todavía se pueden pagar muchos dólares para productos de diseño, pero es más probable que se paguen altas cifras por una etiqueta que por los artículos de lujo. El lujo ya no es algo privado, indeleble, una experiencia privilegiada. Es pública, superficial, siempre cambiante e infinitamente disponible, lo que significa que no es de lujo en absoluto. Hoy en día, lo que estamos comprando cuando compramos una marca de lujo no es una experiencia, sino una imagen; no es calidad, sino una ilusión. Lo que estamos comprando es el aura de la marca. Sabemos esto, por supuesto. Lo reconocemos cada vez que nos referimos a los nombres de una marca como un símbolo de status. Y marcas de lujo saben que nosotros sabemos esto, que es la razón por la que endosan de modo implacable el logo sobre sus productos. "Cuando usted mira un Louis Vuitton –dice el diseñador Marc Jacobs- usted ve una producción masiva de lujo. Vuitton es un símbolo de status. No se trata de esconder el logotipo. Se trata un poco de exhibirlo". Thomas es tajante en relación al recientemente democratizado paisaje del lujo. "Vuitton es el McDonald's de lujo de la industria", afirma. "Es de lejos el líder, tiene tiendas en los lugares turísticos más tops - generalmente a pasos de un MsDonald’s- y tiene un logotipo tan reconocible como el Golden Arches". La cuestión aquí no es que deberíamos volver a los días en que pocas personas podían permitirse adquirir cosas bonitas, pero debemos estar atentos a las técnicas de comercialización que tratan de explotar nuestro apetito por la imposibilidad: un mercado de lujo que es a la vez verdaderamente democrático y realmente exclusivo. Gran parte de la mística detrás de productos de lujo se basa en la suposición de que son hechos a mano por artesanos europeos. Pero los hechos desmienten la mística. Louis Vuitton, una empresa que genera u$s3.000 millones al año por sus trabajos en cuero, anunció recientemente sus planes para construir una fábrica de zapatos en la India. Armani contrató obreros chinos. Y estas son sólo las marcas que son honestos acerca de lo que están haciendo. Algunas, como Prada, dicen que no tercerizan la fabricación, pero inspecciones de determinados productos revelaron que hábilmente se habían ocultado etiquetas "Made in China". Algunos diseñadores se las ingenian para mantener la fabricación en Europa, pero se apoyan en la mano de obra inmigrante ilegal para mantener costos bajos. El mercado de bienes de lujo barato es tan fuerte que periódicamente se hacen copias de sus productos en los principales puntos de venta. Wal-Mart ha sido demandado por Fendi, Gucci, Tommy Hilfiger y Louis Vuitton para la venta de falsificaciones baratas de sus prendas de vestir y accesorios. Amazon e eBay son bien conocidas por razones de dumping en relación a algunas falsificaciones. En 2004, Tiffany demandó a eBay alegando que el 80% de los bienes de la marca para la venta disponibles en el sitio eran falsificaciones. En 2006, LVMH demandó a eBay sobre la base de que el 90% de los productos de Vuitton y Dior eran falsificaciones. ¿El alma al diablo? En última instancia, sugiere Thomas, hemos vendido nuestras almas para alcanzar un sueño imposible. En el nuevo mundo de la exclusividad democrática, la identidad de uno se confirma, e incluso se potencia, por la marca de la ropa. La extrañeza de todo esto fue capturada por la película “Volver al futuro”, de 1985. Transportado de vuelta a 1955, Marty McFly no puede entender por qué todo el mundo lo llama "Calvin". Cuando pregunta, recibe esta clara respuesta: "Bueno, ese es su nombre, ¿no? Está escrito en toda su ropa interior." Este inteligente e irónico comentario sobre cómo los tiempos han cambiado expresa el sutil pero definitivo cambio cultural provocado por la comercialización masiva de marcas de lujo. A mediados de siglo, el único nombre que un adolescente podía tener en sus prendas íntimas era el suyo. Al fin de siglo, el nombre en la ropa interior identifica al propietario, que podría ser cualquier persona, pero que tiene un status prestado por el diseñador. Ahora, en momentos en que nuestra economía tiembla, también lo hace nuestra celebración del lujo. Las personas están reduciendo costos en los accesorios tales como relojes, joyas y bolsos de mano. Pero el verdadera lujo -las cosas que siempre han trascendido la comercialización en masa- se mantiene estable. A pesar de la incertidumbre financiera de los últimos tiempos, Tiffanys informó un aumento de 17% en sus ventas durante el segundo trimestre de 2007. Apropiadamente, informó que abrirá un nuevo punto de venta en Wall Street. Hace un año, el pequeño vestido negro de Givenchy que Audrey Hepburn lució en “Desayuno en Tiffany's” se vendió en una subasta a u$s807.000. Holly Golightly lo aprobaría. También lo haría Bernard Arnault (CEO de LVMH): actualmente, LVMH es dueña de Givenchy. Fuente: Knowledge@Wharton

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Cencosud Aterrizará con 15 Easy en Colombia

Esto forma parte del acuerdo que firmó la cadena de Paulmann con la francesa Casino. Cencosud ya tiene todo listo para su arribo a Colombia. Y es que para mediados de noviembre se espera la primera apertura de un Easy en tierras cafeteras, según lo afirmó el gerente general de la tienda para el mejoramiento del hogar, Carlos Wulf. “La primera apertura de un Easy se llevará a cabo en noviembre de este año, en la ciudad de Bogotá", señaló el ejecutivo, con lo cual, la compañía entrará a disputar directamente en ese mercado con Sodimac -controlado por Falabella-, formato que ya posee quince locales en dicho país. Pero ello no es todo, ya que Wulf aclaró que serán cinco las tiendas que se inaugurarán en Colombia en el periodo 2008-2009, para las cuales, el grupo ya tendría ubicados los terrenos necesarios para su desarrollo, emplazándose todos ellos, en la ciudad de Bogotá. Los planes están siendo llevados de manera conjunta con la francesa Casino, a través del joint venture que firmaron ambos grupos en 2007, por medio del cual, el retailer criollo maneja el 70% de la propiedad y la compañía gala el 30% restante. En tanto, respecto a los planes a futuro, la idea según Wulf, es inaugurar “cuatro locales por año", para alcanzar la cifra acordada entre los dos grupos, de 15 tiendas en un periodo de cinco años, para lo cual, se ha destinado un plan de inversión por US$200 millones. En esta línea, y según el medio colombiano El Portafolio, cada local del grupo empleará entre 200 y 300 personas y distribuirá alrededor de 1.000 marcas de productos. Para ello, la cadena del mejoramiento del hogar, efectuará convenios directos con 400 proveedores de la nación cafetera, los que representarán el 87%, y el 13% restante de los bienes, serán importados del mercado oriental. El medio cafetero agregó además, que cada local tendría una área de venta de entre 10.000 m2 y 12.000 m2, los cuales, se ubicarían en algunos puntos de la cadena de supermercados Exito (controlada por Casino), como asimismo en algunos centros comerciales, al igual que en grandes superficies propias.

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Un nuevo concepto invade las pasarelas

RESPONSABILIDAD SOCIAL

Vestir con conciencia está de moda

ISABELLE QUÉHÉ, FUNDADORA DE LA PASARELA DE LA MODA ÉTICA DE PARÍS, ESTUVO EN LIMA CON MOTIVO DEL PERÚ MODA 2008 Y COMPARTIÓ CON EL COMERCIO SU FILOSOFÍA

Por Catherine Contreras

¿Cuál es tu historia?
Yo fui diseñadora, y hace 10 a 12 años fundé la asociación Universal Love, para agrupar a pequeños creadores que hacían trabajos a mano, tomar espacios dentro de París y ponerlos en contacto directo con el comprador final. Esto permitió a muchos diseñadores emerger y adaptar mejor sus colecciones al gusto del público. Esta asociación llegó a reunir en un día a 2.000 visitantes. Pasaron de alquilar antiguas fábricas a los lugares más prestigiosos de París. La asociación funcionó casi 10 años bajo el concepto de 'free market'.

¿A partir de esto nació el Ethical Fashion Show?
Luego me encontré con dos creadoras (una de Senegal y otra de Bangladesh) que me dieron una visión distinta de la moda, porque si bien París se conoce como capital de la creación, presenta solo a los diseñadores de países ricos, no pobres. Por eso, decidí organizar el Ethical Fashion Show, un lugar que reúne a todos los jóvenes que trabajan dentro del concepto del comercio justo, pero que no tienen medios ni canales de distribución a su disposición para venir a París y presentar su propuesta.

¿Cómo reaccionó París, en el 2004, ante tu primer proyecto?
Teníamos pocos medios. La gente no estaba interesada, me fue muy difícil conseguir auspiciadores. Les interesaba como proyecto, me felicitaban, pero eso no se traducía en aporte financiero. Entonces, después de esta primera presentación con 20 creadores, decidimos escribir un manifiesto: ¿qué busca la moda ética?

¿Y qué busca?
La moda ética asocia los países del norte y del sur. Busca no presentar solo una colección, sino a largo plazo formar a la gente para que sea mejor remunerada. Nos comprometemos a que toda la cadena de fabricación, desde la materia prima, la tejeduría y el proceso entero sea bien pagado y el trabajo respetado. Nos comprometemos a que los insumos que utilizamos tengan el mínimo impacto sobre la naturaleza. Y sobre todo, el compromiso de proteger los conocimientos típicos que existen a través de la cultura.

¿Qué estilo de vida propone la moda ética?
Propone decidirse a pensar en el otro lado del planeta. Sabemos que hoy en Francia la mayoría de textiles son producidos en Asia, donde la gente es sobreexplotada. Tenemos la labor de comunicar al consumidor que si paga solo 10 euros por un pantalón, debe saber qué detrás de ello hay un trabajador muy mal pagado.

Debes tener también muchas críticas y obstáculos promoviendo la moda ética.
Hoy en día nuestro mayor problema es que no hay una certificación que te asegure que el proceso de producción de toda la cadena se está respetando; pasa en Francia y en muchos países. Por ejemplo, el bambú es un material originariamente natural, pero no sabemos si es transformado químicamente. Es necesario analizar todo, y eso complica mucho el trabajo.

¿Y al ser un proceso tan complejo será más costoso también?
Sí es más caro, porque se trabaja con productos naturales, como la seda, el algodón biológico, que son más caros. La moda ética va aumentando sobre todo en la alta gama. Pero depende de con qué la compares, porque hay jóvenes que están dispuestos a comprar un t-shirt de marca por 100 euros, pero por ese precio pueden encontrar también una prenda de autor desconocido, pero con conciencia social.

¿Cuál es el perfil del consumidor comprometido con la moda ética?
Por el momento es la generación entre 25 a 35 años, quienes buscan un equilibrio en el planeta. Ahora, cuantos más diseñadores se comprometan con este movimiento, los precios se van a ir equilibrando.

¿Y qué hay de los grandes diseñadores?
En el mundo de la alta costura están empezando a reflexionar sobre esto. Pero si bien Hermés, por ejemplo, ha comenzado a trabajar con jóvenes Tuareg, no les interesa mucho informar que lo están haciendo, piensan que su clientela no busca esta conciencia.

¿La moda ética podrá llegar a mover grandes cifras?
Estoy convencida de que sí. Grupos como Celio (ropa para hombre) hacen gamas de productos específicos bajo este concepto, porque el consumidor es más exigente.

¿Es cierto que el Ethical Fashion Show llegará a Brasil?
Espero que para el próximo año llegue a Río con socios brasileños. Será para hacer el salón una vez al año como en París, pero en junio. Pero yo creo que hacer de París la capital de la moda ética está bien, porque al ser ya la capital de la moda se organizan muchas conferencias y encuentros con gente del exterior, y eso enriquece. También estamos haciendo que las autoridades se comprometan y nos apoyen para abrirnos espacios de mayor prestigio. Este año, por ejemplo, el Ethical Fashion Show será en el Carrousel de Louvre, del 9 al 12 de octubre.

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El próximo miércoles se inaugurará el Centro Comercial Hayuelos, en Bogotá (Colombia)

Es un complejo de 288 locales, 110 oficinas y 2.851 parqueaderos que se fusionan con el Carrefour que funciona hace un par de años en la esquina de las avenidas La Esperanza y Ciudad de Cali.

Con un valor total en ventas de 190.000 millones de pesos y 115.000 de costos directos, este mall tendrá cerca de 147.000 metros cuadrados de construcción y creará 1.300 empleos. De hecho, durante la construcción se generaron 1.200 empleos permanentes y 3.600 indirectos.

Para Roberto Moreno, gerente de Amarilo, la estrategia para garantizar el flujo continuo de público en un proyecto tan grande es "tener almacenes ancla en las cuatro esquinas esquinas de cada piso". De hecho hay dos grandes cadenas: Carrefour y Fallabela, que tendrá 11.350 metros cuadrados en dos plantas.

Panamericana, Arturo Calle, Spring Step, Gef y Pepe Ganga serán algunas de esas 'anclas' adicionales.

Las áreas de los locales oscilan entre 35 y 200 metros cuadrados, con frentes entre 3 y 8 metros y alturas libres de 4,5 metros.

Los extranjeros también tienen su cuota en Hayuelos. Cinépolis (primera cadena de Latinoamérica y quinta en el mundo) llega a Colombia con nueve salas de cine y el primer exportador de textiles del Perú, Topi Top, que tendrá un local de 2.000 metros cuadrados.

"Para asegurar un buen arranque, la política es venderles directamente a los comerciantes pues los inversionistas tienden a dejar desocupado el local hasta que alguien les pague el cánon que exigen y la ocupación inicial es importante para no frenar el éxito inicial de los centros comerciales", asegura Moreno.

El otro fuerte del nuevo proyecto será el espacio destinado a las comidas.

"Decidimos distribuirlas para no tener exceso de tráfico ni alta competencia entre los mismos productos", agrega Moreno, quien indica que hay una plazoleta de café y postres con 16 locales, una de comidas rápidas con 14 puntos de venta y otra de restaurantes de manteles con 12 marcas gourmet.

Estas plazoletas tienen vista sobre una zona verde para juegos infantiles y un invernadero con iluminación y ventilación natural. De esta forma, la inauguración del centro comercial suma a la tendencia de llegar a zonas con alto crecimiento de población y, de la mano, con nueva oferta de vivienda.

Ubicación y entorno estratégicos

Aunque el entorno inmediato es eminentemente residencial (unas 158.500 viviendas), Moreno explica que Hayuelos es un sitio estratégico pues está muy cerca de las zonas franca e industrial, de carga y del Aeropuerto. Por ello, precisamente, hay dos plantas para 110 oficinas donde el metro cuadrado oscila entre 2,8 y 3,5 millones de pesos para áreas promedio de 50 metros.

Por ello, hay varias salas de juntas y de audivisuales para videoconferencias con cualquier parte del planeta y zonas para fumadores.

En la cuarta planta, además, funcionará un Body Tech de 2.800 metros cuadrados.

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Parque Arauco admite atrasos en planes de Perú y Argentina

La compañía, reconoció también que ha evaluado entrar a Uruguay, país en el que no tiene presencia, pero que dicho proyecto aún "se encuentra en pañales".

Parque Arauco anunció millonaria construcción de "Premium Outlet" en Santiago 24/04/2008

Por Sergio Jara Roman

SANTIAGO, abril 25. A la espera y en redefinición de parte de sus proyectos internacionales de Argentina y Perú, se encuentra el operador nacional de centros comerciales, Parque Arauco.

Así lo confirmó su vicepresidente Ejecutivo, Andrés Olivos (en la foto), quien señaló que tanto para la venta de sus activos inmobiliarios en Argentina al grupo trasandino IRSA, donde posee el 30% de la propiedad de la sociedad Alto Palermo S.A. (APSA), como para comenzar a desarrollar el anunciado centro comercial de Arequipa en Perú, Parque Arauco ha debido enfrentar algunos "retrasos" para concretar dichos planes.

"En el tema de Argentina el acuerdo está. El tema de cuándo se concreta, yo te diría que básicamente estamos a la espera de que se cumplan los acuerdos, pero hay que entender también que la volatilidad del mercado hace demorar un poco más el cierre, pero es un tema que no nos preocupa, nos sentimos muy cómodos, el negocio está con un performance perfecto y lo que es importante que se entienda es que la venta de Argentina no es para nada necesaria para el financiamiento del plan de inversión", sostuvo el ejecutivo.

APSA maneja actualmente 10 centros comerciales en Argentina y para que se haga efectiva la venta de la participación de Parque Arauco, IRSA debe realizar un aumento de capital que le permita financiar los US$ 200 millones que ofreció por los activos del operador nacional.

"IRSA tiene contemplado un aumento de capital, está esperando el minuto adecuado para salir al mercado, la única forma de que este negocio se concrete es que sea viable, factible y atractivo para ambos (...) La idea sigue siendo cerrar el primer semestre, pero obviamente entendemos que hay un tema de mercado".

La operación entre ambos grupos se dio a conocer en octubre de 2007, luego de que Parque Arauco enviara un Hecho Esencial Reservado a la Superintendencia de Valores y Seguros (SVS). La compañía nacional, ligada a las familias Said y Abumohor, esperaba inicialmente que el negocio se materializara a fines de 2007 o principios de 2008.

RETRASO EN PERÚ

En el caso de Perú, el retraso en los planes de Parque Arauco se debe a la entrada en Arequipa, ciudad en la que el operador nacional tiene contemplado construir un mall con una inversión de US$40 millones, de Mall Plaza, la competencia local de la cadena de centros comerciales.

"Arequipa no contaba con ningún centro comercial y ahora de una vez aparecen dos mega centros comerciales en una ciudad que tiene que ir madurando sus costumbres, sus patrones de consumo, la forma en que compran. Hoy día el mercado de la calle es muy importante en Arequipa. Ya hay un proyecto competitivo, por lo tanto eso nos obliga a redefinir el tipo de proyecto que queremos y que nos permita cumplir los compromisos que tenemos con los retailers que ya han comprometido su participación con nosotros", dijo el ejecutivo.

A ello, admitió que "es un proyecto que esta demorado, nos vamos a atrasar con el plan inicial, pero no tiene nada que ver con el compromiso de los operadores de retail (...) Ese plan debía estar operativo a principios de 2009, yo creo que va a ser más hacia finales de 2009".

El proyecto original era cuatro tiendas anclas, sin embargo, Olivos dijo que la compañía esta redefiniendo el "formato, tamaño y eventualmente la ubicación". Además, agregó que la participación en la propiedad de la iniciativa también está siendo evaluada.

"Ese es un tema que nos gustaría redefinir, nos gustaría tomar una participación bastante mayor que el 20%, es parte de los temas que estamos redefiniendo", sostuvo.

URUGUAY EN LA MIRA

Andrés Olivos también admitió que Parque Arauco ha estado mirando Uruguay como un próximo destino de la internacionalización de la compañía.

"La posibilidad está abierta, nuestro énfasis es Perú, Colombia y Chile, pero es perfectamente posible, de hecho estamos analizando un proyecto en Uruguay, pero no está para nada tomada la decisión", sostuvo.

Sobre el país oriental, dijo que es un mercado "pequeño, con un ingreso per capita interesante, con buenas marcas, eventualmente podríamos ir con un proyecto".

De hecho, el ejecutivo planteó que la iniciativa que están estudiando es un desarrollo propio y no una adquisición.

"Es un tema que esta en pañales todavía, pero efectivamente nos presentamos en una propuesta, no se ha decidido nada todavía (...) es parte del trabajo de exploración de nuevos proyectos", concluyó.

Parque Arauco tiene un plan de inversiones 2007-2009 de US$1.000 millones para su expansión en Chile (50%), Perú (30%) y Colombia (20%).

Terra.cl

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La cadena chilena Falabella abrirá una cuarta tienda en Colombia (Colombia)

TERRA

La cadena chilena de grandes superficies Falabella abrirá la próxima semana en Bogotá su cuarto almacén en Colombia, tercero en la capital, donde desarrollará al mismo tiempo un programa de responsabilidad social al adoptar una escuela de la zona en la que está ubicado el punto de venta, se informó hoy.

La cadena chilena falabella abrirá una cuarta

El nuevo local de dos pisos estará situado en el centro comercial Hayuelos, ubicado en una zona popular del oeste de Bogotá; tendrá un área de ventas de 10.000 metros cuadrados y generará 400 nuevos empleos, indicaron directivos de la firma.

La nueva tienda por departamentos ofrecerá también servicios complementarios de tarjeta de crédito, viajes y seguros.

Falabella, que también inauguró el año pasado una tienda en Medellín, tiene previsto establecer siete tiendas adicionales durante los próximos cinco años.

La empresa indicó que con motivo de la inauguración de esta nueva sede, apadrinará a una escuela de bajos recursos económicos en Bogotá, dentro de su programa de responsabilidad social 'Haciendo Escuela'.

Esta vez será apoyado de forma vitalicia el Colegio Distrital Atahualpa, en el que estudian 1.700 alumnos en dos horarios.

Esta escuela situada en el barrio populoso de Fontibón recibirá de entrada aportes para mejorar su sala de cómputo y se construirá el comedor escolar.

En el mismo programa participan ya dos colegios de Bogotá y uno en Medellín, en los que estudian 7.000 niños y jóvenes colombianos.

Falabella se estableció en Colombia en el 2006, genera unos 5.000 empleos y estudia la apertura de operaciones en Cali y Barranquilla.

La red de grandes almacenes nació hace 117 años del negocio de sastrería de Salvatore Falabella y actualmente tiene negocios en Chile, Perú y Argentina, además de Colombia.

Tiendas de barrio tienen menores precios que los supermercados, concluye estudio de la Supersubsidio (Colombia)

En la investigación, la entidad hizo una radiografía del servicio, la utilidad y los costos de esos establecimientos.

Los precios más bajos de los alimentos se encuentran en las tiendas de barrio a pesar de los bajos volúmenes que se venden, a las que les siguen en economía los supermercados Colsubsidio que presentan el precio más bajo en Bogotá, seguido de Carrefour y Cafam.

La estrategia de las tiendas de barrio es manejar los productos de más bajo costo y no aquellos más caros; los venden en presentaciones más pequeñas y hay menos surtido.

El estudio concluyó que el servicio de mercadeo de las cajas es el soporte económico que sustenta su operación. Es así como del total de ingresos de Cafam (1,07 billones de pesos), el 56,80 por ciento es por venta de mercado.

En Colsubsidio, el 39,26 por ciento de los ingresos totales (1,05 billones de pesos), los obtiene por el mismo negocio. Comfandi, de Cali, tiene ingresos de 449 mil millones de pesos y de ese monto el 46,60 por ciento, responden a esa actividad.

Sin embargo, los proveedores que abastecen a las cajas y a los hipermercados dicen tener un mismo nivel de precios para todos sus clientes pero consideran que el precio final al público es fijado por la dinámica del mercado y está movido por los competidores fuertes como Carrefour y Éxito.

La investigación concluyó que "es importante resaltar que aunque el Éxito es considerado un fuerte competidor en el mercado, no tiene el precio más bajo y está por arriba del promedio total".

Los formatos de las grandes cadenas, como el Éxito y Carrefour, son de 8.000 hasta 12.000 metros cuadrados, mientras que las cajas de compensaciónse centran en formatos más pequeños que no excedan los 5.000 metros.

De acuerdo con el estudio, el precio más alto del mercado está en el Éxito, Sao y Carulla.

Alejandra Buitrago Redacción Economía y Negocios

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Crecen fuerte las tarjetas de las grandes cadenas

Buscan financiar así directamente a sus clientes para que no decaiga el ritmo de ventas

Lunes 28 de abril de 2008 |

Financiar a sus propios clientes se convirtió en la mejor manera que encontraron las grandes cadenas de supermercados y shopping centers para asegurar la expansión del consumo, ante las primeras señales de desaceleración de las ventas.

Si bien no hay datos consolidados de la industria, las ventas con las tarjetas propias de los grandes minoristas ya representan hasta el 10% de la facturación de las cadenas y en el sector esperan un fuerte crecimiento para este año.

Consultados por LA NACION, los responsables de las divisiones financieras de empresas como Carrefour, Falabella, Disco, Jumbo y Easy coincidieron en destacar el papel que juegan en la recuperación de sus ventas este tipo de plásticos, que se consiguen con muy pocos requisitos y que constituyen la principal opción de financiamiento para los clientes no bancarizados.

La cadena francesa Carrefour, pionera en esta estrategia de venta, fundó en 1998 un banco de servicios financieros para clientes en todo el mundo. Desde entonces, no paró de crecer. Primero se otorgaban pagarés de compra, luego vino la tarjeta y los préstamos personales. Ahora, hasta estudian recibir depósitos para expandir el negocio.

El responsable de la entidad financiera de Carrefour, Daniel Villalpando, dijo que su incursión en el rubro se inició como una manera de financiar compras en cuotas, pero ya se convirtió en un área de negocios importante en la "tienda" -tal como denominan a sus comercios.

Según reconoció, el "gran salto" se dio en 2004, y se remitió a las últimas cifras para dar cuenta del crecimiento del sector que lidera: hasta enero de 2007 habían extendido 361.000 tarjetas; un año después, medio millón de argentinos tenían el plástico de la firma. El crecimiento del último año fue del 39 por ciento.

Además, se expanden los préstamos personales de la compañía para quienes eligen comprar en otros comercios. Hay 22.000 créditos en stock, de un promedio de $ 4000, informó Villalpando.

Por otra parte, la empresa quiere ampliar la apuesta: ya estudia empezar a captar depósitos y así completar la rueda de todo banco.

"Las posibilidades de expansión son muchas, porque es una oportunidad importante de crédito para personas no bancarizadas, pero que tienen poder de compra", dijo el responsable de finanzas de Carrefour.

También en el mismo rubro, la tarjeta Más, se extiende a toda prisa en los locales de las cadenas del grupo Cencosud: Disco, Jumbo, Easy y Súper Vea.

Según explican en el grupo, el balance de 2007 superó los objetivos. Hoy tienen activas 200.000 tarjetas Más y se generaron consumos por $ 100 millones, un 10% de las ventas de estas cadenas. Este año, en tanto, prevén duplicar el stock de plásticos y multiplicar nada menos que por diez sus ingresos por esta vía, de manera de alcanzar los $ 1000 millones en ventas.

¿El secreto de este crecimiento? "Es muy fácil de acceder", promocionaron en la compañía. Y se explayaron: el cliente sólo debe presentar su documento de identidad y completar la solicitud que servirá para la evaluación crediticia. "Es una oportunidad interesante para los clientes no bancarizados y con dificultad para obtener crédito", consideraron en Cencosud.

Expansión minorista

En Falabella, con experiencia desde 1993 en la Argentina, también señalaron niveles récords de crecimiento. Los últimos tres años la tarjeta CMR se expandió a un ritmo del 30 por ciento anual y ya cuenta con más de 900.000 clientes activos.

Para hacer frente a la demanda, la cadena incrementó la planta de personal abocada al área y son 600 los empleados que se dedican a financiar ventas en Falabella.

También Tarjeta Shopping (Tarshop) y la TCI de supermercados Coto están entre las de mayor expansión.

En el primero de los casos, se trata de una tarjeta de compra y de crédito nacida en 1996, que tuvo una expansión muy importante en los últimos años: actualmente, hay más de 400.000 plásticos en el mercado. Esta tarjeta, que surgió en Alto Avellaneda Shopping y se extendió a otros centros comerciales, conquistó segmentos de clientes de la base de la pirámide de consumidores.

La TCI de supermercados Coto, surgida a fines de 2005, también está entre las tarjetas estrella. La empresa pasó rápidamente a tener 140.000 plásticos emitidos, con expectativas de triplicar el número de clientes activos en un año.

Por este motivo, el supermercado de Alfredo Coto tuvo que reestructurarse: contrataron personal en la división financiera y diseñaron planes de expansión, que incluyeron el lanzamiento de fideicomisos para fondear la tarjeta TCI.

Por Verónica Dema
De la Redacción de LA NACION

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Sobredosis (Colombia)

Centros Comerciales

TOMADO DE LA REVISTA SEMANA

Cada 23 días se inaugura un centro comercial en Colombia. Constructores y comerciantes temen una saturación en algunas capitales. ¿Sí hay plata y gente para tanto local?

Fecha: 04/26/2008 -1356

Uno de los lugares menos visitados por los turistas gringos en Medellín es la Milla de Oro, en el barrio El Poblado. Y puede que esto resulte toda una ironía si se tiene en cuenta que es una de las zonas más exclusivas de la ciudad y en el último lustro se ha convertido en un sector de servicios y negocios equiparable a las reconocidas de importantes ciudades modernas y dinámicas del mundo.

No es casual que allí se encuentre la mayor concentración de riqueza de Medellín. Edificios blancos y azules con forma de vela, amplias avenidas recién pintadas, paraderos con diseños sofisticados, cafés con amplias sombrillas al estilo europeo, locales con ventanales de dos pisos, hoteles para estrenar y penthouse con vista privilegiada sobre el Valle de Aburrá. Todo un paquete que poco tiene que envidiarles a las ciudades más sofisticadas de Estados Unidos. Y puede que no sea el lugar preferido de los gringos, que no quieren ver más de lo mismo, pero sí un motivo del orgullo paisa.

Sin embargo, por estos días hay una alarma en el sector. Expertos de la Lonja y de Fenalco advierten sobre la saturación de locales comerciales en El Poblado. De cada 100 transacciones de inmuebles, 23 se hacen allí y la valorización de los locales en el último año está por 22 por ciento. La mayoría de los 180 centros comerciales que tiene Medellín se encuentra allí.

La fiebre es tal, que un nuevo centro comercial de 250.000 millones de pesos que se construye actualmente sobre la Avenida El Poblado logró vender el 80 por ciento de sus locales en dos meses.

Un ejemplo claro de los riesgos que genera tal saturación es lo que pasa hoy con el Centro Comercial Vizcaya, cerca del Parque Lleras. A pesar de completar más de cinco años funcionando y de tener una ubicación privilegiada, la mayoría de sus locales están cerrados y este año se ha comenzado a rumorar el interés que tiene la administración por su liquidación total.

Ese es el temor de muchos hoy en Medellín. La fiebre no para. Actualmente se construyen 1.692 locales más en el Valle de Aburrá y se espera que para finales de este año la ciudad cuente con 3.800 locales comerciales. Pero el fenómeno es nacional.

En Colombia existen 350 centros comerciales (cifras de Fenalco). Bogotá, Medellín, Cali, Cartagena, Ibagué, Santa Marta, Barranquilla y Villavicencio han sido las ciudades con mayor crecimiento en los últimos años de este tipo de establecimientos. Y los intereses han variado desde hace 36 años, cuando se inauguró el primero: San Diego en Medellín.

Para ese tiempo la apuesta era sólo por el comercio. El 80 por ciento de la inversión se iba en ese rubro y para la diversión, tan sólo el 20 por ciento. Pero los tiempos y el mercado han variado y eso ha hecho que los nuevos centros comerciales valoren de una manera diferente el entretenimiento.

Según un estudio hecho por la Asociación de Centros Comerciales de Colombia (Acecolombia), a la hora de hacer un gran mall, el 50 por ciento de la inversión se va en las áreas de esparcimiento. Muchas veces, de la novedad de estas áreas depende el éxito o el fracaso de los negocios. Sobre todo ahora, cuando la diversidad en cuanto a marcas no es lo que hace la diferencia.

Para Luz Estela Ramírez, directora ejecutiva de Acecolombia, es fundamental que entidades como Proexport, el Ministerio de Comercio y las entidades municipales impulsen la llegada de grandes marcas al país. Y da dos ejemplos: Zara y Falabella, según ella, este tipo de marcas obliga a los demás a modernizarse, a culturizar al cliente y a los comerciantes. También se refiere a la fuerza que han tomado los centros comerciales especializados en una línea específica de productos. Es el caso de Unilago en Bogotá o Monterrey en Medellín, donde sólo se ofrece tecnología; además, ya existen centros comerciales dedicados a los descuentos y a las promociones, denominados outlet. Por ello, Ramírez es menos alarmista en cuanto a la saturación. Para ella, la topografía y la diversificación son fundamentales a la hora de hablar del tema.

Además, indica Sergio Mejía, director de Fenalco, en Antioquia, antes de construir un centro comercial, siempre se hace un estudio de factibilidad: “Y esto es demasiado serio como para ponerse a inventar o a especular frente a negocios de tantos millones”. Según Fenalco, aunque se deben encender las alarmas, aún no se puede hablar de una sobresaturación en todo el país. Bogotá, por ejemplo, una capital de siete millones de habitantes y ciudad cosmopolita, se permite aún muchos centros comerciales. Pasa lo mismo en ciudades como Cali, Cartagena y Bucaramanga. Sólo el 19 por ciento de las ventas de comercio minorista se efectúa dentro de un centro comercial.

De todas maneras, hay que caminar con cuidado en este terreno. La experiencia de sectores como los del barrio El Poblado en Medellín invitan a reflexionar y a hacerse la pregunta ¿bajo qué condiciones se inaugura cada 23 días un centro comercial? En especial si se tiene en cuenta que la meta para finales de este año es que en Colombia haya 400 centros comerciales.

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Me habría gustado estar en el negocio de la moda (Colombia)

TOMADO DE LA REVISTA SEMANA

Gonzalo Restrepo

“Me habría gustado estar en el negocio de la moda”

Fecha: 04/26/2008 -1356

Quienes conocen a Gonzalo Restrepo dicen que tiene mucho de sicólogo, porque siempre ha considerado que lo más importante de las empresas es la gente. Pero su condición de sicólogo está ratificada por un diploma de la Universidad de Georgia en Estados Unidos. Y ese don lo aplica en todos sus cargos: siendo presidente de Caribú y ahora en Almacenes Éxito, donde completó 18 años al frente de la presidencia. Soñó con dirigir una gran marca de ropa en el mundo y reconoce que la lista del mercado no la hace él

¿Qué otra empresa le habría gustado dirigir?
Estoy en la que más me gusta, pero me habría gustado dirigir una gran empresa en el mercado de la moda, como Ralph Lauren.

¿Por qué?
Siempre me gustaron mucho los textiles. Ingresé aquí (al Éxito) por los textiles, por eso me trajo don Gustavo Toro y manejé siete años a Caribú y le cogí un gran cariño a ese tipo de producto.

¿Qué es lo que más detesta?
La deslealtad.
De la nueva tecnología, ¿qué usa?
El computador, al 15 por ciento. Y la Blackberry, que apago o escondo los fines de semana.

¿Qué no usa?
El chat ni la cámara en el computador.

¿Qué lo desestresa?
Estar en mi finquita, en la chimenea, con un buen amigo, o con mi señora en las montañas del oriente antioqueño, mirando la naturaleza y sentado en el exterior.

¿Quién hace la lista del mercado en su casa?
La hace mi señora y la hace nuestra empleada, que es parte de la familia.

¿Cuál es el precio que no está dispuesto a pagar?
El de traicionar a quien me inspira confianza.
Si no está en el Éxito, ¿qué es lo que más le gusta?
Me gusta mucho la bicicleta, la fotografía y viajar, pero no en viajes itinerantes y viajando de ciudad en ciudad, sino ir a una sola ciudad y tratar de hacerme parte de esa comunidad.

¿Una ciudad?
París.

¿Un pensamiento recurrente en su vida?
Que estoy retirado en las montañas, leyendo los libros que he comprado y no he podido leer.

¿Un poeta?
Neruda.

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Cencosud planea abrir una filial de Wong en Chile (Perú) (Chile)

12:57 | Se enfocaría en sector de altos ingresos, a un público exclusivo que demanda una mayor calidad de servicio y atención

Santiago de Chile.- La cultura Wong podría empezar a expandirse en Chile. Y no solo porque el supermercado ahora esté en manos de capitales sureños, sino porque sus nuevos propietarios están dispuestos a sacar ventaja del alto nivel de servicio y atención al cliente que los diferencia de sus similares en el continente.

El presidente de Cencosud y nuevo propietario de Wong, Horst Paulmann, anunció ayer que la empresa evalúa ingresar al mercado chileno con la marca más famosa del Perú. "Estamos estudiando entrar con la marca Wong a Chile. Es posible. Lo hemos analizado y pensado. De repente les damos la sorpresa pronto", informó.

Con estos planes, Cencosud dio la bienvenida al décimo integrante en su directorio, Erasmo Wong, cuyo ingreso aprobó unánimemente la junta de accionistas desarrollada ayer en Santiago. Efraín y Erasmo, presentes en la reunión, recibieron el aplauso y la felicitación pública de los ejecutivos.

Efraín Wong confirmó después a El Comercio los planes de expansión. Según se pudo conocer, el nuevo Wong de Chile estaría enfocado en los sectores más exclusivos del país, y que demandan una mayor calidad de servicio y atención al cliente.

Wong consideró que la inicial reticencia de algunos sectores peruanos por la venta del supermercado las toma como una muestra de amor de sus clientes. "Fue una reacción emocional. Hoy se ha atenuando ese sentimiento y ha surgido la parte racional, y todos los comentarios que hemos recibido son positivos", dijo.

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