Ignacio Gómez Escobar

martes, diciembre 15, 2009

Caso de Estudio RFID: Familia Sancela

El Reto: Garantizar una exactitud del 100% en el traslado de producto terminado desde la Planta de Producción al Centro de Distribución, teniendo trazabilidad sobre cada movimiento realizado con la tarima.

Sobre Familia Sancela

Familia Sancela nace en 1958 con una visión de mercado y una misión muy clara: mejorar la vida de las personas. Fundada en Medellín, por John Gómez Restrepo y Mario Uribe, originalmente se llamó URIGO y estaba dedicada a la importación de papel higiénico de Estados Unidos a Colombia. Es en 1986 cuando comienza a denominarse como Productos Familia S.A., conformada en un 100% con capital colombiano.

En 1977, la multinacional sueca SCA se convierte en socio de Productos Familia S.A., con lo cual se convierten en una organización con filiales en más de 15 países alrededor del mundo. Más tarde se crean las compañías Sancela del Cauca S.A. y Familia Sancela Del Pacífico, especializadas en la producción de materia prima y de pañales Pequeñín, respectivamente.

Hoy, Familia Sancela es una empresa que cuenta con seis plantas de producción de la más avanzada tecnología en Colombia, Ecuador y República Dominicana. Atiende los mercados de: Venezuela, Trinidad, Chile, Argentina, República Dominicana, Puerto Rico, Paraguay, Ecuador, Perú, Bolivia, México, Australia y Filipinas.

Los productos que comercializa, se dividen principalmente en cinco líneas: 1) Protección Femenina (Toallas Higiénicas, Protectores Diarios y Tampones), 2) Incontinencia-TENA (Incontinencia leve y fuerte, así como Toallas húmedas), 3) • Papeles Suaves (Papel higiénico, Servilletas, Toallas de cocina, Pañuelos), 4) Familia Institucional (Papeles higiénicos, Jabón de manos, Toalla de manos, Servilletas Institucional, Pañuelos faciales, Limpiones y Dispensadores), 5) Protección para Bebés (Pañales, Pañitos húmedos y Toallas húmedas).

El Reto

Garantizar una exactitud del 100% en el traslado de producto terminado desde la Planta de Producción al Centro de Distribución, teniendo trazabilidad sobre cada movimiento realizado con la tarima.

La Solución

Lectores Intermec de RFID IF5 con antenas lineales.
Impresoras Intermec PM4i para códigos de barras y RFID.
Etiquetas desechables Intermec de RFID.
Terminales móviles CK31.

Los Beneficios

Mejora sustancial en el indicador de pedidos completos, despachados a los clientes.
Exactitud del 100% en inventarios en Producción como en Centro de Distribución.
Trazabilidad total de producto desde su salida de Producción hasta el Centro de Distribución.
Registro fílmico de cada una de las operaciones de traslado de Producción a Centro de Distribución.

“Buscamos capitalizar la información que provea RFID para usarla en nuestro propio beneficio, y no sólo cumplir con los requisitos de nuestros clientes” – Elkin Diez, Jefe de Proyectos SRM de Familia Sancela.

Ante la necesidad de dejar atrás el control manual Familia Sancela es una empresa que soporta sus ambiciosas metas de crecimiento y liderazgo en una infraestructura tecnológica de punta, por ello se consideran una compañía de pioneros de la tecnología. Este concepto se volvió realidad en su planta de Cajica, Bogotá, al requerir de una visibilidad efectiva del producto terminado en su paso de Producción al Centro de Distribución (CEDIS).

La principal problemática que enfrentaban, era la necesidad de medir con exactitud la cantidad de inventario que se desplazaba de un área a otra, ya que al mover las tarimas armadas con producto terminado, el cambio físico quedaba asentado en vales de producción que a su vez se capturaban manualmente en el ERP. En estas circunstancias, las áreas que se veían afectadas eran Producción, Logística y Seguridad. Específicamente los procesos que requerían mejoras eran el ingreso de Producción y el traslado de producto terminado desde la planta al Centro de Distribución.

Mediante SKUs (Stock Keeping Unit o Unidad de Guardado de Inventario), los operadores hacían el conteo de la mercancía para validar el correcto armado de la tarima en cuanto a cantidad de producto de acuerdo a cada SKU. A Continuación se hacía el traslado físico y se registraba en el sistema.

El Centro Productivo y CEDIS están separados entre sí por un pasillo de aproximadamente cinco metros de ancho. Sin embargo, en uno de sus extremos se encuentra un almacén donde convergen una gran cantidad de vehículos, lo que favorece el desvío de la mercancía hacia esa zona, ocasionando la pérdida de la misma.

Con esta forma de operación, se tenían diferencias constantes en los inventarios, debido principalmente a errores manuales ya fuera al momento de contar la mercancía, como al ingresarla en el sistema. “A veces teníamos un exceso de mercancía registrado y en otras ocasiones nos faltaba. De cualquier forma, nuestros inventarios físicos eran inconsistentes con lo que indicaba nuestro sistema”, comenta Juan Esteban Jaramillo, Gerente de Tecnología del Grupo, y agrega, “Además, no podíamos identificar al responsable en caso de pérdida de mercancía o inexactitudes, porque carecíamos de información sobre quién había armado la tarima o la había movido de una ubicación a otra”.

Otros problemas adicionales que surgían por la falta de inventarios precisos, era la carencia de producto disponible para la venta, lo que ocasionaba ventas perdidas, ya que aún encontrándose físicamente el producto, éste no figuraba dentro del sistema y por tanto no era aprovechable para su venta. Segundo, había diferencias en los pedidos con los clientes. Por ejemplo, pedían 100 cajas y se enviaban sólo 90 porque no se encontraban los 10 restantes.

En este sentido, los empleados eran los responsables de la operación, sin embargo, el compromiso de los directivos de Familia Sancela estaba encaminado en garantizar procesos eficientes y salvaguardar los activos de la compañía, de ahí la necesidad de encontrar una solución eficiente.

El objetivo era garantizar una exactitud del 100% en el traslado de producto terminado desde la planta al centro de distribución, teniendo trazabilidad sobre cada movimiento realizado con la tarima. “El objetivo era garantizar una exactitud del 100% en el traslado de producto terminado desde la planta al centro de distribución, teniendo trazabilidad sobre cada movimiento realizado con la tarima.”

RFID para el control de tarimas con producto terminado

Familia Sancela decidió investigar qué tecnología podían aplicar para resolver su problemática. Se buscaba que fuera la mejor opción y que también resultara innovadora, ya que la planta de Cajica, al ser nueva, admitía los sistemas más novedosos.

Después de evaluar la inversión necesaria para resolver la situación con códigode barras, se decidió que la Identificación por Radiofrecuencia (RFID) y el Código Electrónico de Producto (EPC), constituían la mejor opción para implementar en la empresa Además, esta decisión, representaba un área de oportunidad para Familia Sancela, porque el principal detallista de Colombia, Almacenes Éxito, ya contempla la posibilidad de solicitar a sus proveedores etiquetar con RFID. Por tal motivo, el Grupo buscaba obtener algún provecho de esta tecnología y no sólo convertir su operación en un requerimiento de un cliente al pegar etiquetas de RFID sin utilizar esa información. “Buscamos capitalizar esa información y usarla en nuestro propio beneficio, no queríamos un rol pasivo en esta modernización tecnológica”, precisa Elkin Diez, Jefe de Proyectos SRM de Familia Sancela. La empresa decidió estudiar a fondo la tecnología y documentarse con ejemplos de aplicaciones alrededor del mundo.

A continuación se hizo un análisis de la viabilidad técnica y económica del proyecto, después se buscó a los proveedores, entre quienes se encontraba Intermec Technologies.

Una vez que se eligió al proveedor, a inicios de 2007 se definió el plan de trabajo y comenzaron a hacerse las pruebas en sitio a través del montaje físico de los equipos. Se probó cada uno de los dispositivos de manera independiente, ya fueran antenas, lectores, plumas, sensores o cámaras. Una vez que se comprobó el correcto funcionamiento de cada equipo de Intermec, que incluía lectores de RFID IF5 con antenas lineales, impresoras PM4i, así como etiquetas desechables de RFID; se procedió con las pruebas integrales, lo que permitió identificar que la solución original propuesta con antenas circulares no era la mejor opción, por lo que al colocar antenas lineales se corrigió el problema gracias a los consultores de Intermec.

Además, fue necesario complementar con un servidor para el middleware, un servidor para el módulo XI de SAP, cuatro cámaras de filmación con sensores digitales, dos balizas y dos plumas que se levantan para permitir el paso del operador con la tarima correspondiente. En marzo, luego de tres meses de iniciada la implementación, el proyecto entró a la fase de productivo, tras involucrarse las áreas de Producción, Logística y Seguridad. El proceso actual contempla que un operador registrado forma la tarima, cuyas dimensiones ya se encuentran estandarizadas para conformarse de acuerdo al estándar de cada SKU, y sale de la ubicación de “Producción” para llegar hasta “Centro de Distribución”. En el sistema, asociado al número de la tarima, queda el registro de la fecha, hora y usuario que lo armó.

Cuando el material sale de Producción, la tarima queda registrada en el sistema, así como el operador que armó la unidad logística. En este punto es necesario llevar a cabo la validación de salida en la pluma. Los gafetes del personal también cuentan con RFID, que al momento de la lectura envían la señal al sistema y éste lo coteja a fin de autorizar la salida de esa tarima por ese empleado. En este momento la mercancía se encuentra en Conversión”,¨ registrándose automáticamente la hora y día de salida.

Una vez que se autoriza la salida de la mercancía, ésta cambia a la ubicación “Tránsito”. Si en esta etapa llegara a demorarse más de un minuto, se activaría una alarma sonora en el centro de vigilancia, y además, de manera automática se emitirían tres correos electrónicos dirigidos al Gerente de Seguridad, Jefe del Centro de Distribución y Jefe de Producción, indicándoles que existe una violación en el proceso.

La empresa cuenta con un almacén virtual, ya que el paso es directo de Producción al Centro de Distribución. Sin embargo, virtualmente se registran cuatro ubicaciones: Producción, Conversión, Tránsito –que es el pasillo que divide Producción del Centro de Distribución- y finalmente el CEDIS.

Si en la operación no existe alteración alguna y se realiza en menos de 60 segundos el traslado de Producción al Centro de Distribución, al llegar el operador a éste con su tarima, los lectores de RFID detectan la identificación tanto del trabajador como de los productos, para validar su entrada y finalmente registrar la mercancía en el sistema dentro de su ubicación final.

Un gran éxito de la implantación fue lograr que el proceso fuera fluido, y que el operador no tuviera que detenerse un solo momento para las validaciones, sino que a un ritmo natural de caminata, el sistema hiciera los procesos necesarios para permitir el paso de la mercancía. “Para resolver la fluidez de la operación utilizamos sensores digitales, sin embargo, en un inicio probamos sin éxito por lo menos 20 sensores análogos, ya que al ser un pasillo en un ambiente externo, lo afecta la luz, la lluvia y eso constantemente los disparaba. Sin embargo, con los sensores digitales de las cámaras que mantienen un registro fílmico de la operación, logramos el flujo continuo”, agrega Diez.

Inventarios exactos para Familia

Familia Sancela goza ahora de inventarios con una exactitud del 100%, lo que les permite surtir pedidos completos. Esto significa que están brindando un mejor servicio a sus clientes, porque cumplen con lo estipulado en los pedidos. Actualmente mueven alrededor de 250 tarimas diarias, y prácticamente han desaparecido los volúmenes perdidos. Adicionalmente, cuenta con una trazabilidad total del producto desde que sale de Producción hasta que llega al CEDIS. Dentro de este seguimiento, cuentan con información muy valiosa sobre la tarima: quién la armó, quién la movió, en qué momento y hacia qué ubicación. Por lo tanto, si hubiera alguna diferencia en la información física contra inventario o hubiera alguna violación, es muy fácil identificar al responsable.

Todo esto se apoya en un registro fílmico de cada uno de los movimientos y quedan evidencias a través de los correos electrónicos que se disparan en caso de haber alguna violación en el proceso. “Hemos generado mucho control sobre el producto terminado al interior de nuestras dos zonas: Producción y Centro de Distribución, con la ventaja adicional que esto influye de una manera positiva en la exactitud del inventario y por ende en el número de pedidos completos. Esperamos extender todos estos beneficios cuando en la siguiente fase podamos controlar los recibos y los despachos de nuestros productos en ese Centro de Distribución”, comenta Juan Esteban Jaramillo.

Una segunda etapa comprende la utilización de RFID dentro de todo el Centro de Distribución, para combinarlo con un Sistema de Administración de Almacenes (WMS), para entonces sí, trabajar en la integración con sus clientes. Por último, se tiene contemplado replicar este proyecto al resto de las plantas de Familia Sancela.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
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Paga con Tarjeta EXITO a través de EXITO.com y Gana

Vigencia de la oferta: hasta el 31 de Diciembre de 2009

Las compras por internet cada vez cogen mas fuerza y cada dia son mas los hogares colombianos que usan la Web para realizar sus consultas, comparar precios, ver promociones por supuesto, y comprar a travez de la red. Uno de los almacenes de cadena pioneros en las ventas por internet a nivel nacional son los almacenes exito quienes en esta navidad traen una promocion para todos los clientes que compren a traves de su Web y paguen con su tarjeta Exito quienes por compras superiores a $100.000 antes del 31 de diciembre, podran participar en el sorteo de 10 tarjetas de regalo por $100.000.

Participar es muy facil, solo deben realizar la compra de mínimo $100.000 a través de www.exito.com y pagar con su Tarjeta EXITO, durante los días de vigencia de la actividad y quedara automáticamente inscrito para participar en el sorteo. Es muy importante tener en cuenta que no se aceptará la participación de menores de edad. Quienes participen deben poseer un documento de identidad válido.

El sorteo se realizará el 15 de enero en el EXITO Envigado a las 4:00 PM, ante un representante de Almacenes Exito S.A., y un representante del público o clientes objetivo que servirán como testigos.
El mecanismo para la elección del ganador será por medio de la clasificación en la base de datos de Puntos Exito de los clientes que hayan cumplido las condiciones.

Pero en la web del exito adicional a esta promocion tambien encontraran muchos productos con descuentos de hasta el 35% para todos aquellos clientes que cuenten con la tarjeta de credito exito y compren a traves de la web, asi que pueden darse un paseo por la web y verificar si hay algun producto y precio que les convenga.

Para mayor informacion visita: Página web Virtual Exito (click aqui)

Suerte
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Carrefour Descuento, la nueva marca blanca aún más barata

Chloe 14 de diciembre de 2009

Carrefour lanza una nueva marca blanca para hacer frente a otros supermercados de bajo coste como Lidl o Dia. Estos supermercados están viendo aumentar su clientela gracias a la crisis económica y al desplome del consumo.
La nueva marca propia, Carrefour Descuento, está empezando a probarse en Francia y se lanzará en España durante los próximos meses.
En un principio, podremos encontrar esta marca blanca en los hipermercados y supermercados Carrefour en 300 productos básicos de alimentación, para más adelante pasar a extenderse a 600 productos. Todos ellos tendrán un precio más económico que la tradicional marca blanca Carrefour.

lunes, diciembre 14, 2009

Medellin - Visitala

El Municipio y el Departamento forman un cuerpo regional solidario en pos de su progreso. Medellín ha alcanzado inportancia internacional. en 2010 realizará una serie de megaeventos mundiales.

Fuente: REVISTA DINERS

En la reciente rendición de cuentas que el alcalde de Medellín y el gobernador de Antioquia presentaron sobre sus respectivas gestiones, tanto se veía la satisfacción del deber cumplido y el sentimiento de estar apoyando a su gente, sobre todo a la más necesitada, que estos se traducían en amplias sonrisas, tradicionalmente típicas de los antioqueños exitosos. Porque en estos tiempos de crisis la ciudad y la región entera se dieron el lujo no sólo de mostrar balances positivos en caja, alinearse con los circuitos internacionales y emprender obras que empiezan a conectarlas con el resto del país y del mundo, sino también de dar muestras de lo mejor de ese espíritu paisa de quitarse la camisa y dársela al que sólo tiene pantalones. Es un espíritu que comparte mucho la empresa privada.

Alonso: la administración de lo invisible

Alonso Salazar tampoco puede ocultar su satisfacción: "Hemos pasado de ser una ciudad con estrella negra, a la que todas las embajadas ponían en advertencia de que no se podía visitar, a ser una ciudad que está hoy en la agenda de las organizaciones internacionales y de la banca multilateral". Sin embargo siente que gran parte de su obra permanece invisible. "Nos está pasando algo: estamos inaugurando cosas muy bellas que son noticia, pero inaugurar un colegio de calidad no nos da ningún titular. Los estándares de los habitantes de Medellín son mucho más elevados en la exigencia que los de otras ciudades".

Parte de esa invisibilidad tiene que ver con los medios de comunicación. "A veces son rigurosos para analizar una faceta de Medellín. Las cosas hay que decirlas y no ocultarlas, pero también hay que mirar con lupa los proyectos integrales que tenemos". También tiene que ver que esos proyectos se desarrollan en partes de la ciudad hacia donde muchas veces la gente prefiere no mirar. "No es tan vistoso lo que estamos haciendo en La Cruz y La Honda, arriba, muy arriba, en reordenamiento urbano, arreglando laderas. Eso no va a ser tan lindo como se ve en la regional". Pero no le importa. "Yo estoy en política por el aspecto social. Cuando voy a los centros de salud y veo a las madres gestantes recibiendo su entrenamiento de sensibilización, me siento un rey. Y me doy cuenta de que el mundo puede cambiar. El recurso público bien invertido genera cambios". Y de uno de esos cambios es de lo que vamos a hablar.

Ramos: la gerencia

Si de algo puede enorgullecerse Luis Alfredo Ramos Botero es de sus dotes de administrador y de haber llevado un modelo gerencial exitoso a la administración pública. Y aunque el proyecto que ahora está en boca de todos es el de la Autopistas de la Montaña, que integrará al departamento con el país y el exterior, prefiere hablar de lo que ya se hizo. "En los veinte meses de gobierno llevamos en inversión e infraestructura 400.000 millones de pesos, mucho más de lo que se ha hecho en los últimos veinte años en Antioquia. Con eso lo digo todo. Y llegando a las regiones más apartadas, a comunicarlas. Vigilando que estén incluidas en todos los programas de desarrollo del departamento porque en aquellos municipios a los que no llega el pavimento es muy difícil que haya industria, que haya empresa, que haya desarrollo".

No le cabe duda de a dónde deben ir los recursos públicos. "Tenemos el proyecto más ambicioso del país en conectividad. Antioquia cuenta con 4.200 instituciones educativas, y ya llevamos la conectividad a la mitad, y en el próximo año deberá llegar a todas". Y aunque no sólo de pan vive el hombre, tampoco en eso se descuida. "En restaurantes escolares crecimos de 100.000 a 348.000, cifra muy grande, y esto ayuda a la educación, a evitar la deserción. Y el mayor esfuerzo lo hemos hecho en las regiones más vulnerables de Antioquia".

Para mantener el flujo de caja sacó de la manga proyectos como la Hidroeléctrica de Ituango. "No necesitamos vender la Fábrica de Licores para emprender la construcción de la Hidroeléctrica de Ituango. Al contrario: ésta nos dejará una prima adicional a nosotros y a los socios del proyecto. Eso nunca había pasado en la administración pública. Porque una entidad pública saca una licitación y le pagan, ¿pero que le queden primas especiales? Eso va a hacer época. Será así, y si no, este departamento se queda en la provincia y en la pobreza", advierte el gobernador Ramos Botero.

¿Crisis? ¿Cuál crisis?

Lo primero que hay que advertir es que en medio del llanto y el crujir de dientes que produjo el crash económico de 2008, las administraciones local y regional en lugar de rasgarse las vestiduras emprendieron enérgicos planes anticíclicos, acelerando la ejecución de obras públicas. Manuel Molina, gerente del Hotel Dann y observador privilegiado del panorama de la ciudad, hace una pausa en su ajetreada rutina para analizarlo: "Pasó la crisis mundial y Colombia no podía estar ajeno a esa situación. En medio de todas las dificultades, en la tierra paisa se siguió pensando en grandes proyectos, en megaeventos y en seguir siendo una ciudad altamente competitiva". Pero no se llegó a eso de la noche a la mañana. Certámenes como Inexmoda y Colombiamoda venían atrayendo, de años atrás, las miradas del país y del exterior hacia la ciudad. Los paisas, con ese olfato que tienen para los negocios, detectaron de inmediato un filón.

La larga marcha

La directora del Convention Bureau de Medellín, Adriana González, afirma: "La vocación de la ciudad ha radicado en ser un centro del turismo de congresos y convenciones. Esta definición se tomó en 1994 cuando la ciudad recibió un estudio monitor en el cual se le recomendaba que se orientara hacia ese campo de turismo corporativo para ser realmente competitiva. Desde ese momento la ciudad empezó a prepararse no sólo en la concepción de Plaza Mayor como el recinto por excelencia para realizar eventos, sino también en la constitución de un bureau de convenciones como lo tienen las grandes ciudades del mundo que están orientadas al turismo".

El gerente de Hoteles Estelar, Miguel Díez, lo ratifica: "La apertura del Centro de Eventos marcó a Medellín como un punto de referencia para reuniones. El posicionamiento que se ha logrado hace posible que en el futuro, Medellín se convierta en una ciudad de congresos y convenciones".

La ciudad tenía ya cierta tradición en ese sentido. "Hasta el momento en que se hizo Plaza Mayor, el Hotel Intercontinental era el centro de convenciones de la ciudad. Teníamos la obligación de trabajar a largo plazo. Los grandes eventos del mundo se planifican con cinco, diez y hasta quince años de anticipación", asegura Tony Ruiz, el gerente general del Intercontinental.

Pero definitivamente el gran hito que puso a la ciudad en el mapa de los grandes eventos fue la Asamblea Anual del BID. Hoy en la hoja de vida de Medellín hay una experiencia que la acredita como ciudad en la que se puede realizar toda clase de certámenes. La capital del departamento se probó en su estructura: capacidad hotelera, conectividad aérea, proveedores, transporte dentro de la ciudad… Miguel Díez considera fundamental esa Asambea: "Por supuesto que los grandes eventos de ciudad e internacionales contribuyen de una forma importante a la ocupación de los hoteles, tal como se vio en la asamblea de BID, cuando todos estuvieron ocupados en el ciento por ciento durante el tiempo que duró el evento. Pero cabe decir que éste no sólo benefició a los hoteleros sino también a los comerciantes, los transportadores, las aerolíneas, etcétera".

Medellín ha realizado también uno que otro enroque entre sus eventos tradicionales, como hacer rozar ColombiaModa con la Fiesta de las Flores o los alumbrados navideños con Inexmoda, aumentando así el caudal de turistas que la visitan.

Modelo de desarrollo

¿Pero cómo una ciudad estigmatizada por la prensa nacional e internacional pudo llegar a volverse tan seductora mundialmente? Parte de la respuesta se encuentra en la decisión que tomó la Administración de Sergio Fajardo en materia urbanística y arquitectónica, con una fuerte carga de equidad social al localizar en algunos de los sectores más deprimidos de la ciudad, enormes proyectos como los parques bibliotecas. Además, muchos de esos proyectos, como el Parque Explora y el Jardín Botánico, empezaron a convertirse en atractivos turísticos por derecho propio.

Este modelo ha recibido reconocimientos como el Premio City to City Barcelona FAD, de la entidad española Fomento de las Artes y del Diseño. Ese tipo de galardones ha redituado además en la selección de Medellín para ser sede de certámenes de la talla de la VII Bienal Iberoamericana de Arquitectura y Urbanismo cuya significación no es poca. Los proyectos de desarrollo de la ciudad (que pueden llenar volúmenes) tienen siempre ese poderoso componente de inclusión social, como el nuevo tramo de metrocable que conectará la ciudad con su más importante reserva forestal y parque natural, Arví, en un trayecto que llevará al turista durante quince minutos por encima del bosque. "Arví tiene que ser un espacio donde haya opciones para todo. El que tenga dinero que se vaya para ese megahotel que hizo Comfenalco, y el que no, por la quebradita. Va a haber unos sitios muy bonitos que van a tener dónde hacer la comida".

Los megaeventos

Con toda esa medallería en su vitrina, la ciudad se prepara sin respiro para las grandes reuniones del año próximo. Tomemos como ejemplo el Encuentro Internacional de Ciudades Digitales,del cual la ciudad había ganado el segundo lugar en este año, en Veracruz. Está también el Congreso Iberoamericano de Cultura, y se anuncia un Encuentro Internacional de Clusters. Pero la joya de la corona la encarnan los Juegos Suramericanos. Alrededor de ellos se han desarrollado proyectos urbanos como la renovación de la 70 y el complejo habitacional Villa Suramericana, para no hablar de los nuevos coliseos que por la habitual intensidad paisa van a ser entregados tres meses antes de la inauguración.

Lo importante para el alcalde es que se está logrando una sinergia importante con el sector privado. "La ciudad está viviendo un momento muy interesante. No es sólo el esfuerzo de un alcalde, de una Administración, es la capacidad potencial de lo que la ciudad es. Aquí somos hoy un ejemplo de las alianzas público-privadas". Un buen ejemplo sería el Museo de Arte Moderno cuya nueva sede ya ha recibido el apoyo de más de cuarenta empresas. Nicolás Londoño, gerente de Bienes & Bienes, señala: "Casos como la Asamblea del BID en marzo de 2009, los Juegos Suramericanos en 2010, el Mundial Juvenil de Fútbol de 2011, las Macro Ruedas de Negocios y las ferias anuales de Colombiatex, atraen inversionistas, turistas y compradores que ven nuestra ciudad como un lugar inigualable para vivir o para visitarla con alguna frecuencia". Y Miguel Díez agrega: "Todos los eventos que vienen para la ciudad en 2010 contribuyen en mayor o en menor grado a la ocupación de los hoteles. Lo que se debe tener en cuenta es que estos tienen mucho que ver entre sí porque si alguno se llena, la gente busca otro. Por eso los eventos siempre terminan trayendo beneficios para todos".

Región Competitiva

Y si en la ciudad llueve, en el departamento no escampa. El clima de confianza se percibe en el ambiente, particularmente a partir de los megaproyectos que puso en marcha la Administración de Ramos. Álvaro Vásquez, gerente del IDEA (Instituto de Desarrollo de Antioquia) es su principal alfil en este juego, y presenta la misma sintomatología de sonrisa ancha y pulgares en las cargaderas de los ancestros paisas. "Nunca habíamos tenido la liquidez de que gozamos hoy. En los activos pasamos de 934.000 millones de pesos a casi un billón y medio en plena crisis. Y vamos a pasar del billón y medio de aquí a diciembre. Eso sí, persiguiendo los negocios. Nosotros no permanecemos aquí sentados. La plata de las Casas de Justicia del departamento del Cauca la tiene el IDEA. La vía de Barbacoas-Junín en Nariño. ¿Y por qué? Porque fuimos a buscarla al Ministerio de Defensa, y allá han visto que el IDEA es un buen administrador".

Estas afirmaciones las ilustra con hechos y cifras.:"En 2010 inauguraremos Plaza La Libertad, que va a ser el nuevo ícono en la identidad de Medellín. Además será verde totalmente. En noviembre pondremos a funcionar sus 702 parqueaderos. Vamos a construir el nuevo Palacio de Justicia donde estarán situados todos los tribunales. Ya está completamente financiado. Tenemos el desarrollo de San Diego, que es el lote más importante de Medellín. Ya pertenece al IDEA. Y nos hallamos en vísperas de tener un desarrollo inmobiliario muy importante."

Esa capacidad de gestión le permitió al Departamento entrar en el proyecto que promete desembotellar a Antioquia de una vez por todas. "Nuestra participación en Autopistas de la Montaña es de 600.000 millones de pesos, y desde hace cuatro meses tenemos la Ordenanza. Lo que tiene de bonito o de fondo es que va a generar movilidad en 902 kilómetros de obras de calzadas y empleo de manera importante durante su fase de construcción". Este proyecto fue desarrollado en eficiente silencio por la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, con aportes de la Nación y el Municipio. Y para rematar, cuenta con la sólida gerencia de ISA. Luis Fernando Alarcón, su presidente, dice: "Nos hemos visto como una empresa de infraestructura lineal que va más allá del transporte de electricidad, y eso fue lo que nos orientó a tratar de ingresar en el sector de las concesiones viales. Ahí lo importante son las competencias o características de ISA como empresa capaz de desarrollar infraestructura en transporte de electricidad en términos muy ventajosos y competitivos, pues estamos seguros de que se van a repetir en el campo de las carreteras".

Ahora bien: la niña consentida de la casa definitivamente es la Hidroeléctrica de Ituango. "Vamos a tener una subasta en el primer trimestre del año entrante. De dos aspirantes hace un año, pasamos a diecinueve que quieren quedarse con la energía del proyecto". Y el gobernador anota con satisfacción: "Ya se ubicaron las vías de acceso, lo que es muy importante: más de 226.000 millones de pesos". Y si no tuvo que vender la Fábrica de Licores para construir la hidroeléctrica fue precisamente por su buen desempeño. Andrés

Isaza, el gerente, manifiesta: "Recibimos la FLA con un 73 por ciento de eficiencia en producción, y en este año vamos en el 93,05 por ciento. Por eso somos la licorera más importante del país. Tenemos cerca del 50 por ciento de participación en el mercado nacional. Nos estamos concentrando fuertemente en el mercado local, internacional y de fuera del departamento. Ya logramos, por primera vez en la historia de la FLA, entrar a territorios nacionales donde antes no entrábamos".

Región solidaria

Pero éste sería un cuento de hadas sin hada si no fuera por la costumbre adoptada por las administraciones, de llevar los recursos a donde más se necesitan. Lo señala Álvaro Vásquez, el gerente del Idea: "En ese esquema empezamos a mostrar los resultados: con utilidades del año pasado logramos garantizar por primera vez en un departamento de Colombia la gratuidad de la educación del grado cero al 11. La Secretaría de Educación seleccionó 35 maestros de las veredas más apartadas de los municipios más pobres de Antioquia para que se fueran a la Universidad Politécnica de Valencia para capacitarse durante 15 días en técnicas de información y comunicación. El programa se llama Conexiones. Quisiéramos realizarlo una vez por semestre y estamos consiguiendo apoyo".

Algo parecido pasa con las Empresas Públicas de Medellín, que maneja planes para la población de menores ingresos, como el de energía prepago. Así lo explica Federico Estrada, gerente de EPM: "Eso es acomodarse a la forma de vida de las personas. Si uno en la misma tienda de barrio donde compra la pasta de chocolate o el pocillo de arroz, el alimento para los próximos tres días, pues compra también, dijéramos, los kilovatios hora que va a consumir. Y digamos: si compra $5.000 de kilovatios hora, posiblemente le duren una semana o más. Cinco mil pesos para una persona de estrato uno son más kilovatios hora que para una persona de estrato dos, y a su vez más para una persona de estrato tres, porque está incorporado el subsidio".

No se trata sólo de una política del sector público. Los paisas también tienen fama de generosos, y la empresa privada no es la excepción. Por ejemplo cuando el precio de la leche empezó a bajar en Europa por la sobreoferta, los ganaderos franceses y alemanes se reunieron en la frontera a botarla, y en cambio Colanta en situación similar hizo otra cosa. Su gerente, Genaro Pérez, explica: "¿Cómo nos hemos defendido? Como siempre, regalando los sobrantes de leche en los barrios marginados del país. Estamos hablando de leche totalmente pasteurizada. En total hemos regalado unos 50 millones de litros. Y también estamos haciendo otra promoción: que por cuatro sellos de las bolsas, vendemos una libra de arroz por $500. ¿Con qué fin? Primero, que consuman los que no pueden consumir arroz, y segundo, para ayudar a los productores del grano".

Empresas como Coordinadora, por ejemplo, tienen fijado el concepto donde tiene que ser, en el presupuesto. "Hay una partida porcentual de las utilidades de la compañía que está fijada para el balance social. Es decir, esta compañía, independientemente de si se gana poco o mucho, siempre acredita un balance social importante. Tenemos dos asilos grandes que funcionan de cuenta de la compañía: el de Támesis y el de Copacabana. Se trabaja mucho con los ancianos. También en fundaciones como la de la Arquidiócesis de Medellín para la Reconciliación y el Perdón. Éste es un trabajo muy bonito que se hace para reenganchar gente a la sociedad", asegura Álvaro González Vélez. Y Andrés Aguirre, gerente del Hospital Pablo Tobón Uribe, para rematar sostiene: "El tema de la responsabilidad social se ha puesto de moda, pero aquí es una tradición, forma parte de la esencia filosófica del Hospital. Nosotros no esperamos a que se produzca la situación sino que salimos a buscarla y establecemos redes de cooperación como la que tenemos con el Hospital La Merced en Ciudad Bolívar de donde traemos los pacientes cancerosos para que terminen su tratamiento, o con programas de cirugías a niños de escasos recursos. Se ha popularizado la idea de que la ética vende, pero la verdad es que aumenta los costos y puede hacer desaparecer una empresa". Es algo que hace más valioso ese gesto paisa de meterse la mano al dril, sin que ésta le tiemble.

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domingo, diciembre 13, 2009

La ley de la percepción

El marketing es una batalla de percepciones más que una guerra de productos. Hay quienes pretenden rodearlo con un halo de misterio cuando en realidad es una cuestión de sentido común.La mayoría de los errores de marketing surgen del supuesto de que las batallas de la guerra competitiva se despliegan en la realidad. Pero en marketing, lo único que existe son percepciones en la mente de los clientes actuales y potenciales. La percepción es “la realidad”. Todo lo demás es ilusión. No hay productos mejores o peores, hay productos que parecen mejores que otros.

Tal vez por esta razón, hoy mucha gente vive preocupada haciendo investigaciones para identificar y acotar hechos ciertos. Analiza la situación para estar segura de que la verdad está de su lado (las más de las veces se investiga no para “informarse”, sino para “confirmar” lo que ya se cree saber).

Esa gente baja confiada al campo de batalla, segura de que con su “producto” (el mejor y/o el más barato) conquistará una buena porción de mercado. Está convencida de que, a la larga, el mejor “producto” vencerá. Pero luego no es así. ¿Por qué? La respuesta está en la Ley de la Mente. Si la mente es el campo de batalla del marketing, es ella la que marca las reglas del juego.

El proceso de lo que vemos, oímos o, en general, sentimos, parece ser asimilado sin esfuerzo y casi sin atención. Pero es consecuencia de un proceso neurocognoscitivo iniciado como una impresión material de nuestros sentidos que termina en una sensación interior. Es la percepción. .Los individuos procesan el estímulo exterior; y en virtud de sus propias configuraciones el resultado final es distinto en cada persona.

El fiasco más bochornoso y claro fue el lanzamiento de New Coke en el año 2000. Ningún producto pasó por tantos “pre-tests”, ni tuvo una inversión publicitaria tan grande. Antes de su lanzamiento se realizaron más de 200.000 ensayos de sabor. Quedó totalmente claro y comprobado que la gente prefería el sabor de New Coke al de Pepsi-Cola, que a su vez (también según los ensayos) sabía mejor que la fórmula original de Coca-Cola.

Por tanto, si el marketing fuera una guerra de productos New Coke debía “barrer”. Pero ¿qué pasó? Que el producto que mejor sabe está tercero y Coca-Cola Classic, que es teóricamente peor sabor, la primera.

¿Por qué tanta gente de marketing presupone que la verdad siempre está de su parte? ¿Por qué piensan que su trabajo consiste en usar esa verdad como un arma para corregir las percepciones “erróneas” que según ellos existen en las mentes de los clientes?{mosliteadsense4joomla}

Cambiar la mente es muy complicado. La mayoría de las veces imposible. Por poca experiencia que tenga, un consumidor siempre cree que está en lo cierto. Y como es él el que paga...

El marketing es una guerra de percepciones, no de productos. La gestión del marketing consiste en el manejo adecuado de esas percepciones.

Pero debe tener presente que los clientes son cada día más inteligentes y están más informados. Así pues, asegúrese de que su producto / servicio sea bueno. Para matar rápido a un mal producto no hay nada mejor que un buen plan de marketing.

Fuente: Las 22 leyes inmutables del marketing Stan Rapp y Al Ries

Historia de El Hueco que se convirtió en una marca

ESTE SECTOR DEL Centro tiene su pasado de comerciantes costeños, que lo convirtieron, con los años, en el eje comercial de la ciudad y a donde llega gente de muchos otros municipios del departamento.

Alejandro Millan Valencia

Medellín

Publicado el 13 de diciembre de 2009

El Hueco son tres edificios. Uno, hace muchos años, era el hotel La Montaña. Lo certifica un cuadro enorme y viejo que está en la entrada de la oficina de la administración de uno de los edificios.

El Hueco, por supuesto, también es una noción. Es un concepto de lugar, una sensación de llenura, de congestión, de barato, de posible. Por eso no sabe feo decir el Hueco, explica Raúl Mario Echeverri, administrador del Centro Comercial El Hueco-Pichincha.

"El Hueco es una marca".

Cierto. Pero, ¿cómo un lugar llamado así, se convirtió en el centro comercial favorito para la mitad de los habitantes del Valle de Aburrá? San Andrés tiene parte de la respuesta.

Raúl Mario cuenta que el primer centro comercial que existió en esa telaraña de calles que se forman entre Cucutá, Alhambra, Bomboná, Pichincha y Cundinamarca, estaba en la esquina de Carabobo con Maturín y era un hotel.

"Hace como cuarenta años, la mayoría de la mercancía la traían comerciantes que iban a San Andrés y se traían un menaje, que era lo permitido por el gobierno de ese entonces", recordó.

Entonces, la gente para conseguir las cosas más baratas y de primera mano, se iba para los cuartos donde se quedaban los comerciantes: el Hotel Monserrate.

El fenómeno se replicó por el sector. Al Hotel La Montaña también le ocurrió lo mismo, pero su transformación fue inmediata: se compró el edificio y los cuartos se convirtieron en locales.

Son las tres la tarde y Pichincha, a la altura de Cundinamarca, hierve. Se supone que es una calle vehicular, pero los carros apenas avanzan entre personas, entre una muchedumbre que los tapa.

Para Raúl Mario, el eje del Hueco es Pichincha. En esa calle empezó todo. De hecho, uno de los tres edificios le rinde homenaje sincero: El Hueco Pichincha.

"La mayoría de los nombres de los centros comerciales surgen espontáneamente. El Hueco nunca ha tenido un manejo de mercadeo o de imagen", explica Raúl mientras pasamos delante de una jirafa de peluche vestida como Papá Noel. "Esa salió en EL COLOMBIANO", remata.

A los que visitan El Hueco no les importa cómo se llame. Por ejemplo, María Victoria Ospina se vino desde Santa Cruz para comprar con sus dos hijos los regalos de diciembre.

"El Hueco tiene todo y a buen precio, no importan la gente ni la caminada. Aquí hay de todo y con una venida ya se salió de la mitad de los regalos", dijo.

Pero ese dicho que reza de que alguien se roba hasta un hueco, en este sector no aplica. El Hueco está registrado como marca para nombres de centros comerciales, servicios impresos y otros usos.

"Hace algunos años, un centro comercial utilizó el nombre de El Hueco para cambiar su razón social y le dijimos, con pruebas legales, que eso no se podía hacer", dice Raúl mientras abre la carpeta donde está el documento que prueba lo que dice: Registro de Nombre: El Hueco.

Por esa razón no hay más Huecos en Medellín. "Si alguien quiere abrir un negocio con ese nombre, tiene que ser por aquí cerquita". A pesar del uso popular, los nombres varían según las temporadas: primero fueron las calles del sector, como Pichincha, Cucutá y Maturín. Después fue la influencia asiática, en la década de los 90. Y el último envión, en el 2006, trajo nombres más americanos: Hollywood, Manhattan.

"El Hueco ha vivido muchas etapas. Ahora vivimos una época muy difícil (ver recuadro), por dos razones, una que la crisis afectó mucho a la ciudad y este año ha sido muy pesado para los comerciantes, y dos, el tema del avalúo catastral de hace cuatro años, que perjudicó mucho el negocio", afirmó Raúl.

Finalmente, ¿Por qué se llama El Hueco?.

"Porque esto era el comercio metido entre bares, tabernas y prostíbulos y la gente decía, 'vamos para ese hueco a comprar'. Y así se quedó".

Y vea, ahora no se van para un hueco, van e El Hueco, a comprar en tres edificios.

Contexto

Ventas, en un 10 por ciento de lo normal

Para la mayoría de los comerciantes consultados para esta nota, las ventas de este diciembre no son lo esperado. Óscar Molina lleva 15 años en el Hueco Número Uno, en el primer piso, y para él la situación ha sido muy difícil.

"Este año las ventas están muy bajas, en especial porque hay mucha oferta. Al sector del Hueco la gente sigue viniendo, pero en la entrada de los Centros Comerciales hay mucho vendedor. Yo no digo que los quiten, pero sí que los ordenen un poco", afirmó.

Hasta la venta de Play Station, Wii y otros juegos de consola, las ventas apenas alcanzan el 10 por ciento del promedio de otros diciembres.
"Ojalá que cuando paguen la prima el 15, esto se mejore, porque de verdad, no se cómo vamos a hacer. No se está vendiendo nada. Yo creo que la crisis tiene mucho que ver", dijo Lewis Suárez, comerciante del Hueco.

El Cid exportó 36 años y nunca firmó un contrato

GUILLERMO VALENCIA JARAMILLO y Hicks Lanier, su cliente en E.U., tuvieron durante 36 años una relación comercial de pura palabra. Ni una sola prenda fue devuelta por problemas de calidad y tampoco hubo multas.

Germán Jiménez Morales

Medellín

Publicado el 13 de diciembre de 2009

De pura palabra. Así fue el próspero negocio que durante 36 años tuvo el rey de las exportaciones de ropa en Colombia, Industrias e Inversiones El Cid, con su único cliente, situado en Estados Unidos: Oxford Industries.

Esa, que parece una locura, es un capítulo central en la vida de Guillermo Valencia Jaramillo, un empresario cuyo nombre es sinónimo de respeto en el mundo de los negocios. De consagración a la defensa de la empresa privada. De lucha sin cuartel por el libre comercio. De generoso consejo en juntas directivas para guiar el rumbo de gremios y compañías públicas, mixtas y privadas. Y, sobre todo, de un poder bien ejercido que no ha conocido excesos ni narcisistas protagonismos.

Su tiquete de entrada al mundo de la moda fue su suegro, Pedro Álvarez, a quien el periodista Adolfo León Gómez recuerda como uno de los sastres más prestigiosos que tuvo Medellín. Y además muy innovador, porque no solo confeccionaba trajes, sino que también importaba vestidos, como los afamados Palm Beach, que traía de Miami.

Gómez conoció a Valencia Jaramillo en agosto de 1949. El primero llegaba a reemplazar al segundo como periodista en El Correo, un oficio de toderos en el que les tocaba desde "inflar cables" hasta hacer notas de Policía.

Valencia Jaramillo se fue a trabajar al almacén de ropa El Cid, el mismo que posteriormente le compró a su suegro, y que hoy sobrevive con el nombre de Bobie Brooks. Más adelante abrió dos tiendas, que bautizó como Gasolina Extra, las cuales son gerenciadas en la actualidad por su hijo Juan Guillermo.

El gran cambio para Valencia Jaramillo se produjo a raíz de la visita de unos asesores norteamericanos a la planta de producción de Industrias e Inversiones El Cid. Como hablaba inglés, sirvió de intérprete. La consultoría terminó y él se quedó, haciendo una formidable llave con su cuñado, Raúl Álvarez, quien era todo un tigre para sacar producciones de calidad.

Con él viajó a Estados Unidos para conseguir la franquicia de la ropa Bobie Brooks. Al final de unas gestiones por Nueva York, Cleveland y Miami terminaron con un contrato en la mano para elaborar y exportar 100.000 sacos.

La noticia de su excelente trabajo llegó a oídos de Oxford Industries. A la planta de El Cid llegaron Neal Mangold y Ben Blount, dos altos ejecutivos de la división Lanier Clothes. Del encanto pasaron a las primeras pruebas. De Estados Unidos llegaban las prendas cortadas, El Cid las maquilaba y las exportaba a su cliente. El primer despacho fue de 600 sacos, en plena Semana Santa. Como todo salió a las mil maravillas, los paisas dijeron, "firmemos el contrato", ante lo cual los norteamericanos argumentaron que eso no era posible, por física incapacidad de calcular el mercado y el comportamiento de la demanda. Por lo tanto, la relación entre ambos siguió adelante, pero de palabra.

"El Cid se convirtió en la firma líder en exportación de confecciones", dice Jorge Alberto Velásquez Peláez, ex director de Proexpo en Medellín y de Proexport en Venezuela, quien califica a Valencia Jaramillo como "el decano de la industria de la confección en Colombia". Y muy generoso, además, porque contratos millonarios que le proponían y no podía atender, los cedió a otros que de esa manera crearon nuevas empresas.

"Hicimos millones y millones y millones de sacos y pantalones. Y en una industria en la que son normales penalizaciones de 20.000 o 50.000 dólares por diversos motivos, nosotros no tuvimos ni una sola devolución ni pagamos un solo dólar por multas", comenta Valencia Jaramillo. Parte de la clave está en que Raúl Álvarez y todos los empleados eran unos celosos guardianes de la calidad.

El trabajo era intenso. La firma llegó a tener 2.800 trabajadores. Empezaron con 500 sacos al día y llegaron a producir 3.000 sacos y 2.000 pantalones diarios. El empresario no recuerda la cantidad de divisas que eso le generó a Antioquia. La Cámara de Comercio de Medellín da una idea de ello. Solo en el período 2000-2008 marcó en exportaciones más de 324 millones de dólares.

Los norteamericanos venían a conocer la planta y decían que con el ritmo de las máquinas y las operarias se palpaba su eficiencia. Hicks Lanier, el presidente de Oxford Industries, también viajó muchas veces a Colombia para reunirse con Valencia Jaramillo. Se volvieron tan amigos, que el antioqueño era el único extranjero que se sentaba con ellos en la asamblea de fin de año.

La fidelidad era total. Un presidente de Men´s Wear House, cliente de Oxford, le pidió al colombiano que su firma trabajara para ellos, a lo cual éste respondió con un cordial y tajante no.

La prosperidad marcó buena parte de esa relación El Cid-Oxford. En el año 2004 las exportaciones de la empresa antioqueña superaron los 48,5 millones de dólares. Pero de ahí en adelante se inició un descenso, que las llevó, en el 2008, a 23,9 millones de dólares.

Como plagas cayeron la revaluación del peso, la crisis económica mundial y el deterioro de la demanda por los productos de Oxford. Los pedidos retrocedieron a 1.000 sacos diarios. Suena mucho. Y lo es. Pero no para una empresa que, como dice Valencia Jaramillo, era como un Jumbo que se debía acomodar en el hangar de una avioneta. Operar así era poner en riesgo el patrimonio de los accionistas. La decisión de no ir más se comunicó, por escrito, en febrero de 2009. El 20 de ese mismo mes llegó la respuesta de Hicks Lanier para Valencia Jaramillo:

"Gracias por tu cálido y sentido mensaje. Yo sé que todas las personas, tanto en Oxford como en Lanier, tienen un gran respeto y consideración para ti y tu equipo de El Cid. Gracias por ser un increíble socio durante todos estos años. La situación económica actual en el mundo es algo que yo jamás había visto en mi vida. Es imposible sacarle un sentido a todo esto, pero nada marchitará nuestra amistad y espero verte pronto. Tu amigo para toda la vida, Hicks Lanier".

De principio a fin parece cosa de locos, hacer, de pura palabra, un negocio de semejante talla. Pero no para Valencia Jaramillo, el economista, filósofo, comerciante y actor de teatro que disfrutaba representando La zorra y las uvas. Es que, concluye, "los altos estándares de ética, lealtad y compromiso, valen más que cualquier contrato, porque estos se rompen con facilidad y terminan en pleitos jurídicos".

Análisis

Memo, un modelo para seguir

Siempre me he sentido muy afortunado de ser hijo de Guillermo Valencia y de haber podido compartir con él todos estos años de vida. Todos sus logros personales y profesionales no han cambiado la esencia de un hombre que es para mí un modelo para seguir.
Siempre fue, y es, sencillo, de muy bajo perfil, nunca aspiró a tener más de lo estrictamente necesario, ha buscado la simpleza en la vida, jamás se engolosinó con el éxito y siempre ha sabido valorar a las demás personas en su real dimensión, independientemente de su clase social o económica.
Supo escoger a su esposa, mi madre, una mujer buena que lo ha acompañado toda la vida en silencio, apoyándolo, respaldándolo y llamando su atención sobre las cosas que consideró que debía hacer.
Siempre nos inculcó valores, tan venidos a menos en los tiempos actuales, como la honestidad, la rectitud y la justicia. Lo hizo sin decirnos una palabra. Le bastó el ejemplo, que es la mejor manera de educar a los hijos.
Creo que no hay una sola persona sobre esta tierra que pueda decir que Memo lo engañó o le dijo una mentira. Memo siempre ha sido un hombre de palabra. Jamás entendió la necesidad de firmar un contrato, jamás ha entendido que alguien no cumpla con lo acordado.
Todas esas virtudes están ligadas a una disciplina interminable, la misma que sigue en todos los quehaceres de la vida, como el fútbol, que ha sido su gran pasión, el cual todavía practica al menos tres días a la semana.
Resumiendo, diría que Memo es un hombre bueno, bueno en todo el sentido de la palabra, y en el que siempre he visto su incansable interés por el bien de los demás y la bondad con que lo hace.

* León Darío Valencia Álvarez, hijo de Guillermo Valencia Jaramillo

Opinión

El secreto está en la calidad de las personas

"No tengo conocimiento de un caso similar. Solo personas excepcionales pueden hacer negocios como ese, de palabra. Guillermo Valencia es de una enorme calidez humana. Lo conozco hace 22 años y con él se puede hablar de filosofía, negocios, economía, literatura, fútbol y ciclismo. Como empresario es muy pragmático y ha sido insistente en la tesis de que las exportaciones no pueden depender de la tasa de cambio". Javier Díaz Molina, presidente de Analdex

"Normalmente se dice que detrás de toda empresa exitosa hay un buen administrador. Eso caracterizó a Industrias e Inversiones El Cid. Guillermo Valencia Jaramillo siempre tuvo una gran capacidad gerencial, fue abierto y nunca obró de manera egoísta, al punto de ceder a otros negocios que él no podía atender. Es un hombre de cero egoísmos, al que mucha gente le debe su empresa". Jorge Alberto Velásquez, ex director de Proexport Venezuela
"Conozco a Guillermo Valencia desde hace 36 años y no tenía la más mínima idea de que el contrato con Oxford Industries siempre hubiera sido de palabra. Yo creo que, de boca, no haría jamás un negocio con una firma norteamericana. Con un paisa, sí, como de hecho lo he venido haciendo con Interllantas. Para eso se necesita una buena dosis de confianza". Mario Múnera Jaramillo, gerente de Marllantas

Se llevó a cabo ciclo de conferencias de ABA Capital Group

2009-11-30 14:56 por ABA Capital Group

MIAMI, 30 de noviembre – Con una serie de interesantes conferencias para socios e inversionistas, se llevó a cabo recientemente el 2do evento de ABA Capital Group, Ampliando Fronteras. El evento de tres días logró reunir a más de 200 participantes de América Latina y los Estados Unidos en la ciudad de Miami, entre los cuales estuvieron socios operadores, directores y clientes del sector financiero, ganadero, petrolero y de construcción, entre otros. El programa abarcó una amplia gama de aspectos sobre el Grupo, sus planes y los cambios que está afrontando para lograr ampliar con éxito sus fronteras. “Para ABA es clave el invertir en sectores diversos de la economía y en nuevos mercados internacionales para diversificar el riesgo y crearle mejores alternativas de inversión a nuestros clientes,” dijo el Señor Enrique Auvert, Presidente y CEO de ABA Capital Group.

Las actividades iniciaron el 12 de noviembre con la charla “Resultados, Planes y Estrategias de ABA” por el Señor Enrique Auvert y fue proseguida por un cóctel de bienvenida en la hermosa playa del Hotel Mandarin Oriental en la isla de Brickell Key. Auvert añadió, “Este evento fue una gran oportunidad para establecer nuevas conexiones y reforzar la colaboración entre socios, directores e inversionistas del Grupo.”

El evento continuó al día siguiente con ponencias de socios operadores quienes hicieron detalladas exposiciones de los antecedentes, los resultados, las proyecciones y nuevos proyectos. La primera charla del día fue dictada por el Señor Andrés Delgado y trató sobre el plan estratégico de por qué abrir un banco en Panamá, ABA International Bank, y del estatus de la apertura de éste. Otras ponencias incluyeron las del Fondo Ganadero Colombiano, por parte del Señor Diego Auvert, Analista Financiero de ABA Servicios Financieros Colombia S.A.; Tiendas D1 – La Nueva Iniciativa en Colombia por el Presidente Comité de Gestión de Tiendas D1; La Nueva Estrategia Interna de ABA por la Señora Diana Auvert, Gerente de Planeación Estratégica y Mercadeo de ABA Capital Group; y un foro sobre el mercado inmobiliario en América Latina y Estados Unidos.

El tercer y último día del evento se escucharon charlas por parte del Señor Rodolfo Auvert, Presidente ABA Servicios Financieros, C.A.sobre el negocio de ABA en Venezuela y del Señor Juan Gabriel Machado, Gerente de Finanzas de Transportes Marítimos de Venezuela, C.A. sobre el Portafolio Zeta. “Esperamos que este evento haya ayudado a nuestros clientes a tener una mayor claridad y una visión más profunda del estado de nuestros negocios y de lo que está en el horizonte,” explica el Señor Rodolfo Auvert.

La clausura del evento fue ofrecida por del Dr. Moisés Naím, editor a cargo de la revista Foreign Policy, quien cerró la conferencia con una intervención magistral sobre el tema de los cambios políticos y económicos en el mundo y principalmente en Latinoamérica. El Doctor Naím ofreció su perspectiva de la nueva arquitectura financiera internacional, las tendencias que señalan crecimiento para algunos países y estancamiento para otros, así como las lucrativas oportunidades que se van a ver próximamente en el entorno.

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El 'hard discount' continúa su ascenso imparable en Francia

Fuente: Les Echos

Las cifras de negocio publicadas por Carrefour y Casino para sus cadenas de hard discount ED y Leader Price en 2008 indican que este segmento de negocio está creciendo en Francia más que nunca. Estas enseñas repuntaron un 1,8% y un 2,7%, respectivamente, durante el pasado ejercicio. La confirmación de esta tendencia alcista ha sido ratificada por el estudio anual de TNS Worldpanel, líder mundial en investigación de mercados. Según dicho informe, el conjunto de ‘tiendas maxi descuento’ obtendría a finales de diciembre el 14,3% en valor sobre el total de grandes superficies alimentarias, respecto al 13,6% registrado un año antes. Esta vendría a ser la cifra más alta desde la introducción de este formato en Francia en 1988.

Si bien todas las empresas del sector (Lidl, Aldi, ED, Leader Price y Netto) progresan sin excepción, es Lidl, con su estrategia basada en limitar la oferta a productos de bajo precio y marcas exclusivas, la que ha obtenido un mejor resultado, copando el primer puesto de los hard discount. Además, hay otro elemento fundamental que explica este dinamismo: el aumento de la superficie comercial, que durante 2008 creció un 10%.

En Navidad, comerciantes también le apuestan a promociones nuevas para aumentar sus ventas

En esta recia competencia, sobre todo en los supermercados, los productos que más tienen presentes los colombianos en las 'rebajonas' son el shampoo y el papel higiénico.
En un panorama de tímido consumo, los comerciantes le han apostado cada vez más a las promociones nuevas para 'atrapar' compradores y estimular sus volúmenes de ventas, aún en Navidad.

En diciembre del año pasado, época de temporada alta, los consumidores contaban con 192 promociones nuevas para diversos productos, mientras que en enero del 2009 llegaron a 28 y en noviembre pasado sumaron 396. Incluso, para este final del año, pese a ser temporada de ventas altas por naturaleza, las cadenas han mostrado su disposición de aplicar diversas estrategias para conquistar el esquivo bolsillo de sus clientes.
No está claro todavía si diciembre superará la cifra de noviembre en promociones nuevas, pero lo que sí es cierto es que por estos días se ve una "oferta promocional fuerte", afirma Camilo Herrera, presidente de la firma Raddar que hizo un estudio sobre el tema.
Este estudio, hace parte de la primera investigación sobre promociones efectivas, elaborado por el observatorio de promociones de Raddar-Mva-Incgroup. El campo de la encuesta sobre el comportamiento del consumidor estuvo a cargo de Raddar y Tempo Group.
El piloto del estudio de promociones incluyó 1.215 encuestas, entre mayores de 15 años de Bogotá, Bucaramanga, Cali, Cartagena y Medellín.
Entre los tipos de promociones observadas en el 2009, el 43 por ciento correspondió a descuentos, un 22 por ciento a los premios, el 7 por ciento al artículo gratis, un 19 por ciento a promociones de cadenas, el cuatro por ciento a la marca compartida, el dos por ciento al 2x1, dos por ciento al bono y uno por ciento a liquidación.
Al parecer, una baja respuesta de los consumidores a las promociones no obedece a un aspecto coyuntural de desaceleración económica, lo que mostraría que los comerciantes tienen mucho terreno por aprovechar.
Cuando se indaga los motivos por los cuales compran, en un lejano lugar aparece la promoción (0,25 por ciento).
En realidad, el primero es la necesidad (44,37 por ciento). Y le siguen el gusto (20,61), que se le había acabado el producto (14,24 por ciento), antojo (9,67 por ciento) y precio (3,56 por ciento), entre otros.
Si bien muchos de los consultados no tienen en la mente el producto que compraron la última vez en promoción, como lo afirmaron 49 de cada cien consultados, es claro que los productos de aseo son los que más acogen.
Los artículos más nombrados son de aseo: shampoo (4,28 por ciento), papel higiénico (4 por ciento), crema dental (3,36 por ciento), jabón (2,47 por ciento) y desodorante (2,22 por ciento).
Sigue la categoría de prendas de vestir con camisas, camisetas, zapatos y ropa.
El estudio destaca cómo las promociones que se recuerdan son las de bienes semidurables y no de alimentos. Solamente se recuerdan seis de cada 10 promociones.
En marcas es menor la recordación porque el consumidor tiene presente apenas cuatro de cada 10 marcas con productos en promoción. En coincidencia con lo que ocurre en artículos, las recordadas son las de aseo.
El menor precio es lo que resulta más atractivo
Cuando el consumidor va de compras aprovecha una promoción si la encuentra y le conviene, pero todavía no son pocos aquellos que acuden exclusivamente tras las gangas, explica Camilo Herrera, de Raddar, al referirse a la efectividad de las promociones.
Así, 51 por ciento de los consultados dice que este año compró una promoción y recuerda cuál fue. Lo mismo pasa con el lugar de compra de la promoción. El 50,78 no citó. Otro 32,22 por ciento citó los supermercados. Eso se explica por la feroz competencia entre cadenas. Siguen los catálogos (3,63 por ciento) por encima de centros comerciales (3,49). La tienda de barrio, apenas fue mencionada por 1,98 por ciento.
En torno a los tipos de promociones, los consumidores colombianos la tienen clara: 75 por ciento se inclina por la promesa de menor precio.
Los productos 2x1 tiene el segundo lugar de preferencia (17,12 por ciento), seguido por el empaque más grande (4,75).
El estudio llama la atención en que todavía falta penetración de prácticas como los bonos de recompra.
CONSTANZA GÓMEZ G.
Redacción Economía y Negocios

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sábado, diciembre 12, 2009

¿Cuándo competir en precio?

Por César Pérez Carballada

Cada cierto tiempo las empresas se ven tentadas a bajar sus precios. Especialmente cuando deben enfrentar recesiones o situaciones de crisis económica.

Si bien pueden existir ciertas condiciones que justifiquen una bajada de precio, competir constantemente en base a precio puede ser una estrategia suicida.

Una guerra de precios es destructiva para todos los que entran en ella, ya que la compañía B baja sus precios en respuesta a la bajada de precios de la compañía A, la cual vuelve a bajar los precios, y así sucesivamente hasta que ambas compañías se encuentran perdiendo dinero, camino a la bancarrota.

Una estrategia genérica basada en precios más bajos puede ser igual de devastadora.

Sin embargo algunas compañías han logrado competir en forma rentable en base a precios más bajos.

Por ejemplo, Wal-Mart en los 1980s logró consolidarse como líder mundial compitiendo básicamente en base a precios más bajos como lo resume su tradicional slogan: “todos los días precios bajos”. Dell Computers también logró competir exitosamente en base a precios bajos en los 1990s.

¿Cómo lograron esas compañías crear valor compitiendo en base a precio?

Cada una de esas compañías antes de competir en precio creó un modelo de negocio que les permitió reducir costes incrementales por debajo de los de sus competidores, con lo cual podían ganar dinero mientras fueran capaces de ofrecer a los consumidores un precio menor que la competencia pero mayor que su ventaja en costes.

En el siguiente esquema podemos ver cómo Wal-Mart puede ofrecer precios más bajos que Target y obtener una mayor rentabilidad ya que su ventaja en costes es mayor que su ventaja en precios.

Sin embargo, una ventaja de costes no es en sí misma suficiente para triunfar. Son necesarios otros elementos.

Básicamente hay 4 potenciales condiciones que permiten a una compañía embarcarse en una estrategia de precios más bajos en forma exitosa.

Primero, si una compañía tiene o puede obtener una ventaja sustancial de costes, sus competidores pueden ver imposibilitados de seguir su estrategia de precios en forma rentable. Wal-Mart, Dell y Ryanair crearon un modelo de bajo costes que les permitió crecer en forma rentable a pesar de tener precios más bajos. Pero esas compañías no solo tenían una ventaja de costes sino que fueron capaces de comunicar esa ventaja a sus consumidores. Es decir, lograron posicionarse como marcas “value” (precio bajo) incluso creando categorías nuevas, como en el caso de Ryanair que expandió el concepto de “aerolínea de bajo coste” en Europa. En 1991, después de varios años de pérdidas, Michael O’Leary fue nombrado Consejero Delegado de Ryanair y decidió adoptar el modelo de bajo coste creado por Southwest en EE.UU. Con la eliminación de todos los servicios extras, rutas muy eficientes “punto a punto” en lugar de “conexiones”, un tipo de aeronave único para todas las rutas, la eliminación de la clase “business” y el uso de aeropuertos secundarios construyó un modelo de bajo coste reconocido por todos los consumidores con el cual Ryanair pudo ofrecer precios más bajos en forma sostenible y convertirse en una de las aerolíneas líderes en Europa.

Segundo, si una compañía cubre con sus productos o servicios solo un porcentaje pequeño del mercado, es decir, si sigue una estrategia de “nicho”, es poco probable que otros competidores la sigan en su estrategia de precios bajos. La clave para seguir esta estrategia es mantenerse enfocado. Cuando el mercado de aerolíneas en EE.UU. comenzó a ser desregularizado, varias compañías lanzaron ofertas de bajo coste orientado a “mochileros” que hasta ese entonces solo tenían autobuses como alternativa. Al principio fueron muy exitosas hasta que su tamaño creció y pronto este mercado atrajo a las aerolíneas “de red” tradicionales, las cuales, gracias a su volumen, las arrasaron.

Por esa razón, esta estrategia solo basada en precios bajos (sin una ventaja de costes) es en todos los casos temporal y sirve para ganar tiempo mientras se construye una ventaja de coste sostenible en el tiempo. Así lo hizo Aldi, el distribuidor de descuento (“hard discounter”) líder en Alemania. Fundado en 1913 por la familia Albrecht (de ahí su nombre, ALbrecht DIscount”) ofreció desde el primer día “la comida más barata”, pero no fue hasta después de la 2da guerra mundial que los hermanos Karl y Theo Albrecht comenzaron la expansión de la cadena después de haber perfeccionado durante años el modelo de bajo coste que les permitía tener costes menores que sus competidores a través de una selección agresiva del surtido (eliminando todos los productos que no rotaban por encima de un mínimo), prescindiendo de la publicidad, renunciando a los productos frescos (y sus costes asociados) y manteniendo el tamaño de las tiendas lo más pequeñas posibles. El reducido tamaño inicial de Aldi le permitió estar fuera del radar mientras perfeccionaba el modelo de bajo coste gracias al cual años después se convirtió en una de las cadenas líderes de distribución en Europa.

Tercero, una compañía puede vender efectivamente en un mercado con precios menores mientras genera ventas de productos complementarios. Microsoft siguió esta estrategia cuando ofrecía Windows a precios más bajos que cualquier otro sistema operativo mientras vendía en forma muy lucrativa los productos asociados, tales como el paquete Office. También Amazon en sus comienzos vendía libros muy baratos para construir una base de usuarios a la cual venderle todo tipo de productos. Incluso Ryanair ofrece hoy en día una tarifa muy baja pero genera grandes beneficios a través de ingresos complementarios llamados “ancilliaries”, tales como las tasas por asientos prioritarios o por pago con tarjeta de crédito, pago por las maletas y las bebidas a bordo o incluso seguros de todo tipo, los cuales representan en la actualidad más del 16% de todos sus ingresos.

Finalmente, en algunos pocos casos, una competencia basada en precios puede expandir un mercado suficientemente rápido como para que las compañías que están en él incrementen su rentabilidad. Las empresas que siguen esta estrategia asumen que ellas están liderando a la industria y guiando el nivel de precios, lo cual es un supuesto muy peligroso.

Antes de embarcarse en una estrategia de precios, pregúntese cuál de estas condiciones se da en su caso ya que una estrategia rara vez puede ser construida solo a través del precio o sostenida indefinidamente.