Seis reconocidas empresas fueron galardonadas con el Premio LOGyCA a la Innovación en la Red de Valor 2010

Seis reconocidas empresas fueron galardonadas con el Premio LOGyCA a la Innovación en la Red de Valor 2010

Julio Alberto González Ruíz, comandante encargado FAC, el mayor general Fabio Enrique Ulloa de la FAC e Isabel Agudelo, directora ejecutiva del Centro Latinoamericano de Innovación en Logística – CLI.

Jorge Jaramillo, director del Proyecto Merlín

Juan Rodrigo Giraldo, director de Logística Colcafé

Luis Fernando Medrano. Corporación de la Industria Aeronáutica Colombiana – CIAC.

Pedro Blanco, gerente de Logística de Noel y Luz Adriana Murillo, subgerente de Abastecimiento de Administración y Logística S.A

(Bogotá) El pasado 5 de mayo, en el marco del evento Líderes de la Red de Valor 2010, organizado por Fundación LOGyCA, se hizo entrega del IX Premio LOGyCA a la Innovación en la Red de Valor, el cual reconoce a las empresas sobresalientes por su pensamiento estratégico y liderazgo en la eficiencia de la Red de Valor, teniendo en cuenta factores como la colaboración entre socios de negocios, la innovación y la orientación al consumidor final.
En esta novena versión, el jurado estuvo conformado por dos expertos nacionales y un experto internacional en áreas de innovación y logística, todos ellos personas neutrales, no pertenecientes a ninguno de los sectores a premiar, ni a GS1 Colombia – LOGyCA.
Ellos fueron Luis Alberto Gil, consultor independiente, quien se desempeñó como director de logística de Cadenalco S.A. y posteriormente como gerente corporativo de logística de Almacenes Exito S.A; Alejandro Boada, director de la Especialización de Innovación y Desarrollo de Negocios de la Universidad Externado de Colombia, autor y coautor de cuatro libros sobre el tema de desarrollo sostenible y eco-innovación; y Fabio Contino, socio fundador y director de webpicking.com, portal argentino en Internet, líder en Latinoamérica, especializado en logística, distribución, transporte, comercio exterior y supply chain. En 2007 creó el programa radial Hablemos de Logística, el cual hoy en día sigue bajo su dirección.
Este año el Premio contó con 14 proyectos nominados, presentados por empresas grandes y pequeñas de todos los sectores, entre las que se encuentran Grupo Nacional de Chocolates, Negocio Cárnico, Fuerza Aérea Colombiana, Procter Y Gamble, Proyecto Merlín, Asociación Hotelera de Colombia – Cotelco, Administración y Logística S.A., Adylog S.A., Corporación de Hospitales de Antioquia – Cohan. Cementos Argos, Logytrans, Corporación de la Industria Aeronáutica Colombiana, Colgate Palmolive, Almacenes Éxito, Colombian Beauty Group, Industria Colombiana de Café S.A - Colcafé.
Los ganadores del Premio LOGyCA a la Innovación en la Red de Valor 2010 en sus respectivas categorías fueron:
• Premio LOGyCA Gran Empresa a la Innovación en la Red de Valor.
Otorgado al proyecto Innovación y mejoramiento continúo en la red de valor FAC a través del programa anual de soporte logístico PAS, de la Fuerza Aérea Colombiana – FAC, por su gran contenido de desarrollo propio a la medida de las necesidades de esta institución. A partir de este trabajo, la fuerza Aérea en sus operaciones de mantenimiento ha logrado reducir el tiempo de espera para mantenimiento de 3 meses a 18 días, mejorando la disponibilidad de Aeronaves de 67,5% a 73,92%, frente a un estándar mundial establecido en 70%.
En palabras del General Julio Alberto González Ruíz, comandante encargado de la FAC, “el ganar este premio es muy importante, porque es un reconocimiento a nuestros hombres, a nuestros procesos, a la calidad que estamos implementado en cada uno de los proyectos que estamos desarrollando y en general a lo que es el cumplimiento de la misión que tiene por constitución la Fuerza Aérea Colombiana”.
De igual forma el Mayor General Fabio Enrique Ulloa añade que “el Premio incentiva el desarrollo de nuevos programas, conoce el trabajo y el esfuerzo de las personas y reconoce los resultados que se están logrando. Esto permite que en todo el territorio nacional cada vez aparezcan más grupos, más empresas y personas interesadas en desarrollar proyectos en mejoramiento logístico”.
• Reconocimiento LOGyCA a la Generación de Escenarios para el Desarrollo de la Competitividad
Este reconocimiento fue dado al Proyecto Merlín de la Fundación para el Desarrollo Universitario. El jurado resalta un contenido muy importante de innovación, pues a través del cuestionamiento de los paradigmas del sector logró demostrar que el único medio para exportar perecederos no es el avión, adicionalmente logró reducir los costos de transporte para ciertas frutas y verduras, como por ejemplo la papaya, haciendo viable su comercialización en el exterior. El proyecto permitirá en tres años migrar el 40% de esta carga a transporte marítimo, alcanzado ahorros del 37% en carga despachada a New York y 56% para la carga exportada a Rotterdam y Tokio.
• Premio LOGyCA a la Red Orientada al Consumidor Final
Otorgado a Argos - LOGYTRANS, con el proyecto Procesos de Entrega de Cemento a Granel en Colombia. En este proyecto se resaltó el mejoramiento del servicio, medido en entregas a tiempo, de un 72% a un 92% ofrecido a través de la integración de la cadena de valor, desde el diseño del servicio ofrecido de la mano del producto, hasta la atención del consumidor final.
“Este premio tiene una importancia muy alta para nuestras empresas, ya que está dirigido al cliente final y al trabajo que hemos venido realizando durante dos años y medio en una operación realmente innovadora, que nos logra diferenciar en el mercado del cemento”, afirma Juliana Muñoz, directora del Centro Integrado de Fletes de Argos.
Así mismo, añade que el Premio LOGyCA a la Innovación en la Red de Valor impulsa a que las empresas se atrevan, a que no existan paradigmas y se crea que las cosas son imposibles de hacer, a que estemos más direccionados a nuestro cliente final, buscando opciones que le permitan estar más satisfecho y tener mejores niveles de servicio.
• Premio LOGyCA PyMES a la Innovación
Galardón obtenido por Administración y Logística S.A. (ADyLOG S.A.), por su propuesta Reenfoque de la gestión de compras en integración con proveedores como pilar estratégico de las compañías clientes, la cual ha diseñado y consolidado una oferta de valor claramente diferenciada frente a las hechas por otros operadores logísticos de su tamaño y nivel de desarrollo.
En su testimonio Luz Adriana Murillo, subgerente de Abastecimiento de Administración y Logística S.A, comenta que “para la empresa el premio representa el reconocimiento a un esfuerzo que hemos hecho durante este tiempo, no solamente dentro de la empresa sino con nuestras empresas clientes, que son finalmente la razón de ser de la compañía. Además, por ser una organización de servicios nos da una categoría diferente con otros competidores”.
• Premio LOGyCA a la Colaboración como Estrategia de Innovación en la Red de Valor
El premio se entregó a la Corporación de la Industria Aeronáutica Colombiana – CIAC, por el Proyecto Estratégico Logístico de Cooperación PEGASO para el Impulso de la Industria Aeronáutica Nacional. El jurado considero éste un proyecto de gran envergadura, acuñado nacionalmente y con gran trascendencia para las operaciones aeronáuticas. A partir de alianzas con diversos proveedores y entidades de investigación se ha logrado desarrollar conocimiento para el desarrollo de ingeniería local con estándares internacionales, incrementar la capacidad de los talleres en un 10% y la producción en un 80,39%. Finalmente los costos de mantenimiento se han reducido en un 69%, gracias al cambio de pisos de las aeronaves utilizando los desarrollados en Colombia.
• Premio LOGyCA a la Implementación de EPC/RFID como Innovación Tecnológica
Otorgado al proyecto Trazabilidad en línea para producto terminado con RFID /EPC a Industria Colombiana de Café S.A. – Colcafé. Este proyecto tiene como fortaleza el trabajo comprometido en investigación y desarrollo que ha permitido contar con implementaciones ya en producción y disponibilidad de mucho conocimiento para el desarrollo de otras adicionales en el futuro, las cuales ofrecerán una mayor visibilidad a través de la integración de la red de valor y la trazabilidad a lo largo de la misma.
Juan Rodrigo Giraldo, director de Logística Colcafe, afirma que “El Premio motiva a los empresarios, es un aliciente para que todas las empresas innovemos, seamos más creativos y saquemos potencial para sacar adelante a nuestro país”.
Finalmente, el jurado en su proceso de evaluación, decidió entregar una mención a Colgate Palmolive y Almacenes Éxito, por el Proceso Colaborativo con Resultados que Integran toda la Cadena de Valor. En esta mención se reconocen resultados muy significativos como son: mejoras en entregas completas de un 93% a un 98%, entregas a tiempo de un 95% a un 97%, reducción de las devoluciones de un 0.8% a un 0.3%, de los agotados de un 3,1% a un 1,5% y por tanto un crecimiento en ventas POS con respecto al año anterior bastante significativo.
Sobre LOGyCA
LOGyCA ha enfocado sus esfuerzos en brindar a las compañías las herramientas necesarias para la conformación de comunidades alrededor del principio de la colaboración empresarial, a través de programas de formación, consultoría y mediciones especializadas en logística. Las instalaciones físicas de LOGyCA en Bogotá (Colombia), cuentan con una simulación a escala real de diferentes escenarios de la cadena de abastecimiento que incluyen un centro de distribución, diferentes formatos de comercio, una casa y un centro de salud, que proveen el ambiente ideal para la investigación aplicada en tecnología y mejores prácticas logísticas. http://www.logyca.org.

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Starbucks se enfrenta a McDonald's con café barato

 Starbucks se enfrenta a McDonald's con café barato

La cadena estadounidense lanza una línea de productos más asequible para atraer a los consumidores de menos recursos.
En una contraofensiva dirigida a sus rivales de comida rápida, Starbucks Corp. planea lanzar una segunda marca de café.
Seattle's Best Coffee, un competidor que Starbucks adquirió hace siete años, se empezará a vender en unos 30.000 establecimientos de comida rápida, supermercados y cafeterías de Estados Unidos, dijo la compañía.
En la actualidad, Seattle's Best se vende en las propias tiendas de la cadena ubicadas dentro de casi 500 librerías Borders, además de en unos 2.500 supermercados.
A la larga, dijo Starbucks, la marca también se venderá en las tiendas de abarrotes, en los drive- through, puestos ambulantes de café, máquinas dispensadoras y camiones ambulantes.
La cadena ya ha firmado acuerdos para vender Seattle's Best en las cadenas de comida rápida Burger King y Subway así como en la cadena de cines AMC Entertainment Inc.
La ofensiva de Starbucks es una respuesta a la invasión del mercado de café especializado por MacDonald's Corp., Dunkin Donuts y otras cadenas de comida rápida, que ofrecen bebidas basadas en café espresso a precios más bajos que Starbucks.
La incursión, especialmente durante la recesión estadounidense, pareció afectar a Starbucks, que sufrió una caída en las ventas en las tiendas abiertas hace más de un año y cerró cientos de establecimientos.
En los últimos años, mientras McDonald's ha logrado sólidos aumentos de sus ventas en sus locales existentes, Starbucks ha tenido dificultades para expandir su limitado menú y una base de clientes que, en su mayor parte, sólo acuden a sus locales por la mañana.
En una presentación reciente ante la junta directiva de Starbucks, los ejecutivos revelaron un nuevo logotipo para Seattle's Best, junto con un nuevo eslogan: Great Coffee Everywhere (Excelente café en cualquier parte).
En los últimos tres años, el porcentaje de estadounidenses que beben café de calidad ha subido de 29% a 35%, dice Tom Ehlers, vicepresidente de la división Seattle's Best de Starbucks. "La gente común y corriente ha encontrado la manera de consumir buen café". La nueva estrategia acarrea riesgos.
Starbucks es propietaria y opera sus cafeterías. A pesar del reto de mantener el control de calidad, la empresa pretende expandir Seattle's Best mediante franquicias.
La decisión de asociar la marca Starbucks con un producto vendido en máquinas dispensadoras podría dañar su imagen de calidad y restar clientes a la propia Starbucks.
"Siempre me ha gustado más Seattle's Best que Starbucks, cuyo café me sabe a quemado", dice John Joyce, contratista de construcción de Chicago.
Seattle's Best, no obstante, pretende precisamente atraer a este tipo de cliente crítico de Starbucks. Para aquellos a quienes el café de Starbucks les parece demasiado fuerte, Seattle's Best promueve la "suavidad" de su producto.
Para quienes se quejan de los precios y el ambiente en las tiendas de Starbucks, a Seattle's Best la venden como un lugar "sin pretensiones".
Starbucks, en todo caso, dice que los riesgos son mínimos porque la compañía apenas tiene 4% del mercado estadounidense de café no espresso y el potencial de Seattle's Best se encuentra entre los consumidores de marcas para el mercado masivo.
"La gente que siempre bebió una taza de café común y corriente sigue queriendo una taza de café común y corriente", dice Ehlers.
"Pero ahora quiere que sea bueno". David Palmer, analista que sigue a Starbucks para el banco UBS, cree que la estrategia tiene sentido.
Dice que no existe ninguna marca de café nacional en toda la industria de tiendas de abarrotes de EE.UU., que opera más de 100.000 locales. McDonald's, en cambio, cuenta con unos 30.000 restaurantes en el país.
Los precios serán muy variados. Al igual que una Coca-Cola, que puede costar US$5 en un elegante restaurante de un centro turístico o un dólar en una máquina dispensadora, el precio del café de Seattle's Best dependerá de dónde se venda.
En los supermercados, los paquetes de café Seattle's Best costarán menos que los de Starbucks, pero más que las marcas convencionales, afirman ejecutivos de Starbucks.
Tal vez el aspecto más radical de la estrategia de Starbucks es la venta de Seattle's Best en máquinas dispensadoras.
Esta modalidad siempre ha sido considerada como un último recurso, a menudo típico de las cafeterías de fábricas muy alejadas de los establecimientos donde se puede encontrar café fresco.
Pero los ingenieros de Seattle's Best han creado una máquina dispensadora que, en opinión de Starbucks, mejorará esa imagen.

Por Kevin Helliker / SEATTLE

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Una máquina de Coca-Cola con tecnología farmacéutica y diseño de Ferrari

 Una máquina de Coca-Cola con tecnología farmacéutica y diseño de Ferrari

Coca-Cola Co. espera que una nueva máquina dispensadora de bebidas gaseosas le devuelva algo de vida a las lánguidas ventas de sus principales refrescos.
La máquina permitirá a los consumidores mezclar hasta 104 sabores distintos y crear bebidas como una Coca-Cola de frambuesa dietética sin cafeína.
Las máquinas de gaseosas, al estilo de fuentes, han sido la piedra
angular del negocio de Coca-Cola desde 1886, cuando un farmacéutico llamado John Pemberton creó la receta secreta del jarabe y lo mezcló con agua carbonatada.
La tecnología, sin embargo, no ha cambiado demasiado desde la década de 1950.
La nueva máquina de Coca-Cola, llamada Freestyle (o Estilo libre), está dentro de una carcasa metálica creada por los diseñadores de los autos de carrera Ferrari y tiene un menú que funciona al tacto.
Por dentro, la máquina cuenta con tecnología que se usa para medir pequeñas dosis de medicamentos de quimioterapia para liberar cantidades controladas digitalmente de sabores concentrados de decenas de cartuchos plásticos.
Sin embargo, la complicada tecnología y los gastos de la máquina
Freestyle Coca-Cola cobra a los minoristas 30% más que las expendedoras tradicionales han retrasado su llegada a las tiendas. Cinco años después de que la empresa comenzara a desarrollar la Freestyle, aún está sólo a prueba en un puñado de tiendas en Estados Unidos.
Coca-Cola prefirió no revelar cuánto cobra por las máquinas o cuánto ha gastado en el proyecto.
La máquina muestra que la empresa es optimista respecto a las bebidas gaseosas, incluso cuando los consumidores se inclinan por el agua, el té y los jugos, afirmó el presidente ejecutivo de Coca-Cola, Muhtar Kent, en una entrevista.
"Todos los que la tocan, todos los que beben de ella y todos los que vuelven a beber de ella nos dicen que se sienten inspirados", indicó.
El ejecutivo agrega que su sabor favorito en la Freestyle es Coca-Cola Zero con limón.
El negocio de las bebidas gaseosas necesita algo de innovación.
El volumen de ventas en EE.UU. cayó de forma constante durante los últimos cinco años, y sólo el año pasado declinó 2,1%, a 9.420 millones de cajas.
Las ventas de máquinas dispensadoras, que representan alrededor de 25% del volumen de bebidas gaseosas, descendió 2,7%, según Beverage Digest, una publicación de la industria.
Coca-Cola es el gigante del negocio de las máquinas dispensadoras 1 en EE.UU., con un 70% del mercado.
Una clave de la estrategia de Coca-Cola es vender más gaseosas cuando la gente sale a comer afuera, probablemente con familia y amigos.
Coca-Cola convocó a un equipo de expertos para ensamblar la nueva máquina.
Dean Kamen, creador de la bomba de insulina, ayudó a adaptar la tecnología de la microdosis para usarla con gaseosas; Pininfarina
SpA., la firma italiana de diseño de autos, creó una carcasa curva siguiendo un prototipo de 2006 que parecía más una computadora
que una máquina dispensadora moderna.
Una máquina de gaseosas común combina agua carbonatada con un jarabe saborizado en una cámara de mezcla, y sirve la bebida
mezclada a través de un grifo designado.
Pero la Freestyle tiene sólo una boca. La máquina sirve agua carbonatada a través del centro de la boca, luego lanza chorros de sabor al agua, como aceite de lima y jarabe de Coca-Cola dietética, para que la bebida se mezcle en el aire.
La Freestyle es un aparato inalámbrico, capaz de recolectar información que le ayuda a Coca-Cola a entender mejor los hábitos de los consumidores.
Por ejemplo, a través de la máquina, la empresa puede descubrir que las ventas de bebidas sin cafeína aumentan notablemente
después de las 3 de la tarde, o que un restaurante en particular
necesitará un envío de concentrado para la semana siguiente, según los patrones de uso.
Sin embargo, la máquina misma ha tenido sus fallas. En las primeras pruebas, el software se volvía más lento cuando se usaba mucho.
Ciertas opciones de bebida podían provocar que la pantalla
se congelara. Y como la gente probaba más opciones que las previstas por Coca-Cola, vertían bebidas a medio terminar de vuelta en la bandeja, lo que causaba que las máquinas se desbordaran.
La empresa rediseñó la máquina para que tenga una bandeja más grande y un ventilador para derretir el hielo devuelto.

Por Valerie Bauerlein / Atlanta

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'Por el desarrollo del país, seguimos abriendo nuevas tiendas': Lars Olofsson, director ejecutivo de Carrefour

 'Por el desarrollo del país, seguimos abriendo nuevas tiendas': Lars Olofsson, director ejecutivo de Carrefour

El ejecutivo realizó una visita a Medellín y Bogotá y le concedió una entrevista exclusiva a PORTAFOLIO, en la que habló sobre el presente y futuro de la cadena en Colombia.
Cuando a finales de noviembre del 2008 un comunicado de Carrefour informó que el sueco Lars Olofsson había sido designado como nuevo director ejecutivo de la multinacional francesa, algunos se sorprendieron.
Al fin de cuentas, pocos esperaban un cambio y menos que llegara alguien que había hecho toda su carrera profesional en Nestlé. Sin embargo, Olofsson sigue recibiendo buenas calificaciones, a pesar del difícil segmento en que se encuentra la compañía a su cargo y de tener buena parte de sus ventas en Europa.
Carrefour, es la segunda compañía de ventas al detal más grande del mundo, con ventas que en el primer trimestre del 2010 ascendieron a 24.000 millones de euros (32.000 millones de dólares). En Colombia, sus ventas llegaron a 3,7 billones de pesos en el 2009.
¿Por qué vino a Colombia?
Para saber cómo estaban las cosas en Latinoamérica y en otras regiones. Mi viaje incluye Argentina, luego Brasil y después China.
¿Y cómo está todo?
A Colombia le está yendo bien. La verdad es que estoy feliz por el desarrollo que ha tenido el país, por ello seguimos abriendo nuevas tiendas, incluyendo un hipermercado y un Atacadao en días pasados.
Estamos viendo que hay un negocio en crecimiento en donde podemos prosperar y ganar participación en el mercado, por lo cual estoy muy contento con lo que está pasando.
¿Cuáles son sus expectativas?
Nuestra ambición en el país es posicionarnos como la opción preferida, que en términos de clientes es preocuparnos por lo que ellos quieren. Eso nos permitiría tener el liderazgo en el largo plazo porque hoy somos los número dos en Colombia.
Nuestra ambición es ser un número dos muy fuerte, establecernos bien y eventualmente lograr ser los primeros. Ese es nuestro objetivo.
¿Y cómo está Latinoamérica?
En términos generales está muy bien. Primero que todo, Colombia está creciendo a buen ritmo, al igual que Brasil y Argentina. Latinoamérica claramente es un factor de expansión para nosotros y pienso que lo será todavía más en el futuro.
¿Qué tan intensa es la competencia en la región?
Eso depende de cada país. Acá somos los número dos, y hemos visto y probado que somos buenos competidores. Lo mismo pasa en Brasil en donde aumentamos nuestra participación en el mercado. En Argentina incrementamos nuestras ventas, y somos claramente los número uno. Creo que hemos hecho un buen trabajo, continuaremos con nuestro modelo que es rentable y creo que seguiremos creciendo.
Hay rumores sobre la llegada de Wal-Mart a Colombia. ¿Les preocupa esa posibilidad?
Sólo en la medida en que eso inquieta a nuestros colaboradores. Pero como les dije cuando nos reunimos: "cuando nosotros estamos haciendo las cosas bien todo el mundo quiere abrazarte", y eso confirma los buenos negocios que estamos realizando en Colombia.
¿Cómo van las economías emergentes y cómo juegan en su estrategia?
Hoy en día nuestra gran concentración está en lo que llamamos el grupo de países G-4 que incluye a Francia, España, Italia y Bélgica, y que representa el 70 por ciento de nuestras ventas. Estamos concentrando nuestros esfuerzos para mejorar nuestros negocios en estos países.
Pero si se mira nuestro alcance en el medio y largo plazo es absolutamente claro que la gran oportunidad está en las economías emergentes de buen tamaño. Eso explica por qué estamos donde estamos en Latinoamérica, que representa un mercado grande.
¿Y también China?
Absolutamente. China es un gran mercado, y estamos apuntando a fortalecernos allá. También llegamos a Indonesia y hemos acelerado nuestro crecimiento con buenos socios allí. Creemos que todo va por buen camino.
¿El siguiente paso es India?
Sí. Nosotros también estamos mirando a India, y probablemente en junio abriremos una tienda Cash & Carry. Además estamos en discusiones con posibles socios, para abrir hipermercados en ese país.
¿Cómo se distribuye el 30 por ciento que no venden en el grupo G-4?
La mitad se distribuye en Asia y el resto en América Latina.
¿Y cuál es el objetivo futuro?
No hay una cifra precisa, aunque es obvio que nuestro principal esfuerzo está en mercados emergentes. Si se mira el caso de Latinoamérica, ésta ha venido creciendo al 50 por ciento por año y Asia va para una cifra similar.
En contraste, Europa tiene una tasa cercana al 5 por ciento, con lo cual la composición de la canasta va a cambiar. Pero aceptando eso, nuestro mercado más importante sigue estando en Europa. Y mi ambición es que lo siga siendo.
¿Cómo los afecta la situación económica mundial?
Bueno, primero que todo, la crisis financiera ha a afectado a todo el mundo, aunque menos a Latinoamérica porque así lo demuestran las ventas. Por su parte, en Asia, es claro que China ha vuelto crecer. Y luego está Europa en donde el consumo casi no ha subido.
Problemas como los de Grecia nos afectan porque van a golpear el poder de compra del público y nosotros estamos allá. No obstante, las ventas en ese país son menos del 3 por ciento de nuestro total.
¿Quieren crecer en España?
Cuando uno mira en el largo plazo, lo que yo veo en España es que tenemos una posición sólida y que somos los líderes en distribución. Somos débiles en el ramo de supermercados y queremos aprovechar la coyuntura actual para fortalecernos en ese segmento. Uno de estos días España volverá a crecer y aunque siempre habrá baches en el camino, estaremos ahí.
¿Hay segmentos a los que les va peor que a otros?
Lo que puedo decir es que en diferentes partes del mundo hay situaciones diversas. Los hipermercados se están desarrollando muy bien en las economías emergentes y son un concepto muy válido.
En América Latina tenemos los Atacadao que son un concepto que ha pegado mucho y que queremos adaptar en Asia y otros mercados.
¿Hay un concepto que aplica para todos los consumidores en el mundo?
En las economías emergentes, el concepto de los hipermercados se parece mucho, aunque no es el mismo de Europa, en donde también hay similitudes entre los diferentes países. Pero hay diferencias grandes entre el mundo desarrollado y el mundo en desarrollo.
¿Cómo comenzaron el año?
El primer trimestre fue alentador. Estamos avanzando en una serie de iniciativas, pero también es cierto que el entorno económico no es precisamente el mejor, sobre todo en Europa.
Por cuenta de esas turbulencias, no veo cambios fundamentales y nuestras mejoras dependerán de un plan de transformación interno que ya estamos aplicando y que está comenzando a dar resultados.
¿Cómo ha sido su experiencia en Carrefour, después de tantos años en Nestlé?
Hay quienes dicen que yo pasé de un lado al otro del mostrador. Yo siempre respondo y lo que creo es que nunca he cambiado de lado, porque siempre he estado alineado con los consumidores y los clientes. La diferencia cuando uno está en el negocio de la distribución, como lo está Carrefour, es que no se trata sólo de productos, sino de servicios, pues lo que importa es la experiencia total de compra.
Por eso este es un negocio más rico y complejo que el desarrollar y vender productos. Decimos que nos gustaría ayudarle al cliente en sus propósitos diarios, obviamente en los aspectos que nos concierne.
¿Es optimista sobre la compañía?
Tengo mucha confianza y después de un año y medio en Carrefour lo soy todavía más que cuando comencé. Lo digo porque veo las inmensas oportunidades que tiene Carrefour y pienso que tenemos chances únicos en materia de distribución y en impulsar nuestros servicios. Vamos a seguir creciendo en el negocio.

RICARDO ÁVILA PINTO / Director de PORTAFOLIO

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NUEVO D1 EN SABANETA

 Hoy, 13 de mayo se abrio la tienda numero 13 en el Municipio de Sabaneta en la calle 70 sur con carrera 46 esquina. Le invitamos a visitarla y comprar nuestros productos de excelente calidad y el precio mas bajo del mercado.

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“La compra es racional y emocional”,

“La compra es racional y emocional”, Jorge Martínez Lobatón, jefe de la carrera de marketing de la Universidad de Lima

Por Serapio Cazana

12 de Mayo de 2010

El marketing ha venido evolucionando no sólo en el medio de transmisión de la publicidad -por ejemplo la Internet- sino en la manera cómo se selecciona al cliente al cual va dirigido. Con ocasión de la duodécima versión del congreso Lo mejor del marketing, Jorge Martínez conversó con SEMANAeconomica.com acerca de los temas que tratarán, fundamentalmente el Bottom line marketing (orientado a los nichos de mercado)

¿En qué ha consistido la principal evolución del marketing en los últimos años, se puede mencionar 2 ó 3 tendencias?
Fundamentalmente el cambio ha consistido en la medición. Ahora se puede decir que el marketing es más científico. Ya no se trata simplemente de que el vendedor sea más locuaz o la publicidad parezca muy convincente. De lo que se trata es medir el impacto del marketing en la empresa en su conjunto.
Ello implica que el profesional del marketing debe saber no sólo las bondades del producto en sí mismo sino también debe conocer la estructura de la empresa en su conjunto y de qué manera el producto forma parte del todo.
Otra de las tendencias que se ha observado que ahora la publicidad ya no es puramente masiva. Es más, en algunas ocasiones lo masivo lleva a pérdidas. El nicho es importante y hay que ser muy puntual a la hora de dirigir la publicidad.
¿Y cómo una empresa puede determinar un nicho adecuado?
En primer lugar, hay que ver que el nicho sea lo suficientemente chico como para llegar a todos o al mayor número posible; pero al mismo tiempo el nicho tiene que ser lo suficientemente grande como para que valga la pena abordarlo. Al final, siempre cuenta la fórmula precio y cantidad.
Ya no se trata sólo de vender una mayor cantidad, ya que se tiene que buscar un adecuado equilibrio entre el precio y la cantidad del producto. Y ello depende de lo que ofrezca la empresa y de qué manera se quiera posicionar. De modo que precio, ganancia, son solamente algunos de los muchos factores del negocio.

¿Es cierto que la compra y el consumo han cambiado sustancialmente?
Sí y no. Hay factores que permanecen pero ello se tiene que entender de una manera más compleja. Así por ejemplo, el precio puede variar pero sólo en un rango. No siempre se pueda bajar el precio, y si ese es el caso, hay que crear valor adicional al producto. Quizá se deba ofrecer a otro mercado e ir a otro segmento y para ello hay que ver cómo se llega a ellos. Ahí surge la importancia de los canales publicitarios, se tiene que poner ahí donde frecuenta el comprador potencial.
Ahora se vende tanto el producto además de la experiencia de compra. Así, el supermercado está diseñado no únicamente para vender, sino para ir a pasear, y en ese paseo es que se captura al cliente y se le hace comprar. El canal pasa a ser un espacio de promoción sólo si está en el lugar adecuado.

En cuanto a medios, ¿cuáles son los más efectivos en la actualidad?
Nuevamente, depende de los objetivos. Sin embargo, la participación de la Internet está subiendo y lo que ha bajado un poco son los medios tradicionales, como la televisión, la radio o medios impresos. El cine es lo que más ha bajado. Sin embargo, en montos absolutos no ha disminuido; de hecho, hay más anuncios en televisión, hay más inversiones, pero en porcentaje de participación es donde ha disminuido, aunque no de manera significativa.
No obstante, algunas empresas de tecnología, como Microsoft, conjuntamente con entidades financieras están impulsando las transacciones por Internet, ya que éstas aún son bajas.
Es verdad, pero de todos modos este medio está creciendo. Un punto interesante es que aquí en Internet se venden más los productos nuevos, mientras que en Argentina o Colombia se venden productos usados. Ello podría explicarse en el hecho de que el comprador peruano no confía mucho en los medios virtuales.
La gente compra poco por Internet por temor a que lo vayan a engañar, a que le ofrezcan algo que en realidad no es, o que usen su número de tarjeta para otros fines. Los jóvenes sí tienen menos temor y los niños no tienen ningún temor, es su medio natural. Esto está en evolución.
Lo que es importante es que una buena aplicación proporciona una gran base de datos de las personas que son importantes para la venta. De esa manera se evita que la información llegue a personas que no tienen ningún interés en el producto. Ello disminuye el costo notablemente y permite una mayor medición.

Empresas peruanas, ¿qué experiencias pueden contar?
Existen varias empresas peruanas que tienen experiencias muy interesantes, las cuales lo darán a conocer en el seminario. Pero puedo decir que todo lo nuevo en marketing por lo general viene a través de las empresas trasnacionales.
El tema de Bottom line marketing fue impulsado por Procter & Gamble durante muchos años, y su fin era hacer sus campañas de manera bastante dirigidas, y así ver el resultado final de su inversión. Con ello controlan varias partes del proceso, lo que llaman métrica del marketing, con el fin de medir cómo ven los clientes cada una de sus marcas.
Asimismo, los directivos de Inca Cola decían que las 52 semanas del año sabían qué está pensando el cliente de su marca, lo cual va más allá de las medidas financieras de la  publicidad.

¿Y el marketing dirigido es más susceptible de aplicarlo por ciertas empresas o es igual para todas?
En el caso de Procter & Gamble es más fácil porque tiene productos variados, pero también se puede hacer lo mismo desde empresas diversas.
Un banco, por ejemplo, ofrece servicios financieros, ese es su rubro; pero al interior hay una serie de servicios, por ejemplo el de banca exclusiva, que lo dirigen a empresarios o a niveles socioeconómicos altos. De lo que se trata es ver qué tipo de atención se debe ofrecer y cuánto costará dicho servicio. Si el cliente es rentable hay que invertir en calidad de atención adicional, lo que significa que hay que determinar cuánto personal se requiere para cierto número de clientes.
Además del nicho y la segmentación, ¿de qué otra tendencia se puede hablar?
En el marketing hay cosas que no cambian. Siempre se trata de intercambiar valores: la empresa da un servicio, un “engreimiento”, y el cliente da un valor monetario. Lo que cambia es la manera en que se hace ese intercambio. Ahora el medio que crece es la Internet, que estimo estará en 2%, y tal vez crezca a 20%. La tecnología puede cambiar así como el producto, pero lo que no cambia es la necesidad.
Finalmente, ¿el consumidor actual es más exigente, más racional?
En una misión de compra hay una decisión racional, pero también encontramos un componente emocional, y las empresas tienen que llegar a los dos niveles. En la compra que tiene que ver con la oficina, el trabajo, las decisiones tienden a ser más racionales, en productos de consumo masivo influye más la emoción.
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13 Mayo 2010 · 42º Congreso Mundial de la IAA

 

Primeros vídeos y fotos del 42º Congreso Mundial de la IAA

Del 12 al 14 de mayo se está celebrando en Moscú el 42º Congreso Mundial de la IAA (International Advertising Association). MarketingDirecto.com está en Rusia para traerle en directo, y en exclusiva, la información más relevante a través de noticias, fotos y vídeos. De momento, le dejamos las tres ponencias principales de la primera jornada.
Se trata de Martin Sorrell (CEO WPP), Marc Pritchard (responsable de marketing de P&G), que habló sobre las consecuencias que está teniendo el cambio de comportamiento de los consumidores, y Erich Joachimsthaler (CEO de Vivaldi Partners) y su Disruption versus Deep Dive: How Challenger Brands Compete.
Ver Vídeos:
- IAA Moscú 2010: Sir Martin Sorrel, WPP
- IAA Moscú 2010: Marc Pritchard, Procter & Gamble
- IAA Moscú 2010: Erich Joachimsthaler, Vivaldi Partners

Además, no se pierda las imágenes exclusivas del evento pulsando aquí. Ni las de las calles y la publicidad de la ciudad en este otro enlace.

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Ubican marcas según el estrato de clientes

  

Grupo Éxito invertirá $54.000 millones en puntos de venta
Ubican marcas según el estrato de clientes

De los cinco almacenes del grupo Éxito que fueron reconvertidos en Medellín ahora dos son Surtimax, los tres restantes son Éxito supermercado. Estos últimos están ubicados en La 33, la América y San Ignacio. Foto Guissepe Restrepo. Autor: Omaira Bustamante Restrepo

En su apuesta por consolidarse como una compañía multimarca y multiformato el Éxito está reconvirtiendo algunos de sus almacenes de acuerdo con el tipo de clientes y el estrato socioeconómico de ellos.

A $54.000 millones ascienden las inversiones que realizará este año el Grupo Éxito en su estrategia de reconversión de puntos de venta y marcas, para llegar a más clientes teniendo en cuenta, entre otras cosas, su capacidad adquisitiva.

Para Carlos Mario Diez Gómez, vicepresidente de Operaciones del Grupo Éxito, con las reconversiones “la compañía está empezando a cumplir lo que ha dicho y es que somos multimarca, multiformato”.

Así quedó demostrado ayer cuando en un recorrido con la prensa, por la nueva bodega de Surtimax de Itagüí y la nueva sede del Éxito en la América, el vicepresidente operativo afirmó que el Grupo ha invertido a la fecha $8.000 millones en la transformación de 6 de sus puntos de venta, cinco en Medellín y uno en Sincelejo.

Y es que en la búsqueda por mejorar la rentabilidad y conquistar nuevos segmentos del mercado, el Grupo Éxito decidió cambiar el formato de algunos de sus almacenes, que en sectores específicos de la ciudad dejaron de ser Carulla para convertirse en Surtimax o Éxito.

Un ejemplo claro de ello es Surtimax de Itagüí, que en un área de 450 metros cuadrados bajo un formato tipo bodega ofrece productos a bajo costo, donde las marcas propias de la compañía, Surtimax y Ekono, juegan un papel importante. Además, este nuevo formato y marca que se instaló en este municipio está dirigido a personas de estrato 1,2 y 3.

“Nosotros aquí lo que hacemos es adaptar la oferta al mercado, a lo mejor vendemos un poquitico menos pero la rentabilidad de la compañía se va a ver favorecida”, dijo Diez Gómez, quien aclaró que la marca Carulla no va a desaparecer sino que se valorizará, pues su público objetivo será los estratos 5 y 6.

Y es que la rentabilidad de la compañía con los Surtimax mejorará con respecto a la marca anterior, gracias al nuevo segmento del mercado al que le están apostando, lo que garantizará, entre otras cosas, nuevos empleos.

Con Surtimax el Éxito quiere convertirse en la primera opción tanto para quienes compran el diario como para quienes mercan quincenalmente, no sólo porque en sus góndolas encontrarán productos de diferentes tamaños y marcas, sino también por sus bajos precios, porque en esta bodega habrá días en los que será posible comprar 60 productos a mil pesos cada uno, o artículos de la canasta familiar con monedas de $100, $200 y $500.

Ayer hubo quienes definieron este punto de venta como “la tienda del barrio”, nombre que no le disgustó a Luis Fernando Ortiz, gerente Corporativo de la marca Surtimax, quien aseguró que bajo este formato se debe estar atento en los precios de la competencia, incluidas las tiendas.

Éxito - Imagen

El gerente de la marca Éxito, Jack Yanovich, presentó oficialmente ayer en Medellín la nueva imagen de la compañía, que a partir de ahora estará escrita en minúscula y contará en algunos de sus puntos de venta con un “apellido” que podrá ser Supermercado o Vecino, porque el éxito también hace parte de la estrategia multimarca y multiformato del grupo. Y es que con el apellido los clientes del éxito sabrán de antemano qué tipo de productos encontrarán en estas tiendas, las que se apellidan Súper ofrecerán básicamente productos alimenticios de gran consumo y frescos; los Vecino además de productos de la canasta familiar ofertarán uno que otro articulo de segunda necesidad, mientras que los puntos de venta sin apellido seguirán ofreciendo como hasta ahora todo tipo de productos, alimentos, ropa, electrodomésticos, artículos tecnológicos, entre otros.

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Almacenes Éxito le saca jugo al mundial

Almacenes Éxito le saca jugo al mundial
mié 12 may 2010 07:20 COLOMBIA (lanotadigital) Hasta el 20 de junio, más de 250 puntos de venta del Grupo Éxito en el país, se unirán para ofrecer en Carulla, Pomona, Ley y Surtimax se unen a esta temporada deportiva teniendo en exclusiva los Futgogo’s de Panini. Estas pequeñas figuras que fueron ganadoras en 2008 y 2009 como el mejor juego coleccionable en Europa, se agotan con gran facilidad en jugueterías del mundo. Durante los últimos 10 años, se han vendido más de 165 millones de paquetes de Gogo’s de 16 diferentes series en más de 19 países. En el Grupo Éxito se ofrecerán 9 equipos temáticos que hacen referencia al Mundial. Cada selección está compuesta por 10 jugadores: arquero, defensa, capitán, atacante, líder, barra, pito, balón, técnico y mascota. En total son 90 motivos de Futgogo’s en 5 presentaciones diferentes: metalizados, glitter, relieve, pintados e hipergogo’s.

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Jaime Pérez | La llegada de nuevos locales comerciales a la ciudad podría generar el aumento en la llamada vacancia inmobiliaria en los centros comerciales que ronda un 15 por ciento según Fenalco Antioquia. Sin embargo, muchos esperan que el consumo aumente y que se descentralice la oferta comercial.

Comercio, en alerta por la saturación de locales

EL 'BOOM' COMERCIAL que vive la ciudad y la sobreoferta que muchos alertan, podría generar que inversionistas busquen otros centros urbanos para construir nuevos espacios. Los sectores menos favorecidos también merecen tener su oferta, dicen los expertos.

Juan David Correa López | Medellín | Publicado el 12 de mayo de 2010

"A Medellín no le cabe un centro comercial más". La frase parece exagerada. Pero en vista del 'boom' comercial que se vive por la inauguración de 463 nuevos locales en 260 mil metros cuadrados del Centro Comercial Santafé, muchos comerciantes y analistas del sector ven un desafío para evitar la concentración de las ventas y la caída en la apretada competencia.

Y una cifra avala esa preocupación: 15 por ciento de vacancia inmobiliaria, según Fenalco Antioquia, en los más de 100 centros comerciales que existen en la ciudad.

Se trata de un tema que no será ajeno a la versión 17 de la Convención Nacional de los Centros Comerciales del país que desde mañana se reunirán en una especie de cónclave con unos 600 delegados (ver recuadro).

Pero, ¿si existe tal sobreoferta?. Para Sergio Ignacio Soto, director de Fenalco Antioquia, en una zona como en El Poblado, sí. "La llegada de Santafé tiene un impacto positivo. Pero también vemos que hay aumento de la oferta, pero no del consumo", explica Soto, quien dice que la vacancia inmobiliaria ya se califica en términos de media y alta "pues en Bogotá es del 10 por ciento y en Barranquilla del 8". ¿La razón? La crisis económica del 2009 que redujo en 4,0 por ciento las ventas y el aumento de la competencia.

Por nuevos mercados
Sin embargo, aunque las cabezas de los centros comerciales reconocen la preocupación por el aumento de la oferta, creen que el mercado local sí aguanta tanto agite.

Incluso, abren el camino para que los grandes inversionistas se la jueguen por zonas de menor atractivo monetario, pero de más calado social, como las del nororiente y noroccidente. Y todo porque cerca del 60 por ciento de la oferta comercial está concentrada en el centro y el occidente, especialmente El Poblado, donde Sandiego, Oviedo, Premium Plaza y ahora Santafé, entre otros, se disputan, codo a codo, el pedazo de la torta de ventas.

"En Medellín no hay sobreoferta. Todavía nos faltan muchos centros comerciales", dice, como en una especie de alivio, Jaime Arango Uribe, presidente del Consejo de Administración de Sandiego y con 38 años de experiencia en el sector.

Según Arango, las últimas inversiones (341 mil millones de pesos solo en Santafé), obligan a mirar otros sectores. "No hay centros comerciales en Aranjuez, en San Javier y son también zonas atractivas", dice y explica que Sandiego solo tiene 4 de sus 200 locales sin ocupar.

Federico Estrada García, gerente de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín, se la juega por la tranquilidad. Dice que la oferta comercial en el occidente "queda muy bien atendida", pero también avala por proyectos en otras zonas de la ciudad.

"Tampoco nos podemos alarmar, es normal que en los períodos de auge se concentre la construcción de centros comerciales", dice.

Según sus cuentas, en el segundo semestre del 2009, la vacancia inmobiliaria (locales sin ocupación comercial) solo en los 9 centros comerciales más grandes (que tienen 2.241 locales), fue del 8,2 por ciento.

Por eso, dice, "con la entrada de Santafé necesariamente se producirá un reacomodamiento de la oferta comercial en este formato".

Se trata de un 'tsunami' que podría señalar en el mapa local, precisamente, nuevas zonas inexploradas para desarrollar más centros y locales comerciales.

» Contexto

Cónclave de 400 centros comerciales

Unos 600 delegados de los 400 centros comerciales del país se reunirán a partir de mañana en la versión 17 de la Convención Nacional de Centros Comerciales que se realizará hasta el sábado en Plaza Mayor. Allí, además de una muestra comercial de 70 expositores, se harán varias capacitaciones para el sector. Entre las más llamativas aparece la ponencia sobre el centro comercial del futuro que dictará el presidente de Mindcode Internacional de México, Jurgen Klaric. También la gestión exitosa de un centro comercial desde una experiencia española, a cargo de Nacho Bonet, gerente del Centro Comercial L'anec Blau. Los asistentes además, harán un recorrido por cinco de los espacios comerciales más importantes de la ciudad.

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Los híper se concentran y llega un mayorista

  Los híper se concentran y llega un mayorista

Son Jumbo, Wal Mart y Carrefour, que ayer abrió su 13° sucursal en un ex Libertad, cadena que empieza a despedirse de Mendoza. Y aterrizó la distribuidora bonaerense Yaguar con promociones y la idea de "exportar" productos locales para hacer frente a Makro.

Abre un nuevo Carrefour en Godoy Cruz. (Marcelo Ruiz / Los Andes)

martes, 11 de mayo de 2010

Aunque se trata de segmentos distintos, en un mismo día el supermercadismo mendocino experimentó dos aperturas. Por un lado, la 13° sucursal de Carrefour, la primera en Godoy Cruz y la tercera del formato híper en la provincia que abrirá al público este jueves. Por otro, la llegada de Yaguar, la distribuidora mayorista con su boca número 12 a nivel país.


Ambas marcan direcciones distintas. Mientras el negocio de los proveedores de mercadería se expande de la mano de una demanda creciente de pequeños y medianos comercios, el hipermercadismo se concentra.


La cadena francesa ocupa el lugar vacante que está dejando su coterránea Libertad (grupo Casino), que luego de desprenderse de su tienda en San Martín y Rivadavia (otrora MetroMax), de Godoy Cruz, ahora se abocaría a liquidar la segunda y última que tiene sobre calle Joaquín V. González.


Como sea, con la virtual partida de uno de los jugadores, el mapa del hipermercadismo se circunscribe a los otros tres grandes en competencia: Jumbo (del grupo chileno Cencosud), Wal Mart y sobre todo Carrefour, ahora el de mayor cantidad de sucursales.


Según lo confirmó ayer el presidente de Carrefour Argentina, Daniel Fernández, el nuevo eslabón mendocino es el más grande de los inaugurados desde 2002.


¿Por qué apostar a un punto que ya se cobró dos víctimas como Metro Max y Libertad?


"Es un desafío, pero quizá no supieron interpretar lo que los clientes pedían. En este local las diferencias son marcadas con lo que había: un amplio surtido de productos a precios muy competitivos", se explayó el CEO del grupo, que el año pasado facturó más de $ 11.500 millones y, en base a números del primer cuatrimestre, proyecta incrementar sus ventas 15% en 2010, junto a un 5% más en volumen de productos fraccionados.


A priori, Wal Mart es el que aparece mejor perfilado para quedarse con la restante híper-tienda de Libertad. No suena descabellado para la estrategia de posicionamiento zonal (por departamentos) de la multinacional estadounidense, que se inició con Guaymallén, continuó en Las Heras y siguió con su "Changomás" de Maipú.


"La intención es seguir creciendo en Mendoza, pero no hay nada concreto por ahora", señaló una fuente de Wal Mart desde Buenos Aires.


El sector mayorista, por el contrario, la plaza confirma su consolidación acorde a una recuperación de los pequeños formatos (minimercados, entre otros), al punto de dar cabida a nuevos jugadores como la cadena bonaerense Yaguar.


La firma, que incluso exporta a países limítrofes, América del Norte y Europa, con su primera boca mendocina y la 12° del país llega a competir con otras que lideran el rubro como Makro, que compró al mayorista Roberto Basualdo y Diarco.


Para su gerente general, Hugo Filippini,"Mendoza es una de las plazas con mayor presencia de cadenas. Sin embargo, tiene un importante desarrollo del comercio minorista, densidad poblacional y nos permitirá un doble circuito de comercialización, porque un objetivo es colocar productos locales, sobre todo secos y enlatados, en las sucursales del resto del país".


Del estudio de mercado previo resultó un dato clave para las aspiraciones: al menos 2.400 pequeños comercios, potenciales clientes, presentes en el Gran Mendoza.


Es tan prometedora la tendencia, que al margen de la compra de Basualdo por Makro, incluso Carrefour decidió poner un pie en el rubro. De hecho, a fin de año prevé inaugurar la primera filial mayorista en el oeste del Gran Buenos Aires. "Si funciona bien, seguramente Mendoza estará en los planes", anticipó Fernández.


MIguel Ángel Flores - mflores@losandes.com.ar

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Los países también venden su marca

 Los países también venden su marca

Publicado el 11-05-2010 , por J. Brines Valencia

No sólo los productos deben contar con una buena marca. También los países y regiones se esfuerzan por tener una imagen acorde con sus estrategias de desarrollo. Éste fue uno de los aspectos abordados en el congreso The Festival of Media, celebrado en Valencia.

En este sentido, María Luis Francoli, consejera delegada de Media Plannig Group, definió la marca de un Estado como “la manera en que un país se comunica, se diferencia y se simboliza de cara a toda su audiencia”.

La directiva presentó la clasificación de los principales países según seis aspectos que conforman la reputación: el turismo, los deportes, la gobernanza, la posibilidad de atraer inversión o inmigración, la cultura y el carácter de sus gentes. España sólo aparece entre los tres primeros en el apartado de turismo (ver cuadro). Francoli señaló que las visitas de extranjeros tienen un peso muy importante.
Reto
En cuanto a la imagen de España, Enrique Ruiz de Lera, director de Márketing de Turespaña, apuntó que España es una marca fuerte en turismo, y así lo demuestra el que recibe al año más de 52 millones de visitantes y que es el tercer país en número de turistas y el segundo en ingresos.
Ruiz de Lera explicó que el reto para España está en Asia, que genera sólo el 1% de los ingresos por turismo, y el objetivo es que dentro de diez años llegue al 10%. Una de las medidas para fomentarlo es una nueva campaña basada en la diferenciación y en las experiencias.
Además, el directivo explicó que, actualmente, las campañas se centran en el consumidor, y no tanto en agencias de viajes y touroperadores. En este foro intervino también Luis Fernando Samper, representante de la marca Juan Valdez, la imagen de un cafetalero como símbolo de Colombia, que ha hecho del café una de sus señas de identidad.
Samper explicó que esta marca ha logrado identificarse con el país de origen y que se inspiraron para crearla en la industria del vino. Representando a un sector muy atomizado, con costes de elaboración elevados, la campaña logró que el consumidor pagara más por su café, aun en épocas de caída de la materia prima.
Por qué EEUU escala posiciones
Según el índice Nation Brand Index, Estados Unidos ocupaba en 2005 el puesto 11º del ránking general por imagen de los países. En 2008, subió al 7º y ya el año pasado, al primer puesto. Según señala María Luisa Francoli, el cambio tiene mucho que ver con el cambio político. Bush tomó medidas poco populares en política exterior. La elección de Obama logró crear la imagen de una política exterior basada en el consenso, además de en objetivos medioambientales. Su llegada fue bien recibida por el mundo y, además, su imagen se extendió al conjunto de los americanos.

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Discounters locales: Reinventando el modelo de los hermanos Aldi

Discounters locales: Reinventando el modelo de los hermanos Aldi

Fuente: Pascal Kuipers, Elsevier Food Internacional Traducción: Kala Fuenmayor Lozano

En años recientes, el retailer germano Schwarz expandió por toda Europa su cadena de hard discount Lidl. Especialmente en el centro y norte de Europa se había especulado sobre cuándo Lidl abriría sus primeras tiendas y qué cambios generaría esto en los mercados locales. En tal sentido, un efecto importante y modificador de esta dinámica expansiva ha sido el rápido desarrollo que en los últimos años han tenido los discounters locales, es decir, las cadenas de este formato en sus países de origen, ya que tal desarrollo se ha perfilado como la respuesta defensiva de estos locales ante la esperada amenaza de las grandes cadenas multinacionales del formato. El retailer finlandés Kesko ofrece un interesante ejemplo de lo anterior; recientemente esta cadena abrió varios formatos de descuento. En su mercado doméstico, Kesko comenzó en el 2004 con la cadena de hard discount Cassa. Hizo esto casi un año después de que la alemana Lidl abriera sus primeras tiendas en Finlandia, en diciembre 2002. En los estados bálticos de Estonia y Latvia, donde también se esperaba que Lidl abriera tiendas, Kesko no esperó. En Latvia montó su cadena de descuentos Supernetto en el 2003, la cual es una copia de otro de sus discounters, la cadena Säästumarket (Estonia) adquirida por Kesko en el 2001. Esta vez la finlandesa reaccionó prontamente cuando comenzaron los rumores de que Lidl tenía ambiciones en el Báltico, en el 2002, y aceleró su apertura de nuevas tiendas en Estonia y Latvia. Karlevo Haapaniemi, presidente de Kesko Food, admite que el formato Cassa representa una movida defensiva. “Cassa está destinado a completar nuestro portafolio de formatos y a probar un formato de hard discount en Finlandia”, dijo Haapaniemi al señalar que este banner había comenzado como una prueba. “Somos el primer retailer de comida en Finlandia y queremos mantenernos allí”. Desde enero 2005, Rimi Baltic, cadena a riesgo compartido entre Kesko e ICA/Ahold, ha estado desarrollando sus actividades de descuento en el Báltico. “Ahora que comenzamos este negocio a riesgo compartido, expandiremos nuestro formato de descuento Supernetto en Lituania también”, informó el presidente de Kesko. Por su parte, Lidl ya se encuentra buscando bienes raíces en el área, así que la batalla está a la orden del día. El logo de Säästumarket en Estonia es muy similar al de Lidl. “No especularé acerca del futuro impacto de Lidl -dijo Haapamiemi- también hay otros competidores. El logo de Säästumarket es el adoptado por los dueños fundadores de la cadena, no lo hemos cambiado; nosotros sabemos que las autoridades en Estonia se encargan del caso de los logos”.

El Aldi turco

El retailer galo Auchan implementó su formato de hard discount Au Marché Vrac en octubre 2003, para buscar nuevas oportunidades de crecimiento en el mercado local. A esta cadena le faltaban dos de los formatos más competitivos para completar su portafolio: una tienda de vecindario y otra de hard discount (según la revista francesa LSA estos son los dos formatos ganadores en ese país, que beneficiaron a Carrefour y a Casino, ambos rivales de Auchan). Pero Auchan decidió crear uno nuevo que fuera el producto de la combinación de ambos, estableciendo con ello un nuevo formato híbrido de tiendas: los “hard discount de vecindario”. Gracias al pequeño tamaño de estas tiendas (menos de 300 m2 de espacio de venta) el concepto está fuera de las estrictas regulaciones gubernamentales. En Turquía, el discounter local BIM es otro claro ejemplo de un hard discounter local competitivo. En septiembre 2005, sus dos primeras tiendas fueron abiertas, y desde entonces la cadena creció rápidamente hasta ser una red de más de 1.000 tiendas de descuento. En su sitio web, BIM se jacta de ser igual de eficiente que Aldi, ya que copio el modelo operacional de la germana, lo que lo hace acreedor de su sobrenombre “El Aldi Turco”. El anterior ejecutivo de Aldi, Dieter Brandes, asegura que es responsable de que BIM copiase el modelo. “BIM es mi copia de Aldi”, dijo. “Pero, ¿qué es una copia? No lo sé. Plus, Penny, Norma, Lidl, Netto, todos son copias de Aldi”, agregó. El ejecutivo de Aldi, afirma también que el discounter turco Sok (un subsidiario del líder del mercado turco, Migros Türk) es una mala copia de BIM. Según este ejecutivo, la simplicidad verdadera y consistente es compleja. “El problema para todos aquellos que quieren copiar Aldi es tener la habilidad para una consecuente y mística simplicidad. Ser muy disciplinado e inmune a todas las tentaciones. Es tan simple como eso. Pero sólo algunos pueden hacerlo, ya que no es fácil”, explica. Para Brandes, la copia de BIM sobrepasa a Aldi. “Aldi está apunto de cruzar el límite de la disciplina”. Esto es especialmente cierto para una de las operaciones del Grupo Aldi. “BIM ahora está mejor dirigida que Aldi, con incrementos estructurales en ventas y ganancias”. Hay rumores de que BIM (una compañía privada, cuyo dueño mayoritario es Azizler Holding) está a la venta. Sin embargo, el precio de venta propuesto sería muy alto. Este rumor fue negado por Jos Simons, antiguamente director de Aldi, quien ahora se desempeña como Jefe de Operaciones de BIM.

Hura! en los Balcanes

En los Balcanes, la cadena Mercator es líder del mercado esloveno. Mercator, después de saturar su potencial doméstico con su red de supertiendas y supermercados, abrió su primer hard discount Hura! en septiembre 2004. “Hura! es un formato de descuentos que desarrollaremos en dos tamaños: uno de 600 m2 de área de ventas y otro más grande de 1000 m2,” dijo Marko Gvardjancic, director de la cadena Hura!, al informar que “investigaciones demuestran que hay un gran porcentaje de clientes a favor del hard discount en todos los mercados que operamos”. Con Hura!, Mercator espera conseguir una cuota de mercado del 20% en Eslovenia, tener por lo menos 40 tiendas para el 2008 y expandirse hacia Croacia, Bosnia Herzegovina, Serbia y Montenegro. El plan de negocios de Mercator para el período 2005-2008 se refiere a “la llegada de una competencia global más fuerte a todos los mercados donde operamos”. Su plan para el 2005 es un poco más franco ya que antecede a la llegada del famoso discounter alemán a Eslovenia. “La competencia en los mercados donde operamos se ha fortalecido y acrecentado. Las cadenas de descuento extranjeras (Lidl, Eurospin, Hofer) han penetrado el mercado esloveno”. Gvardjancic da una respuesta poco comprometedora cuando se le pregunta acerca del impacto que tendrían los planes de entrada al mercado con la cadena Hura! “No sólo es Lidl sino también el éxito de las cadenas de hard discount en sí lo que nos hizo agregar el formato Hura! a nuestro portafolio. Nosotros encaramos competidores cada día en todas las locaciones donde operamos. La competencia es algo que debemos respetar pero no tenerle miedo”. “Lidl definitivamente se está preparando para entrar en el mercado esloveno, ya tiene una página web local y está en la búsqueda de locales y empleados en el país”, dijo Bryan Roberts, director de Investigación de Retail para Planet Retail. “Sin embargo para Aldi entrar en Eslovenia significaría un rompimiento con su estrategia tradicional, ya que ellos prefieren entrar en mercados maduros. Aún más, no usarían el nombre Hofer (Austria) el cual tiene poca atracción en el extranjero. Desde mi punto de vista, Aldi buscará entrar en Escandinavia primero”.

Revoltillo escandinavo

Finlandia fue el primer país escandinavo donde Lidl abrió una tienda (diciembre 2002), seguido por Suecia (septiembre 2003) y Noruega (septiembre 2004). En Dinamarca, donde Aldi comenzó en 1978, se espera que Lidl abra tiendas durante la segunda mitad del 2005. En el 2001, la cooperativa finlandesa SOK probó un modelo de hard discount bajo el nombre Sentti, usando para su logo los mismos colores de Lidl. Después de abrir dos tiendas piloto, el experimento Sentti se detuvo, SOK se dio cuenta que las tiendas de hard discount no están en su línea de negocios. Dijeron no tener la logística necesaria para construir una cadena de hard discount. Kesko fue más exitosa que SOK al probar un formato de hard discount en Finlandia. En febrero 2004 abrió su primera tienda piloto “Cassa” y un año después anunció la apertura de 7 más, llevando así el número total de Cassa a 19. “Los precios, la variedad de marcas finlandesas, de productos euroshopper y lo conveniente de las locaciones, son los factores de éxito de Cassa”, expresó Haapaniemi, quien también dice que Kesko aún no ha decidido expandir Cassa por todo el país. Algunas de las tiendas Cassa compiten directamente con Lidl, pero Haapaniemi se rehúsa a comentar sobre esto. Además de Lidl y Cassa, en Finlandia, hay muchos operadores locales independientes que tienen 300 tiendas y venden comida y productos relacionados. “Estimamos que la cuota de mercado de los formatos de descuento fue del 6% el año pasado. Creemos que en Finlandia esta cuota sea del 10% para finales del 2006”, señaló el representante de Kesko. Según Jim Cordts, editor de la publicación sueca Utblick, no había cultura de hard discount en Escandinavia antes de la llegada de Lidl. “Ni siquiera Aldi pudo hacer la diferencia cuando entró al mercado sueco en los años 70. Aldi fue superado por Netto, el formato de descuento de Dansk Supermarked. Pero ahora los retailers escandinavos están corriendo, debido a la gran atención que ha recibido Lidl por parte de los medios. En Suecia, por ejemplo, todas las cadenas anunciaron bajas drásticas de precios. La competencia se avivó porque Lidl se ha vuelto un problema”. En febrero de 2004, el retailer sueco Axfood abrió sus primeros locales Willys Hemma, tiendas de descuento ubicadas en urbanizaciones o vecindarios (hemma significa “en casa”) con las que intenta competir con las tiendas Lidl y Netto. Estas últimas son desarrolladas y dirigidas por Netto Marknad, empresa formada por Dansk Supermarked e ICA/Ahold. En mayo 2002, abrió sus puertas en Suecia la primera tienda Netto; las 59 que actualmente existen, de 500 m2 de espacio de venta aproximadamente, están claramente posicionadas como hard discount. El pasado febrero, Netto Marknad reveló sus planes para acelerar su expansión en este país, lo cual contempla la apertura de entre 125 y 150 tiendas nuevas en los próximos 5 años.

Hard discount franquiciado

Originalmente, Netto Marknard tenía planes de expandir su formato de descuento Netto hacia Noruega, pero hasta ahora esto no ha sucedido. Los operadores noruegos Europris y Max20 han estado funcionando bien. Europris es una cadena de hard discount en un concepto de franquicia, que fue elaborado en 1992 por sus tres fundadores Wiggo Erichsen, Jan Egil Gulbrandsen y Terje Baltzersen, quienes combinados son los dueños del 50% de la compañía. El otro 50% pertenece a la compañía mayorista de Terje Hoili, un importador y distribuidor de productos de hard discount. En el 2001, Europris creó Max20, una cadena de hard discount ubicada en centros comerciales. Las tiendas son propiedad de la compañía pero el administrador de la misma es, generalmente, un co-dueño con minoría de acciones. En agosto de 2004, Industri Kapital, una firma europea con raíces nórdicas, adquirió el 80% de las acciones de la compañía Terje Hoili, y los derechos de franquiciar Europris y Max20. Ekstrem Lavpris (“Precios Extremadamente Bajos”) es el nombre de la nueva compañía de descuentos, de la cual los antiguos dueños todavía retienen el 20% de las acciones. “El mercado del retail de descuentos en Noruega posee oportunidades de crecimiento significativas debido a la concientización de los precios por parte de los consumidores”, comentó Trigve Grindheim, asistente de la Dirección de Industri Kapital. “Creemos que Europris tiene el potencial a largo plazo de incrementar su número de almacenes a 200, y Max20 a 100”. Odd Sierre Arnoy, director Ejecutivo de Europris y Max20, comentó la eficiencia que adquirirán estas cadenas como resultado de la integración de las operaciones de ambas. “Esto incrementará aún más la competitividad de Europris y Max20, y mejorará las posibilidades de continuar desarrollando nuestra posición como la cadena de hard discount líder en Noruega”.

Para ampliar el cuadra haz click sobre él mismo.

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