jueves, mayo 13, 2010

Ubican marcas según el estrato de clientes

  

Grupo Éxito invertirá $54.000 millones en puntos de venta
Ubican marcas según el estrato de clientes


De los cinco almacenes del grupo Éxito que fueron reconvertidos en Medellín ahora dos son Surtimax, los tres restantes son Éxito supermercado. Estos últimos están ubicados en La 33, la América y San Ignacio. Foto Guissepe Restrepo.
Autor: Omaira Bustamante Restrepo











En su apuesta por consolidarse como una compañía multimarca y multiformato el Éxito está reconvirtiendo algunos de sus almacenes de acuerdo con el tipo de clientes y el estrato socioeconómico de ellos.
A $54.000 millones ascienden las inversiones que realizará este año el Grupo Éxito en su estrategia de reconversión de puntos de venta y marcas, para llegar a más clientes teniendo en cuenta, entre otras cosas, su capacidad adquisitiva.

Para Carlos Mario Diez Gómez, vicepresidente de Operaciones del Grupo Éxito, con las reconversiones “la compañía está empezando a cumplir lo que ha dicho y es que somos multimarca, multiformato”.

Así quedó demostrado ayer cuando en un recorrido con la prensa, por la nueva bodega de Surtimax de Itagüí y la nueva sede del Éxito en la América, el vicepresidente operativo afirmó que el Grupo ha invertido a la fecha $8.000 millones en la transformación de 6 de sus puntos de venta, cinco en Medellín y uno en Sincelejo.

Y es que en la búsqueda por mejorar la rentabilidad y conquistar nuevos segmentos del mercado, el Grupo Éxito decidió cambiar el formato de algunos de sus almacenes, que en sectores específicos de la ciudad dejaron de ser Carulla para convertirse en Surtimax o Éxito.

Un ejemplo claro de ello es Surtimax de Itagüí, que en un área de 450 metros cuadrados bajo un formato tipo bodega ofrece productos a bajo costo, donde las marcas propias de la compañía, Surtimax y Ekono, juegan un papel importante. Además, este nuevo formato y marca que se instaló en este municipio está dirigido a personas de estrato 1,2 y 3.

“Nosotros aquí lo que hacemos es adaptar la oferta al mercado, a lo mejor vendemos un poquitico menos pero la rentabilidad de la compañía se va a ver favorecida”, dijo Diez Gómez, quien aclaró que la marca Carulla no va a desaparecer sino que se valorizará, pues su público objetivo será los estratos 5 y 6.

Y es que la rentabilidad de la compañía con los Surtimax mejorará con respecto a la marca anterior, gracias al nuevo segmento del mercado al que le están apostando, lo que garantizará, entre otras cosas, nuevos empleos.

Con Surtimax el Éxito quiere convertirse en la primera opción tanto para quienes compran el diario como para quienes mercan quincenalmente, no sólo porque en sus góndolas encontrarán productos de diferentes tamaños y marcas, sino también por sus bajos precios, porque en esta bodega habrá días en los que será posible comprar 60 productos a mil pesos cada uno, o artículos de la canasta familiar con monedas de $100, $200 y $500.

Ayer hubo quienes definieron este punto de venta como “la tienda del barrio”, nombre que no le disgustó a Luis Fernando Ortiz, gerente Corporativo de la marca Surtimax, quien aseguró que bajo este formato se debe estar atento en los precios de la competencia, incluidas las tiendas.
Éxito - Imagen
El gerente de la marca Éxito, Jack Yanovich, presentó oficialmente ayer en Medellín la nueva imagen de la compañía, que a partir de ahora estará escrita en minúscula y contará en algunos de sus puntos de venta con un “apellido” que podrá ser Supermercado o Vecino, porque el éxito también hace parte de la estrategia multimarca y multiformato del grupo.

Y es que con el apellido los clientes del éxito sabrán de antemano qué tipo de productos encontrarán en estas tiendas, las que se apellidan Súper ofrecerán básicamente productos alimenticios de gran consumo y frescos; los Vecino además de productos de la canasta familiar ofertarán uno que otro articulo de segunda necesidad, mientras que los puntos de venta sin apellido seguirán ofreciendo como hasta ahora todo tipo de productos, alimentos, ropa, electrodomésticos, artículos tecnológicos, entre otros.

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miércoles, mayo 12, 2010

Almacenes Éxito le saca jugo al mundial


Almacenes Éxito le saca jugo al mundial



mié 12 may 2010 07:20
COLOMBIA (lanotadigital) Hasta el 20 de junio, más de 250 puntos de venta del Grupo Éxito en el país, se unirán para ofrecer en Carulla, Pomona, Ley y Surtimax se unen a esta temporada deportiva teniendo en exclusiva los Futgogo’s de Panini.
Estas pequeñas figuras que fueron ganadoras en 2008 y 2009 como el mejor juego coleccionable en Europa, se agotan con gran facilidad en jugueterías del mundo. Durante los últimos 10 años, se han vendido más de 165 millones de paquetes de Gogo’s de 16 diferentes series en más de 19 países.


En el Grupo Éxito se ofrecerán 9 equipos temáticos que hacen referencia al Mundial. Cada selección está compuesta por 10 jugadores: arquero, defensa, capitán, atacante, líder, barra, pito, balón, técnico y mascota. En total son 90 motivos de Futgogo’s en 5 presentaciones diferentes: metalizados, glitter, relieve, pintados e hipergogo’s.

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Comercio, en alerta por la saturación de locales


Comercio, en alerta por la saturación de locales
Jaime Pérez | La llegada de nuevos locales comerciales a la ciudad podría generar el aumento en la llamada vacancia inmobiliaria en los centros comerciales que ronda un 15 por ciento según Fenalco Antioquia. Sin embargo, muchos esperan que el consumo aumente y que se descentralice la oferta comercial.

Comercio, en alerta por la saturación de locales

EL 'BOOM' COMERCIAL que vive la ciudad y la sobreoferta que muchos alertan, podría generar que inversionistas busquen otros centros urbanos para construir nuevos espacios. Los sectores menos favorecidos también merecen tener su oferta, dicen los expertos.
Juan David Correa López | Medellín | Publicado el 12 de mayo de 2010
"A Medellín no le cabe un centro comercial más". La frase parece exagerada. Pero en vista del 'boom' comercial que se vive por la inauguración de 463 nuevos locales en 260 mil metros cuadrados del Centro Comercial Santafé, muchos comerciantes y analistas del sector ven un desafío para evitar la concentración de las ventas y la caída en la apretada competencia.

Y una cifra avala esa preocupación: 15 por ciento de vacancia inmobiliaria, según Fenalco Antioquia, en los más de 100 centros comerciales que existen en la ciudad.

Se trata de un tema que no será ajeno a la versión 17 de la Convención Nacional de los Centros Comerciales del país que desde mañana se reunirán en una especie de cónclave con unos 600 delegados (ver recuadro).

Pero, ¿si existe tal sobreoferta?. Para Sergio Ignacio Soto, director de Fenalco Antioquia, en una zona como en El Poblado, sí. "La llegada de Santafé tiene un impacto positivo. Pero también vemos que hay aumento de la oferta, pero no del consumo", explica Soto, quien dice que la vacancia inmobiliaria ya se califica en términos de media y alta "pues en Bogotá es del 10 por ciento y en Barranquilla del 8". ¿La razón? La crisis económica del 2009 que redujo en 4,0 por ciento las ventas y el aumento de la competencia.

Por nuevos mercados
Sin embargo, aunque las cabezas de los centros comerciales reconocen la preocupación por el aumento de la oferta, creen que el mercado local sí aguanta tanto agite.

Incluso, abren el camino para que los grandes inversionistas se la jueguen por zonas de menor atractivo monetario, pero de más calado social, como las del nororiente y noroccidente. Y todo porque cerca del 60 por ciento de la oferta comercial está concentrada en el centro y el occidente, especialmente El Poblado, donde Sandiego, Oviedo, Premium Plaza y ahora Santafé, entre otros, se disputan, codo a codo, el pedazo de la torta de ventas.

"En Medellín no hay sobreoferta. Todavía nos faltan muchos centros comerciales", dice, como en una especie de alivio, Jaime Arango Uribe, presidente del Consejo de Administración de Sandiego y con 38 años de experiencia en el sector.

Según Arango, las últimas inversiones (341 mil millones de pesos solo en Santafé), obligan a mirar otros sectores. "No hay centros comerciales en Aranjuez, en San Javier y son también zonas atractivas", dice y explica que Sandiego solo tiene 4 de sus 200 locales sin ocupar.

Federico Estrada García, gerente de la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín, se la juega por la tranquilidad. Dice que la oferta comercial en el occidente "queda muy bien atendida", pero también avala por proyectos en otras zonas de la ciudad.

"Tampoco nos podemos alarmar, es normal que en los períodos de auge se concentre la construcción de centros comerciales", dice.

Según sus cuentas, en el segundo semestre del 2009, la vacancia inmobiliaria (locales sin ocupación comercial) solo en los 9 centros comerciales más grandes (que tienen 2.241 locales), fue del 8,2 por ciento.

Por eso, dice, "con la entrada de Santafé necesariamente se producirá un reacomodamiento de la oferta comercial en este formato".

Se trata de un 'tsunami' que podría señalar en el mapa local, precisamente, nuevas zonas inexploradas para desarrollar más centros y locales comerciales.

» Contexto

Cónclave de 400 centros comerciales

Unos 600 delegados de los 400 centros comerciales del país se reunirán a partir de mañana en la versión 17 de la Convención Nacional de Centros Comerciales que se realizará hasta el sábado en Plaza Mayor. Allí, además de una muestra comercial de 70 expositores, se harán varias capacitaciones para el sector. Entre las más llamativas aparece la ponencia sobre el centro comercial del futuro que dictará el presidente de Mindcode Internacional de México, Jurgen Klaric. También la gestión exitosa de un centro comercial desde una experiencia española, a cargo de Nacho Bonet, gerente del Centro Comercial L'anec Blau. Los asistentes además, harán un recorrido por cinco de los espacios comerciales más importantes de la ciudad.






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martes, mayo 11, 2010

Los híper se concentran y llega un mayorista

  Los híper se concentran y llega un mayorista
Son Jumbo, Wal Mart y Carrefour, que ayer abrió su 13° sucursal en un ex Libertad, cadena que empieza a despedirse de Mendoza. Y aterrizó la distribuidora bonaerense Yaguar con promociones y la idea de "exportar" productos locales para hacer frente a Makro.
Los híper se concentran y llega un mayorista
Abre un nuevo Carrefour en Godoy Cruz. (Marcelo Ruiz / Los Andes)

martes, 11 de mayo de 2010
Aunque se trata de segmentos distintos, en un mismo día el supermercadismo mendocino experimentó dos aperturas. Por un lado, la 13° sucursal de Carrefour, la primera en Godoy Cruz y la tercera del formato híper en la provincia que abrirá al público este jueves. Por otro, la llegada de Yaguar, la distribuidora mayorista con su boca número 12 a nivel país.


Ambas marcan direcciones distintas. Mientras el negocio de los proveedores de mercadería se expande de la mano de una demanda creciente de pequeños y medianos comercios, el hipermercadismo se concentra.


La cadena francesa ocupa el lugar vacante que está dejando su coterránea Libertad (grupo Casino), que luego de desprenderse de su tienda en San Martín y Rivadavia (otrora MetroMax), de Godoy Cruz, ahora se abocaría a liquidar la segunda y última que tiene sobre calle Joaquín V. González.


Como sea, con la virtual partida de uno de los jugadores, el mapa del hipermercadismo se circunscribe a los otros tres grandes en competencia: Jumbo (del grupo chileno Cencosud), Wal Mart y sobre todo Carrefour, ahora el de mayor cantidad de sucursales.


Según lo confirmó ayer el presidente de Carrefour Argentina, Daniel Fernández, el nuevo eslabón mendocino es el más grande de los inaugurados desde 2002.


¿Por qué apostar a un punto que ya se cobró dos víctimas como Metro Max y Libertad?


"Es un desafío, pero quizá no supieron interpretar lo que los clientes pedían. En este local las diferencias son marcadas con lo que había: un amplio surtido de productos a precios muy competitivos", se explayó el CEO del grupo, que el año pasado facturó más de $ 11.500 millones y, en base a números del primer cuatrimestre, proyecta incrementar sus ventas 15% en 2010, junto a un 5% más en volumen de productos fraccionados.


A priori, Wal Mart es el que aparece mejor perfilado para quedarse con la restante híper-tienda de Libertad. No suena descabellado para la estrategia de posicionamiento zonal (por departamentos) de la multinacional estadounidense, que se inició con Guaymallén, continuó en Las Heras y siguió con su "Changomás" de Maipú.


"La intención es seguir creciendo en Mendoza, pero no hay nada concreto por ahora", señaló una fuente de Wal Mart desde Buenos Aires.


El sector mayorista, por el contrario, la plaza confirma su consolidación acorde a una recuperación de los pequeños formatos (minimercados, entre otros), al punto de dar cabida a nuevos jugadores como la cadena bonaerense Yaguar.


La firma, que incluso exporta a países limítrofes, América del Norte y Europa, con su primera boca mendocina y la 12° del país llega a competir con otras que lideran el rubro como Makro, que compró al mayorista Roberto Basualdo y Diarco.


Para su gerente general, Hugo Filippini,"Mendoza es una de las plazas con mayor presencia de cadenas. Sin embargo, tiene un importante desarrollo del comercio minorista, densidad poblacional y nos permitirá un doble circuito de comercialización, porque un objetivo es colocar productos locales, sobre todo secos y enlatados, en las sucursales del resto del país".


Del estudio de mercado previo resultó un dato clave para las aspiraciones: al menos 2.400 pequeños comercios, potenciales clientes, presentes en el Gran Mendoza.


Es tan prometedora la tendencia, que al margen de la compra de Basualdo por Makro, incluso Carrefour decidió poner un pie en el rubro. De hecho, a fin de año prevé inaugurar la primera filial mayorista en el oeste del Gran Buenos Aires. "Si funciona bien, seguramente Mendoza estará en los planes", anticipó Fernández.


MIguel Ángel Flores - mflores@losandes.com.ar
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Los países también venden su marca

 Los países también venden su marca
Publicado el 11-05-2010 , por J. Brines Valencia
No sólo los productos deben contar con una buena marca. También los países y regiones se esfuerzan por tener una imagen acorde con sus estrategias de desarrollo. Éste fue uno de los aspectos abordados en el congreso The Festival of Media, celebrado en Valencia.

En este sentido, María Luis Francoli, consejera delegada de Media Plannig Group, definió la marca de un Estado como “la manera en que un país se comunica, se diferencia y se simboliza de cara a toda su audiencia”.
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La directiva presentó la clasificación de los principales países según seis aspectos que conforman la reputación: el turismo, los deportes, la gobernanza, la posibilidad de atraer inversión o inmigración, la cultura y el carácter de sus gentes. España sólo aparece entre los tres primeros en el apartado de turismo (ver cuadro). Francoli señaló que las visitas de extranjeros tienen un peso muy importante.
Reto
En cuanto a la imagen de España, Enrique Ruiz de Lera, director de Márketing de Turespaña, apuntó que España es una marca fuerte en turismo, y así lo demuestra el que recibe al año más de 52 millones de visitantes y que es el tercer país en número de turistas y el segundo en ingresos.
Ruiz de Lera explicó que el reto para España está en Asia, que genera sólo el 1% de los ingresos por turismo, y el objetivo es que dentro de diez años llegue al 10%. Una de las medidas para fomentarlo es una nueva campaña basada en la diferenciación y en las experiencias.
Además, el directivo explicó que, actualmente, las campañas se centran en el consumidor, y no tanto en agencias de viajes y touroperadores. En este foro intervino también Luis Fernando Samper, representante de la marca Juan Valdez, la imagen de un cafetalero como símbolo de Colombia, que ha hecho del café una de sus señas de identidad.
Samper explicó que esta marca ha logrado identificarse con el país de origen y que se inspiraron para crearla en la industria del vino. Representando a un sector muy atomizado, con costes de elaboración elevados, la campaña logró que el consumidor pagara más por su café, aun en épocas de caída de la materia prima.
Por qué EEUU escala posiciones
Según el índice Nation Brand Index, Estados Unidos ocupaba en 2005 el puesto 11º del ránking general por imagen de los países. En 2008, subió al 7º y ya el año pasado, al primer puesto. Según señala María Luisa Francoli, el cambio tiene mucho que ver con el cambio político. Bush tomó medidas poco populares en política exterior. La elección de Obama logró crear la imagen de una política exterior basada en el consenso, además de en objetivos medioambientales. Su llegada fue bien recibida por el mundo y, además, su imagen se extendió al conjunto de los americanos.

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Discounters locales: Reinventando el modelo de los hermanos Aldi

Discounters locales: Reinventando el modelo de los hermanos Aldi
Fuente: Pascal Kuipers, Elsevier Food Internacional
Traducción: Kala Fuenmayor Lozano
En años recientes, el retailer germano Schwarz expandió por toda Europa su cadena de hard discount Lidl. Especialmente en el centro y norte de Europa se había especulado sobre cuándo Lidl abriría sus primeras tiendas y qué cambios generaría esto en los mercados locales. En tal sentido, un efecto importante y modificador de esta dinámica expansiva ha sido el rápido desarrollo que en los últimos años han tenido los discounters locales, es decir, las cadenas de este formato en sus países de origen, ya que tal desarrollo se ha perfilado como la respuesta defensiva de estos locales ante la esperada amenaza de las grandes cadenas multinacionales del formato.

El retailer finlandés Kesko ofrece un interesante ejemplo de lo anterior; recientemente esta cadena abrió varios formatos de descuento. En su mercado doméstico, Kesko comenzó en el 2004 con la cadena de hard discount Cassa. Hizo esto casi un año después de que la alemana Lidl abriera sus primeras tiendas en Finlandia, en diciembre 2002. En los estados bálticos de Estonia y Latvia, donde también se esperaba que Lidl abriera tiendas, Kesko no esperó. En Latvia montó su cadena de descuentos Supernetto en el 2003, la cual es una copia de otro de sus discounters, la cadena Säästumarket (Estonia) adquirida por Kesko en el 2001. Esta vez la finlandesa reaccionó prontamente cuando comenzaron los rumores de que Lidl tenía ambiciones en el Báltico, en el 2002, y aceleró su apertura de nuevas tiendas en Estonia y Latvia.

Karlevo Haapaniemi, presidente de Kesko Food, admite que el formato Cassa representa una movida defensiva. “Cassa está destinado a completar nuestro portafolio de formatos y a probar un formato de hard discount en Finlandia”, dijo Haapaniemi al señalar que este banner había comenzado como una prueba. “Somos el primer retailer de comida en Finlandia y queremos mantenernos allí”. Desde enero 2005, Rimi Baltic, cadena a riesgo compartido entre Kesko e ICA/Ahold, ha estado desarrollando sus actividades de descuento en el Báltico. “Ahora que comenzamos este negocio a riesgo compartido, expandiremos nuestro formato de descuento Supernetto en Lituania también”, informó el presidente de Kesko. Por su parte, Lidl ya se encuentra buscando bienes raíces en el área, así que la batalla está a la orden del día. El logo de Säästumarket en Estonia es muy similar al de Lidl. “No especularé acerca del futuro impacto de Lidl -dijo Haapamiemi- también hay otros competidores. El logo de Säästumarket es el adoptado por los dueños fundadores de la cadena, no lo hemos cambiado; nosotros sabemos que las autoridades en Estonia se encargan del caso de los logos”.
El Aldi turco
El retailer galo Auchan implementó su formato de hard discount Au Marché Vrac en octubre 2003, para buscar nuevas oportunidades de crecimiento en el mercado local. A esta cadena le faltaban dos de los formatos más competitivos para completar su portafolio: una tienda de vecindario y otra de hard discount (según la revista francesa LSA estos son los dos formatos ganadores en ese país, que beneficiaron a Carrefour y a Casino, ambos rivales de Auchan). Pero Auchan decidió crear uno nuevo que fuera el producto de la combinación de ambos, estableciendo con ello un nuevo formato híbrido de tiendas: los “hard discount de vecindario”. Gracias al pequeño tamaño de estas tiendas (menos de 300 m2 de espacio de venta) el concepto está fuera de las estrictas regulaciones gubernamentales.

En Turquía, el discounter local BIM es otro claro ejemplo de un hard discounter local competitivo. En septiembre 2005, sus dos primeras tiendas fueron abiertas, y desde entonces la cadena creció rápidamente hasta ser una red de más de 1.000 tiendas de descuento. En su sitio web, BIM se jacta de ser igual de eficiente que Aldi, ya que copio el modelo operacional de la germana, lo que lo hace acreedor de su sobrenombre “El Aldi Turco”.

El anterior ejecutivo de Aldi, Dieter Brandes, asegura que es responsable de que BIM copiase el modelo. “BIM es mi copia de Aldi”, dijo. “Pero, ¿qué es una copia? No lo sé. Plus, Penny, Norma, Lidl, Netto, todos son copias de Aldi”, agregó. El ejecutivo de Aldi, afirma también que el discounter turco Sok (un subsidiario del líder del mercado turco, Migros Türk) es una mala copia de BIM. Según este ejecutivo, la simplicidad verdadera y consistente es compleja. “El problema para todos aquellos que quieren copiar Aldi es tener la habilidad para una consecuente y mística simplicidad. Ser muy disciplinado e inmune a todas las tentaciones. Es tan simple como eso. Pero sólo algunos pueden hacerlo, ya que no es fácil”, explica. Para Brandes, la copia de BIM sobrepasa a Aldi. “Aldi está apunto de cruzar el límite de la disciplina”. Esto es especialmente cierto para una de las operaciones del Grupo Aldi. “BIM ahora está mejor dirigida que Aldi, con incrementos estructurales en ventas y ganancias”. Hay rumores de que BIM (una compañía privada, cuyo dueño mayoritario es Azizler Holding) está a la venta. Sin embargo, el precio de venta propuesto sería muy alto. Este rumor fue negado por Jos Simons, antiguamente director de Aldi, quien ahora se desempeña como Jefe de Operaciones de BIM.
Hura! en los Balcanes
En los Balcanes, la cadena Mercator es líder del mercado esloveno. Mercator, después de saturar su potencial doméstico con su red de supertiendas y supermercados, abrió su primer hard discount Hura! en septiembre 2004. “Hura! es un formato de descuentos que desarrollaremos en dos tamaños: uno de 600 m2 de área de ventas y otro más grande de 1000 m2,” dijo Marko Gvardjancic, director de la cadena Hura!, al informar que “investigaciones demuestran que hay un gran porcentaje de clientes a favor del hard discount en todos los mercados que operamos”.
Con Hura!, Mercator espera conseguir una cuota de mercado del 20% en Eslovenia, tener por lo menos 40 tiendas para el 2008 y expandirse hacia Croacia, Bosnia Herzegovina, Serbia y Montenegro.

El plan de negocios de Mercator para el período 2005-2008 se refiere a “la llegada de una competencia global más fuerte a todos los mercados donde operamos”. Su plan para el 2005 es un poco más franco ya que antecede a la llegada del famoso discounter alemán a Eslovenia. “La competencia en los mercados donde operamos se ha fortalecido y acrecentado. Las cadenas de descuento extranjeras (Lidl, Eurospin, Hofer) han penetrado el mercado esloveno”. Gvardjancic da una respuesta poco comprometedora cuando se le pregunta acerca del impacto que tendrían los planes de entrada al mercado con la cadena Hura! “No sólo es Lidl sino también el éxito de las cadenas de hard discount en sí lo que nos hizo agregar el formato Hura! a nuestro portafolio. Nosotros encaramos competidores cada día en todas las locaciones donde operamos. La competencia es algo que debemos respetar pero no tenerle miedo”.

“Lidl definitivamente se está preparando para entrar en el mercado esloveno, ya tiene una página web local y está en la búsqueda de locales y empleados en el país”, dijo Bryan Roberts, director de Investigación de Retail para Planet Retail. “Sin embargo para Aldi entrar en Eslovenia significaría un rompimiento con su estrategia tradicional, ya que ellos prefieren entrar en mercados maduros. Aún más, no usarían el nombre Hofer (Austria) el cual tiene poca atracción en el extranjero. Desde mi punto de vista, Aldi buscará entrar en Escandinavia primero”.
Revoltillo escandinavo
Finlandia fue el primer país escandinavo donde Lidl abrió una tienda (diciembre 2002), seguido por Suecia (septiembre 2003) y Noruega (septiembre 2004). En Dinamarca, donde Aldi comenzó en 1978, se espera que Lidl abra tiendas durante la segunda mitad del 2005.

En el 2001, la cooperativa finlandesa SOK probó un modelo de hard discount bajo el nombre Sentti, usando para su logo los mismos colores de Lidl. Después de abrir dos tiendas piloto, el experimento Sentti se detuvo, SOK se dio cuenta que las tiendas de hard discount no están en su línea de negocios. Dijeron no tener la logística necesaria para construir una cadena de hard discount.

Kesko fue más exitosa que SOK al probar un formato de hard discount en Finlandia. En febrero 2004 abrió su primera tienda piloto “Cassa” y un año después anunció la apertura de 7 más, llevando así el número total de Cassa a 19. “Los precios, la variedad de marcas finlandesas, de productos euroshopper y lo conveniente de las locaciones, son los factores de éxito de Cassa”, expresó Haapaniemi, quien también dice que Kesko aún no ha decidido expandir Cassa por todo el país. Algunas de las tiendas Cassa compiten directamente con Lidl, pero Haapaniemi se rehúsa a comentar sobre esto. Además de Lidl y Cassa, en Finlandia, hay muchos operadores locales independientes que tienen 300 tiendas y venden comida y productos relacionados. “Estimamos que la cuota de mercado de los formatos de descuento fue del 6% el año pasado. Creemos que en Finlandia esta cuota sea del 10% para finales del 2006”, señaló el representante de Kesko.

Según Jim Cordts, editor de la publicación sueca Utblick, no había cultura de hard discount en Escandinavia antes de la llegada de Lidl. “Ni siquiera Aldi pudo hacer la diferencia cuando entró al mercado sueco en los años 70. Aldi fue superado por Netto, el formato de descuento de Dansk Supermarked. Pero ahora los retailers escandinavos están corriendo, debido a la gran atención que ha recibido Lidl por parte de los medios. En Suecia, por ejemplo, todas las cadenas anunciaron bajas drásticas de precios. La competencia se avivó porque Lidl se ha vuelto un problema”.

En febrero de 2004, el retailer sueco Axfood abrió sus primeros locales Willys Hemma, tiendas de descuento ubicadas en urbanizaciones o vecindarios (hemma significa “en casa”) con las que intenta competir con las tiendas Lidl y Netto. Estas últimas son desarrolladas y dirigidas por Netto Marknad, empresa formada por Dansk Supermarked e ICA/Ahold. En mayo 2002, abrió sus puertas en Suecia la primera tienda Netto; las 59 que actualmente existen, de 500 m2 de espacio de venta aproximadamente, están claramente posicionadas como hard discount. El pasado febrero, Netto Marknad reveló sus planes para acelerar su expansión en este país, lo cual contempla la apertura de entre 125 y 150 tiendas nuevas en los próximos 5 años.
Hard discount franquiciado
Originalmente, Netto Marknard tenía planes de expandir su formato de descuento Netto hacia Noruega, pero hasta ahora esto no ha sucedido. Los operadores noruegos Europris y Max20 han estado funcionando bien. Europris es una cadena de hard discount en un concepto de franquicia, que fue elaborado en 1992 por sus tres fundadores Wiggo Erichsen, Jan Egil Gulbrandsen y Terje Baltzersen, quienes combinados son los dueños del 50% de la compañía. El otro 50% pertenece a la compañía mayorista de Terje Hoili, un importador y distribuidor de productos de hard discount. En el 2001, Europris creó Max20, una cadena de hard discount ubicada en centros comerciales. Las tiendas son propiedad de la compañía pero el administrador de la misma es, generalmente, un co-dueño con minoría de acciones.
En agosto de 2004, Industri Kapital, una firma europea con raíces nórdicas, adquirió el 80% de las acciones de la compañía Terje Hoili, y los derechos de franquiciar Europris y Max20. Ekstrem Lavpris (“Precios Extremadamente Bajos”) es el nombre de la nueva compañía de descuentos, de la cual los antiguos dueños todavía retienen el 20% de las acciones. “El mercado del retail de descuentos en Noruega posee oportunidades de crecimiento significativas debido a la concientización de los precios por parte de los consumidores”, comentó Trigve Grindheim, asistente de la Dirección de Industri Kapital. “Creemos que Europris tiene el potencial a largo plazo de incrementar su número de almacenes a 200, y Max20 a 100”. Odd Sierre Arnoy, director Ejecutivo de Europris y Max20, comentó la eficiencia que adquirirán estas cadenas como resultado de la integración de las operaciones de ambas. “Esto incrementará aún más la competitividad de Europris y Max20, y mejorará las posibilidades de continuar desarrollando nuestra posición como la cadena de hard discount líder en Noruega”.
Para ampliar el cuadra haz click sobre él mismo.

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Aldi: ¡fiesta en el supermercado!

Aldi: ¡fiesta en el supermercado!

Mitchell, Jordan; Sachon, Marc

Documento original: Aldi: A German Retailing Icon
Seguro que ha estado en una de esas estrambóticas cenas temáticas con muchos invitados, pero ¿ha asistido alguna vez a una fiesta Aldi? Son fiestas a las que los invitados han de llevar comida y bebidas compradas en la cadena de supermercados de descuento alemana Aldi. Olvídese de pasteles sofisticados o vinos caros. Aquí basta con una salsa tikka masala de 0,99 euros y un vino crianza de 2,99.
El principio Aldi, ofrecer un número limitado de productos alimenticios de alta calidad a precios tirados, está detrás de una historia de éxito que ha aupado a sus fundadores a los primeros puestos de la lista de Forbes de los más ricos del mundo
Fundada en 1946 por los hermanos Theo y Karl Albrecht, Aldi se ha convertido en toda una institución en su país de origen, Alemania.
"Aldi" deriva de la combinación de las iniciales del apellido familiar y la palabra "discount" ("descuento"). A principios de la década de 1960, los hermanos se repartieron el negocio: Theo Albrecht asumió el norte de Alemania (Aldi Nord) y Karl Albrecht se hizo cargo del sur (Aldi Süd). Ambas divisiones operan de forma autónoma, pero los hermanos siguen colaborando y se reúnen a menudo para coordinar actividades y compartir los detalles de sus operaciones respectivas. Actualmente, Aldi Norte y Aldi Sur facturan en conjunto 37.000 millones de euros y poseen 7.200 establecimientos en 15 países.
La ventaja competitiva de Aldi radica en sus operaciones. Así lo explican el profesor Marc Sachon y el asistente de investigación Jordan Mitchell en el caso "Aldi: un icono del comercio minorista alemán", que analiza en profundidad las actividades de Aldi: la operativa de las tiendas, el centro de distribución, las funciones corporativas y la expansión internacional de la empresa.

El principio fundamental de Aldi es ofrecer un surtido limitado de 900 productos alimenticios básicos de calidad al precio más bajo posible (cuando la mayoría de los supermercados dispone de unos 15.000). Algunos analistas han situado los precios de Aldi incluso por debajo de los de la americana Wal-Mart. Los Albrecht contemplan el surtido limitado y los precios bajos como un todo inseparable, y creen que es mejor prescindir de todos los extras y centrarse en lo estrictamente necesario. "La gente se alimenta más de lo que no come", ha dicho Theo Albrecht en alguna ocasión.
El modelo de Aldi se basa en cuatro características esenciales: sencillez, alta calidad, frugalidad y confidencialidad. El experto Dieter Brandes ilustró estos principios en once mandamientos que han sido la clave del éxito de los Albrecht:
1. Ante todo, sencillez
2. Procura ganarte la confianza de tus clientes
3. Fíjate unos objetivos claros y cíñete a ellos
4. Mejora los detalles todos los días
5. No optimices, maximiza
6. Conoce tu situación, pero no pierdas el tiempo en presupuestos y cifras
7. Prueba ahora, perfecciona después
8. Sé justo con tus proveedores y ayúdales a mejorar su negocio
9. Basa tu gestión en la confianza y el control
10. Habla de modo que la gente pueda entenderte
11. No importa el éxito que tengas, sé ahorrativo y sobrio

Todas las tiendas Aldi ocupan aproximadamente 1.000 metros cuadrados, y el 90% de los productos alimenticios disponibles son secos. El cliente sólo puede pagar en metálico, con tarjeta de débito o con cupones. Casi todos los productos son de marca blanca. Las tiendas no tienen mobiliario ni decoración, sino que están equipadas con estanterías sencillas y una fila de congeladores. Todos los productos están en las cajas en las que fueron transportados, colocadas directamente en las estanterías, los congeladores o el suelo para ahorrar tiempo.
Las tiendas tienen una plantilla media de tres personas: un encargado y dos ayudantes. Todos colocan los productos, limpian la tienda, vigilan que no haya hurtos y cobran a los clientes. La mayoría de los establecimientos Aldi tienen una actividad frenética, por lo que esperan de su personal que sean rápidos. A cambio, los empleados cobran el doble del salario normal en este tipo de supermercados. Y aun así, los costes de personal de Aldi representan tan sólo el 3% de las ventas, frente al 9% de un supermercado tradicional.
Aldi está organizada en unidades de 50 u 80 tiendas. Esta estructura exime a la empresa de publicar sus resultados financieros (en Alemania, la ley establece que las empresas que no llegan a un volumen de ventas determinado no están obligadas a hacer públicas sus cuentas de resultados). También contribuye a la consecución del propósito de descentralización y simplificación de Aldi. Cada unidad tiene su propio centro de distribución. Mediante un sistema hub-and-spoke, el centro de distribución provee a todas las tiendas en un radio de 50 kilómetros. Los proveedores pagan todos los costes de transporte al centro de distribución de Aldi. Aproximadamente el 5% de todos los productos van directamente a las tiendas. Algunos incluso se fletan con las cajas abiertas de forma que puedan ser colocadas en el suelo nada más llegar a la tienda. Cerca del 90% de los productos que recibe el centro de distribución son trasladados inmediatamente a los muelles de carga de los camiones que los llevarán a las tiendas.
La primera expansión internacional de la empresa se produjo en 1967, cuando Aldi Sur compró la cadena de supermercados austriaca Hofer. Desde entonces, Aldi Sur se ha introducido en Australia, Gran Bretaña, Irlanda, Eslovenia, Suiza y Estados Unidos. Por su parte, Aldi Norte se ha establecido en Bélgica, Dinamarca, Francia, Luxemburgo, Holanda, Portugal y España. La mayoría de las operaciones internacionales lucen la marca Aldi excepto los supermercados Hofer de Austria y los Trader Joe's de Estados Unidos, participados por Aldi Norte.
Perspectivas de futuro
No cabe duda de que el modelo de Aldi es un gran éxito. Los expertos en distribución minorista pronostican unos beneficios después de impuestos de entre 1.100 y 1.300 millones de euros. La productividad por metro cuadrado se estima en 8.650 euros, cuando en los supermercados tradicionales no llega a los 4.000 euros. Con una empresa tan sólida financieramente y una operativa tan eficiente, uno podría preguntarse qué dificultades se le presentarán a Aldi en el futuro. La globalización continua y la expansión de otras cadenas le aguardan.
Mientras tanto, le proponemos que visite una tienda Aldi para comprobar personalmente la eficiencia de su operativa. Puede que no le quede más remedio si recibe una llamada invitándole a una fiesta Aldi.

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LA OTRA BIOGRAFÍA | KARL Y THEO ALBRECHT



LA OTRA BIOGRAFÍA | KARL Y THEO ALBRECHT
Los desconocidos dueños de los Aldi
CARLOS A. ROLDÁN
La revista Forbes, la misma que sitúa a los hermanos alemanes Karl y Theo Albrecht entre las 20 mayores fortunas del planeta, bromeaba hace unos años asegurando que dar con los fundadores de la cadena de supermercados Aldi es como intentar demostrar la existencia del mítico Yeti. Y es que ambos multimillonarios, hoy nonagenarios, creadores de un exitoso imperio a partir de una simple tienda de ultramarinos, fundada por su madre en Essen, en 1913, se encuentran rodeados de una férrea cortina de silencio desde 1971. Ese año Theo fue secuestrado durante 17 días y tuvo que pagar un rescate de entre tres y siete millones de marcos alemanes (entre 1,5 y 3,5 millones de euros al cambio actual).Algunas fuentes, incluso, aseguran que los pocos que tratan con ellos firman un contrato de confidencialidad que le impide dar datos de ellos.
Y como ocurría con el recientemente fallecido billonario Adolf Merckle, quien se suicidó hace dos semanas a causa de la pérdida del control de su imperio por la crisis financiera, de los Albrecht apenas existen fotos. Sólo hay imágenes de principios de los 70 y una instantánea de ambos en 1987, robada por el fotógrafo Franz Ruch, que vivió dos semanas en un coche para lograrlo.
El universo estanco de los hermanos Karl y Theo y su milagro conocido como Albrecht Discount o simplemente Aldi regresa a la actualidad tras la publicación en Alemania del libro Los 11 secretos del éxito de Aldi, del ex alto ejecutivo de la empresa Dieter Brandes.
Aunque es habitual que los más altos directivos de Aldi jamás se reúnan con los Albrecht, Brandes se presenta como «un colega» de Theo al que veía «todos los días» y al que ayudaba a dirigir su emporio. Una cadena de supermercados baratos que dispone de 7.800 tiendas en Europa (3.800 en Alemania) y EEUU, factura más de 38.000 millones anuales y para la que la crisis ha supuesto un crecimiento importante. Como muestra, un botón: en Gran Bretaña, con 310 establecimientos, en el último año su volumen de negocio ha pasado del 0,5% al 3,2%. En España abrieron su primera tienda en 2002 y hoy tienen 130 supermercados.
Brandes, quizás por la cláusula de confidencialidad antes citada, no ahonda en la vida de los Albrecht, sino que se torna en una suerte de gurú económico para explicar a otros la filosofía interna del éxito de la undécima cadena de supermercados del mundo.
Esta se basaría simplemente en «el poder de la simplicidad».Cuando Theo y Karl asumieron el control en 1948, en plena posguerra, su fórmula se basó en servir muy pocos productos a precios muy bajos y con grandes descuentos. Con una organización jerárquica sencilla, hoy Aldi ofrece en torno a 700 productos, ninguno de ellos refrigerados, y con una única referencia por artículo que permite comprar más barato en origen y vender al detalle con grandes descuentos. Entrar en una de sus tiendas puede dar la sensación al comprador de acceder a un gran almacén donde los útiles se exponen acumulados, sin excesos estéticos.
INVISIBLES EN 40 AÑOS
Y aunque en los 80 se hablaba de la escasa calidad de sus productos, estudios recientes de la rígida Stiftung Warentest (empresa no oficial que examina las mercancías vendidas en Alemania) les otorga buenos resultados. De hecho, las encuestas aseguran que tres de cada cuatro hogares alemanes compra en Aldi.
Brandes reconoce al Times que el interés por los «invisibles» Albrecht no disminuye y que la petición de entrevistas se incrementa pese a que llevan 40 años retirados de la vida pública. Y aunque ambos rondan los 90 años (Karl nació en 1920 y Theo en 1923), hasta no hace muchos la rumorología popular les situaba en algunas de sus nuevas tiendas ayudando anónimamente a colocar productos.Ni siquiera se sabe a ciencia cierta dónde se sitúan sus residencias, si bien en el caso de Karl el abanico de posibilidades incluye el exclusivo barrio de Bredeney en Essen o la isla de Föhr, en la costa danesa. Theo podría vivir en Colonia o Suiza.
El austero tren de vida de los hermanos, sólo roto por la pasión de Karl por el golf, ha dado múltiples anécdotas. El hombre que secuestró a Theo en 1971, Paul Kron, aliado con el abogado arruinado de Essen Heinz-Joachim Ollenburg, le exigió que se identificara porque no creía que aquel hombre vestido con «ropas baratas» fuera uno de los más ricos de Alemania.


KARL Y THEO ALBRECHT

Nacidos en 1920 y 1923, son los fundadores de Aldi en 1948. Tienen 7.800 supermercados (130 en España) y una fortuna de 23.000 millones.
Secreto. Ocultos desde el secuestro de Theo Albrecht en 1971, uno de sus ex empleados publica «Los 11 secretos del éxito de Aldi» (Ed. Campus).

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lunes, mayo 10, 2010

¿Pepsi en manos de Coca-Cola?

  
¿Pepsi en manos de Coca-Cola?
Eso nos preguntamos al ver al presidente de Coca-Cola, Marco de Quinto, con una botella de Pepsi en la mano con motivo de la celebración de las jornadas del ESIC sobre marketing el pasado miércoles. El presidente de Coca-Cola Iberia, sorprendió a los asistentes saliendo al estrado con una botella de su principal competidora en las manos.
De Quinto no hizo otra cosa que hacer visible, y de qué forma, un mensaje: las compañías deben trabajar juntas para defender su parcela y su imagen de mercado. Su provocación, una clase de marketing en vivo. Su mensaje, altamente ilustrador. No nos quedemos en el dedo y miremos a la luna.
Desde Foro Internacional del Marketing definimos una realidad no vista por todos. Ni McDonalds lucha contra Burger King, ni Coca-Cola deber rivalizar con Pepsi. Su lucha se debe dirigir a dignificar y defender sus conceptos y mercados frente a otros competidores. Esa es la clave estratégica.

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La tienda de barrio, punto de encuentro para los manizaleños.


La tienda de barrio, punto de encuentro para los manizaleños.





La tienda de barrio, punto de encuentro para los manizaleños.


Estudio de la Facultad de Mercadeo encontró que para todos los estratos sociales este lugar es fundamental. Se deduce que la tienda de barrio no desaparecerá a pesar de la llegada de grandes superficies. Cultura.
Jóvenes estudiantes, trabajadores, amas de casa, habitantes de la comuna San José (antes dos) o profesionales de estrato seis de Manizales coinciden en señalar que la tienda de barrio es un lugar en el que trasciende lo comercial para convertirse en un punto de encuentro y en un referente cultural muy importante para la ciudad.
Dado este arraigo entre los pobladores de Manizales, la tienda de barrio no desaparecerá en el corto plazo a pesar de la llegada de grandes superficies o de otro tipo de locales comerciales con formatos más modernos.
Esta son dos de las conclusiones de la investigación denominada Consumidor de tienda manizaleña, una mirada cultural realizada por dos docentes de la Facultad de Mercadeo Nacional e Internacional de la Universidad de Manizales, y que hace parte de un análisis que adelanta el investigador de la Universidad del Norte de Barranquilla, Dagoberto Parámo Morales en otras cinco ciudades del país: Barranquilla, Medellín, Cali, Neiva y Valledupar.
“En esta etapa lo que hicimos fue acercarnos a los consumidores de la tienda en Manizales. Para eso realizamos un trabajo de campo por medio del cual consultamos las opiniones de personas de todas las zonas de la ciudad, de diferentes edades, oficios y estratos”, explicó la docente María Ofelia Arias Escobar.
Además del trabajo práctico, la investigación se acompañó de un componente teórico en el que sobresalen los conceptos de sobre relativismo cultural, antropología estructural o relativismo simbólico.
Foto/Archivo/LA PATRIA --Esta es la Tienda María E., de Misael Alberto Aristizábal, en el barrio San Jorge de Manizales, que fue escogida por Fenalco como la mejor de la ciudad, en 2007.
Contexto
La historia del comercio al detal de Colombia se partió en dos en 1994 cuando la multinacional Makro inició operaciones en el país. Tras la llegada de esta empresa holandesa, en 1998 abrió sus puertas Carrefour y un año más tarde el grupo francés Casino adquirió parte de Almacenes Éxito, que empezó una fuerte expansión por el país, tal y como lo hicieron otras cadenas nacionales tales como Carulla y Olímpica.
Ante esta arremetida fueron varios los conceptos de expertos que señalaron la inminente desaparición de las tiendas de barrio. “A comienzos del Siglo XXI no existirían las tiendas de barrio, ni las centrales de abastos, debido a la consolidación del comercio”, expuso en 1992 el experto en comercio internacional, Henry Salen.
10 años después en otra visita al país, Salen reconoció que en su primer concepto subestimó muchos factores que giran alrededor de la tienda de barrio, pero sobre todo el cultural.
Para el caso de este estudio, las investigadores tomaron como base una tipología de tienda. “Es la tradicional, aquella que no tiene caja registradora, no es un autoservicio y cuenta con el mostrador de los productos”, señaló la docente Olga Lucía García Cano.
Una vez definido este punto contabilizaron el número de establecimientos que hay de este tipo en Manizales (ver Cifras), y después se dieron a la tarea de realizarles encuestas, sondeos y entrevistas a consumidores de todos los estratos sociales.
“Llama la atención que en los estratos uno y seis la conclusión es la misma: la tienda es un punto de encuentro”, agrega García Cano.
Entre los valores más destacados por los consumidores se encuentran la cercanía, la familiaridad y la comodidad, tres elementos que señalan todos los clientes consultados. “Todo esto nos lleva a deducir que la tienda tradicional no va a desaparecer, pues es un refuerzo fundamental en la comunidad manizaleña”, concluyó Arias Escobar.
Estos valores se reflejan en frases de los entrevistados, quienes señalan aspectos como: “la tienda es un sitio donde uno se sienta a tomarse una gaseosa, a hablar o molestar con los vecinos, entonces eso hace que uno sea fiel y firme ahí”, dijo un consumidor de estrato alto (ver La tienda en frases).
A esto se suman comentarios sobre los servicios que ofrece el tendero, como la recepción de encomiendas, el sitio para cambiar los billetes o el centro de información del barrio.
Por todos estos aspectos, la investigación deduce que la tienda de la esquina permanecerá a pesar de que el comercio moderno ofrezca otras alternativas

La tienda en frases
Algunos de los testimonios de personas de Manizales que recolectó la investigación Consumidores de tienda manizaleña, sobre este formato comercial.
- “(Me gusta por) la facilidad, la cercanía, no hay esa aglomeración de gente”.
- “En la calle tienen par de bancas, ahí se sienta uno y chismógrafea”.
- “Me llegan a quitar la tienda y ahí sí quedamos fritos”.
- “A mí me mandaban con la plata y un apuntecito”.
- “Uno tiene 'fiao'. Hasta he necesitado plata y ella me la ha prestado”.
- “Mucha gente se sienta ahí como a matar el tiempo todo el día”.
- “Uno de chiquito iba a las tiendas porque le daban el dulcecito”
- “Yo me acostumbré y me acostumbré. Siempre me gusta comprar en la tienda”.
- “Porque tengo poca plata y allá está saliendo más económico”.
- “Llego de una a la nevera, la abro, cojo el helado, si miro un brownie me lo cojo también por ahí derecho”.
- “Cuando uno de pronto es escaso de tiempo, por muchas actividades, entonces es una solución fabulosa”.

Razones para el crecimiento de las tiendas
1. Por el factor económico dada la necesidad de ingresos adicionales o la pérdida de empleo.
2. Fraccionamiento de las unidades de empaque.
3. Crédito o fiado por bajas cuantías y sin ningún requisito.
4. Distancia o ubicación, lo que genera ahorro en transporte o servicio a domicilio gratis.
5, Atención personalizada, lo que se da porque el tendero conoce muy bien a su cliente.
6. Mejor preparación de los tenderos, que en algunos casos se han empezado a capacitar.
Cifras
1.492
tiendas había en Manizales al momento de la investigación
29,1%
de los tenderos de Manizales hace compras diarias.
450 mil
tiendas aproximadamente existen en el país.
178
manizaleños del estrato uno hay por cada tienda de su zona.
236
manizaleños del estrato tres hay por cada tienda de su sector.
578
manizaleños del estrato seis hay por cada tienda en su zona
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Santafé, el más grande de Medellín con 463 locales

 
Margarita Matías -  
Publicado: 10.05.2010
Santafé, el más grande  de Medellín con 463 locales
Colprensa
Bogotá.  Con una inversión de 341 mil millones de pesos, una generación de 1.200 empleos directos y con la garantía de convertirse en uno de los principales competidores en la ciudad, este fin de semana abrió sus puertas el centro comercial Santafé Medellín.

El área de 203 mil metros cuadrados, que cuenta con 463 locales, 2.600 parqueaderos y cuatro plazoletas, de las cuales una tiene capacidad para 1.500 personas, según su gerente, Juanita Gutiérrez, claramente generará un impacto importante en la distribución del comercio en la capital antioqueña.

"El centro comercial tiene un diseño moderno, un concepto diferenciado con respecto a los demás competidores, una variada oferta gastronómica y almacenes ancla como Carrefour, Falabella, Divercity y Cine Colombia. Todos estos puntos a favor nos garantizan de antemano el éxito en el sector y nos ponen como líderes del segmento", aseguró Gutiérrez.

Santafé entró al mercado con 90 por ciento de los locales vendidos, de los cuales el 80 por ciento inició operaciones el fin de semana pasado. "Se espera que el resto de establecimientos empiecen a trabajar en las próximas dos semanas", explicó Juanita Gutiérrez, quien agregó que por el momento no tienen una expectativa clara de cuánto podrían alcanzar en ventas y en número de visitas de aquí a finalizar el año.

Santafé trae como atractivos, además de las grandes superficies, nuevas marcas a la ciudad como North Face, especializada en la venta de ropa térmica; Carolina Herrera en diseño, y Toyslandia en juguetes. "Sabemos que tenemos una oferta única que por el momento no tiene competencia. Creemos que aunque hay muchos más centros comerciales en la zona, no saturamos ni venimos a reemplazar nada", puntualizó la ejecutiva.
Expectativa de la competencia

La gerente del centro comercial El Tesoro, María Lucía Cossio, afirmó que aunque han venido haciendo un fuerte trabajo de fidelización con los compradores, están a la espera de sus reacciones con respecto a la entrada de un nuevo jugador.

"Cuando llega un actor tan importante a la zona lo único que queda es esperar a que los clientes se decidan por el que más les gusta. Por nuestra parte, tenemos la confianza de que la relación de valor que hemos creado durante tanto tiempo con los compradores se mantendrá", explicó Cossio.

Por su parte, el gerente del centro comercial Oviedo, Juan Esteban Pérez, aseguró que tener 30 años de experiencia en el sector y contar con la aceptación de los ciudadanos es un hecho que les garantiza estabilidad.
"Vemos a Santafé no como competencia sino como complemento, pues el hecho de que entre un nuevo establecimiento al sector de El Poblado hace que esta área de la ciudad se convierta en un corredor comercial, lo que obviamente también nos beneficia", explicó Pérez.

Para el ejecutivo, la llegada de Santafé contribuirá a captar un público objetivo que antes no tenía la zona. "No tenemos ninguna preocupación, por el contrario, estamos listos para trabajar en equipo lo más pronto posible", puntualizó.

Sobre oferta producirá una mayor competencia

Aunque cada centro comercial cuenta con sus propios atractivos y cada vez son más los compradores que llegan a la zona de El Poblado en Medellín, existe una sobreoferta que según el presidente de Fenalco Antioquia, Sergio Ignacio Soto, pondrá a prueba hasta a los centros comerciales más experimentados. "Con la entrada de Santafé se piensa que un gran porcentaje de los compradores se quedarán concentrados allí, es por eso que los demás deben buscar alternativas, y en muchos de los casos, reinventar estrategias". Según Soto, hoy en esta área cada vez es más común encontrar en los complejos comerciales algunos locales desocupados. "Con este nuevo actor se notarán más promociones de productos y servicios, bajos precios y facilidades de pago".

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domingo, mayo 09, 2010

La crisis nos sienta tan bien


La crisis nos sienta tan bien

crisis
Es ley de vida. En esos momentos de la Historia en los que todo parece hundirse en lo económico, en que la crisis golpea todos los sectores, en que no parece haber salida ni una buena decisión financiera, precisamente en esos momentos hay alguien que hace mucho mucho dinero. Ocurrió en el 29, durante el primer y segundo shock petrolífero, en nuestra crisis local de resaca olímpica, y por supuesto ocurre ahora.
Ahí tenemos a Dia, la filial de Carrefour, que ha pasado de estar en venta a convertirse en un ojito derecho del grupo. Dia, que por cierto esta estrechamente vinculada al mercado español, ha levado en el último año considerablemente sus resultados. En un escenario de crisis, de reducción del gasto, vuelven a resurgir los supermercados de hard discount, de descuento duro, esos en los por no haber no hay ni aire acondicionado, las bolsas se cobran y se vende encima de palets, y donde la palabra referencias se sustituye por un-esto-es-lo-que-hay. Y eso que Dia, desde mi perspectiva es hard discount light.

sábado, mayo 08, 2010

Lolan Mackey: "Wal-Mart tuvo muchos errores”

 Lolan Mackey: "Wal-Mart tuvo muchos errores”

Su experiencia como vicepresidente de operaciones de Wal-Mart en Brasil, Puerto Rico y Argentina, le da autoridad para criticar al retail latinoamericano. Pero aquí, el vicepresidente de Wal-Mart en la región, cuenta lo bueno y lo malo del gigante mundial.

Natalia Vera
"En Sudamérica, Tottus es el que mejor lo hace", resaltó Lolan Mackey.
-Hace un par de años, usted dijo que en América Latina no había verdaderas tiendas de descuento o hard discount. ¿Sigue pensando lo mismo?
-Las empresas de hard discount como Wal-Mart no van a entrar en países como Perú y Chile. Sólo vendrán negocios de almacenes. Aquí este formato no funciona.
-¿Por qué?
-Porque las empresas que están en esos negocios todavía no entienden cómo hacer los negocios de un super center como Wal-Mart. No saben hacer el mix de productos. El layout de las tiendas, no es igual y no es cómodo para los clientes. En Sudamérica, Tottus es el que mejor lo hace. Su modelo se acerca más al negocio de un super center, pero todavía tiene mucho trabajo para convertirse en una tienda de descuento. Diría que está a 75%.
-¿Qué le falta para estar al 100%?
-A todos los retailers no sólo les falta cambiar el mix de productos. Es una cuestión de cambio de cultura y de poner mayor valor en los empleados. La mayoría no los capacita. Un factor importante es que las empresas no quieran cambiar, sino que no saben cómo. Cuando Wal-Mart entra a un país, trata de hacer las cosas bien. Tiene la habilidad de cambiar todos los días y no espera dos o tres años para hacerlo.
-¿Y por qué tuvieron una mala experiencia en Argentina y Brasil?
-En esa época yo era vice presidente y debo reconocer que tuvimos muchos errores. Uno de ellos fue que la plana administrativa la trajimos de Estados Unidos y no usamos el talento local. No hicimos un buen trabajo en el mix de productos, en la selección de oferta a los consumidores. Pensamos que iban a consumir lo mismo que en EE.UU.
-¿Cómo superaron este mal inicio?
-Escuchando a los consumidores. Nos tomó tiempo darnos cuenta que la gente con la que trabajamos no era la correcta para ese mercado. Una vez que el consumidor ve que lo que le ofreces no le gusta, ya no regresa.
-¿Y qué tal la experiencia en Brasil?
-No fue tan mala. Peleamos. Teníamos un rival fuerte. Sin embargo, hay un dicho que dice que el competidor no es el que te saca del negocio, sino el consumidor. Muchas compañías están enfocadas en la competencia y se olvidan de escuchar al consumidor.
-¿Por qué a Wal-Mart le ha ido tan bien en Centro América y México?
-Porque en esos países van en sociedad o compran las compañías más grandes del rubro y se encargan de dar el mejor servicio al cliente.
-¿Sigue pensando que Wal-Mart no entrará a otros países de Sudamérica?
-No bajo el formato de hard discount. Tal vez entrará como lo hizo en Chile al comprar D&S. Podrían entrar a nuevos mercados a través de adquisiciones.
-¿Qué nuevas tendencias ve en la industria de retail?
-No sé si será muy nueva, pero en Estados Unidos es el enfoque en las mujeres. Ellas son las que hacen las compras de alimentos, ropa. Es la que toma las decisiones. También está el desarrollo de marcas propias, porque son más económicas y rentables.
-¿Cuáles cree que son las lecciones más importantes que debemos aprender de Wal-Mart?
-Su cultura por su voluntad de cambio. Hay muchas empresas cuyos procesos no están alineados con su función, no son coherentes. Debemos aprender su buen manejo en la cadena de abastecimiento, el manejo de inventarios. Las marcas propias son algo fundamental. Muchos creen que lo han hecho bien, pero no es así. Estas marcas tienen que ser igual o mejor que las marcas del mercado. Finalmente, creo que el tema ambiental está tomando mayor importancia para la sostenibilidad del negocio.

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