Expansión del comercio vuelve en el 2010

Foto: Gustavo Gutiérrez Durán / Portafolio.com.co
Las principales cadenas tienen listos sus planes de inversión que sumados podrían superar el billón de pesos en construcciones y remodelaciones. La competencia por el mercado toma fuerza.

Las principales cadenas tienen listos sus planes de inversión que sumados podrían superar el billón de pesos en construcciones y remodelaciones. La competencia por el mercado toma fuerza.
Después de un 2009 marcado por la cautela en las inversiones, las grandes cadenas de marca, los centros comerciales y los supermercados reactivarán sus planes de enensanche en el 2010.

Aunque algunos proyectos se mantienen en reserva, todas coinciden en anunciar que la apuesta será por la apertura de puntos de venta en sitios estratégicos, que van desde las grandes capitales hasta ciudades intermedias.

El objetivo es uno solo: hacerle frente a la competencia y mantener o incrementar su tajada en el mercado, aprovechando que el próximo año podría registrar un incremento de la demanda doméstica.

Carrefour, Almacenes Éxito, La 14, Falabella, Homecenter, La Polar, Office Depot y centros comerciales como Santa Fé en Medellín y Unicentro, Titán Plaza, Centro Mayor y Kyoto en Bogotá, avanzan en construcción y/o remodelación.

Inversión del Éxito

Una de las compañías en planear nuevas inversiones para el año que viene es Almacenes Éxito, el primero en ventas del país. La semana pasada anunció que su plan para el 2010 podría estar entre 400.000 y 500.000 millones de pesos. Este año sumaron 200.000 millones de pesos.

La empresa no oficializa todavía su estrategia de expansión pero se sabe que entre sus tareas será consolidar la alianza comercial con la caja de compensación Cafam que le permitirá sumar 38 establecimientos a más de 261 con los que cuenta, al cierre del primer semestre del año. Por ahora está a la espera de la aprobación del negocio por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio. Parte de las inversiones soportarán la renovación de la marca. En este año, la cadena abrió almacenes en Barrancabermeja y Manizales.

Carrefour se mueve

Por los lados de la francesa Carrefour, la cadena cumple su objetivo de 10 nuevas tiendas para este año, con lo que completará 70. Quedan pendientes las aperturas en Duitama, Barrancabermeja y Bogotá, en el centro comercial Bulevar Niza.

Este año sus inversiones totalizaron lo 400.000 millones de pesos. Para el año entrante el programa de crecimiento está en la oferta a los consumidores de su nuevo formato llamado Atacadao y que opera en Brasil. El objetivo es atraer la compra de los tenderos.

"Este proyecto nos permitirá seguir creciendo en colombia. Yo diría que habría que disminuir el número de aperturas de hipermercados para dar luz al nuevo formato Atacado. Esperamos abrir más tiendas de este modelo en los próximos 5 años", dijo Franck Pierre, quien lidera la operación de la cadena en Colombia.

Reacomodo de Falabella

La cadena chilena avanza en los ajustes de la compra de Casa Estrella. En los próximos días realizará la reinauguración del local en Unicentro en Bogotá. En el 2009, invirtió cerca de 30.000 millones de pesos.

Para el 2010, los planes cubren tres nuevos locales: Pereira, Medellín (nuevo centro comercial Santa Fé) y Villa Mayor (en el sur de Bogotá). A más largo plazo está el plan de estar en el centro comercial Titán.

Homecenter: más tiendas

La cadena Homecenter tiene previsto llegar el año entrante a 21 tiendas en el país, gracias a dos inauguraciones. Una será en el centro comercial Kyoto, en Bogotá, y otra con el arribo de la cadena con Homecenter y Constructor a Bucaramanga.

En el comercio especializado, la cadena Locatel de productos para la salud anunció un agresivo plan de crecimiento. Al final del año espera completar nueve, pero para el 2010 planea llegar a 20, vía franquicias. Se estima que la inversión por tienda está entre los 3.000 y 3.500 millones de pesos.
Los nuevos se acomodan
La cadena de tiendas por departamentos La Polar tiene en firme su llegada a Colombia. Abrirá un local en Bogotá. Ese será el ini- cio del plan de crecimiento.

Ayer, en medios chilenos la empresa confirmó su pre- sencia en Colombia para finales de 2010 en el centro comercial Centro Mayor, en Bogotá. Su meta es abrir 6 tiendas hasta el 2012.

La cadena Office Deport, de E.U., pero que llega del inversionista Gigante de México, acaba de entrar al país con dos nuevos puntos de venta y tiene en planes próximos meses otros cuatro establecimientos.

CONSTANZA GÓMEZ G. / Redacción Economía y Negocios

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Carrefour abre el primer maxidescuento Dia franquiciado de Francia

Se encuentra en la localidad de Bourg Saint-Maurice

Aral Digital.- El Grupo Carrefour continúa con su estrategia de implantación de su enseña de maxidescuento Dia por Francia. Así, el grupo galo ha inaugurado una nueva tienda en la localidad de Bourg Saint-Maurice, en lo que constituye la primera tienda Dia gestionada como franquicia. Esta apertura es obra de Provencia, un socio veterano del Grupo Carrefour. Provencia es un grupo de distribución regional, fundado en Annecy en 1963, “que apoya a los productos de la provincia Rhône-Alpes al concederles un sitio de honor en sus estanterías”, aseguran fuentes de la cadena. El establecimiento está situado en la autovía 90, Les Jardins de Rochefort, y tiene una superficie de 838 metros cuadrados y cuenta con una plantilla de 10 personas. La nueva tienda ofrece una posición comercial orientada al hard discount, cuenta con un espacio dinámico y luminoso, “un surtido de 3.000 referencias para una alimentación variada a precios hard discount”, indican desde la compañía. En esta nueva tienda se propone la calidad y el origen controlado de los 1.700 productos Dia, su frescura y la variedad de más de 100 productos de frutas y verduras y de una selección de grandes marcas para satisfacer las expectativas de toda la familia.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Levi`s reinventa su marca para seguir vigente

Colprensa

Medellín.  Vestido con un par de jeans clásicos con la bota ligeramente volteada sobre sus zapatos, John Anderson se pasea por la oficinas de CCTex en Medellín.

Ya poco queda de su acento australiano, que ha cambiado por un inglés más internacional, con el que va por el mundo entero para supervisar la operación de una empresa que tiene presencia en 110 países. Desde hace tres años se desempeña como el CEO (Chief Executive Officer) de Levi`s y ahora aprovecha sus 30 años en la compañía para evolucionar la marca y reinventarse.

¿Cómo lo hacen?, Anderson se refiere a tres palabras que en la compañía llama como su ADN: autenticidad, originalidad y calidad. Y a ellas se apega, casi con fervor. Define el jean como una prenda "democrática e inclusiva", que es utilizada por cualquiera, sin importar de qué país provenga o quién sea. O si son "adultos mayores -como yo- con mente joven", apunta con risas. "Es cuestión de mentalidad. Siempre tienes un par porque te hacen sentir más joven".

Un ícono de la moda
Si hay algo que se ha convertido en un ícono cultural es un Levi`s 501, del que Anderson no duda en decir que así ha sido porque aunque todos se empeñan en copiarlo no lo han podido hacer "Y no podrán porque es parte de los eventos más significativos de la historia", dijo.

Nombra al mítico James Dean y su estilo rebelde, o a quienes derribaron el muro de Berlín, que llevaban un par, no importa que fueran de un lado u otro. Según el empresario, es un producto sin tiempo, que puede hacer parte de cada época, y nunca será remplazado. Es la "quinta esencia de un jean original", y su tarea es adaptarlo a los tiempos con acabados y pequeños toques.

Si bien es una marca global, se esfuerza no sólo en adaptarla sino en llevar con rapidez el producto a todos los mercados una vez se ha lanzado, con la ayuda de los centros de operaciones más cercanos.  Anderson cree que Levi`s ha sabido adaptarse a los tiempos por el amplio rango de posibilidades que la marca brinda. Dice que, por ejemplo, para la mujer de hoy, el look tipo skinny (delgado) es muy importante.

Y para ella están los acabados oscuros y también el distress, que puede utilizar según la ocasión y el momento, bien sea de día o de noche. "Diferentes estilos en una sola marca", aseguró con convicción, el CEO de Levi`s.
Sus consumidores pueden llegar por diversos canales, pero lo que sí le aseguran es que "cada vez que una persona toque un jean debe deleitarse y sorprenderse". Para Anderson, lo anterior se traduce en ver algo que le gusta y que trae algo nuevo. En eso se esmeran los fabricantes.

Es importante resaltar, que también lo hacen en proveer una experiencia de compra que remita a esa idea de sentirse bien al ponerse un par de jeans: el componente emocional. John Anderson trabajó durante ocho años en la región Asia Pacífico, con base en Shangai, donde conoció la operación en profundidad.

"No esperaré con los brazos cruzados"
La compañía Levi`s decidió emprender una campaña llamada Go Forth (sigue avanzando), cuyo mantra recita: "No esperaré con los brazos cruzados a que los tiempos mejoren. Yo trabajaré para mejorarlos porque este mundo no se construyó vistiendo de traje...". La idea es reafirmar ese sentido de oportunidad que está en la esencia de los valores americanos con los que se identifica la marca. Para el CEO de la firma, John Anderson, el uso de esta prenda es "inclusiva y democrática". "No hay quien no tenga un par de jeans que lo hagan sentir bien y más joven", afirmó.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

La fusión Carulla-Exito está a un paso

Gustavo Gallo Machado  -  Medellín  |  Publicado el 5 de noviembre de 2009

Sin mayores sobresaltos, los accionistas de Almacenes Éxito aprobaron ayer, en asamblea extraordinaria, la emisión de acciones dirigida exclusivamente a los accionistas remanentes desde 2007 del antiguo grupo Carulla Vivero. La decisión cobija a los accionistas de Carulla que tenían el 22,5 por ciento de su capital y acordaron permanecer en este grupo como socios de Almacenes Éxito, a través de acciones privilegiadas, en un proceso que inicialmente se cumpliría después de tres años. Pero la semana pasada, Éxito había anunciado que acordó con los accionistas que aún quedaban en esa firma una modificación del acuerdo original, en virtud del cual se anticipó la fecha de ejercicio de su derecho de opción de venta sobre las acciones privilegiadas de Carulla y se convino que reinvertirían la mitad de los fondos recibidos en acciones ordinarias de Éxito, que fueron las que se aprobaron ayer en esta asamblea. De esta forma, explicó Gonzalo Restrepo López, presidente de Almacenes Éxito, se abre paso la fusión con Carulla, ya que el Grupo de hipermercados queda con más del 99 por ciento. "Con este proceso será más sencillo adelantar una posible fusión con Carulla, en un proceso que trae sinergias muy importantes, como los tributarios y de otra índole", dijo. Estima la administración que esto generaría ahorros anuales de 10 millones de dólares en el frente tributario. La fusión no implica que Carulla desaparezca del mercado porque, como explicó Carlos Mario Giraldo, presidente Operativo del Grupo, la cadena mantendrá el esquema multiformato de hipermercado (Éxito), supermercados (Carulla y Pomona) y Bodega (Bodeguita Surtimax). Contexto Para los accionistas de Carulla La asamblea extraordinaria de Almacenes Éxito aprobó ayer que los accionistas remanentes de Carulla suscribirán 14 millones 349 mil 285 acciones ordinarias del Éxito a un precio por acción de 7,75 dólares, equivalentes a la mitad de las acciones privilegiadas, de acuerdo con la relación de intercambio definida en el acuerdo original. Este precio, dijo la compañía, está en línea con el precio promedio de la acción del Exito en la Bolsa de Colombia para los seis meses anteriores al 23 de octubre. Esta emisión se hará mediante oferta privada, sin sujeción al derecho de preferencia. El Exito le informó la operación al mercado el pasado 26 de octubre.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

La guerra de precios, a pie de hipermercado

 

 

CARREFOUR SE COMPARA CON LA COMPETENCIA EN SUS CENTROS

• Carrefour aplica la medida 'en pruebas' en dos centros de Madrid
• La empresa francesa se ampara en el derecho a 'la publicidad comparativa'
• Los clientes de uno de los centros lo acogen con aparente indiferencia

Actualizado miércoles 04/11/2009 13:57

Un producto de droguería en un centro de Carrefour con una banderola que compara su precio con el de Mercadona. | elmundo.es

Raúl Conde | Jose A. Navas

Madrid.- La guerra de precios en los hiper y supermercados ya se puede percibir en los mismos pasillos de los establecimientos. Carrefour estudia colocar banderolas junto a determinados productos en los que, junto a su precio, aparecerá también el de la competencia.

En concreto, el grupo francés ya ha puesto en marcha esta medida, que aún está "en pruebas", en dos centros de la Comunidad de Madrid -Hortaleza, en la capital, y en San Sebastián de los Reyes-.
En estos dos hipermecados, hay alrededor de 200 productos de alimentación y droguería en los que se puede ver esta comparativa, que, por el momento, se realiza con los precios de Mercadona. En los carteles, el grupo ha colocado también la fecha en que se recogieron los precios, ya que éstos pueden fluctuar.
Carrefour se ampara en el derecho a la publicidad comparativa, una práctica que "ya es muy común en Estados y Francia", según remarcan fuentes de la empresa, aunque no tanto en España.
Según la ley, la publicidad comparativa es legal siempre que se haga con datos objetivos -como los precios- y no se utilicen datos engañosos y falsos. Los productos tienen que ser además equiparables.
En este caso, Carrefour compara los precios tanto de marca propia como de marcas de distribuidores. Fuentes de la empresa han afirmado que aún no ha tomado una decisión definitiva sobre la medida, por lo que no han confirmado si se extenderá a todos sus centros en España.

Indiferencia y sorpresa

En concreto, en el establecimiento de Hortaleza, la comparativa de precios en las etiquetas no es generalizada y se centra, sobre todo, en determinados productos de alimentación, bebidas alcohólicas y droguería.
Los clientes de este centro de Carrefour han acogido con una mezcla de sorpresa e indiferencia la medida de la empresa. La mayoría de los que han sido consultados por ELMUNDO.es no se habían fijado en el detalle de las etiquetas que comparan precios de forma explícita, aunque ninguno ha mostrado rechazo a esta práctica.
Antonio, de 45 años, confiesa: "Ni me había fijado, pero me parece una buena fórmula para comparar, aunque yo creo que poco más o menos estas empresas se llevan lo mismo en los precios". Josefina, una ama de casa de 45 años, sí asegura haberse dado cuenta de esta novedad, "pero no me condiciona la compra porque siempre vengo aquí a comprar".
En la misma línea, Luisa dice ser cliente habitual de este establecimiento y, por tanto, "casi me dan igual las ofertas porque siempre vengo aquí al estar cerca de mi casa".
Un poco más crítico, Rafael, jubilado de 71 años, sostiene con retranca: "los que no trabajamos tenemos más tiempo para comparar precios, así que esto de las etiquetitas sí nos vien muy bien porque nos facilita la tarea". A su lado, su mujer, Josefina, remata: "Pues a mí me da igual porque todos los hipermercados nos toman un poco el pelo con tanta oferta, ya no sabemos cuál elegir".

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Office Depot abre 2 tiendas en El Poblado (Medellin Colombia)

LA CADENA AMERICANA abre este jueves la primera tienda en Colombia, en el centro comercial Sao Paulo Plaza y, el viernes, la segunda, en la Milla de Oro (en el Centro Ejecutivo 43 Avenida). En diciembre inaugura otras dos tiendas en Bogotá y en el 2010 llegará a Cali.

Francisco Javier Arias R.  -  Medellín  |  Publicado el 4 de noviembre de 2009

Con una inversión inicial de seis millones de dólares, que aumentará a 50 millones en el mediano plazo, la cadena Office Depot regresa desde este jueves al país. Y lo hará a través de dos tiendas en Medellín y otras dos en Bogotá. En esta ciudad abrirá el jueves (7:00 de la noche) en el Centro Comercial Sao Paulo Plaza, entre Envigado y El Poblado (con área de 2.000 metros cuadrados). Y el viernes, a primera hora, abre la segunda tienda, en La Milla de Oro (Centro Ejecutivo 43 Avenida), esta última bajo el concepto de tienda 'express' (con menos área), en las cuales genera 50 empleos. En Bogotá abrirá dos tiendas en diciembre (en Suba y Avenida Pepe Sierra), con la mira de expandirse a otras ciudades, entre ellas, Cali y de poner en operación otras tiendas en las mismas ciudades. Curiosamente, la tienda de Sao Paulo está ubicada exactamente en frente de la que funcionó hace 10 años en el Centro Comercial La Frontera bajo el sistema de franquicia. Ahora, Office Depot regresa al país de la mano del grupo mexicano Gigante, que cuenta con 173 tiendas en 73 ciudades de México. A su vez, la cadena americana cuenta con 1.600 tiendas en 25 países, donde emplea a 42.000 personas y vende unos 15.000 millones de dólares anuales. La alianza con el grupo mexicano cubre la operación en América Latina, especialmente en México, Centroamérica (5 tiendas en Guatemala, 4 en Costa Rica, 3 en El Salvador, 5 en Panamá) y en Colombia. Ángel Alverde, director General en América Latina, y Arturo Hernández, subdirector de Mercadeo, explicaron que la tienda que se abre el jueves tiene un estimado de ventas de 5 millones de dólares en el primer año, los cuales formarán parte de los 1.000 millones de dólares que se obtendrían en los países de América Latina. ¿Qué le ofrece al mercado? "No somos competencia de nadie" es lo primero que advierten los directivos, pero se sabe que grandes cadenas como Exito, Carrefour, K-Tronix, Marión y otras trabajan en algunas líneas similares. La cadena ofrece sus novedades: entrega a domicilio, desde un lápiz hasta un computador, sin costo adicional y sin límite de compra; crédito a las empresas y monitoreos de consumo, pedidos por teléfono o por fax y entregas el mismo día (si se hacen antes de las seis de la tarde), devolución del valor de la compra si no llena las expectativas y, lo que más le gusta a la gente, precios bajos garantizados todos los días. Eso indica que si alguien encuentra un producto igual más barato en otra parte, le igualan el precio y le bonifican hasta el 55 por ciento de la compra (con un límite de 24 mil pesos), pero se debe presentar la factura o anuncio publicitario en los siguientes siete días a la compra. "Estamos eliminando intermediarios entre el fabricante y el punto de venta", dijeron. La tienda de Sao Paulo tiene 4 áreas: centro de copiado con alquiler de computadores para realizar trabajos, papelería, tecnología y muebles. "No somos una librería, ni una tienda de electrodomésticos, sino una tienda especializada de autoservicio, con bajos costos de operación, para ofrecerles bajos precios a los clientes", explicó Alverde. El nuevo almacén no tiene muchos lujos, pero sí es agradable recorrerlo. Allí se pueden adquirir desde cartulinas, cuadernos y papelería en general, para el colegio, la universidad y la oficina; computadores y accesorios, impresoras, faxes, cámaras digitales, reproductores de sonido e imagen, teléfonos, pizarrones, formas continuas, hasta muebles para oficina, entre otros artículos. "Encontramos un secreto muy valioso para este negocio: la gente de Medellín y el orgullo paisa. Es gente de trabajo muy duro y estamos muy sorprendidos con eso", indicó Arturo Hernández.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Las marcas blancas luchan contra la leyenda de la baja calidad de sus productos

06:30h | Creu Ibáñez

Pese a la caída de los precios, en estos tiempos de crisis, el 32% de los consumidores españoles se decantan por productos de marcas genéricas para llenar su carro de la compra. Frente a las campañas publicitarias contras las marcas blancas, estos proveedores destacan el aumento de la calidad de estos productos.

Las marcas de distribución de las grandes superficies pueden suponer ahorros de hasta el 20%.

Hablar de “marca blanca” se ha convertido en tabú por el concepto peyorativo asdscrito a las marcas de los distribuidores o marcas genéricas. Estos productos suelen ser más baratos, lo que no siempre significa peor calidad y son los que proporcionan ahorros en la cesta de la compra.

Sin embargo se están multiplicando las campañas publicitarias de fabricantes que aseguran que no fabrican para otras marcas, con mensajes como “Las marcas aportan valor. Consume productos de marca”.

De hecho, Manuel Cano, el responsable de Espanorac, que provee a Carrefour o Alcampo, entre otras superficies, con productos de bollería industrial, señala que, a pesar del aumento que con motivo de la crisis económica, experimentaron las marcas de distribución, esta evolución se ha ralentizado en último trimestre.

“En un principio algunos consumidores pueden experimentar con productos de marcas de distribución, pero esto no supone una fidelización”, explica Manuel Cano. A su juicio, las campañas de publicidad a favor de las primeras marcas ya están haciendo su mella en los consumidores.

Por ello, en Madrid se está celebrando la tercera edición de la Feria de Marcas de Distribución, en la que participan empresas como Espanorac, para dar a conocer los productos que fabrican.

Normalmente estas marcas son más baratas, de hecho suelen suponer un ahorro de entre un 20 y un 30%, pero esto no significa que sean de peor calidad. “A los proveedores que fabricamos para marcas propias de grandes superficies nos exigen 10 veces más controles de calidad”, explica Juan Morales, responsable de la firma Neuconvip, fabricante de productos de microfibras para Carrefour.

Morales señala que estas exigencias son cada vez mayores porque “está en juego la responsabilidad civil” del hipermercado ante posibles defectos de un producto. En el caso de las primeras marcas esta responsabilidad recae sobre el primer fabricante.

Todo tipo de productos

En este sentido, subraya que las marcas blancas en sus inicios se centraron en la alimentación, pero hoy en día abarca todos los sectores de un hipermercado, incluyendo droguería, bazar, e incluso plásticos.

En su opinión, las primeras referencias deben seguir en los lineales de estas superficies porque actúan de reclamo al atraer la atención de los clientes.

En España un total de nueve superficies que han creado sus marcas propias concentran este sector de marcas de distribución. Por volumen de negocio, destaca en primer lugar el grupo Carrefour, seguida de Mercadona, Eroski, el grupo El Corte Inglés, el grupo Auchan, Lidl, Makro o Consum.

Así una de las grandes superficies más implicadas en esta batalla entre las primeras marcas y las del distribuidor es Carrefour, que cada año lanza más de 3.000 nuevos productos de su marca en alimentación, cosmética, deporte, hogar y textil.

El objetivo de introducir en los lineales su propia marca, algo que hace desde 1982, es ofrecer a sus clientes “productos con la mejor relación calidad-precio”. De hecho, el director comercial y de Mercancías del Grupo Carrefour, Ignacio González, apuesta por las marcas de los distribuidores y por las marcas fabricantes innovadoras como “grandes triunfadoras tras la crisis”.

La semana pasada González participó en un congreso organizado por la patronal de grandes firmas del sector de la industria alimentaria y la distribución, Aecoc, en el que insistió en que “Carrefour es marquista” y lo seguirá siendo. “Nos interesa vender marca pero también que la marca se mueva”, puntualizó.

En este mismo sentido, el director general de Aecoc, Josep María Bonmatí, asegura que tanto las marcas del fabricante como las del distribuidor son “auténticas marcas con todos sus valores y garantías”.

Por ello, en su opinión, el consumidor “no hace su elección discriminando entre producto de fabricante y producto de distribuidor, sino en función del valor diferencial que, desde su criterio, le aporta el producto”.

Para Bonmatí, en este caso las claves del negocio sigue siendo “ofrecer una buena relación calidad-precio, pero, sobre todo, diferenciarse del resto a ojos del consumidor”.

“Sin duda la convivencia entre  las marcas del fabricante y las del distribuidor han ampliado la oferta de mercado y han favorecido la capacidad de elección por parte del consumidor”, puntualiza el responsable de esta patronal.

La cesta de la compra “económica” contra la tradicional

De hecho, la Organización de Consumidores y Usuarios (OCU) realiza cada año un estudio anual sobre la evolución de los precios de supermercados y lo divide en dos tipos de cesta: “cesta económica” y “cesta tipo”.

La “cesta tipo” contiene 126 productos concretos, divididos en 18 secciones, todos ellos de marcas líderes en su segmento, mientras que la “cesta económica” está dirigida a aquellos consumidores, “cada vez más numerosos, que optan por comprar los productos más baratos, con independencia de su marca”.

Según el último estudio de la OCU, este año de crisis, la cesta de las marcas más baratas gana adeptos entre los consumidores y 32%  ya se decanta por este tipo de productos. De hecho, el ahorro máximo posible en la cesta de marcas es de un 49% y en la cesta de productos más baratos alcanza hasta el 103%.

En concreto, esta cesta económica está integrada por 79 productos definidos por su contenido, formato y volumen, pero no por su marca.
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Las marcas apuntan a los pobres

 Una tendencia mundial

Los consumidores emergentes se convirtieron en el principal objetivo de las empresas

Martes 3 de noviembre de 2009 | 

Alfredo Sainz
LA NACION
Conquistar a los consumidores emergentes que en los últimos años lograron salir de la indigencia y la pobreza más extremas se convirtió en el principal objetivo de las empresas de consumo masivo en todo el mundo, incluida América latina. Sin embargo, acceder a la base de la pirámide -es decir, a los hogares de menores recursos- implica romper con una serie de mitos o prejuicios, según destaca el brasileño Aloisio Pinto, vicepresidente de Planeamiento Estratégico de la agencia McCann Erickson Brasil.
"Hoy vivimos un descalce entre la imagen que tienen los ejecutivos de empresa y los creativos publicitarios acerca de los consumidores de la base de la pirámide y la realidad. Con la mejora de los ingresos de este tipo de segmento, no sólo se produjo un cambio en la manera de consumir, sino también transformaciones en materia de valores y símbolos culturales que muchas veces no son percibidos por las empresas", explicó Pinto, que llegó a Buenos Aires para participar del festival internacional de publicidad El Ojo de Iberoamérica, que se realiza en la ciudad de Buenos Aires.
Pinto explica que el primer cambio que se registra en la base de la pirámide es la autopercepción que tienen acerca de su pertenencia social. "Lo primero que cambia es la asunción de que dejaron de ser clase baja y ahora pertenecen a una clase media baja. Sienten que, en la medida en que pueden cumplir con sus necesidades alimentarias, arreglan las casas donde viven y acceden a electrodomésticos, ya no pueden seguir siendo considerados una clase baja", señaló el publicista.
La Argentina, caso diferente El ejecutivo brasileño cree que, a grandes rasgos, los consumidores latinoamericanos comparten los mismos valores y hábitos. Sin embargo, precisa que la Argentina presenta algunas características diferenciales.
"En la mayoría de los países de la región, en los últimos años se produjo un proceso de ascenso social, con millones de pobres accediendo al consumo. En cambio, en la Argentina se registra un caso diferente. Hay un segmento importante de la población que está mejorando su ingreso, pero que tiene un comportamiento diferente, porque a pesar de haber caído en la pobreza tenía un origen social de clase media", explica.
Pinto destaca, además, que el principal campo donde se verifican los cambios es el de las nuevas tecnologías. "Las compañías de telecomunicaciones hoy tienen como uno de sus principales clientes a los sectores de menores ingresos, no sólo en materia de celulares, sino también en forma incipiente en los abonos de banda ancha", explicó el publicista.
Usos distintos Igualmente, el ejecutivo de McCann Erickson destaca que el uso de las nuevas tecnologías que tienen los consumidores emergentes no siempre es el mismo que el de un cliente de la clase media tradicional. "La clase media tiende a usar las redes sociales como Facebook para buscar a un amigo que no ve desde hace mucho. En cambio, los consumidores emergentes tienden a utilizar este tipo de redes como un articulador social, para organizar una fiesta o una salida", señaló.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Gaseosa Marca Clombia

2 de noviembre de 2009

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.

igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar

ESTRATEGA EN MERCADEO

www.igomeze.es.tl

www.igomeze.blogspot.com

igomeze@msn.com

COLOMBIA - SURAMERICA

Marcas Blancas o Premium: El cliente manda.

 02 noviembre 2009

En marketing como en la vida, el tiempo otorga o quita la razón. El descenso generalizado de las ventas provocó enseguida una guerra entre marcas blancas y marcas premium con la excusa del precio. En realidad el problema era mucho mayor, pues las marcas premium siempre han sido más caras y han posibilitado un mayor margen de beneficios (proporcional a la mayor inversión en publicidad) y lo que estaba ocurriendo es que el consumidor pasaba factura a aquellos que sólo vendían humo. Una marca puede cobrar más, pero no por lo mismo. O bien ofrece más calidad demostrable, o bien se gana un hueco en el corazón de su consumidor.

La primera consecuencia de esta guerra es que está obligando a todos a definir su estrategia y trabajar con ella. Parece que durante un tiempo, todo se vendía y las estrategias eran más fachada que cimientos. Pero eso se acaba. Por eso, las grandes marcas han ido variando sus campañas defensivas en sólo un año. Después de defender la marca por el mero hecho de serlo (¡menuda estupidez prepotente!) unas han apelado a las emociones, el recuerdo y la nostalgia de ser marcas de toda la vida (válido si te has mantenido ahí por algo) y otras directamente han claudicado y bajado los precios, luchando con todas las armas contra su enemigo, y jugando así con una carta más que él: "No elijas marca o precio, toma marca a buen precio."

La segunda consecuencia, es que los gigantes han terminado por entender que sigue siendo el cliente quien manda. y esto es importante. El cliente compra lo que quiere. Si puede pagar menos, compra menos, pero de lo que le gusta. Si una marca le gusta, seguirá comprándola aunque sea menos veces. En el reciente congreso de la AECOC (la Asocicación Española de Gran Consumo) el presidente de Consum, Juan Luis Durich, lo explicaba con una frase lapidaria: "Los clientes no son una secta". No se les puede dirigir para que compren lo que tu quieres ciegamente. Y lo hacía atacando la estrategia de su competencia, Mercadona, quien causó mucho revuelo hace meses con la decisión de retirar muchas grandes marcas de sus lineales. Una "estrategia" que tal vez no le esté funcionando tan bien como defendían. En ese mismo congreso, Juan Roig, presidente de Mercadona confesó que reduciría su beneficio a la mitad como consecuencia de su nuevo plan. Por el contrario, Consum, con una política contraria, que acabarán el año con unas ventas un 5% superiores a 2008 y unos beneficios de 30 millones de euros frente a los 28, 5

¿Cuál de las dos estrategias crees que funcionará finalmente? De momento, lo que ha ocurrido es que Mercadona no solo no ha ganado más retirando las marcas premium, si no que le está dejando espacio a su competencia para ganarle batallas. Así lo está haciendo Carrefour, quien nos ha sorprendido con un ataque frontal y demoledor en sus lineales, inventando la publicidad comparativa plv. como muestra la foto que "twitteó" esta semana Alejandro Suárez. Si yo tengo premium y mi marca blanca es más barata...¿para qué vas a ir al otro?.

Y no son los únicos. Alcampo sigue la misma estrategia de escuchar al público (¡palabras mágicas!) y lanza promociones específicas en sus folletos, como la reciente: "Lo mejor de las marcas" .

Puedo equivocarme, pero creo que el mayor error de Mercadona ha sido permitir que parte de sus clientes salgan de sus tiendas para buscar las marcas retiradas, y encima parecer que son tan pobres que no pueden permitirse comprar más que lo que les dice Mercadona. A nadie le gusta sentirse obligado a comprar algo, o que se noten sus dificultades. Lidl lo sabe muy bien, y aunque es un Hard Discount su publicidad reza "No se engañe, La Calidad no es cara".

La tercera consecuencia es que los consumidores, saldremos ganando. Por un lado desaparecerán las marcas que no aportan un valor añadido al sobre precio. Por otro lado tendremos más marcas blancas para elegir y ahorrar, y por otro, surgirá una nueva especie de marcas de distribuidor evolucionada que junten lo mejor de ambos mundos: el precio del distribuidor y el valor añadido de su marca. Carrefour ya apunta a esta idea al afirmar en el congreso AECOC, en boca de su director comercial y de mercancías Ignacio Gonzáles, que "en el futuro la marca blanca no será sólo una copia un 20% más barata".

Las crisis, son sólo épocas de cambio que generan oportunidades y reordenan el ecosistema económico. Son además cíclicas, así que ya es hora de implantar una mentalidad basada en estrategias de larga duración que contemplen tanto las vacas flacas como las gordas.

Por José Carlos León (comicpublicidad) ShareThis

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Psicología de color en el retail

por Sashka Krtolica el 19 Mayo, 2009 ·

Nadie como los diseñadores para explicarnos que los colores quieren decir cosas. Por ejemplo: el naranja fuerte es interactividad, el rojo intenso invita a la acción, no es casualidad por lo tanto que los puestos de comida rápida se tiñan de esos colores llamativos, diciendo: entra, compra y “siguiente”.
Yo no soy diseñadora, ni tampoco experta en colores, pero como es un tema nada trivial en creación de concepto de tienda y creo que no está demás tener algunas nociones básicas de psicología de color. Así que me he informado y esto es lo que he averiguado:
El éxito de una tienda no está determinado por el color que predomina, sino por cómo reacciona el cliente target a ese color. Por ejemplo los jóvenes tienen preferencia por colores enérgicos y llamativos, mientras las personas mayores se inclinan más hacia paletas más atenuadas. Si tiñes de malva una tienda para adoledcentes es probable que nunca acaben por identificarse con tu posicionamiento.  Los niños pequeños en cambio se sienten más atraídos por   los colores básicos.
Nuestras reacciones al color en general son bastante similares, aunque hay algunas variaciones culturales y regionales. Por ejemplo, en climas más calientes hay preferencia por colores cálidos, mientras en el norte suelen preferir los colores fríos. La simbología también juega un papel diferenciador, el amarillo es color sagrado en China, mientras en Grecia quiere decir tristeza y envidia en Francia. Pero la mayoría de gente reacciona ante los colores con asociaciones recurrentes, como sería asociar el azul con el cielo y por lo tanto con serenidad, paz, o el verde con un prado que también es tranquilizante.
He descubierto también algunas curiosidades: el suelo de color claro en tiendas contribuye a hacerlas parecer más grandes, mientras suelos de colores más oscuros crean ambientes más íntimos y recogidos. Grandes superficies de blancos y grises producen aburrimiento e incluso ansiedad en dosis prolongadas, mientras los colores rojos o naranjas encendidos son capaces de acelerar el ritmo cardíaco de quienes los observan. Los blancos tienen multitud de tonalidades que normalmente se agrupan en tonos fríos o cálidos, es decir con reflejo azuláceo o gris en contraposición a reflejos amarillentos. En general los colores neutros, grises, negros y blancos son buena base ya que combinan bien con todos y aportan equilibrio, estabilidad, limpieza, etc. Se pueden utilizar como contrapunto junto a colores corporativos. Un buen consejo es usar un solo color predominante o dos como mucho.
Estas herramientas online pueden ser de ayuda para elegir paletas de colores armoniosas: kuler y Color Scheme Designer.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

¿Un desnudo en el escaparte vende más?

por Sashka Krtolica el 2 Noviembre, 2009


Los grandes almacenes, Printemps han ofrecido un espectáculo de 5 mejores stripers parisinas en su escaparate de Paris, consiguiendo una gran cobertura mediática. Es un recurso muy fácil y efectivo para llamar la atención, y según la firma también para recuperar las ventas perdidas por la crisis.

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA

Un estudio demuestra que (casi) nadie sabe cómo gestionar los precios

 

Por César Pérez Carballada















Tras muchas décadas de avances en el marketing parece mentira que todavía se sigan ignorando o desconociendo algunos temas básicos.

Si Ud. lee frecuentemente este blog probablemente ya sepa la importancia del precio y su impacto en la rentabilidad de una empresa. Pero lamentablemente la mayoría de los ejecutivos no lo saben.

Esa es la conclusión a la que ha llegado un estudio reciente –todavía no publicado pero al que ha tenido acceso Marketísimo- realizado por la consultora especializada en precios Simon-Kucher & Partners en colaboración con las mejores escuelas de negocio de Europa (en España: el IE Business School), basado en las respuestas de 1.225 directivos y responsables de precios en los principales países de Europa (1).

Según ese estudio, un 90% de los altos ejecutivos consultados “subestima o ignora el incremento necesario en el volumen de venta para compensar una reducción de precio”.

El mismo estudio demuestra que “solo 1 de cada 25 directivos es capaz de calcular cuánto tiene que incrementar los volúmenes de venta para compensar una reducción de precios”.

Es decir, solo el 4% de los ejecutivos entiende cómo se debe decidir correctamente un cambio en el precio.

La abrumadora mayoría toma esas decisiones basándose simplemente en la intuición o en motivos no económicos. Resulta alarmante porque eso significa que una gran cantidad de empresas están iniciando o respondiendo a guerras de precios sin saber que eso no será rentable para ellas mismas.

Ese desconocimiento se torna aún más alarmante cuando vemos que, debido a la recesión económica, la mayoría de las empresas europeas se encuentran inmersas en una guerra de precios. Específicamente, España es el país europeo en el que se producen más guerras de precios, ya que el 63% de las empresas de ese país están inmersas en una.


Los sectores donde más se producen las guerras de precios son aquellos donde prima el componente técnico (Ingeniería, Servicios Públicos, Construcción, Transporte) por encima del componente comercial/marketing (Bienes de Consumo, Medios) o por encima de sectores protegidos por patentes (Farmacéuticas) o con contratos de servicio asociados a compras de equipamiento (servicios IT). Es esperable que una empresa cuya ventaja competitiva sea el área técnica no tenga un gran conocimiento de herramientas de marketing, tal como el precio, pero aún así los porcentajes son realmente altos.


Según el estudio, el 53% de todas las empresas han reducido precios en el 1Q del 2009 vs. 1Q del 2008 en los países europeos estudiados y un 25% han de las empresas han acometido rebajas de más del 10%. En esa situación, si los precios se redujeran otro 10% adicional, un 46% de las empresas verían cómo sus márgenes caerían a números negativos.


Esa caída en rentabilidad es tan importante porque el impacto de una rebaja de precios puede ser brutal. Por ejemplo, una empresa que reduce su precio un 10% y que tiene una contribución marginal (margen bruto) del 20% sobre el precio de venta, debería nada menos que duplicar su volumen de ventas para mantener la rentabilidad, algo casi imposible.


La capacidad para recuperar la rentabilidad cuando se bajan los precios no solo es función del margen que tenemos antes de la rebaja (a menor margen, mayor volumen incremental necesario) sino también de la elasticidad de la demanda (a mayor elasticidad, más cambiará el volumen).

Por esa razón en el estudio le preguntaron a los ejecutivos sobre la elasticidad de sus sectores: un 65% respondió que competían en mercados cuya elasticidad es muy baja (ε = -0,99 a 0), lo que significa que no hay grandes movimientos de demanda a cambios de precio, pero aún así casi 40% de esos empresarios redujeron los precios durante el 1Q 2009.

¡Es decir que esas empresas redujeron sus precios aún sabiendo que sus volúmenes de venta no aumentarían significativamente!

Aunque es entendible que se tomen esas decisiones sin sentido cuando sabemos que casi ningún ejecutivo analiza el impacto de una rebaja de precios en la rentabilidad de la empresa.

Eso parece confirmarse en el mismo estudio, ya que cuando se les pregunta a los ejecutivos quién suele comenzar una guerra de precios, ¡un sorprendente 95% responde que es la competencia!

Parece que siempre la culpa es de la competencia, ya que solo el 5% acepta que son ellos los que comienzan esa carrera en las rebajas.


Eso resultaría difícil de creer ya que se ha encuestado a ejecutivos de varias empresas que compiten en los mismos sectores con lo cual, sabiendo que el 52% de las empresas están en una guerra de precios (a nivel europeo), resulta altamente improbable que solo el 5% de las empresas las hayan iniciado todas.

¡La gran mayoría de las empresas no saben calcular el impacto de una guerra de precios y tampoco son conscientes de cuando empiezan una!
Solo existen un número limitado de razones para competir en precio y una de ellas es tener una ventaja diferencial en costes. Y aún en ese caso se debe analizar cuidadosamente el impacto de la rebaja.

En un post anterior, hemos explicado cómo se debe analizar el impacto en rentabilidad al cambiar un precio. Básicamente se trata de utilizar un análisis conocido como nivel de ventas “break-even” (punto de equilibrio) el cual nos dice cuánto volumen adicional necesitamos para compensar una rebaja en el precio, buscando en el cálculo maximizar (o al menos mantener) la rentabilidad, en lugar del volumen de ventas.

El análisis “break-even” se enfoca en la perspectiva de la rentabilidad sin entrar en temas como cambios en la percepción del consumidor o estrategias de precio de largo plazo, por esa razón, sin ser el único análisis que se debe hacer, es uno de lo análisis básicos a realizar antes de decidir cambiar un precio.

El análisis que se debe hacer se entiende mejor con un ejemplo.

Asumamos que una empresa vende 4.000 unidades de un producto a 20 Euros cada una. El coste variable (es decir el coste incremental de producir y vender una unidad adicional) es de 12 Euros mientras que el coste fijo (los que no cambian con la producción de una unidad adicional, tales como una planta o el personal) es de 20 mil euros.

Entonces la compañía tiene ingresos por 80 mil Euros y un beneficio de 12 mil Euros.

Para ser más competitivo contra otros fabricantes similares, la compañía está planteando una reducción del precio del 5% (de 20€ a 19€), pero ¿cuál es el volumen adicional de ventas que justificaría esa reducción de precios?

Para responder a la pregunta se utiliza la siguiente fórmula:


CP es el ‘cambio de precio’, es decir, la diferencia entre el precio nuevo y el actual, en nuestro caso:

CP = 19 € - 20 €= - 1 €

1 Euro es el 5% de 20 Euros y el signo negativo refleja que estamos bajando los precios.

CM es la ‘contribución marginal actual’, es decir, la diferencia entre el precio actual y el coste variable actual:

CM = 20 € - 12 € = 8 € (un 40% del precio de venta)

Como resultado de la fórmula, el nivel de ventas incremental para lograr el break-even es:


Es decir, para mantener la rentabilidad actual (los 12 mil Euros), la rebaja de 5% en el precio debería generar un aumento en el volumen de ventas del 14,3%. Es decir, la compañía debería vender al menos 572 unidades adicionales (=14,3% * 4.000).

Cualquier aumento de volumen por debajo de esa cifra haría que el descuento no fuera rentable, ya que la empresa ganaría menos que antes.

A menor contribución marginal (es decir, a mayores costes variables), la cantidad de volumen incremental será mayor, con lo cual en sectores con márgenes muy bajos el volumen incremental se torna imposible de lograr (por ej, como vimos antes, una empresa con un margen bruto o contribución marginal del 20% necesitaría incrementar el volumen de ventas un 100% para justificar una bajada de precios del 10%).

La fórmula se puede utilizar de la misma manera para calcular un incremento de precio, solo que en ese caso el CP resultaría positivo, y el % NVB sería negativo, mostrando la máxima caída de ventas que justificarían el aumento de precio para mantener el nivel de rentabilidad.

Ud. está ahora entre el 4% que conoce cómo hacer correctamente este análisis (según el estudio antes citado), recuerde también estar en el 10% que realmente lo utiliza y tendrá una ventaja competitiva.

¿Pero qué ocurre si a pesar de todo su competidor le declara la guerra?


En ese caso, como vimos en un post anterior, Ud. deberá analizar otros factores además de la rentabilidad. En base a esos factores podrá decidir si debe responder al ataque o aceptar el volumen menor de ventas.

Siempre recuerde que el objetivo de una empresa es ganar dinero (en términos formales, “maximizar la rentabilidad”) y a veces vender menos cantidad de productos puede significar ganar más dinero.

Claro que esto contradice muchas de las ideas reinantes en las empresas.

Según el estudio antes citado, cuando se le preguntó a los ejecutivos si en esta situación de recesión priorizaban mantener la cuota de mercado o el nivel de precios, el 69% respondió que la cuota de mercado. Es decir, más de dos tercios prefieren mantener el volumen de ventas, aunque sea reduciendo precios, y como vimos antes, sin analizar el impacto que tiene en la rentabilidad.

Este excesivo foco en la cuota de mercado causa un ciclo vicioso cuando una empresa, ante una caída en el volumen por la recesión, reduce sus precios intentando recuperar el volumen perdido, su competidor temeroso también de perder volumen reduce a su vez sus precios y así sucesivamente en una guerra de precios que destruye márgenes en sectores enteros.


Un estudio llevado a cabo por el Prof. J. Scott Armstrong en la escuela de negocios Wharton analizó 20 compañías comparando la rentabilidad lograda con el objetivo primordial que perseguían (rentabilidad o cuota de mercado). Para ello analizaron el ROI (retorno después de impuestos sobre la inversión) de esas compañías a lo largo de 5 períodos de 9 años cada uno entre 1938 y 1982.

“Las compañías con objetivos orientados a cuota de mercado están negativamente correlacionadas con el ROI” concluyó Armstrong. En otras palabras, cuanto más trata una compañía en ser la más grande en su mercado, más sacrifica su rentabilidad.

Por ejemplo, las compañías que lograron la mayor rentabilidad -DuPont, General Electric, Union Carbide y Alcoa- fueron aquellas cuyo único objetivo era (justamente) maximizar la rentabilidad, en contraste con las 6 firmas cuyo único objetivo era maximizar la cuota de mercado -National Steel, the Great Atlantic & Pacific Tea Company, Swift, American Can, Gulf and Goodyear- que tuvieron los peores niveles de rentabilidad. De hecho, algunas de ellas –National Steel y American Can- han desaparecido.

En un estudio posterior, se agregaron al ROI otras variables como ROE (retorno sobre fondos propios o “equity”) y el margen de beneficio neto sobre las ventas, extendiendo el período analizado desde 1938 a 1997. Todas estas nuevas correlaciones fueron negativas: cuanto más se enfoca una compañía en la cuota de mercado, menos rentable resulta ser, en cualquiera de sus medidas.


De hecho, contrario al mito de que una alta cuota de mercado produce una alta rentabilidad, cambios en rentabilidad por lo general preceden a cambios en cuota de mercado. Por ejemplo, la ventaja competitiva desarrollada por Wal-Mart le aseguró ser el supermercado más rentable en los EE.UU. mucho antes de convertirse en el más grande, de hecho en 1977 Forbes lo ubicó primero en su lista de distribuidores en términos de ROI y ROE, aunque no fue hasta 1990 que Wal-Mart se convirtió en el distribuidor más grande de EE.UU. ; mientras tanto, Sears vio cómo su rentabilidad se caía muchos años antes de perder el liderazgo en cuota de mercado.

Ese patrón de cambios en rentabilidad ocurriendo antes de los cambios en cuota de mercado se puede apreciar en diversas industrias como automóviles, acero y servicios financieros.

Por ejemplo, Toyota es una compañía muy rentable que está en camino a ser la más grande del mundo (líder en cuota de mercado), pero aparentemente capturar cuota de mercado no es uno de sus objetivos. Kazuo Okamoto, vicepresidente ejecutivo de Toyota analiza el éxito de su compañía “no estamos preocupados por el número de coches vendidos (…) pero estamos determinados a desarrollar coches que hagan a un montón de gente feliz”.


En el negocio de las copiadoras e impresoras ocurre algo similar. Durante el período en que Fujio Mitarai fue Consejero delegado de Canon EE.UU. –entre 1979 y 1989-, el valor de la acción de Canon se multiplicó por 9 mientras que el valor de su competidor Xerox se mantuvo sin cambios. “Cambié la forma de pensar de Canon haciendo que la gente se diera cuenta que la rentabilidad es lo primero” le dijo Mitarai en una entrevista a Busciness Week. Actualmente Mitarai es el Consejero Delegado de Canon en Japón.

Estas conclusiones fueron comprobadas por el estudio de precios en Europa con el cual comenzamos este artículo. En el cuestionario se le preguntó a las empresas cuál era su foco estratégico: gestionar los costes o gestionar los precios, y luego se comparó esa respuesta con los niveles de rentabilidad obtenidos en los últimos años. La conclusión (ver siguiente cuadro) es que solo el 17% de las empresas considera a los precios como una prioridad por encima de los costes y, como era de esperar, se encontró que existe una clara correlación entre priorizar los precios y obtener altos niveles de rentabilidad.


Todos estos ejemplos muestran que el éxito de una compañía está en generar la mayor cantidad de dinero posible, no en vender la mayor cantidad de productos. Por esa razón, repetimos, a veces es mejor vender menos productos y ganar más dinero.

En resumen:

- (casi) nadie sabe cómo calcular el impacto de una rebaja en la rentabilidad

- la mayoría de las empresas (especialmente en España) están inmersas en una guerra de precios

- (casi) todas las empresas piensan que la competencia tiene la culpa de las guerras de precios

- Ud. está ahora entre los pocos que saben cómo evitar estas situaciones: antes de cambiar un precio, siempre analice el impacto que tendrá en los niveles de rentabilidad

Finalmente, teniendo en cuenta que la gran mayoría de los ejecutivos desconoce el daño que pueden causar bajando los precios también le recomendamos asegurarse que su competidor lea este post, para que también sepa cómo analizar sus decisiones antes de comenzar una guerra de precios que terminará perjudicando a todos.


Fuente: SKP European Pricing Study 2009, (1) confidence interval: 95% ± 4,6%

ADMINISTRACION DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO, MONTAJE Y OPERACION DE TIENDAS Y SUPERMERCADOS, INVESTIGACION DE MERCADOS CUALITATIVA Y CUANTITATIVA.
igomeze@une.net.co igomeze@gmail.com

http://igomeze.es.tl/ VISITE.....

Ignacio Gómez Escobar
ESTRATEGA EN MERCADEO
www.igomeze.es.tl
www.igomeze.blogspot.com
igomeze@msn.com
COLOMBIA - SURAMERICA