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Exclusiva GC Retail: Entrevista a Gabriela Lozano, Compradora de Marcas Propias en Chedraui

GC Retail in Detail tuvo la oportunidad de entrevistar a Gabriela Lozano, quien se desempeña como Compradora de Marcas Propias en Chedraui. Gaby es egresada de Psicología y Mercadotecnia en San Diego State University y ha desempeñado diversos cargos en empresas como El Palacio de Hierro, City Club (Soriana) y agencias de publicidad.

- Gaby, ¿qué es lo que hace un comprador de marcas propias?
El trabajo de un comprador de marcas propias es complejo, en el sentido de que involucra diversas áreas. Tiene básicamente dos aspectos: La Creación de productos y la Administración de estos.

La administración implica negociar precios, asignar costos, revisar inventarios, ventas y compras. Las actividades normales de un comprador, más el manejo de la marca.

El desarrollo es un proceso que va desde buscar proveedores, negociar condiciones, asegurar calidad, llegar a las fórmulas adecuadas, diseñar empaques, vigilar el proceso de producción y dar seguimiento a la llegada a tienda.

- ¿Cuáles son las principales diferencias entre un comprador de marcas propias, y un comprador de marcas diversas?
El comprador de marcas comerciales tiene que hacer funciones administrativas, negociaciones y mantenerse al tanto de los lanzamientos y tendencias del mercado, igual que un comprador de marca propia. La principal diferencia es que en MP, desarrollas productos, administras marcas y das seguimiento a temas legales y de calidad.

- ¿Cuántas categorías de marca propia manejan en Chedraui?
Manejamos cerca de mil productos en varias categorías: perecederos, abarrotes, variedades, ropa y farmacia principalmente.

- ¿Cuáles son las discrepancias más comunes que surgen entre el comprador de marca propia y el comprador de marcas diversas?
En la mayoría de las cadenas, los números del comprador de MP se incluyen en los presupuestos e indicadores de los compradores de marca comercial, por lo que diferencias frecuentes podrían ser por manejo de presupuesto, principalmente de espacios e inventarios. De parte de MP la principal discrepancia es el exceso de competencia que puede haber en un catálogo de marcas comerciales.

- ¿Cuáles son los criterios de selección para elegir a un proveedor de marca propia?
Principalmente se toman tres aspectos: calidad, servicio y condiciones comerciales. Lo más importante es que pueda dar calidad en el producto para lo cual se auditan sus plantas una vez al año y se mandan a laboratorio los productos para verificar que cumplan con la calidad establecida. En Chedraui también tomamos en cuenta el tipo de empresa y su origen, dando prioridad a empresas veracruzanas y nacionales sobre las internacionales. También son importantes la experiencia, los valores de la compañía y el portafolio de productos.

- ¿Cómo deciden las categorías en que se incluirá la marca propia?
Generalmente se toma el 80/20 de cada categoría como base, se quitan algunas categorías donde es difícil competir o desarrollar producto, pero generalmente se hace en base a la participación de un contratipo. También se toma en cuenta la innovación, que es el diferencial que impulsa al cliente a ir a Chedraui y no a otra cadena.

- ¿Quién propone la formulación de un producto?
Puede ser el proveedor, sobre todo cuando es el mismo que fabrica el producto líder, pero muchas veces trabajamos en sinergia para crear nuestras propias formulas. Una vez seleccionada, se hacen paneles sensoriales en tienda para autorizar o reformular el producto.

- ¿Cuantas y cuáles son las marcas propias de Chedraui?
Manejamos diferentes nichos:

D’Calidad Chedraui es nuestro primer precio, donde ofrecemos al cliente productos económicos, generalmente de canasta básica.

Selecto es nuestra marca de valor y tiene su variante Premium Selecto Choice, el compromiso de esta marca es ofrecer un producto igual o superior al líder, innovación y satisfacción garantizada.

Además tenemos marcas para línea automotriz, higiene y belleza, farmacia, ropa, hogar y cosméticos. Este año se hacen lanzamientos de algunas de ellas.

Una de nuestras ventajas es la licencia de Disney que se usa sola o con Selecto.

- ¿En cuántas categorías tiene marca propia Chedraui?

Tenemos 60 clases con artículos desarrollados, además estamos ingresando a nuevas categorías y haciendo reingeniería en algunas donde ya participamos.

- ¿Cuáles son las categorías en que muestran mejores resultados las marcas propias?
Las categorías de productos básicos: granos, aceites, azúcar, papel higiénico, etc.

- ¿Hay alguna historia de éxito en particular que recuerde con algún producto de marca propia?
Mi favorita son los cacahuates en la línea de botanas. La imagen es bonita (estamos migrando de Chedraui a Selecto) y empezó con aceptación pobre de parte de las tiendas pero poco a poco fue ganando participación. La gente de tiendas probaba el producto y pedían más, los clientes hacían recompra y dimos degustaciones en las juntas de resultados. Hoy vende más que las marcas comerciales. Lo tienen que probar!

- ¿Cómo ha sido el desempeño a través de los años y que participación representan las marcas propias en las ventas de Chedraui actualmente?
El crecimiento ha sido incremental y conforme a las tendencias generales del país. Tuvo su baja cuando la marca propia en México significaba mala calidad a bajo precio, pero conforme se ha invertido en mejorar calidad la gente ha recuperado la confianza en las marcas.

También hubo una etapa en la que la imagen era “barata”, luego fue genérica y hoy en día invertimos mucho en imagen, pues un producto barato no tiene por qué ser feo y le da más confianza al consumidor.

Chedraui apoya las marcas en medios de comunicación, incluidos programas de concursos en TV, perifoneo y folletos. Hoy participamos con un 5% y la idea es llegar a 10% en un par de años.

- ¿Hacia dónde va Chedraui con sus marcas propias?
Estamos generando diferenciación, comprometiéndonos con la calidad y ofreciendo los mejores precios. La idea es mantener esta línea, ampliar el portafolio, refrescar imagen de productos que lo necesiten y posicionar las marcas en la mente del consumidor.

Hoy en día, nos mantenemos informados de las tendencias de MP en Europa, Asia y América del Norte que son áreas donde la marca propia tiene una penetración de más del 30%.  Vamos a ferias, congresos y tomamos cursos para mantenernos a la vanguardia.

Agradecemos a Gaby Lozano aceptar esta entrevista y compartir con nuestros lectores su experiencia dentro del mundo de las marcas propias.

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 Café de Colombia se escribe en chino

junio 10 de 2011 - 8:15 pm



Logo de Juan Valdez en chino.
Foto: Archivo Portafolio.co

Con modificación de logo, capacitación y oficina, el gremio cafetero quiere que la gente pruebe café

A no menos de 30 ciudadanos chinos ha capacitado la Federación Nacional de Cafeteros en café colombiano. “Ellos son empleados de empresas tostadoras, operadores de comercio exterior y baristas de cafeterías”, dijo Andrés Valencia, gerente de Mercadeo del gremio cafetero.
El último grupo de 15 chinos, ya expertos en café, se graduó ayer; la capacitación, que duró dos semanas, cubrió todos los aspectos relacionados con la bebida, desde la siembra, el proceso de beneficio y la cata de la bebida.
La capacitación de estos tomadores de decisiones en las empresas hace parte de la estrategia comercial del gremio por ingresar a ese mercado.
Durante los primeros cuatro meses de este año, las exportaciones de café a China sumaron 780.000 dólares, cifra que va en crecimiento, pues el producto, en el mismo período del año pasado, figuraba en el grupo de ‘otros’.
“Necesitamos que ese mercado sepa más del café colombiano; ya llevamos seis años con una oficina comercial que funciona en Pekín”, concluyó Valencia.
Vale la pena aclarar que, en la zona sur de China, se siembra café arábigo lavado, cuya tecnología de beneficio es colombiana, mientras que exportan unos 400.000 sacos de café anuales.
Sin embargo, esta no es una mayor competencia para las exportaciones colombianas.
Ahora, es tan importante el mercado chino para la Federación, que para este, la Federación modificó su logo de Juan Valdez, con una transcripción fonética del nombre de pila del personaje, seguida de caracteres chinos, que significan imperial, aroma y sabor.
“Se trata de una cultura milenaria, y es evidente que ese mercado tiene nuevas generaciones que están abiertas a consumir café y no, exclusivamente, té”, dijo el gerente del gremio, Luis Genaro Muñoz, en entrevista con la agencia Bloomberg.

Juan Carlos Domínguez
Redacción de Economía y Negocios

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Mujeres realizan el 80% de las compras

 

Mujeres realizan el 80% de las compras

Angélica Raigoso Rubio -

araigoso@larepublica.com.co

Bogotá.  Las mujeres se constituyen en la oportunidad comercial de este siglo, dado que cada día tienen mayor poder adquisitivo como resultado de su propio trabajo.

Se calcula que para el año 2015 habrá 1.200 millones de mujeres trabajadoras, lo que permitirá que su consumo sea mayor.

Un estudio realizado por el Grupo Consultor de Boston indica que dada esta circunstancia cada vez es más importante comprender la forma de pensar de las mujeres y sus motivaciones para la compra de determinadas marcas.

Los expertos señalan que hay un notorio desconocimiento de las más diversas cuestiones de género y de las diferencias entre hombres y mujeres en el proceso de compra. El análisis de la consultora muestra 9 errores frecuentes que se comenten cuando se trata de vender y crear productos pensados para mujeres desde una óptica masculina.

Ignorar lo emocional
Mientras el hombre realiza sus compras habituales por la rutina de reemplazar sus productos, la mujer se deja llevar por los sentimientos que la compra le provoca. Las mujeres son también más sensibles y mejores intérpretes de la comunicación no verbal al recoger los matices más sutiles del tono de voz.

Recortar los precios
Estimular ventas bajo promociones surte aveces el sentido contrario al esperado por las mujeres, quienes al ser exigentes por la calidad pueden llegar a pensar que le están otorgando productos mediocres o que no cumplen con los estándares esperados.

Torpe comunicación
En gran parte de la publicidad las mujeres son invisibles o estereotipos de los modelos masculinos. Es más eficaz que quienes establezcan la comunicación de las marcas hacia las mujeres piensen y sientan como ellas. Lo que se evidencia es que los equipos de las agencias creativas están conformados principalmente por hombres.

No cambiar los productos
No resulta conveniente extender el ciclo de desarrollo de un producto realizando pocos cambios en el mismo de una temporada a otra. Las mujeres buscan novedad y se dejan cautivar por la innovación.

Afeminar productos
Uno de los errores comunes es adaptar productos desarrollados inicialmente para hombres a las mujeres cambiando el tamaño, la forma, el empaque, entre otros.

Equivocarse en diferenciación
Muchas de las personas dedicadas al desarrollo del marketing ignoran la importancia de estudiar las diferencias culturales de género para captar con eficiencia al público femenino.

Descuidar productos que ahorren
A pesar de una cierta redefinición de los roles sexuales en el hogar, en buena medida las tareas domésticas siguen siendo desarrolladas por las mujeres. Por esta razón ellas prefieren aquellos productos y alimentos que ahorren tiempo en la limpieza del hogar y la preparación de la comida.

Ignorar lo social
Las mujeres son mucho más sociables que los hombres, recomiendan más y se siente mejor haciéndolo.

Olvidar los diseños estéticos.
El hombre enfoca sus prioridades a la hora de la compra en la funcionalidad, la durabilidad y el precio, mientras que la mujer valora la estética del producto comparte emocional de la decisión de compra.


La importancia del amor
Otro de los errores comunes cuando se trata de crear y manejar productos para las mujeres tiene que ver con infravalorar la importancia del amor. Los expertos dicen que las mujeres consideran el amor como lo más importante de su vida en todas su facetas como el de una madre hacia su hijo, el de pareja, a sus hermanos y las mujeres casadas con hijos, sobre todo, son más dadas a aquellos productos y servicios que digan `te quiero`. Bajo esta premisa, es importante que en todas las estrategias de mercado se tengan en cuenta estos aspectos que suelen ser determinantes a la hora de que la consumidora tome la decisión de compra cuando se encuentra al frente de un producto.
 

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 Brazil Jumps to First Place in Ranking of Top Developing Economies for Global Retail Expansion

South American Countries Occupy Top 3 Positions, China Slips to 6th Place and India Drops to 4th
Key lessons for Global Retailers Emerge out of 10 years of A.T. Kearney’s Global Retail Development Index – A Portfolio Approach is an Imperative
6 June 2011 (Chicago)—A.T. Kearney today released its 2011 Index of top ranked developing countries for global retail expansion.  In the 10th annual Global Retail Development Index (GRDI), Brazil jumped to first place from #5 in last year’s study.
The 2011 GRDI ranking mirrors the dramatic changes that have taken place in global markets, and the varying impacts they have had on different emerging economies.  South American countries have fared well during the recession posting an impressive 6 percent GDP growth in 2010. In addition to Brazil’s top ranking, three other South American countries, Uruguay, Chile and Peru, made the Top 10 of the GRDI.
Michael Moriarty, A.T. Kearney partner and study co-leader said, “Brazil is an attractive target expansion market given expected GDP growth of 5 percent per year over the next five years, a large and highly urban population, and surging retail sales. He also noted, “In addition to the substantial investment in infrastructure the Brazilian government is planning, inflows of foreign capital are rising dramatically as well.”
Uruguay climbed up the rankings to #2 this year, from #8 in last year’s GRDI. The country is riding Brazilian coattails, and experienced significant GDP growth of 8.5 percent in 2010. The country’s limited scale combined with positive macroeconomic conditions makes it an interesting choice for retailers looking to expand into more contained markets.
Chile rose to #3 in the ranking after a strong recovery from the 2009 recession. It is now considered one of Latin America’s most competitive markets. The government created incentives to stimulate retail consumption, and as a consequence Chile’s GDP grew 5.2 percent in 2010 and is expected to grow another 6.1 percent in 2011.
Another region that ranked highly in the 2011 GRDI was the Middle East and North Africa. While the political unrest may affect immediate plans to enter countries such as Egypt and Tunisia, the region’s extraordinarily young population (more than 60 percent between the ages of 15 -39) could result in greater economic stability and integration into the world economy in the long run. Kuwait, Saudi Arabia, and the UAE (all top 10 GRDI markets in 2011) have not experienced the turmoil of some of their neighbors and are expected to remain stable going forward.
The 2011 Global Retail Development Index marks the 10th anniversary of this global study. The key learning from an analysis of the last 10 years is that global retail expansion is a portfolio game. Retailers must have an optimal mix of countries, formats and operating models to succeed.
Hana Ben-Shabat, A.T. Kearney partner and co-leader of the study said, "In the last 10 years in has become clear that there is no ‘one size fits all’ formula for global expansion. Different countries are at different levels of development and have different risk/return profiles, which require retailers to tailor their approaches accordingly and assemble a portfolio of markets to balance short-term risk with long-term growth aspirations."
The GRDI helps retailers prioritize their global development strategies by ranking the retail expansion attractiveness of emerging countries based on a set of 25 variables including economic and political risk, retail market attractiveness, retail saturation levels, and the difference between gross domestic product growth and retail growth. A detailed analysis and country-specific results for the 2011 GRDI is available at www.atkearney.com/grdi.
GRDI 10-year Retrospective Provides Critical Retail Expansion Lessons
For the 10 year anniversary of the GRDI, the team conducted a retrospective that provides insight into how global retail has grown and changed over the past decade by presenting a snapshot of: major shifts in the retail landscape of emerging markets; key markets for retail attractiveness over the last 10 years; global growth trajectory of the world’s leading retailers; and lessons learned from international retail expansion.
Over the last 10 years regions have opened to global retail at different times. In the early 2000s the focus was on Eastern Europe as those markets gained membership in the European Union. China’s acceptance into the WTO in 2001 also marked the opening of that market to trade and investment. These market expansions were followed by Southeast Asia, Latin America and the Middle East. Africa will soon be a focus region for global retailers.
The last ten years of global retail expansion has shown that driving consistent, profitable performance is a challenge. The study leaders offer “Seven Lessons Learned” for retailers expanding into global markets based on 10 years of GRDI analysis and client experience.
# # #
A.T. Kearney Global Retail Development Index, 2011

Country	2011 Rank	2010 Rank	Change
Brazil	1	5	+4
Uruguay	2	8	+6
Chile	3	6	+3
India	4	3	-1
Kuwait	5	2	-3
China	6	1	-5
Saudi Arabia	7	4	-3
Peru	8	9	+1
U.A.E.	9	7	-2
Turkey	10	18	+8
Lebanon	11	N/A	N/A
Egypt	12	13	+1
Albania	13	12	-1
Russia	14	10	-4
Kazakhstan	15	N/A	N/A
Indonesia	16	16	No change
Morocco	17	15	-2
Philippines	18	22	+4
Tunisia	19	11	-7
Sri Lanka	20	N/A	N/A
Malaysia	21	17	-4
Mexico	22	25	+3
Vietnam	23	14	-9
Colombia	24	26	+2
Argentina	25	N/A	N/A
South Africa	26	24	-2
Panama	27	N/A	N/A
Dominican Republic	28	23	-5
Iran	29	N/A	N/A
Bulgaria	30	19	-11

About the study
A.T. Kearney’s Global Retail Development Index ranks 30 emerging countries on the urgency for retailers to enter the country.  The scores are based on 25 variables across four primary categories: economic and political risk; market attractiveness; market saturation; and time pressure (difference or addition between gross domestic product and modern retail area growth).

About A.T. Kearney
A.T. Kearney is a global management consulting firm that uses strategic insight, tailored solutions and a collaborative working style to help clients achieve sustainable results. Since 1926, we have been trusted advisors on CEO-agenda issues to the world’s leading corporations across all major industries. A.T. Kearney's offices are located in major business centers in 38 countries. For more information, please visit www.atkearney.com.

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Donaldo Zuluaga, Archivo |

Nuestro corredor logístico para el Plan de Desarrollo 2010-2014

Llegó el momento de hacer realidad la construcción del puerto de Tribugá.

Gonzalo Duque Escobar | Publicado el 11 de junio de 2011

Dada la posición geoestratégica de Colombia y el surgimiento de una ciudad región sobre el eje Cali-Medellín con el Eje Cafetero como centro, conurbación sin precedentes sobre la costa oeste de Latinoamérica, están dadas las condiciones para transformar el occidente colombiano en un corredor logístico de talla internacional e interoceánica, siempre y cuando se logren enlazar las economías de las Américas y de las cuencas del Pacífico y Atlántico.

Para ello debemos implementar una infraestructura y superestructura que respondan a los requerimientos del comercio global y continental.

Hoy los corredores logísticos que le apuntan al eje del río Magdalena y al actual sistema portuario en Buenaventura y Cartagena deben repensarse con esta nueva visión porque no ofrecen posibilidades de articular el país a las rutas del comercio planetario, por las limitaciones del actual sistema de transporte, porque:

1. - Nuestros puertos supuestamente modernizados para admitir naves medianas del tipo Pánamax no ofrecen condiciones competitivas.

2. -Nuestros fletes del sistema troncalizado terrestre son tres a cuatro veces más costosos para llegar a los puertos.

3. - Las exportaciones del occidente colombiano que van a Cartagena pagan 30% de sobrecosto comparándolo con otra opción más cercana como es Urabá.

La columna vertebral de esta propuesta es un nuevo escenario urbano para entrar a la cuenca del Pacífico.

La estructuran los corredores viales de una troncal de occidente que va evolucionando conforme incorpore las dobles calzadas del Valle del Cauca y las Autopistas de la Montaña previstas para unir las capitales cafeteras con Cali y Medellín.

Esta visión de corredor logístico que exige revisar el programa de inversiones en infraestructura portuaria, ferroviaria y de vías troncales y transversales en Colombia, para ajustar y redefinir el desarrollo de las instalaciones previsto en función de un nuevo canal económico que integre el comercio internacional por tierra y por mar, exige reconsiderar el destino norte previsto para el Tren de Occidente para que en vez de salir de la cuenca del Cauca por Medellín con destino a Cartagena, continúe por el occidente colombiano con destino a Urabá.

También, obliga decir que Tribugá debe ir acompañado de otro puerto profundo en Urabá al cual esté unido por ferrocarril, para establecer el comercio con una gran oferta de la importancia de Panamá. Entonces:

1. - ¿Por qué no hemos visto las insuperables riquezas del Chocó, el cual en pleno siglo XXI continúa abandonado sin siquiera una carretera?

2. - ¿Por qué no hemos visto que por el océano Pacífico se movilizan 2/3 del PIB mundial?

Y 3. - ¿Por qué no hemos visto la importancia del eje Urabá-Tribugá funcionando como un canal interoceánico alterno a Panamá y a Suez, e integrando las Américas por Colombia?
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ATACADAO UN DIA EN LA VIDA DE UNA AMA DE CASA

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El Éxito crecerá el 20% en vinos - El Colombiano

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"Con la salida a bolsa de Dia, espero presidir una compañía del Ibex 35"

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Ana María Llopis, presidenta de Dia. Foto: Elisa Senra

Ana María Llopis será la nueva presidenta de Dia

Con motivo de la próxima salida a bolsa de Dia, el grupo de supermercados se convertirá en la mayor compañía cotizada española presidida por una mujer.
Aunque pueda parecer una recién llegada para el gran público, Ana María Llopis cuenta con una larga experiencia en el mundo empresarial, que le ha llevado a formar parte de los consejos de ABN Amro, British American Tobacco y ahora de Société Générale.
Entre sus muchos hitos cuenta con ser la fundadora del banco virtual del Santander, Openbank, además de ser una de las diez personas que redactaron el Código de la Buena Administración de Empresas que cotizan en Bolsa. Ahora, en su primera entrevista con un medio después de acceder a su nuevo cargo, Llopis explica a elEconomista sus planes más inmediatos para el grupo.
¿Cuál es la previsión de Dia una vez ejecutado su salto al parqué?
Lo principal es seguir creciendo en el proyecto global en nuevos países. Llegar a 8.000 tiendas en el 2013 y continuar con el ritmo de venta a un siete por ciento anual. Incrementar la pata de franquicias, pasando del 32 por ciento actual al 40 por ciento dentro de dos años y aumentar presencia en lugares emergentes como Argentina, Brasil, China y Turquía. Además, queremos reducir costes y mantener la deuda a menos de dos veces el Ebitda. También repartir dividendos anualmente.
¿Es un momento complicado para embarcarse en un proyecto así?
Creo que es un buen momento para el spinoff de Dia. Hay una situación socieconómica para un retailer de hard-discount muy interesante y tenemos una gran ventaja con nuestro modelo que funciona bien. Creo que hay bastante dinero en España e inversores que no saben dónde invertir. No ha habido últimamente tampoco grandes proyectos en el parqué que añadan valor como el que pueda aportar Dia. El proyecto de nuestra compañía ha demostrado en los últimos 30 años un continuo crecimiento y es el momento de recoger los beneficios.
¿Ha salido beneficiada Dia del parón del consumo generalizado?
Lo venimos haciendo bien desde antes del parón, en 2008 y 2009 nosotros teníamos un Ebitda de 437 y 435 millones respectivamente y en el 2010 de 507 millones. Para final de este año, y si la proyección va en línea con lo previsto, queremos alcanzar los 540 millones, o sea, que va en progresión. Lo hecho hasta ahora ha dado resultados interesantes en ventas. Las nuevas tiendas Dia Market han aumentado su facturación un 20 por ciento y las Maxi han subido en torno un 10 por ciento.
¿Qué objetivos personales se ha marcado para su etapa en Dia?
Como presidenta del Consejo, hacer que funcione bien, asegurarnos todos una buena estrategia de futuro y que se cumplan las previsiones. Que se dé apoyo a los actuales ejecutivos que ahora lo están haciendo muy bien y ayudar en toda la expansión internacional que comentábamos antes. Convertirla en el líder absoluto del sector.
¿Cómo afectará a Dia el desligamiento de Carrefour?
Dia siempre ha tenido bastante autonomía y esto ayudará en el futuro. Está muy bien gestionado y Carrefour ha entendido que Dia crecerá más deprisa separada de la compañía francesa.
¿Qué valoración tendrá su compañía en bolsa?
Esta valoración de 4.000 millones, a las que habría que restar la deuda, viene de unas declaraciones realizadas por el director financiero. Creo que podemos andar por ahí aunque lo prudente es esperar a la valoración de los bancos. Unas cifras que podrían permitirme presidir una compañía del Ibex 35, aunque no depende sólo de la capitalización bursátil.
¿Cuál es el perfil del inversor de Dia?
No sé. Todo dependerá de cómo resulte el road show que se está produciendo en este momento.
¿Seguirá manteniendo sus actuales puestos de representación en el consejo de otras empresas?
Estoy en el consejo de Société Générale, que me ratificaron en la junta de accionistas el pasado día 24. Terminé en mayo del año pasado mi labor en el consejo de ABN Amro y recientemente he salido el consejo de BAT, permitiéndome asumir esta gran responsabilidad, la Presidencia no ejecutiva de DIA. Lógicamente dedicaré más esfuerzos a este último.
Es de las pocas presidentas de una compañía cotizada. ¿En qué posición se encuentra este país en materia de igualdad laboral?
Creo que en España queda mucho camino por recorrer porque no se están dando los pasos a la velocidad adecuada. Creo que hay algunas herramientas que van a ayudar, como puede ser la propia normativa de nombramientos. Es verdad que ha crecido el número de consejeras en España. Hace poco estábamos cerca de un 4 por ciento y ahora estamos en el 12 por ciento. Todos los años en España rotan una media de 270 consejeros y no puede ser que no haya más que tres o cuatro mujeres. Algo falla.
¿Qué solución aportaría?
Hay que reconocer que estamos sesgados y que lo queramos o no, los sesgos son inconscientes. Por ello tenemos que poner una especie de biombo artificial para llevar a la mujer en los puestos de responsabilidad que se merece.
¿Mantendrá su actividad en su empresa Ideas4all?
Seguiré con mi apuesta personal. Es mi sueño. El sueño de transformar la primera fase de los procesos de innovación en el mundo de las empresas. Intentamos que se democratice entre los empleados la capacidad de generar ideas. Este año duplicaremos la facturación del ejercicio pasado, llegando a los 900.000 euros. En definitiva, estamos muy contentos.

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Hipermercados: cada vez es menor su tamaño

Hipermercados: cada vez es menor su tamaño

 

En el mercado se evidencia un "encogimiento" en las superficies de los hipermercados en los países de la región, en donde también el número de tiendas evidencia un considerable aumento.

Sin embargo, sigue siendo el formato elegido para entrar a los mercados en crecimiento: la construcción de hipermercados permite ofrecer a los consumidores la oportunidad de hacer compras de una sola vez, a una escala que muchas personas no disfrutaban.

Esta estrategia también permite a los supermercadistas conocer las necesidades de compra de los consumidores, tanto de alimentos y bebidas durables y, por lo tanto, optimizar los sistemas de distribución y abastecimiento, disminuyendo así la participación de las tiendas especializadas locales.

Sin embargo y como los consumidores visitan las tiendas más regularmente y los operadores han construido tiendas más pequeñas como supermercados o tiendas de conveniencia, la gente prefiere pasar menos tiempo caminando por pasillos en búsqueda de productos.

Muchos consumidores optan por ni siquiera entrar a un híper para sus compras semanales, sobre todo si requieren pocos productos.
El mayor gancho de las tiendas de gran formato fue en su momento la oportunidad de ofertar una gran variedad de productos, sin embargo, y con los tiempos que corren, el tamaño de tienda requerido para estos fines es visto ahora como algo más negativo que positivo.

La única región en la que los hipermercados mantienen sus tasas de crecimiento es América del Norte, donde el efecto Wal-Mart es evidente.
Entre 2003 y 2008 los hipermercados han aumentado un 28% en Canadá y en Estados Unidos el crecimiento ha sido de 3%.

El "encogimiento" de los supermercados y las preferencias de los consumidores de comprar sus productos en lugares más pequeños y más fácil de comprar presiona a los productores a adaptarse a la preferencia de sus consumidores a los distintos formatos de tiendas.

Menos espacios de venta tendrán un obvio efecto en la disponibilidad de espacio para transportar productos y en la variedad de marcas ofrecidas.
Esta tendencia ya es evidente en algunas tiendas de Wal-Mart, en el mundo.

Los dueños de supermercados tienen la posibilidad de hacer su locales más chicos replicando las ventajas de sus competidores de formatos más pequeños.
Al tener pasillos más amplios y reducir el número de marcas el proceso de compra se hace más simple para el consumidor.

Concentración de marcas
Sin embargo, esta tendencia tendrá efectos en la concentración de las marcas más grandes al igual que en el aumento de la oferta de las marcas propias.
Los más perjudicados con esta tendencia son las marcas de segundo nivel, las cuales son más propensas a ser sacadas de los estantes.
Cuando un área de producto está creciendo, los operadores se concentran en las marcas más populares, mientras que en las zonas menos dinámicas se espera que las marcas propias desempeñen un rol cada vez mayor.

Es un hecho que este tipo de productos ya no son apetecidos sólo en épocas de `vacas flacas`, sino que el consumidor también lo adquiere en momentos en que la economía registra un buen comportamiento.

Tendencia que toma fuerza en Latinoamérica
En la mayoría de las regiones del mundo, los hipermercados están reduciendo sus tamaños. Esta tendencia se hace más evidente en áreas como América Latina donde en los últimos años el tamaño promedio de los híper ha bajado un 7%. Este patrón se repite en Asia Pacífico con un -6%, y Europa del Este con -2%, según un análisis de la revista Shopping Centers Today.
Fenalco

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Arroz y jabón, lo que más compran las mujeres

Arroz y jabón, lo que más compran las mujeres

Sebastian Restrepo - 

sebastian.restrepo@raddar.net

 Indicadores de compra de las mujeres

Bogotá.  En esta ocasión hablaremos de las mujeres, seres que han inspirado mil y un canciones, que nos hacen sufrir y reír, que nos acompañan y abandonan, que nos derriten y nos hacen sentir tantas cosas, que racionalmente no podemos describir.

Estos seres que son múltiples consumidores en un solo día, siendo madres, hijas, tías, primas, novias, y hasta amigas, a la hora de tomar una decisión de compra, logran poner los pelos de punta a cualquier mercaderista, ya que ningún estudio referido a ellas en totalmente concluyente. Es por esto que en esta diversidad de clústers de consumo que hacen a la mujer única en sus decisiones de compra, hacen que este ejercicio sea difícil de hacer y que se aplique de manera acertada, porque ella es una y muchas al tiempo.

Cada uno de estos personajes toma un rol distinto en la vida diaria de las mujeres, cada una de ellas toma decisiones basadas en diferentes variables y factores de compra. Alguna decisiones más razonables que sentimentales o degusto, pero siempre en función de ellas mismas y de los demás. Ya se había dicho que las mujeres son de venus y los hombres de marte, pero nadie nos indicó en que parte de venus esta la mujer que queremos.

Por eso, se ha intentado dar una mirada a este universo de consumo desde el ConsumerTrack, fruto de la alianza Views Colombia -Raddar. Los resultados en esta ocasión fueron distribuidos entre su estado civil, rangos de edad y lugar de compra, todo esto con el objetivo de entender a grande rasgos algunos aspectos del comportamiento de compra de las mujeres.
Al obtener los resultados generales de la última compra de las mujeres, se obtiene que los tres primeros productos son el arroz, el jabón y la leche, en cuarto lugar encontramos el shampoo, y de noveno lugar los zapatos. Al abrir los resultados por estado civil, se encuentra que el arroz sigue siendo la primera mención, mientras que el jabón y la leche se disputan el segundo y el tercer lugar, los zapatos se encuentran en las mujeres solteras más que en las casadas, este comportamiento se explicaría por los demás gastos prioritarios de la mujer en este estado civil.

Esto también influye en el lugar de compra, las solteras declaran comprar en mayor proporción en la tienda de barrio que las casadas, donde las ultimas prefieren las grandes superficies y los supermercados. En cuanto a los resultados por rangos de edad, se puede resaltar que las mujeres de 12 a 25,aparece el helado como última compra, mientras las mujeres de 26 a 35 años aparecen los pañales.

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The Economist elogia a Mercadona: los secretos para plantar cara a la crisis

elEconomista.es

3/06/2011 - 15:44

Juan Roig: 2011 será mejor que 2012

Pocas empresas españolas han conseguido plantar cara a la crisis y seguir creciendo en un contexto económico como el actual. Entre las que forman parte de este grupo se encuentra Mercadona. La cadena de supermercados valenciana no sólo ha hecho frente a la debilidad del mercado doméstico; además, los problemas "parecen haber hecho más fuerte" a la compañía que preside Juan Roig. Eso es lo que cree el semanario The Economist.
Cuando Juan Roig se hizo cargo de la compañía, en 1981, Mercadona tenía sólo 8 tiendas, todas en Valencia. Hoy en día cuenta con 1.310 y una facturación anual de 16.500 millones de euros.
A pesar de que sus beneficios cayeron en 2009, aumentaron un 47% el pasado ejercicio, tras acometer determinados recortes de gastos.
Uno de los puntos fuertes de Mercadona, opina The Economist, son los bajos precios. La cadena no ha desperdiciado dinero en publicidad, pero "no escatima" en tecnología o logística. El semanario llama la atención sobre las relaciones a largo plazo con sus más de 100 proveedores de marca propia.
The Economist recoge el testimonio de Zeynep Ton, una experta en retail de la universidad de Harvard que ha estudiado a fondo el caso Mercadona. "La compañía es única en muchos sentidos", comenta. Sus 63.500 empleados con contratos permanentes reciben una formación 20 veces superior a la que reciben, de media, los trabajadores del sector de la distribución en Estados Unidos.
Las ventas por empleado de Mercadona fueron un 18% superiores a la de otros supermercados españoles. La rotación de personal es sólo del 4% anual. The Economist también piensa que la compañía aún tiene "mucho espacio para crecer en casa".
Por otro lado, el semanario analiza la figura del presidente, Juan Roig, sobre quien opina que "no tiene pelos en la lengua". En este sentido, recuerda las palabras que pronunció a mediados de marzo, al señalar que "lo peor de la crisis está por llegar" y que el año 2011 "tiene una cosa buena, que es mejor que 2012".
En su opinión, la "única forma" de superar la crisis es con la "cultura del esfuerzo" dado que la crisis solo acabará "cuando el nivel de productividad responda al nivel de vida".

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Así se verá el Tranvía de Ayacucho en Medellín

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