EL NEGOCIO DEPORTIVO

EL ESPECTADOR - COLOMBIA Brasil, el mayor exportador de jugadores entre 2006-2007. Más de 850 de sus futbolistas salieron al mercado internacional. sábado, 23 de febrero de 2008 La palabra gol no es lo único que da felicidad en el fútbol mundial. Eso lo tienen claro el Real Madrid, Manchester United, Barcelona, Chelsea, Arsenal, Milan, Bayern Munich, Liverpool, Inter y Roma; los diez clubes más ricos de todas las ligas internacionales y que entendieron que el espectáculo más visto en los cinco continentes, hace rato dejó de ser simple entretenimiento, para convertirse en un campo de juego que sirve para mover miles de millones de euros. Una pasión hecha negocio que comprueba que los genios detrás del balón, más que los jugadores —Ronaldinho, considerado uno de los mejores del mundo, puede costar cerca de 100 millones de euros al año entre salario y publicidad—, son los presidentes y gerentes comerciales de los conglomerados económicos en los que se convirtieron los equipos. El Real Madrid, base central de los “galácticos”, por ejemplo, facturó en la temporada 2006-2007, 351 millones de euros, un 20% más que el año anterior. Con ello se consolidó como el modelo más deseado, gracias al registro de sus excelentes dividendos. Las cifras fueron presentadas en el último estudio Football Money League, realizado por la firma de consultoría Deloitte & Touche, que analiza la facturación y las estrategias de los principales clubes del mundo. El pitazo final del estudio concluye que el fútbol sigue siendo un deporte en crecimiento, en especial para las ligas inglesa, italiana y española. Tanto, que la facturación generada por los 20 clubes más ricos alcanzó 3.700 millones de euros, un 11% más de lo que registraron en la temporada 2005-2006. Aunque los porcentajes de distribución de los ingresos están claramente divididos entre boletería, publicidad estática, mercadeo, transmisiones de televisión y transferencias de jugadores, lo cierto es que casos como el del Real Madrid son exitosos no sólo por la calidad de sus jugadores y los resultados deportivos, sino por el sólido mercado internacional en el que se mueven, un nicho más que sirve para fortalecer sus ingresos. Sus arcas cada vez más parecen bolsas repletas, no precisamente de balones, sino de euros. En conjunto, las variables deben conducir a la participación en las grandes copas europeas. Por participar en la Champions League, el conjunto merengue recibió un cheque por ventanilla de 21 millones de euros. Lo propio sucedió con los equipos ingleses, que entre los dividendos que obtuvieron en sus ligas internas, los campeonatos continentales y las giras internacionales, pusieron en el cotizado ranking a seis de sus más poderosas empresas futbolísticas. Cerca están los italianos y los alemanes, con cuatro clubes cada uno. El toque-toque Los principales clubes de la primera división de Latinoamérica juegan su propio partido en la región y desde su área chica siguen la globalizada industria del fútbol como un negocio en el cual proveen de jugadores a los poderosos. Los forman, valorizan y venden. Aunque la mayoría de ellos presenta dificultades económicas, debido a los altos costos de arrendamiento de los escenarios, impuestos y transporte de jugadores, su fuerte comercial, más que el mercadeo, es definitivamente la transferencia de pases. Brasil, Argentina y Uruguay lo tienen claro, mientras que México, Chile y Ecuador dejan que sus informes se engorden gracias a la recaudación por transmisiones de televisión y patrocinios. Brasil fue el mayor exportador de jugadores en la temporada 2006-2007. Durante este período, 851 de sus futbolistas salieron al mercado internacional. Argentina, por su parte, registró 40 transferencias, cuyo promedio aumentó en US$ 6 millones frente a igual período del año anterior. En transmisión televisiva, la Asociación de Fútbol Argentino (AFA) anunció una renegociación del contrato con la empresa Televisión Satelital Codificada, que implicará que los clubes gauchos pasen de recibir US$ 98 millones a US$ 180 millones para la temporada 2007-2008. A ello hay que sumarle elementos como la popularidad de clubes como Boca Júniors. El equipo xeneize recibe US$ 6 millones por llevar en su casaca las marcas de Megatone y Goodyear, mientras que River Plate recibe US$ 4 de Petrobrás. Y debemos agregar que multinacionales como Wall-Mart, Pirelli, Samsung, Quilmes y Nike dejaron, por las leyendas plasmadas en las camisetas de todos los clubes gauchos, la nada despreciable suma de US$ 24 millones en 2007, algo así como 1,2 millones de dólares por institución. El caso colombiano En el país no es fácil encontrar cifras consolidadas sobre el fútbol como negocio. Sin embargo, algunos estudios coinciden que en 2007 el torneo local tuvo movimientos económicos por taquillas, salarios y premios cercanos a los $730.000 millones. Tan sólo Bavaria, que es el patrocinador oficial de la Selección Nacional, a través de Águila, tiene una estrategia de posicionamiento de marca que supera los $14.000 millones en equipos como Santa Fe, Cúcuta y Deportes Tolima. El tema de los derechos de televisión del rentado colombiano se convirtió también en otro huevo dorado de la gallina. El año pasado la División Mayor del Fútbol Colombiano (Dimayor) recibió US$ 17 millones ($ 40.000 millones) del consorcio TV Cable EPM Televisión por transmisiones del torneo local. Quiere decir que a cada uno de los 18 equipos de la primera A le tocarían $ 2.200 millones. El deporte más popular en Colombia, al igual que en el resto del mundo, es tan significativo para los patrocinadores, que ellos mismos cuentan su experiencia: “El fútbol es un excelente medio de comunicación que nos permite llegar de una manera efectiva a los consumidores. Son hinchas que vibran y sienten con su gran pasión. Además, a través del deporte fomentamos los atributos de la marca, como la pasión, frescura y la colombianidad”, explica la compañía. El Deportivo Cali, considerado por los dirigentes nacionales como el club más organizado de los 18 equipos de la Primera A, ha entendido que en su modelo empresarial juegan un papel muy importante los patrocinadores. Por ello, esta semana presentó “la alianza comercial con motocicletas Honda. Su sello saldrá en la parte trasera de la camiseta y en las medias. También tiene alianzas comerciales con la Industria de Licores del Valle y la empresa de telefonía Tigo, que estará igualmente en la camiseta y la pantaloneta”, comenta Marco Antonio López, gerente general del Deportivo Cali. A las arcas del club vallecaucano entran cada año entre $ 2.500 y $ 3.000 millones de sus patrocinadores. En el plan de negocios del equipo verde, en los próximos meses comenzará a figurar su nuevo estadio, un activo que de acuerdo con sus proyecciones producirá cerca de $40.000 millones al año. Por su parte Millonarios, un club que ha pasado por varias crisis económicas, recibió “el año pasado alrededor de $ 4.000 por publicidad”, comenta Juan Carlos López, presidente del equipo, quien sostiene que entre sus rubros de ingresos también figuran las taquillas, la carnetización de socios y publicidad estática y en camisetas. Y la participación en torneos internacionales engorda las arcas. El equipo azul recibió el año pasado más de $ 2.000 millones de la Confederación Suramericana de Fútbol, por su participación en la Copa Suramericana, y una cifra superior en taquillas. Pero si algo está claro es que “en Colombia, como en todo el mundo, el fútbol es un negocio, cuyas bases se deben consolidar sobre una sana estructura administrativa”, explica Ramón Jesurún, presidente de la División Mayor del Fútbol Colombiano. Y agrega: “El negocio va de la mano con los progresos tecnológicos. Las mejoras en la transmisión por televisión vía satélite y la creación de canales deportivos de cable y la internet, han propagado enormemente las audiencias, convirtiendo este deporte de masas en un poderío económico”. Sin embargo, las mayores trabas que hay en el fútbol colombiano no son precisamente las tarjetas rojas, sino la legislación. Así lo considera Luis Bedoya, presidente de la Federación Colombiana de Fútbol: “La Ley Marco del Deporte, de 1985, obligó a que todos los equipos se convirtieran en corporaciones sin ánimo de lucro. En 1995 se dio la posibilidad de sociedades anónimas, pero sólo para los equipos que se crearan después de esa fecha. Hoy, la mayoría son sin ánimo de lucro. En el fútbol moderno eso no incentiva a que lleguen inversionistas, porque no hay lucro. Además, la ley también prohíbe que el club tenga más de una disciplina deportiva y no se pueden desarrollar esquemas como el de Brasil y Argentina, donde por ejemplo, tienen regatas, esgrima, voleibol, baloncesto y fútbol, todo bajo la misma marca”. Lo cierto es que el fútbol, ante los ojos del mundo, está signado por el poder del dinero y la pasión se vuelve un rubro económico que mueve paralelamente las industrias aérea, hotelera, turística, de confección y tecnológica, entre otras. Algo que en Latinoamérica ya se entendió y por eso, para ligas como la colombiana, dejó de ser un mero espectáculo para convertirse en un negocio tan redondo como la misma pelota de juego, sin duda el más conocido ícono del deporte mundial. Un concepto esperado Por estos días, los dueños y accionistas de los clubes profesionales de primera y segunda división del fútbol colombiano están expectantes. La Sala de Consulta y Servicio Civil del Consejo de Estado deberá emitir un concepto sobre el derecho de propiedad de los equipos y esta opinión puede causar un vuelco en el sistema de propiedad imperante en el país. En concreto, el Consejo de Estado deberá conceptuar si los equipos de fútbol en Colombia deben funcionar como entidades sin ánimo de lucro o como sociedades anónimas, pues hasta ahora lo han hecho a su conveniencia. Como no existe una norma de obligatorio cumplimiento y son débiles los sistemas de fiscalización y control, el hecho impide la capitalización de los clubes. Según entendidos en el tema, de fijarse una directriz específica al respecto se pondrían contra la pared buena parte de los clubes que hoy neutralizan la posibilidad de que nuevos socios participen en la administración de los equipos. Es más, hay clubes profesionales donde en pocas manos están todas las decisiones económicas, deportivas y administrativas, situación que también impide que los equipos superen la permanente crisis que los agobia. La consulta fue realizada al Consejo de Estado por la ministra de Cultura, Paula Marcela Moreno Zapata, a solicitud de Everth Bustamante García, director del Instituto Colombiano del Deporte. Aunque el concepto no obliga al Ejecutivo, los puntos de vista del organismo judicial sí podrían impulsar un cambio total en el manejo económico que hoy se le da a la mayoría de los equipos de fútbol en Colombia.

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TOPYTOP - PERÚ

Entrevista JULIO CONTRERAS Diario El Comercio Jueves 21 de Febrero 2008

Aporte de: Percy Schneider Gross

"Nos ponen trabas para crecer"

Topy Top tiene 35 tiendas en el Perú, 10 en Venezuela y este año llega a Colombia. Pero, según su gerente general, aún no es apreciada por operadores de centros comerciales en el país

Por Fernando Chevarría León

Algunos llaman a Topy Top la 'Zara peruana' debido a su buen manejo de la moda y de inventarios y al tamaño de su formato. Julio Contreras, gerente general de la empresa, acepta que hay similitudes, pero con los pies bien puestos en la tierra, también dice que todavía están a mucha distancia de ser como la multinacional española. Por lo pronto, se expande en la región.

¿Cómo les ha ido en Venezuela tras poco más de seis meses de haber arribado?
Actualmente tenemos dos cadenas de tiendas allí. Tenemos dos tiendas Topy Top en las ciudades de Orinoquia y Maturín y mañana (hoy) abrimos la tercera tienda en Barquisimeto. Se trata de una tienda de 1.500m^2. .

¿Cuál es la otra cadena?
Antes de llegar con Topy Top, teníamos algunas pequeñas tiendas que eran de clientes venezolanos. Uno de los directores decidió abrir unas tiendas para empezar a conocer el mercado y lo que hicimos paralelamente al abrir la tienda Topy Top allá fue armar una imagen corporativa a este grupo de tiendas, las cuales uniformizamos bajo la marca Pima. Así, las tiendas Topy Top están ubicadas en centros comerciales y van al segmento A-B; mientras que los locales de Pima, dirigidos a una clase media emergente, están ubicadas en barrios emergentes de Caracas. Entre ambas suman diez tiendas.

¿Cuánto representa actualmente Venezuela para Topy Top?
Es difícil de determinar porque aun no tenemos un año. La idea es que cada país al que lleguemos, incluyendo el Perú no represente más del 50% del negocio pues ello nos permite dividir riesgos.

¿Qué países vienen después de Venezuela?
Llegaremos a Colombia en el segundo semestre. Luego el país al que nos interesa llegar, y al que todo 'retailer' quiere llegar, es México. Yo creo que formatos similares a los que tenemos en Trujillo o el Jockey Plaza , pueden ser instaladas en Santiago de Chile, Ciudad de México o Bogotá, y van a ser exitosos. Es más, yo creo que una tienda como la que hemos abierto en Orinoquia (Venezuela) sería exitosa en Nueva York. Obviamente tenemos que ser más eficientes en las colecciones, seguir preocupándonos en la calidad, mejorar el concepto de moda, ser muy ordenados, manejar muy bien los inventarios, pero yo creo que el formato es perfectamente repetible en cualquier parte.

¿Se convertirán en tienda por departamentos?
Hoy ya tenemos tiendas superiores a los 2.500 m² y estamos ampliando nuestra oferta con zapatería, accesorios (cartera, bisutería, cinturones), accesorios y complementos de la moda como relojes, etc. Crecimos verticalmente en nuevas líneas de productos y ahora lo que estamos haciendo es buscar todos esos nuevos productos en nuestras tiendas. Por ello estamos ampliando nuestros espacios. Ya en diciembre tuvimos 14 tiendas con juguetería y hoy tenemos 5 tiendas con útiles escolares. Nuestro limitante es el tamaño. Acabamos de lanzar hace una semana Seguros Topy Top. Estamos llegando a otros productos. En los próximos 30 días lanzaremos un tema interesante con respecto a una tarjeta de crédito.

¿Ya viene su propia financiera?
Aún no. Pero yo creo que el negocio no lo estamos inventando. El tema aquí es cuándo lo haces, no qué es lo que tienes que hacer. Estamos dando los pasos necesarios para cuando sea el momento de convertirnos en una tienda por departamentos. Esa es la evolución natural, pero no nos quita el sueño, pues para mí es mucho más importante hoy como estrategia comercial llegar a 4 o 5 países que crecer en el Perú a tienda por departamento. Obviamente si las condiciones en el Perú se dan para convertirnos en tienda por departamento, la vamos a tomar.

¿Qué les falta para serlo?
Electrodomésticos, decoración y muy buena tarjeta de crédito.

¿Qué trabas tienen para crecer?
Hay operadores de centros comerciales que restringen nuestra oferta, nos ponen trabas para crecer. Por ejemplo, en los contratos nos dicen que no puedo tener tiendas de más de 1.500 m² y que no puedo vender juguetes u otra cosa que no sea ropa. Cuando se proyectó la marca, era una marca para vender polos, pero creció mucho. Ya no solo queríamos que fueran polos, sino mucho más: seguros Topy Top, juguetería Topy Top, tiendas Topy Top, viajes Topy Top. ¿Por qué no? La marca vale mucho. Es peruana, amigable, de calidad, de buen precio, y además tiene moda. Felizmente no nos pasa esto con los centros comerciales de Interbank, pues nos han permitido crecer en espacio y tenemos buenas ubicaciones. También el grupo Wong nos permitió hacer una tienda muy buena en Plaza Lima Sur.

¿Quiénes los están limitando?
Prefiero no dar nombres.

¿Van a crecer en el Jockey Plaza?
Yo creo que el centro comercial Jockey Plaza no nos valora como debería. Están anonadados con las tiendas por departamento que puedan llegar de afuera. Prefieren que llegue una tienda de Chile antes que pueda llegar un 'retail' peruano. Yo esperaría que el JP ayude a desarrollar a Topy Top. Se ha sentado a conversar con todos los 'retailers' de afuera y con nosotros no.

¿Y el Megaplaza Arequipa?
Estamos anotados para ese proyecto de Parque Arauco, y estamos tratando de estar en el Megaplaza de Independencia. Allí el problema es de falta de espacio y no otra cosa.

¿Plaza San Miguel?
Estamos en conversaciones. A final de año tendríamos los metros cuadrados necesarios para tener una buena tienda allí.

¿Cuantas tiendas abrirán el 2008?
En Huancayo (centro comercial de Interbank), Iquitos, Atocongo (al lado del Open Plaza Atocongo), y Megaplaza Arequipa. Además vamos a hacer crecer la tienda del centro comercial Primavera . En ello invertiremos US$5 millones. Además, vamos a ampliar la tienda de Piura. No abrimos más tiendas porque no hay más centros comerciales. En Venezuela abriremos 4 tiendas (dos Topy Top y dos Pima).

¿Cuándo se instalarán en Chile?
¿Dicen que nadie es profeta en su tierra, no? Me gustaría hacer una tienda allá, en un centro comercial. Estoy seguro de que seríamos exitosos. Es un tema de tiempo.

LA FICHA
Nombre: Julio Contreras.
Cargo: Gerente general de Topy Top.
Nacionalidad: Chilena.
Profesión: Ingeniero comercial (Universidad de Concepción).
Edad: 46.
Situación familiar: Casado con cinco hijos.
Experiencia: Trabajó 22 años en el grupo Falabella.
Hobby: Cuatrimoto y tenis.

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Siguen creciendo los nuevos jugadores en el mercado

Stanhome y Natura son las dos últimas empresas que han aparecido en el negocio de la venta directa en Colombia.

La primera es una firma europea, más exactamente francesa, que tiene 200.000 consultoras en 7 países, de las cuales 130.000 están en Venezuela y México.

La firma tiene 76 años y hace parte del grupo francés Yves Rocher. Su objetivo es lograr desde Colombia las operaciones al mercado latinomericano. Sus ventas anuales son del orden de los 2.900 millones de dólares.

Stanhome tiene dos divisiones: Home Care y Family Care, las cuales hacen referencia a un portafolio que incluye productos para el cuidado del hogar y cuidado personal.

Por otro lado está la marca Kiotis, que se dedica a la belleza femenina. Sus productos están enfocados a la aromalogía y a la cosmetología. En las ventas de la compañía, los productos del hogar son los más significativos (85 por ciento).

La empresa entró a Colombia con 50 referencias del producto para el hogar, en tanto que las otras 30 son cosméticas. Después de pocos meses de operaciones, Frank Morón, director general de Stanhome está satisfecho con los primeros resultados.

"Contamos con 600 vendedores afiliados, al reconocer que en el inicio de operaciones tuvieron algunas dificultades de logística para contar con todos los productos que hoy alcanzan a ser cien".

Hoy están concentrados en Bogotá, pero en los próximos días estará iniciando su operación en Cúcuta, aprovechando el conocimiento de la marca en el país vecino.

"Estas empresas de venta directa somos una opción interesante para ampliar los ingresos", dijo Morón, quien explicó que el trabajo es importante en la medida que cumple el papel de persuadir al cliente que quiere comprar pero que no entra al supermercado, independiente de las crisis económicas.

Por su parte, Natura de Brasil entró al mercado en el segundo semestre del año pasado. Su meta es contar con 1.000 consultoras.

Esta empresa es considerada como una de las más grandes en el mercado latinoamericano de productos de belleza y cuidado personal, tiene presencia en ocho países. En su portafolio están cosméticos, tratamientos y artículos de cuidado personal basados en productos naturales.

La compañía invirtió el año pasado 16 millones de dólares en sus procesos de calidad, ampliación y expansión. Las ventas de Natura alcanzaron 1.916 millones de dólares al cierre del 2006.

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Si el marketing online es el futuro, ¿por qué algunos directores de marketing permanecen anclados en el pasado?

Los estadounidenses dedican por término medio unas 14 horas a la semana a ver la televisión y otras 14 horas a navegar en la Red. Sin embargo, según datos recopilados y analizados por Google, las empresas gastan el 22% de su presupuesto para publicidad en televisión y sólo un 6% online. “De todas las plataformas empleadas en publicidad, Internet es una de las pocas cuya tendencia es al alza”, explica la profesora de Marketing de Wharton Patti Williams. “Pero si observas la cantidad de tiempo que la mayoría de los consumidores navega en la Red y la cantidad de dólares que se gastan para llegar hasta ellos, Internet está realmente infrautilizado”. De hecho, a medida que las pantallas de ordenador, teléfonos móviles y otros dispositivos disponen de espacio para mostrar anuncios, videos y enlaces a Internet, la publicidad está experimentando una enorme transformación. Los nuevos medios de comunicación crecen a un ritmo desorbitado, pero expertos en el sector y profesores de Wharton afirman que los directores de marketing tardarán en adoptar Internet y otras tecnologías digitales como método para buscar clientes. Se espera que el gasto de publicidad en Internet aumente 13,4% en 2008 y gracias a dicho incremento Internet suponga el 7,2% de la cantidad total dedicada a publicidad en Estados Unidos, cantidad que según TNS Media Intelligence superará los 153.700 millones de dólares. Williams sostiene que, aunque Internet proporciona a los publicistas capacidad para analizar la respuesta de los consumidores ante los diferentes anuncios -cuantificando el número de clicks de ratón u otro comportamiento análogo-, son reacios a adoptar Internet posiblemente debido a la incertidumbre sobre su idoneidad para transmitir un mensaje general de marca. “No está muy claro cómo Crest podría aprovechar la publicidad de las búsquedas”, dice Williams. “¿Cuánta gente navega en la Red buscando pasta de dientes? No resulta obvio que un pequeño anuncio en la pantalla consiga atraerlos. Del total del gasto en publicidad simplemente es difícil predecir cual es el efecto de la publicidad online. Internet no es un medio muy bueno para generar una imagen de marca, así que hay un montón de empresas intentando averiguar cómo aprovechar la enorme oportunidad que ofrecen Google y otros motores de búsqueda”. Audiencia mínima Según el profesor de Marketing de Wharton, David Reibstein, otro obstáculo para el despegue de la publicidad online es la dificultad de llegar a una amplia audiencia simplemente pagando a determinado medio de comunicación. Cuando tres canales de televisión dominaban el mundo de la publicidad, era muy fácil para el marketing de masas y sus agencias decidir dónde emitir sus mensajes comerciales. Ahora se enfrentan a una compleja red de opciones –incluyendo Internet, que por sí misma está muy fragmentada, descuentos en las tiendas, redes sociales y tecnología de teléfonos móviles-, así como los medios de comunicación tradicionales. “Cada uno de esas piezas es efectiva, pero esa efectividad depende de cómo se gestionen dichas piezas”, dice Reibstein añadiendo que muchas pequeñas empresas de reciente creación se dedican a ayudar a los publicistas a llegar online a mercados muy específicos, pero que muchas otras simplemente les confunden aún más. Posiblemente la respuesta de la empresa que quiere anunciarse ante estas empresas y su prometedora tecnología sea Fantástico, pero al final tendría que contratar a otras 10.000 empresas similares, ya que necesitaría un gestor para gestionar este interface, y eso se convierte en una tarea titánica. Hasta cierto punto, lo mejor de las nuevas tecnologías es que pueden llegar a un segmento de población muy específico”, señala Reibstein. “El lado negativo es que se necesita una audiencia mínima antes de conseguir algún efecto”. Según el profesor de Marketing de Wharton, Peter Fader, la posibilidad de una recesión podría retrasar aún más la adopción de la publicidad online. Durante una desaceleración económica las empresas deberían destinar su gasto para publicidad a las plataformas de Internet porque están más centradas en los clientes y sus resultados son fácilmente cuantificables. “He aquí la ironía”, señala. “Cuando llegan los malos tiempos la gente dice No podemos abandonar la marca. Ya haremos esas cosas centradas en los clientes el próximo año. El director de marketing permanecerá fiel a las habilidades y responsabilidades en las que lleva confiando desde hace tiempo”. Donovan Neale-May, director ejecutivo de CMO Council, una organización que agrupa a directores ejecutivos de marketing en Estados Unidos, dice que parte del retraso en la aceptación de la publicidad digital se debe a las relaciones de largo plazo que las empresas que se anuncian mantienen con los medios de comunicación tradicionales y con las agencias de publicidad, basadas en mensajes creativos para generar una imagen de marca. “Los propios medios deben ampliar su oferta”, explica. “Lo que está ocurriendo hoy en día con los grandes medios de comunicación es que todos están intentando diseñar una estrategia que se adapte a las necesidades de las empresas”. Existen diferentes actitudes ante la publicidad online dependiendo de la empresa o sector del que se trate, añade Neale-May. Obviamente las nuevas empresas –aquellas sin historial en la publicidad tradicional-, y empresas basadas en la Red están adoptando las tecnologías digitales a mayor velocidad que otras empresas. “Las grandes empresas globales están a la espera. En muchos casos están limitadas por culturas institucionalizadas, relaciones de agencia y relaciones con los medios”. Gopi Kallayil, director del equipo de marketing de AdSense de Google sostiene que los directores de marketing ahora tienen una oportunidad extraordinaria para comunicarse con el público aprovechando la publicidad a través de la Red. Internet proporciona a las empresas que quieren anunciarse la oportunidad de conseguir un mayor impacto en las mentes de la gente -y de una manera más eficiente-, al llegar en el contexto y momento adecuado, asegurándose de que su mensaje sea relevante para la gente a la que intentan llegar”, dice Kallayil. “Las redes de publicidad han demostrado ser muy efectivas al crear imagen de marca y generar demanda. Asimismo, Internet proporciona a las empresas que se anuncian un medio que controla y cuantifica su gasto en publicidad mejor que los medios tradicionales. El grado de satisfacción de la demanda nunca ha sido estimado de manera más precisa”. Las grandes y pequeñas empresas son capaces de utilizar los nuevos medios para desarrollar lo que Kallayil denomina “micro marketing de masas”. Las empresas pueden utilizar Internet para llegar a segmentos de población muy específicos y bien definidos, y al mismo tiempo llegar a amplias audiencias de diferentes mercados. En opinión de Kallayil, empleando la red creada por Google las empresas podrían llegar al 80% del millar de personas del mundo que se estima utilizan Internet. Datos sólidos e intuición Según Chris Moloney, director de marketing de Scottrade, una firma de correduría de Internet, las empresas que llevan tiempo en el mundo de la publicidad necesitan comprender cómo funcionan las relaciones entre la publicidad tradicional y la publicidad online. Por ejemplo, una empresa podría tener un anuncio en televisión -con el objeto de crear imagen de marca- que además va a animar al telespectador a visitar la página web de la empresa. “Es difícil saber si la televisión o Internet fue el causante”, dice Moloney. “Internet se acaba llevando el mérito por cosas que tal vez se deban a haber visto la CNN. En cierto sentido Internet provoca que la televisión parezca menos impactante, pero para seguir haciendo una mezcla de ambos es necesario emplear buenos métodos de cuantificación y algo de intuición”. Mientras las empresas que se anuncian cada vez son más efectivas cuantificando el rendimiento de su inversión, la publicidad sigue siendo más bien arte que ciencia: puede seguirse la pista a cerca del 75% del gasto en publicidad online, mientras que para el caso de la publicidad en televisión dicho porcentaje apenas supera el 25%. “El promedio es del 50% y está mejorando”, dice Moloney. La televisión está definitivamente perdiendo atractivo para las empresas que quieren publicidad, en particular con la actual estructura de precios de los medios. “Hay cierta arrogancia en el mundo de la televisión, una actitud que sugiere que su producto se merece un precio superior cuando, de hecho, se puede obtener un rendimiento que es más fácilmente cuantificable en Internet. Esto va a hacer que el futuro de la televisión sea muy duro”. A pesar del descenso de las ventas, los periódicos aún son un buen medio para la publicidad porque sus lectores constituyen un segmento de población con alto nivel educativo y altos niveles de renta, sostiene Moloney. “Los periódicos proporcionan buenos resultados. Aunque tengan menor audiencia que en el pasado están muy especializados y el segmento de población es muy atractivo. Obtenemos buenos resultados de los periódicos”. En estos momentos el sector se está centrando en la publicidad vinculada a las búsquedas en la Red que ofrecen sitios web como Google y Yahoo. De hecho, los potenciales ingresos por publicidad son la motivación que hay detrás de la oferta de Microsoft para adquirir Yahoo por 44.600 millones de dólares. Los móviles y los dispositivos sin cable también están empezando a copar un lugar en el mercado, añade Moloney, pero muchos siguen siendo algo incómodos. Así, Moloney cita el caso del iPhone de Apple como un dispositivo que ha superado claramente al resto de aparatos en accesibilidad. “Las oportunidades que ofrece el iPhone son inestimables porque es una plataforma de software flexible”. El software de Apple, señala, permite la creación de pequeñas aplicaciones o “widgets” tanto para información metereológica como para información sobre la bolsa, lo cual puede convertirse en un vehículo fundamental de la publicidad porque pueden ser útiles para el usuario. “Mucha gente cree que la publicidad online es intrusiva, con un montón de marcianos bailando en la pantalla y pop-ups perpetuos”, dice Moloney añadiendo que Scottrade utiliza anuncios que proporcionan información que sea relevante para los clientes, como por ejemplo Yahoo, que ofrece la evolución a tiempo real de la Bolsa. “Las oportunidades en Internet consisten en proporcionar contenidos relevantes que no sean intrusivos”, explica advirtiendo a los publicistas que no acorralen a los clientes con publicidad excesivamente personal a pesar de que la tecnología permita hacerlo. “Nunca abrumes al cliente haciéndole sentir que sabes demasiado sobre él o ella”. Por ejemplo, si una empresa se da cuenta de que una persona está buscando información sobre préstamos universitarios, sería ciertamente abrumador que la empresa se dirigiese a través de la Red a ese cliente con información sobre estos préstamos añadiendo además el nombre de su hijo o hija adolescente. Kallayil cree que en la actualidad las empresas están utilizando Internet para tener presencia, educar a los clientes y completar ventas. Existen varios puntos de acceso a su audiencia: cuando están haciendo una búsqueda online, cuando están investigando sobre sus pasiones y cuando dedican tiempo online a otras actividades, como las redes sociales o ver videos. “En esta nueva era de publicidad en tiempo real, no todo consiste en contabilizar el número de usuarios que ven una página”, señala. “Los publicistas ahora tienen muchísima transparencia y control. Saben donde se exhiben sus anuncios y qué estaba haciendo su audiencia en el momento en que vieron dichos anuncios”. Por ejemplo, una empresa que se dedica a ofrecer vacaciones para practicar yoga puede mostrar su anuncio cuando el cliente esté buscando en la Red este tipo de vacaciones, o cuando está leyendo un artículo sobre yoga, o buscando online información sobre medicina holística o viendo un video en Internet sobre cómo reducir el estrés. Ahora los directores de marketing disponen de opciones más creativas online que van más allá de los anuncios de texto; por ejemplo pueden incluir imágenes, videos y anuncios interactivos, dice Kallayil. “El tipo de anuncios elaborados que antes sólo eran posibles en la televisión ahora pueden ofrecerse y están disponibles online; hace apenas unos años la publicidad online se reducía a meros anuncios de texto”. El mejor momento para plantar semillas Internet es tan sólo una parte del amplio panorama digital que se está desarrollando. Además de las búsquedas y la publicidad, las empresas que desean anunciarse también están utilizando Internet y otras técnicas para generar marketing “boca-a-boca”, explica Neale-May. Una nueva idea que circula es la impresión digital. Las empresas pueden diseñar publicidad –o cualquier otro texto-, desde un ordenador central y luego utilizar impresoras de diferentes países para producir exactamente el número de copias impresas que se necesiten, personalizándolas o adaptándolas a las restricciones legales o culturales del lugar. De este modo las empresas ahorran tiempo y dinero en costes de almacenamiento y de transporte. Otra nueva técnica es utilizar los mensajes de texto para ayudar a los clientes. Por ejemplo, una empresa de fertilizantes de Europa puede enviar mensajes de texto a los agricultores en el momento preciso en que necesitan abonar sus plantaciones; las empresas farmacéuticas pueden enviar textos a los pacientes cuando sea necesario renovar sus recetas, explica Neale-May. Moloney estima que más o menos la mitad de los directores de marketing que conoce son grandes expertos en Internet y están preparados para aprovechar lo que la Red puede ofrecer en relación con los medios tradicionales. “Va a ser imposible que en los próximos tres o cinco años un director de marketing haga bien su trabajo y no comprenda bien el funcionamiento de la Red. Internet ha influido sobre el modo en que vemos la televisión. Ha influido sobre el modo en que vemos toda la publicidad”. Parte del retraso que se observa entre los directores de marketing a la hora de adoptar Internet podría ser generacional, añade Fader. “Se necesita tiempo para llegar a lo más alto del organigrama de la empresa; los méritos se basaban en diferentes habilidades. A medida que vaya pasando el tiempo irán adoptando las habilidades y el enfoque centrado en el cliente; no está siendo un proceso muy rápido”. Fader también cree que existen motivos culturales para explicar el retraso en la inclusión de la tecnología digital en el marketing mix. Los directores de marketing suelen alabar la tarea de los empleados que se dedican a potenciar la marca o los que hacen el trabajo creativo, mientras que aquellos responsables de tareas centradas en los clientes o en analizar la información recopilada son considerados “bichos raros analíticos”, dice Fader. Parte de dicho retraso también podría deberse a la naturaleza del propio puesto de “director de marketing”, añade. “Si piensas en ello, el director de marketing es un puesto relativamente nuevo que no existía hace 10 años. Aún se debate si se trata o no de un puesto ejecutivo cuya contribución a la empresa es similar a la de otros puestos ejecutivos”. Existen muchos puestos no relacionados que suelen caer sobre la tutela del director de marketing –desde marketing a creación de marca o ventas-, lo cual genera tensiones entre los puestos de marketing que podrían explicar el retraso en la adopción de la tecnología digital, explica Fader. “Lo que te hace ser un buen equipo creativo es muy diferente a lo que te convierte en un buen gestor de ventas o lo que te convierte en un buen profesional del marketing interactivo”. Con demasiada frecuencia los directores de marketing delegan todo proyecto de búsqueda de clientes a través de la Red. Fader tiene una serie de cuestiones sobre los clientes que a menudo pregunta a los ejecutivos de marketing, “como ¿cúal es la distribución de las compras repetidas en tu base de clientes?, ó De todos los nuevos clientes incorporados este año, ¿Qué porcentaje permanecerá contigo un año más tarde? Muchos de ellos responden orgullosos que tiene sistemas que pueden dar respuesta a dichas cuestiones en unos segundos. Eso no es suficiente, dice Fader. “Deben saberlo. Si un director de marketing no domina estas cuestiones, todo ese discurso sobre estar centrado en los clientes es puramente retórico”.

Publicado el: 2/20/08

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$12 mil millones invierte Éxito en nuevos almacenes

REDACCIÓN ECONOMÍA, EL UNIVERSAL -

Con una inversión de 12 mil millones de pesos, la cadena de almacenes Éxito abre hoy dos nuevos puntos de venta en Cartagena.

Se trata de los almacenes Éxito de La Matuna y Éxito de La Castellana, que antes eran de la marca Vivero y que con la integración estos pasan a ser administrados por la compañía Éxito, tras ser remodelados.

EL NUEVO ÉXITO de La Matuna fue sometido a trabajos de remodelación y cambios arquitectónicos al interior.

Con estos dos nuevos almacenes son ya cuatro los que operan con el rótulo de Éxito. Los otros dos son el de Los Ejecutivos y el original de la Avenida Pedro de Heredia, frente al centro comercial Paseo de La Castellana.

Un quinto almacén con la misma marca será el antiguo Vivero San Diego, que igualmente se transformará a mediados de este año, anunció Eduardo Barcha Bolívar, jefe de Distrito Costa de esa cadena de almacenes.

Con los nuevos almacenes se amplió la nómina de empleados en un 16% en el local de La Matuna y en un 12% en La Castellana. En total la compañía genera en Cartagena 1.725 empleos.

El almacén de La Matuna genera 227 empleos y es gerenciado por Adelina Duarte Lamus.

Este almacén mostrará transformaciones para sus clientes en algunas áreas. El tercer piso, por ejemplo, es destinado por completo a artículos del hogar. El piso dos será para ropa y artículos deportivos, mientras que el piso uno mantiene el supermercado y droguería. Algunos de los concesionarios cambian de ubicación dentro del nuevo rediseño.

El punto de pago de servicios públicos se mantiene en el segundo piso, pero en una nueva posición, mientras que la cafetería se transforma y ofrecerá opciones diferentes a los clientes.

Los dos almacenes se abren al público hoy a las 8 de la mañana.

La cadena tiene hoy 16 almacenes en la Costa Caribe. Tres en Montería, 2 en Valledupar, 2 en Santa Marta, 4 en Barranquilla y 5 en Cartagena.

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Chilena Cencosud planea invertir unos 500 mln dlr 2008

SANTIAGO (Reuters) - El grupo minorista chileno Cencosud invertirá unos 500 millones de dólares en el 2008 en los cinco países donde opera, y unos 3.000 millones de dólares en los próximos cinco años para duplicar sus ventas, dijo el domingo Laurence Golborne, gerente general corporativo de la firma.

Cencosud, iniciará este año sus operaciones en Colombia, las que se agregan a las que ya realiza en Chile, Argentina, Brasil y Perú.

La firma, que tiene su casa matriz en Santiago, participa en la industria de los supermercados, tiendas por departamentos y de refacción del hogar y construcción, además del negocio crediticio y de banca de personas. También posee centros comerciales y de entretenimiento.

Para las inversiones en el 2008 "estamos hablando de cifras en torno a 500 millones de dólares," dijo Golborne al diario El Mercurio.

El ejecutivo aseguró además que en Colombia invertirán este año cerca de 50 millones de dólares, unos 60 millones de dólares en Brasil y también cerca de 50 millones de dólares en Perú. Argentina, en tanto, sumará unos 100 millones de dólares.

"Cencosud genera un EBITDA (utilidades antes de intereses, impuestos, amortización y depreciación) de 900 millones de dólares de los cuales se está invirtiendo a un ritmo de 600 millones de dólares por año," afirmó Golborne.

La compañía compró el año pasado al Grupo Wong en Perú, además de la cadena de supermercados brasileña GBarbosa, y además de su presencia en Chile y Argentina, trabaja junto a la francesa Casino en la apertura este año de tiendas de mejoramiento del hogar en Colombia.

Para este año Cencosud ya había proyectado ventas por más de 10.300 millones de dólares.

"En cinco años invertiremos cerca de 3.000 millones de dólares y con ese ritmo podremos duplicar nuestras ventas en más o menos ese período," agregó Golborne.

(Escrito por Manuel Farías, Editado por Marion Giraldo)

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Carrefour seguirá comparando precios con competidores, pese a sanción de Superindustria

	El año anterior, como parte de su estrategia Carrefour colocó carros de mercado en sus almacenes para comparar precios. Archivo/EL TIEMPO

Febrero 14 de 2008

Argumenta que así lucha contra inflación (que se disparó), y desde este jueves inició otra fase de su denominada 'garantía del precio más bajo'.

Consiste en que el cliente que encuentre un producto más barato en un supermercado de la competencia, pueda ir a la tienda Carrefour para que le igualen el precio.

Si el producto ya ha sido comprado en Carrefour por el mayor valor, entonces le devolverán la diferencia.

La idea es facilitarle aún más al cliente las herramientas para beneficiarse, explica Marie Claude Joachim, vicepresidenta jurídica de la cadena francesa.

Las reglas de juego, a juicio de Carrefour, son claras: no cubre precios que correspondan a productos de marca propia, en promoción o beneficiados por planes financieros o de fidelización como tarjetas de puntos o tarjetas propias de crédito. Tampoco cubre los productos perecederos.

¿Y quiénes son para Carrefour los competidores? La compañía explica que eso depende de las cadenas que estén en la zona de influencia de cada una de sus 46 tiendas en todo el país.

Incluye los supermercados Vivero, Pomona, Ley, Éxito, Carulla, Surtimax, Olímpica, Alkosto, Merquefácil, Cafam, Colsubsidio, La14, Comfandi, Tía, Yep y varias cadenas de influencia en los mercados de las regiones.

La cadena reconoce que el proceso de difusión de su nueva estrategia le exigirá una información detallada y precisa para evitar confusiones en el consumidor.

Esta estrategia de comparación de precios, que tiene como protagonistas a los mismos clientes, está en marcha desde hace varios meses en la cadena Homecenter.

Sin embargo, Carrefour asegura que, en su caso, es la primera experiencia por la complejidad que tiene con el número de almacenes, el perfil de los competidores y el amplio portafolio de productos que maneja.

"En últimas, colaboramos a la misma economía, porque indirectamente esto se vuelve una campaña para que la inflación no se dispare. Vamos a tener que mantener precios muy controlados y estables para poder, efectivamente, ofrecer esta garantía".

Para Carrefour, la estrategia original que tiene en marcha desde hace unos diez meses ha servido para concientizar al mercado sobre la comparación de precios como una política válida para enfrentar la competencia y darles mayores garantías a los clientes.

En ese período, Carrefour hizo unas 11.000 devoluciones, por valor de 6,5 millones de pesos, lo que implicaría un promedio de 590 pesos por operación.

Carrefour aplica esta estrategia en Europa, igual que en Brasil y Argentina.

Antecedentes de esta 'nueva jugada'

La cadena de supermercados Carrefour enfrentó dos sanciones por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) relacionadas con la primera fase de su Garantía de Precios Bajos.

La primera, implicó una multa por 2.168.500 pesos, la más alta que establece la ley por competencia desleal.

En la decisión 3845 del 30 de noviembre del año pasado, la SIC resolvió un recurso de reposición, que ratifica el Acto 3532 en el que sanciona a Carrefour por incumplir unas medidas cautelares que le ordenó, dentro de la demanda que presentó Almacenes Éxito contra Carrefour por competencia desleal.

Como se recordará, Éxito la demandó porque se consideró afectada con la campaña de comparación de precios y el uso de tirillas por parte de Carrefour.

La otra multa fue por 43,3 millones de pesos, al argumentar que Carrefour inducía al error. La SIC concluyó que "Carrefour no tenía todos los días el precio más bajo en los productos; además, no cubría todos los establecimientos de comercio sino sólo algunos hipermercados o supermercados y que la publicidad no aplicaba a productos perecederos".

Al explicar la decisión contenida en la Resolución 40780, el organismo dijo que lo difundido en la campaña publicitaria no correspondía con la realidad, porque como lo reconoce abiertamente la propia investigada "Carrefour no tenía el precio más bajo, ni en todos los productos, ni todos los días" y lo que pretendió transmitir era que los productos en su conjunto eran más baratos.

A esta decisión, está por resolverse un recurso de reposición presentado por la compañía.

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Recorrido por las tendencias que marcarán el 2008 para vestirse

Foto: Cortesía Diesel

Ideas para hombres

Aunque en Colombia no hay estaciones climáticas, eso no priva a los diseñadores, fabricantes y consumidores de la moda de regirse por los colores, las siluetas y las tendencias mundiales.

Actualmente, por ejemplo, estamos en primavera-verano, temporada que comenzó en febrero en las pasarelas más importantes (Nueva York, París, Madrid, Tokio) y que regirá hasta julio.

Una época en que el índigo es el material favorito, tanto para hombres como mujeres, y en la que los blusones anchos y largos sobre leggins o pantalones muy ajustados siguen definiendo la facha más común. También son días en los que ellas recurren a siluetas más masculinas (en el segmento ejecutivo) mientras que los hombres ajustan sus pantalones y entallan sus chaquetas para ir al trabajo.

El siguiente es un repaso por las prendas y estilos que puede incorporar a su estilo y ropero si quiere actualizarlo.

Para el fin de semana

El índigo es el material favorito. Debe tener un bluyín en azul muy oscuro o negro. Si quiere estar muy a la moda debe tener algo de brillo, bien sea en la tela o el uso de hilos plateados o dorados o de herrajes y bordados.

El bluyín entubado o pitillo sigue siendo el más importante, aunque las pretinas de los pantalones se ubican de nuevo en la cintura.

También de moda, los pantalones de pretina muy alta, así como los de colores (morado, rojo, verde).

Camisetas en tejido de punto con mucha caída y volumen.

Chaquetas cortas cruzadas en línea A, mangas acampanadas, con cuello bebé, botones grandes y tapas en los bolsillos.

Ideas para hombres casuales y formales

El segmento ejecutivo es menos estricto que antes y la principal característica es que ya no se usa corbata.

Se recomienda un traje en lana o algodón o de mezclas, también en príncipe de gales o raya tiza, en crudo, caqui o gris medio.

Está de moda la chaqueta entallada, que revela la figura, de dos o tres botones, abotonadura sencilla o cruzada. Regresan los prenses en los pantalones para hombres, pero se llevan muy entubados.

Puede usar una camisa abotonada en algodón, en tejidos mates o brillantes. También con camisetas tipo polo o de manga larga en viscosa.

En ropa casual, la silueta más importante es la del bluyín botatubo. También los índigos oscuros o negros (black denim) o de colores.

Se imponen las chaquetas de capucha, con apariencias tecnológicas en telas de nailon, y las desestructuradas, con influencias deportivas.

Use camiseta sobre camiseta o camiseta sobre camisa.
Combine colores que den contraste, oscuro abajo y tonos vibrantes arriba.

Para ejecutivas

Indispensable un sastre con influencia masculina que, dependiendo del clima, puede ser en lana o algodón, en príncipe de gales, espina de pescado o raya tiza, en gris, caqui o café. Lo puede combinar con una camisa blanca y añadirle una minicorbata delgada negra. Con chaqueta entallada en la cintura, hombreras y botonadura sencilla o cruzada. Los pantalones pueden tener prenses y deben ser pitillo.

Si prefiere la falda en el sastre debe elegir uno inspirado en la moda de los 40, con chaqueta corta ajustada y falda arriba de la rodilla. En los mismos colores o coordinado, es decir, la chaqueta de un tono y la falda de otro.

También puede usar pantalón pitillo y camisa con volumen en las mangas en satín o con efectos de volumen, prenda superior ancha y larga y ajustado en la parte inferior.

ASESORÍA: MARTHA CÁLAD, DIRECTORA DEL LABORATORIO DE MODA DE INEXMODA.

TATIANA MUNÉVAR B.
SUBEDITORA DE VIDA DE HOY

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La publicidad ha muerto: nace el art-vertising, el agree-tising y el alter-tising

THE SLOGAN MAGAZINE

jueves, 07 de febrero de 2008

Para captar nuevos clientes y hacer que la imagen de la marca perdure en el tiempo no basta con despertar la emoción del consumidor. Según un estudio del departamento de creaciones publicitarias de TNS Media Intelligence, para seducir al cliente, las enseñas deben dirigirse a él de manera personal, además de entretenerle, hacerle interactuar y tener en cuenta sus preferencias. Todo ello ha hecho que 2007 estuviera protagonizado por un nuevo poder relacional de la marca: ahora reina el art-vertising, el agree-tising y el alter-tising.Las franquicias son capaces de construir marcas muy fuertes y valiosas. Al franquiciar un negocio se reproduce el modelo de centro piloto y varios establecimientos operan bajo la misma marca, lo que hace que el consumidor la retenga mejor en su memoria. Pero para captar nuevos clientes y hacer que la imagen de la marca perdure y se tome como referente no basta con eso. Según un análisis de TNS Media Intelligence, para seducir al consumidor las marcas deben dirigirse a él de manera personal, además de entretenerle, hacerle interactuar y tener en cuenta sus preferencias. Esto ha hecho que la frontera entre la publicidad y la comunicación relacional se haya atenuado, abriendo nuevas posibilidades de expresión y de estrategias. Este informe añade que 2007 estuvo marcado por un nuevo poder relacional de la marca, fuertemente influenciada por el desarrollo de la comunicación en Internet. La directora del Departamento de Creaciones Publicitarias de TNS Media Intelligence, Françoise Hernáez, señala que el discurso publicitario ha cambiado en los últimos siete años y que ha pasado "de una filosofía de felicidad a una autoridad consumista". El pasado año, añade, “supuso un nuevo paradigma en la relación marcas-consumidor”. El objetivo es desarrollar marcas duraderas que logren posicionarse en la mente del consumidor a través del tiempo y cada una de las acciones realizadas se deben encaminar a fortalecer la contextura de las mismas dentro de su público objetivo. Lo que ha marcado tendencia en 2007 Durante el pasado año, según TNS Media Intelligence, se han visto tres tendencias claras en las estrategias para potenciar la marca: "la intensidad relacional", "la convivencia relacional" y "la transparencia relacional". La intensidad relacional o art-vertising, es decir, la voluntad de dotar de mayor intensidad a las ideas, se ha dado en marcas de todos los sectores: alimentación, telecomunicaciones, banca, transportes, distribución, etc. Esto se ha traducido, señala el estudio, en un gran número de búsquedas creativas para conseguir reforzar la intensidad del mensaje. Por ello, se han utilizado más las ilustraciones, las artes gráficas y la música en los anuncios. La convivencia relacional o agree-tising es la segunda tendencia más destacada de 2007. Aquí se da importancia a la comunicación interactiva y a la fuerza de los prescriptores. Consiste en escuchar más al consumidor y no olvidarse de Internet, un medio que se ha impuesto por encima de los demás durante el pasado año. Todo esto favorece el desarrollo de un marketing interactivo que introduce un juego entre los consumidores y la marca y que obliga a una mayor transparencia. Bajo esta tendencia, el consumidor anónimo se puede convertir en creador que participa en la elaboración del producto o en los mensajes publicitarios y la marca da más importancia a las preferencias del cliente. Dentro del agree-tising también se incluye la estrategia por parte de las firmas de utilizar a artistas conocidos para hacer llegar sus mensajes. De hecho, muchas cadenas de franquicias ya utilizan a los famosos para fomentar la cercanía y la identificación del cliente con la marca. Moblerone, por ejemplo, ha fichado a Carlos Sobera y Carolina Cerezuela para ser la imagen del grupo durante las próximas campañas. Para Juan Acosta, director general de la enseña, “los prescriptores de marca son un elemento casi estratégico dentro de la comunicación”. Mango, por su parte, ha aprovechado el tirón de Penélope y Mónica Cruz no sólo para ser imagen de la cadena, sino para lanzar, incluso, los diseños de las jóvenes actrices. Por último, TNS Media Intelligence, señala una tercera tendencia: la transparencia relacional o alter-tising. El informe señala que "la ética ha sido una tendencia muy fuerte en 2007 y la evolución del marco legislativo ha tenido un impacto importante sobre la publicidad, que se ha hecho más moral". De hecho, varias cadenas de franquicias se han volcado con sus proyectos solidarios en el terreno de la responsabilidad social corporativa. Tres buenos ejemplos son la red de transporte urgente MRW, Mc Donald's y la inmobiliaria Re/Max. Fuente: Tormo

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La Gran Oportunidad de Luksic Para Volver al Retail

El rechazo a la fusión de Falabella-D&S, deja el camino despejado para el ingreso de otro gran actor en la industria. Bien podría ser que los Luksic tomaran la oportunidad. No por nada han dado algunos pasos en el sector. El balde de agua fría que recibieron Falabella y D&S, luego de que el Tribunal de la Libre Competencia (TDLC) rechazara su fusión, podría perfectamente refrescar el mercado. La negativa del organismo, dejó la puerta abierta para que algún actor importante tome el cupo que dejó el gigante que las empresas de los Solari-Del Río y de la familia Ibáñez, esperaban crear. Aunque la última palabra la tiene la Corte Suprema, pues, sin duda, Falabella y D&S apelarán para tratar de revertir el fallo, el fuerte golpe que recibieron ambas compañías fue visto como un verdadero knock out por varios actores ligados a la industria. Como los espacios no tardan en llenarse, es seguro que otros grupos miran con atención el espacio disponible para sumarse al negocio. Entre estos, suena fuerte el grupo Quiñenco, pues las razones para entrar al sector no faltan, partiendo porque el holding de los Luksic ya tuvo un paso fugaz en el retail. Esto, porque a fines de 2004, Quiñenco adquirió el 11,4% de Almacenes Paris S.A., participación que fue vendida a Cencosud, tras una disputada lucha entre ambos colosos. Además, en 2005 el Grupo Luksic vendió en US$20,5 millones el 1% que tenían en D&S, es decir, ya tuvieron una presencia, aunque mínima en la cadena de los Ibáñez, y no sería extraño que esta vez fueran por más. Asimismo, en alguna oportunidad, los Luksic consideraron participar de La Polar, pero la idea no prosperó. A la luz de los antecedentes, Agustín Alvarez, gerente de estudios de BICE, reconoce que “históricamente, el grupo ha mostrado interés por el sector. En ese sentido, claramente uno de los brazos de inversiones de los Luksic, podría ser un candidato. En teoría yo creo que sí, hay temas para pensar que puede ser, como cualquier grupo importante podría estar interesado en el retail ”, afirmó. Sin embargo, lo cierto es que los cerebros de Quiñenco están viendo con lupa las cifras del retail, y analizando a cada uno de los actores, pues su interés es claro por retornar a este negocio. Además, para el holding el adquirir una cadena de supermercados –que tiene el 33% del mercado- le aportaría grandes sinergías en sus áreas de alimentos y bebidas (que encabeza CCU, con vinos, cervezas, aguas, bebidas, pisco, ron y confites), ya que tendría solucionada la distribución de sus productos en un tercio del sector supermercadista. Las Opciones Además, como tras el fallido intento de fusión en sólo dos días las acciones de D&S perdieron cerca de 20%, se hace más atractivo para los Luksic comprar una participación o concretar una absorción de la cadena de los Ibáñez. También está sonando muy fuerte en el mercado una alianza entre D&S y la Polar, pues como esta última no tiene controlador, es susceptible de cautivar a los pequeños accionistas para que se embarquen en una operación. Y ahí también podría incorporarse los Luksic, quienes con su gran caja podrían desarrollar un retail integrado y además internacionalizar la alianza. De hecho, el grupo Quiñenco ha demostrado que juega en las grandes ligas y que están dispuestos a jugarse todas las cartas cuando quieren conseguir algo. Lo hicieron cuando compraron el Banco de Chile, y luego impulsaron una fusión con Citibank, y también cuando ingresaron a través de Madeco a la propiedad de la francesa Nexans, principal fabricante de cables del mundo. “Cuando uno mira el grupo, tiene una presencia importante en varios sectores: minero, bancario, industrial, etc. Pero sectores potentes en los que no están presentes son el retail y el sector eléctrico. Si uno mira al futuro, sectores en los que podría tener presencia Quiñenco, también se ve a Ripley como uno de los potenciales candidatos”, comentó Alvarez. Además, la decisión de que Quiñenco vuelva al retail no es sólo una apuesta del mercado. El mismo presidente de Quiñenco, Guillermo Luksic, manifestó en una oportunidad que “el conglomerado no descarta ninguna posibilidad. Siempre estamos tratando de ser lo más proactivos posibles, ver oportunidades de negocios que le puedan agregar valor a los accionistas, de modo que si esa oportunidad se da, obviamente la vamos a tomar y, naturalmente estamos con una inmejorable posición de caja”. Con el fuerte crecimiento que ha experimentado el retail, no sólo en Chile, sino también en el exterior, donde han llegado las grandes cadenas nacionales a instalarse en países como Argentina, Perú, Brasil y Colombia, no sería raro que los Luksic estuvieran apostando por el sector. Además, para el conglomerado el hecho de tener un banco con el 20% del mercado, a todas luces le resulta incorporarse al mundo del retail financiero, estrategia que en Chile instauró Falabella, y que le ha dado enormes réditos a los Solari. Mirando Energía Más allá del retail, el sector eléctrico podría también atraer a los Luksic. Allí permanece abierta la puerta para ingresar a la propiedad del grupo Saesa, desde que PSEG Global anunciara que vendería sus activos del holding que agrupa a las empresas eléctricas del sur del país. Ya lo dijo el gerente de Estrategia y Control de gestión de Quiñenco, Martín Rodríguez, cuando la matriz del grupo, se interesó por la distribuidora de PPL, Emel. “Es una de las definiciones de la estrategia corporativa del grupo, participar en sectores donde hay detrás un consumo masivo, y en ese sentido la distribución (eléctrica) tiene un calce mejor que la generación”. __________________________________________ Las Ultimas Movidas de Quiñenco Enero: Comienza a operar la fusión entre el Banco de Chile y el norteamericano Citibank. En el nuevo banco, el 89,5% de los títulos, corresponde a los accionistas de la primer entidad y el 10,4% restante a los del organismo estadounidense. Enero: La filial San Pedro adquiere viña Leyda que generaba ventas por unos US$42 millones, a través de la viña Tabalí. Noviembre: El grupo anuncia su ingreso a la propiedad del principal fabricante de cables del mundo. La empresa francesa Nexans pagó US$825 millones por el 8,9% de la propiedad de Madeco. La firma de los Luksic recibió un cupo para ingresar al directorio de la compañía europea. Diciembre: CCU se asocia con Nestlé para desarrollar el negocio de las aguas, dando origen a “Aguas CCU-Nestlé Chile”.

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Los casos de Only, Tía, El Madrugón y el GranSan Un mercado muy popular

En el GranSan se abren las puertas a las 5 de la mañana. A esa hora y hasta las diez, más de 1.000 empresarios sacan su mercancía que comercializan a precios muy bajos. Una prenda no supera los $25.000. Herminso Ruiz - El Espectador Los casos de Only, Tía, El Madrugón y el GranSan Un mercado muy popular Los comercios populares, a la sombra de las grandes superficies, son los jugadores de primera línea que surten las necesidades de los estratos medios y bajos. Vender grandes cantidades a bajos costos, su estrategia. Edwin Bohórquez Aya
sábado, 02 de febrero de 2008 A ellos no les interesa hacer publicidad, dejan en segundo plano la inversión en tecnología, hablan poco de sus estrategias de mercadeo y tienen los productos más baratos que se encuentran en el comercio de las principales ciudades del país. Son los mismos que no suben los precios de su mercancía porque sus clientes, aparentemente los “estratos bajos”, son su nicho comercial y por eso saben que, de lejos, sus competidores nunca serán las grandes superficies o los almacenes de diseñador. Ellos son los empresarios del mercado popular. Las registradoras mecánicas de palanca son sus centros de recepción de dinero y las bandas transportadoras para llevar la mercancía de un lado a otro dentro del almacén son reemplazadas por unos cuantos platones que, amarrados de un lazo y colgados del techo, sirven para entregar los pedidos desde los estands a los clientes. La mayoría de la ropa que venden está arrumada en canastas que parecen no tener fondo y en donde se confunden tallas, precios y colores y, cuando el tema está relacionado con la seguridad, no necesitan avanzados sistemas electrónicos para detectar a los amigos de lo ajeno, porque para eso los vigilantes de bolillo y radioteléfono están de civil camuflados entre los compradores. Son los casos de los tradicionales almacenes Only, Tía y ahora, en los últimos años, de zonas como El Madrugón en Bogotá, El Hueco en Medellín, el sector de la 19 en Manizales y el Sanandresito del Rodadero en Santa Marta. Los mismos que se resisten a desaparecer porque saben que hacen parte del cúmulo de comerciantes que han marcado la pauta del comercio popular en Colombia y que, de lejos, demuestran que vendiendo grandes cantidades a bajos precios, que es como identifican en pocas palabras su estrategia comercial, sus utilidades pueden ser iguales o superiores a las que alcanzan los grandes jugadores del mercado. Tía, por ejemplo, nació en 1940 y hoy, conservando siempre su estilo popular con almacenes de gran tamaño donde el stock de productos no supera las 10 y 15 unidades en vitrina, ha logrado consolidar 19 almacenes en 10 ciudades del país. Prefieren no revelar sus cifras de pérdidas y ganancias de estos últimos 60 años, pero sí dejan saber que su éxito se demuestra cuando recuerdan los 700 proveedores que surten sus almacenes y que permiten atender a los más de 75.000 clientes que llegan a diario a comprar algunos de los 8.000 productos entre textiles, artículos de aseo personal y alimentos que venden en sus almacenes. El Only por su parte, que tiene como lema principal “Descuentos, ofertas y calidad”, dice que su perfil es tan bajo que no les interesa, ni siquiera, salir en medios de comunicación, porque eso, precisamente, resulta siendo la publicidad de la que tanto se han apartado desde que abrieron su primer almacén en Bogotá. “Nuestro objetivo es vender la mejor confección nacional a los precios más bajos del mercado”, dicen. Allí, como en el Tía, los productos no superan los $30.000, venden ropa para toda la familia, tiene más de 1.000 empleados directos y 6.000 indirectos, toda su mercancía es garantizada y, en respuesta a la extensa oferta del mercado, venden bonos de regalo por $5.000, $10.000 y $20.000. La nueva ola Pero, ¿cómo logran mantenerse frente a la llegada y fortalecimiento de grandes empresas como Falabella, Carrefour, Éxito y ahora La 14, que ofrecen todo tipo de productos en sus tiendas y en donde además están promocionando marcas propias de ropa a precios más bajos? Rafael España, director económico de Fenalco, lo explica: “Una empresa tiene dos caminos para mantenerse en el mercado: diferenciarse u ofrecer precios bajos. Esta última alternativa exige un manejo de costos tremendamente austero, para lo cual hay que recortar gastos en personal de apoyo logístico, decoración, publicidad y de esa forma, ofrecer mercancías a bajo precio. La policromía, el neón y la ubicación en centros comerciales no tendrían cabida”. A eso hay que sumarle los estudios de mercado, que señalan que los colombianos son negociadores por naturaleza, que en su compra no influye la estética del lugar y no tienden a pagar los montos que el comerciante pide inicialmente por sus productos. Camilo Herrera, presidente de la firma Raddar, encargada de hacer estudios de este tipo, dice que “los canales de consumo en Colombia han sido clasificados como tradicionales y grandes superficies. Se debe a que son las grandes superficies las que han entrado a cambiar el juego, el colombiano es un comprador de detal y por ende, la tienda de barrio o el almacén tradicional es el punto de compra más fuerte”. A la sombra de todos estos estudios y bajo la imagen que han dejado los grandes del mercado popular, aparecen casos como el de El Madrugón, situado en pleno corazón del centro de Bogotá. Asimismo, los miércoles y sábados, en el centro comercial GranSan, de 20 mil metros cuadrados, más de 1.000 pequeños y medianos empresarios se dan cita a las 5 a.m., en puestos de 1.50 metros por 1 metro, para vender hasta las 10 de la mañana todo tipo de ropa. En el GranSan la prenda más cara no supera los $25.000 y, como las grandes compañías, todos los productos tienen garantía y son catalogados por Fenalco como manufactura de “excelente calidad”. En este sitio, “optamos por cambiar el modelo tradicional de venta de productos que tenían el Only y el Tía, que eran los grandes espacios. Entonces, decidimos integrar muchos comerciantes en un solo espacio. 700 tienen locales y unos 600 más tienen los puestos conocidos como “catres”. Lo hicimos así para ofrecer variedad de productos al consumidor. Tenemos una ley de precios interna donde no se puede vender a más de lo que lo hacen los otros, la calidad debe ser óptima y no permitimos la venta de artículos de contrabando o imitaciones de marcas reconocidas”, comenta Jorge Villalobos, gerente general del GranSan. A eso se le suma que ya varios empresarios han lanzado sus propias marcas y han sacado hasta catálogos de ropa donde muestran su variedad de productos, todos dirigidos a estratos 1, 2 y 3. Sin embargo, son varios los comerciantes de esta zona que ya han traspasado fronteras y están exportando. Ellos mismos aseguran que los estratos 5 y 6 también llegan a comprar al Madrugón, no sólo por los precios, sino también por los buenos diseños de la industria colombiana. Este modelo ha sido tan exitoso, que empresarios de Ecuador y Perú ya los han visitado para copiarlo. Tienen claro que en todas las fechas del año se deben mantener los mismos precios, “porque lo importante es vender cantidad, con calidad y no aprovecharnos de las temporadas como Navidad, Amor y Amistad, Día de la Madre o Día del Padre”, explica Villalobos. El negocio es tan rentable que, según Fenalco, las ventas de cada uno de estos comerciantes pueden superar los $50 millones al mes, gracias a las 100 mil personas que llegan a comprar cada día de Madrugón y que, cerca del 60% de ellas, son las que surten los almacenes de ropa y calzado de los pueblos y municipios de Cundinamarca, Boyacá y Tolima. Un éxito que en cifras redondas no ha sido medido por ningún gremio, pues la informalidad, representante de este tipo de mercado, siempre ha desviado las estadísticas. No obstante, es el mismo Rafael España, desde Fenalco, quien en pocas palabras recuerda el caso español al momento de ingresar a la Unión Europea y con el que compara el modelo nacional: “Los pequeños comerciantes temblaron del susto, pero los gremios diseñaron un abecé que es válido para nuestro medio: A) Dedicar cinco minutos a pensar en el negocio a largo plazo: más estrategia y menos marketing operativo. B) Asociarse. C) Intentar diferenciarse”, algo que, en definitiva, parecen haber entendido muy bien los empresarios del mercado popular nacional. Lo que opina Fenalco El gremio de los comerciantes hace su diagnóstico de los mercados populares: “A la gente no le interesan los atrasos de los almacenes, esas son herramientas de gestión para el comerciante y el público no percibe eso. Usted no compra por ese tipo de cosas, compra por el diseño de las prendas que va a usar. Eso pasa en todo el mundo. En las fronteras, los libaneses no son expertos en merchandising y son los que más venden, apenas modernizan vitrinas pero con los diseños de ropa que llegan. El secreto es pegarle al estrato mayoritario, el ejemplo más claro es el éxito de Arturo Calle, que fue capaz de lograr el equilibrio, y vender a un multiestrato”.

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EN COLOMBIA - PUGNA COMERCIAL

Febrero 1 de 2008

Pugna comercial entre los hipermercados se traslada a los municipios intermedios

Hace poco más de 10 años, las grandes superficies comenzaron la conquista de ciudades grandes como Medellín, Barranquilla y Bogotá.

En ese momento era difícil imaginar que en Pitalito (Huila) o Barrancabermeja (Santander) pudieran inaugurar un Éxito o que Carrefour estaría algún día tan satisfecha de su operación en Girardot (Cundinamarca) que al supermercado le agregaría una estación de gasolina y todo un centro comercial.

La expansión del negocio en las capitales grandes e intermedias, que se desarrolla en medio de profundos debates locales sobre urbanismo y de una ardua competencia, parece haber llegado a su límite.

Por eso los responsables de los asuntos inmobiliarios y de expansión de estas cadenas andan 'de pueblo en pueblo' para identificar espacios atractivos.

Lo hacen con el mayor sigilo. Es muy difícil que en un municipio pequeño, donde escasean los terrenos y la competencia se hace más dura, quepan dos grandes firmas de comercio, así que el que llegue primero probablemente será el único. Esta lucha la encabezan Carrefour, Éxito y Olímpica.

"La tarea es copar espacios que tienen capacidad (de compra) y que hoy están desatendidos", explica un experto en este sector. Según él, cualquier población que supere los 100 mil habitantes es un objetivo potencial para uno de estos negocios.

En las grandes ciudades todavía hay espacios, pero prácticamente hay que armarlos. Los planes de renovación urbana promovidos por las alcaldías constituyen una oportunidad, como le ocurrió recientemente a Almacenes Éxito en Ciudad Victoria, un sector de Pereira.

En materia de expansiones para este año, esa cadena anunció la apertura de locales en Buenaventura (Valle), que requieren una inversión de 12.000 millones de pesos. Igualmente informó sobre nuevos puntos de venta en Pitalito, Zipaquirá (Cundinamarca) y Manizales. Hace unos días convirtió un Ley de Cartagena en Éxito, a un costo de 2.000 millones de pesos.

En total, la compañía tiene previsto invertir 280 millones de dólares este año, de los cuales el 15 por ciento corresponde al programa de conversiones, que cubre los almacenes Viveros y Ley. Además de utilizarse en la construcción de nuevos locales, esos recursos se dirigirán a asegurarse terrenos de primera para edificarlos entre el 2009 y el 2010.

La francesa Carrefour asegura que este año añadirá a los 46 locales que tiene un máximo de 15, con una inversión que puede ser del orden de los 150 millones de dólares.

El principal proyecto de Olímpica, que suma 179 tiendas en 43 municipios, es el centro comercial Portal de San Felipe, en Cartagena, que costará 43.500 millones de pesos. Esta firma no descarta la adquisición de pequeñas cadenas para seguir creciendo.

En cuanto a la cadena chilena Falabella, que lleva apenas un año en Colombia, la apertura de una tienda por departamentos en el centro comercial Hayuelos, de Bogotá, y la presencia en Cali y Barranquilla son sus prioridades.

Cajas, también en expansión

Las grandes cadenas comerciales no están solas. Las cajas de compensación Cafam y Colsubsidio también hacen su parte, aunque con menor dificultad, pues sus superficies son más pequeñas.

El director de Colsubsidio, Luis Carlos Arango, cuenta que los municipios pequeños han sido importantes en el crecimiento del mercado de la caja. Fusagasugá, La Mesa, Tocancipá, Funza y Girardot son algunos de los municipios cundinamarqueses en los que tiene presencia. El directivo afirma que pueden venir más aperturas en provincia, especialmente de droguerías.

Finalmente, Miguel Eduardo González, de Cafam, revela que la organización está en negociaciones con otras cajas de compensación para abrir supermercados y droguerías en Bogotá y fuera de la capital.

CONSTANZA GÓMEZ G.
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

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