Dark Store: un nuevo concepto de tienda adaptado a las demandas del comercio electrónico : Profesional Retail

Dark Store: un nuevo concepto de tienda adaptado a las demandas del comercio electrónico : Profesional Retail

Dark Store: un nuevo concepto de tienda adaptado a las demandas del comercio electrónico

Muchos retailers se están pasando al “lado oscuro” para dar respuesta a las exigencias del comercio electrónico, que demanda una logística y distribución centralizada y menos costosa. Es el caso del gigante de la distribución Tesco, cuyo nuevo centro del sur de Inglaterra es capaz de procesar 4.000 pedidos por día y ofrecer un surtido de producto un 50% mayor que las tiendas tradicionales. ¿Quiere conocer los secretos de las “dark stores”? ¿está preparado su comercio para desplegar este tipo de formato? Descúbralo a continuación.

Los grandes operadores del retail alimentario prueban nuevos modelos de negocio vinculados al comercio electrónico como el formato de “tienda oscura” o “dark store”, o lo que es lo mismo, un almacén de operaciones establecido para la preparación y envío de los pedidos que llegan desde la tienda online. Estos establecimientos, a medio camino entre la tienda física y el centro de distribución, suelen estar ubicados en poblaciones de gran densidad demográfica y su distribución viene a ser la misma que la de la tienda, si bien difieren de estas en que no tienen clientes, no hay cajas ni material publicitario o promocional.

A pesar de que la mayoría de los supermercados todavía prepara los pedidos online desde la misma tienda, la creciente competencia y demanda de los consumidores ha provocado el seguimiento de un nuevo formato que “las libera y habilita para proporcionar un servicio más eficiente, rápido y ágil”, asegura Rokaya El Hlimi Chair, Chief Marketing Officer de la plataforma omnicanal Comerzzia. De esta forma, las dark stores son capaces de alcanzar una efectividad que triplica la de los supermercados tradicionales, según datos de la consultora AT Kearney.

Abiertas los 365 días del año, varían en función de su nivel de automatización. “Algunas pueden llegar a ser similares a un supermercado, donde los empleados recorren los pasillos con el carrito y recogen los productos del pedido online. Otras, en cambio, tecnológicamente adaptadas con sistemas de transporte automatizados, utilizan cintas transportadoras con bandejas que trasladan los productos hacia un lugar de recogida”, destaca Rokaya El Hlimi Chair.

Una de sus principales ventajas es la mejora de la disponibilidad de producto que ofrecen, ya que permiten una logística y distribución centralizada y menos costosa que la realizada de manera aislada desde a través de toda la red de tiendas. Es el caso de Tesco, cuya dark store ubicada en el sur de Inglaterra es capaz de procesar 4.000 pedidos por día y ofrecer 30.000 productos diferentes, un 505 más que en las tiendas tradicionales. “El lugar también ha sido diseñado para hacer factible su servicio ‘Same Day Delivery’, con el que los compradores podrán realizar sus pedidos online al mediodía y recibir la entrega a las 6 de la tarde”, señala la responsable de Comerzzia.

La expansión del ecommerce ha sido, sin duda, el motivo que ha impulsado a los grandes retailers alimentarios a abrazar este nuevo modelo de negocio. Es especialmente destacable el caso de Reino Unido, país dominante en el ámbito del ecommerce alimentario y también el que más prisa se está dando por abrir dark stores. “Las dark stores son formatos que han emergido principalmente en el mercado francés e inglés, sin embargo, en Alemania y Australia ya se encuentran experimentando con este tipo de fenómeno”, afirma Rokaya El Hlimi Chair, pero ¿y España? Aunque el desarrollo de las tiendas online de alimentación es menor que en otros sectores, la venta de productos de alimentación y gran consumo es uno de los mercados de crecimiento más rápido, lo que supone una oportunidad para el retailer, por tanto no es descabellado pensar en que la gran distribución despliegue este tipo de formato también en nuestro país.

Además, la tecnología ha impactado en los hábitos de compra del consumidor, un hecho que no se debe ignorar y que continuará marcando la evolución del retail alimentario. La tecnología será cada vez más sofisticada y “las dark stores irán integrando la robótica, el Internet de las Cosas, la personalización o el Big Data, entre otros avances”, asegura Rokaya El Hlimi Chair, con el objetivo de adaptar sus negocios a la omnicanalidad y a un consumidor inteligente, emocional y multidispositivo.

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LA PARADOJA DE LA ELECCIÓN - MENOS ES MAS

Una de las razones por las cuales las tiendas de descuento son tan exitosas.

EL GRAN IMPACTO DE LOS MAYORISTAS EN ARGENTINA

Por EDMUNDO CAVALLI

En un país desquiciado por la inflación endémica, como es la Argentina, los consumidores de bienes masivos de alta rotación hacen alquimias para subsistir. Probaron con los hiper trasnacionales que les prometían “el precio mas bajo siempre” (terminó en una falacia con la llegada de ALDI a EEUU) o “si lo encontrás más barato te devolvemos la diferencia” propuesta generosa de Carrefour que no les ha dado resultado y han vendido todo lo que se podía vender de la empresa en Latino América.

Libertad (grupo Éxito) más dedicado a construir centros comerciales que ha vender productos. Jumbo que no encuentra el rumbo y pasa de “la gran atención” desde la playa de estacionamiento “hasta las cajeras sonrientes” a ser uno más de los hipermercados con honrosas execciones en DISCO. Ahora también probó el formato mayorista. Los consumidores de Jumbo no están acostumbrados al formato. Sigue siendo para ellos “una boutique alimentaria”

DÍA% esta haciendo lo que debe. Precio bajo con servicios acordes.
Control de calidad de marcas propias. Franquicias para expandir.
Packaging de acuerdo con el proveedor.

Se esta preparando para la llegada inminente de OXXO (FEMSA) o las tiendas de descuento duro como D 1 y Justo y Bueno que ya tienen estudios de mercado sobre Argentina.

Y así sigue el resto.

Supermercados Coto y La Anónima crecen ante los errores de las trasnacionales. Como estos son muy frecuentes no hay que apurarse,
ya los cometerán.

Pero hay sector de la distribución de productos de consumo masivo de alta rotación que muy calladamente, con un trabajo muy eficiente y consistente y con algunos elementos de confort edilicios para sus clientes, se han trasformado en el soberano de la distribución: LOS MAYORISTAS. Crecen y crecen. Desde el suburbano bonaerense hacia la provincias. Y ponen en aprietos a un mayorista trasnacional: Makro.

Los mayoristas venden a minorista para revender, a consumidores finales, a HORECA etc. Ahora ya están desarrollado su propia cadena de tiendas minoristas con un sistema de franquicias y gran apoyo de marketing.

Veamos cifras concretas.

La percepción de ahorro de comprar en un mayorista va entre el 15% y el 30% con un margen del 18% para los super trasnacionales, 22% para los nacionales, 24% para autoservicios y 27% para el comercio tradicional. El consumidor ya considera al mayorista como uno más en la cadena de abastecimiento y va más seguido que al supermercado. Esa es la razón por la gran expansión a las provincias.
La razón es el ahorro por el precio. Así de simple. Así de complejo.

En la facturación global alimentos básicos lidera con más del 25%; luego le siguen con el 14% alimentos no básicos que comparte con artículos de tocador. Muy cercano esta la categoría de limpieza de hogar: 11%.
Y luego vienen bebidas sin alcohol y con alcohol y cosmética.
Es de hacer notar que el sector electrodomésticos casi no participa.

Algunas curiosidades:

Aceites comestibles lidera las categorías.
Yerba mate y jabón para la ropa son segundos.
El tercer lugar es para bebidas gaseosas.
El cuarto lugar lo comparten: vinos en botella, insecticidas y jugos.
Finalmente papel higiénico esta el quinto lugar.

Pero lo más importante es que la industria trasnacional y la local los consideran como el canal que lidera la venta en Argentina. Desde Molinos que lidera alimentos básicos y no básicos hasta Unilever, Mondelez, Coca Cola o Clorox los tienes en un pedestal.

Perlita para un collar:

Hay algunos mayoristas que no conseguían que las industrias grandes y las PYMES les fabricasen la marca propia. Las grandes ni hablar.
Un mayorista tuvo la idea de comprar empresas industriales grandes y PYMES que no supieron crear presencia de marca con sus productos en los minoristas y los consumidores. El mayorista si lo había logrado.
Es todo por ahora.

Dr. Edmundo Cavalli
Buenos Aires, 17 de enero 2018

direccion@cavallibureau.com.ar

El origen oscuro de las marcas

El origen oscuro de las marcas

VIDA MODERNA

Hugo Boss fabricaba los uniformes del ejército nazi y explotaba en sus fábricas a los prisioneros de guerra. Fotos: Getty Images

Los inicios turbios de algunas de las empresas más populares de hoy incluyen espionaje, alianzas con los nazis y trabajos forzados.Un libro relata la increíble historia de algunas de ellas.

Por: Semana.com11/11/2017 22:15:00

En 1908, la Ford Motor Company lanzó el famoso Modelo T, un coche sencillo, popular y barato, que alcanzaba una velocidad máxima de 72 kilómetros por hora. Con esta versión, Henry Ford revolucionó el mercado automovilístico. Para 1926 ya había logrado la venta de 8 millones de ejemplares, y para 1947, cuando murió, su emporio ya era multinacional. Pero muchos desconocen que el fundador de esa prestigiosa marca es también un antisemita reconocido que los judíos de todos los hombres del mundo: la Revolución bolchevique, la Primera Guerra Mundial, el contrabando y hasta la música jazz. Este odio lo llevó a un enemigo con los nazis para los que se creó vehículos y armamento durante la Segunda Guerra Mundial. La simpatía entre Adolf Hitler y Ford llegaba a un punto que el Führer tenía en su oficina una foto suya, y en 1938 le otorgó la Gran Cruz del Águila Alemana, el alcalde honor que los nazis ofrecían a personalidades extranjeras.

Este detalle oscuro del genio industrial es simplemente uno de los tantos que incluye el historiador Matt McNabb en su nuevo libro La historia secreta de las marcas, en la que se relacionan los primeros grises de Chanel, Adidas, Hugo Boss y Kellogg's, cuyo producto, según el libro, inicialmente fingido curar el apetito sexual, su creador, John Harvey Kellogg, estaba obsesionado con la masturbación y el acto sexual y los consideraba tan negativos que nunca consumó su matrimonio.

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Aunque el autor aclara, en primer lugar, que ese pasado no refleja para nada la situación de dichas empresas, los relatos de espionaje, las alianzas con los nazis y los vínculos con las películas prohibidas han generado gran asombro, por decir lo menos.

En el caso de Ford, McNabb lo describió como "despiadado e inculto, un campesino analfabeto". Creía que los judíos preparaban una conspiración para romper Estados Unidos y que lo llevaron a un supermercado local en Dearborn, Michigan, el mayor medio de difusión antisemita. Ford murió a los 83 años, de una serie de infartos, y, según el autor, al momento de su partida de este mundo le preocupaba sobre todo lo que afortunadamente llega a manos de los judíos.

Ford no fue el único que tuvo lazos estrechos con el nazismo. Los hermanos Adolph (Adi) y Rudolf Dassler, fundadores de las marcas Adidas y Puma, crearon las botas militares para el Ejército nazi, pero a medida que avanzó el conflicto mundial su fábrica comenzó a producir el lanzagranadas Panzerschreck. El gobierno se llamó a los hermanos para trabajar para el Estado. Adi lo hizo por un año mientras Rudolf permaneció en la Gestapo. Eso llevó a la ruptura, pues Rudolf denunciaría a su hermano por confeccionar ropa deportiva para los beisbolistas norteamericanos. Ese odio fraternal llevó a que Adi Fundara Adidas y Rudolf, Puma, dos marcas que hoy compiten fuertemente en el mercado de ropa deportiva.

Hugo Ferdinand Boss, creador de la famosa marca de ropa alemana, también fue un referente en la Segunda Guerra Mundial por fabricantes de uniformes para las tropas nazis. En 1923, Boss era un costurero en un taller de sastrería en Metzingen, al sur de Stuttgart. En medio de las amenazas económicas enfrentadas, que decidió unirse al partido y creó vestimentas a la Waffen Schutzstaffel (SS), organización paramilitar al servicio de Hitler. En 1930 vendió las primeras camisas caqui y los uniformes negros de la Juventud Hitleriana. Se calcula que explotaron a 1.241 personas en sus fábricas, entre ellos, prisioneros de guerra franceses detenidos en un campo sin comida y poca higiene. A causa del oscuro pasado del fundador, la compañía de años después se expresó en arrepentimiento por todo ese pasado y pidió excusas.

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También se dejó seducir por los nazis, aunque más por conveniencia que por ideología, Coco Chanel, la creadora del legendario perfume Chanel Nº 5, los espléndidos sombreros y el concepto del pequeño vestido negro. Ella cultivó su talento para la alta costura en el lugar más extraño: el orfanato en el que la dejó su padre y donde ella hacía los hábitos de las monjas. Según McNabb, su amorío con el barón Gunther von Dinklage, una importante figura del gobierno alemán, el objetivo positivo de las misiones de espionaje especialmente para ella. Se dice que participó en el asalto a los 15,000 judíos que fueron encerrados en un estadio deportivo durante una semana, sin comida ni agua. "Como espía responde al nombre de Westminster, en referencia a su romance con el duque de Westminster", dice el autor. La estrecha relación con el barón le permite llevar una vida de lujo, mientras que la mayoría de los franceses moría de hambre. Cenaba todas las noches en su elegante apartamento del hotel Ritz, el mismo donde murió en 1971.

También calificó para el libro otra empresa alemana, Bayer, fundada en 1863 en Barmen por Félix Hoffman y famosa por crear la aspirina. Pero antes de ese momento, la compañía elaboró ​​un producto farmacéutico diez veces más efectivo para la tos, que supuestamente no generó la adicción a la codeína y la morfina. Su principal ingrediente era la heroína, y en esa época, cuando no había vacunas ni antibióticos, los médicos la recetaban para niños y adultos. En 1889, el medicamento era considerado la droga maravilla y se comercializaba en todo el mundo. Durante la Segunda Guerra Mundial, Bayer hizo una parte del conglomerado alemán IG Farben, con estrechos lazos comerciales con Hitler. Según McNabb, IG Farben utilizó prisioneros en Auschwitz para construir una nueva fábrica cerca del campamento, que comenzó como un campo de trabajos forzados y no como campo de exterminio. "Más tarde, Los prisioneros fueron usados ​​para hacer experimentos en los cuales IG Farben estaba involucrado ", dice el autor. Los tribunales de Núremberg juzgarían a 24 miembros del conglomerado por esos hechos.

Y si Bayer uso heroína, Coca-Colase hizo famosa con una bebida, desarrollada por John Pemberton, en Georgia, Estados Unidos, una base de cocaína. La idea surgió cuando este individuo tenía una herida profunda en su pecho durante la guerra de Secesión. Para aliviar el dolor le suministró heroína, el analgésico de la época, pero sí lo volvió adicto a ella. Después del incidente, Pemberton se embarcó en el proyecto de crear una sustancia que no acaba de terminar con el dolor, sino con su adicción. La receta, según el autor, tenía nuez de cola, damiana, coca y alcohol y recibió el nombre de Pemberton French Coca Wine. La promocionó como el mejor tónico en el mundo para los nervios y una cura para todos los hombres: problemas de hígado, insomnio, dispepsia, cansancio, histeria, dolor de cabeza, entre otros. La ñapa era que devolvía el vigor a los órganos sexuales.

Para comercializarla, en 1886, Pemberton se mudó a Atlanta y para ello contrató a Frank Robinson, quien le cambió el nombre a Coca-Cola. Pemberton, sin embargo, tuvo que vender la patente para pagar sus dosis de morfina, sustancia a la que sigue adicto. La compró Asa Candler, quien mercadeó el producto con tal agresividad que llegó a convertirlo en la bebida que todos conocemos, eso sí, pecado la cocaína, ingrediente retirado al terminar el siglo XIX. Hasta el día de hoy, la empresa rechaza que no tenga que ver con la vez con coca como ingrediente.

Lo curioso es que Ford Motor Company, Coca-Cola, Hugo Boss, Chanel, Bayer, Adidas y Puma son las mejores marcas con mayor recordación en el mundo. La gente las quiere tener, confían en ellas y muchas fortunas paganas por el privilegio de usarlas. Pero como sucede con muchas historias reales, algunas estrellas que brillan hoy en sus inicios no fueron las más fulgurantes.

Sucharita Mulpuru: “El retail necesita pensar de otra forma su negocio, especialmente si son sólo revendedores de otras marcas” - PULSO

Sucharita Mulpuru: “El retail necesita pensar de otra forma su negocio, especialmente si son sólo revendedores de otras marcas” - PULSO









EXTRA
Sucharita Mulpuru: “El retail necesita pensar de otra forma su negocio, especialmente si son sólo revendedores de otras marcas

”Daniel Fajardo 17/10/2017

Entrevista con analista senior de Forrester Research.

Sucharita Mulpuru es licenciada en Economía de la Universidad de Harvard y MBA de la Escuela de Negocios de Stanford. Es una de las principales autoridades en temas de retail y multicanalidad en Estados Unidos. Fue directora de retail en Shoptalk y actualmente volvió a trabajar en Forrester Research, como analista senior, donde ha escrito más de 50 artículos de investigación sobre ambos temas.

También fue directora de marketing en Saks Fifth Avenue y en el Walt Disney Company, donde se desarrolla y gestionan los planes de comercialización para nuevas iniciativas de negocio, incluyendo las tiendas de Disney, Disney Cruise Line y el club Disney. Además, participó en la expansión de Cap / ABC, específicamente Zona ESPN, ESPN Magazine y la red Go.com.


Se cita con frecuencia en importantes medios de comunicación tales como CNBC, Bloomberg, The Wall Street Journal, Fortune y The Financial Times. Por esta razón la CCS la trajo por segunda vez al eCommerce Innovation Summit. Esta vez, su charla se titula: “The digital retail trends”.

En EEUU, el retail tradicional está en alerta por la disminución en la venta de tiendas físicas, debido al comercio electrónico. ¿Es realmente algo que le tiene que quitar el sueño a esta industria?

– Muchas tiendas físicas en EEUU, especialmente los grandes almacenes, han visto menos tráfico de personas, por eso es que hay tanta inversión en el canal en línea. Están disminuyendo los tamaños de sus tiendas y reduciendo el número de ellas como resultado de esta tendencia.

¿Cómo se puede transformar entonces el retail?

– Necesitan pensar de manera diferente su negocio, especialmente si son sólo revendedores de otras marcas. Tienen que pensar en otras formas de generar ganancias a través de nuevos modelos como mercados o nuevas experiencias.

¿Y el camino es hacer acuerdos con las tiendas en línea (Amazon, Ebay, Alibaba, etc.) o ellos mismos invertir en el canal online?

– Los minoristas son cautelosos con Amazon. Es más probable que trabajen con Google o incluso con Walmart en el futuro.

¿Pero cómo le está yendo al retail tradicional con sus tiendas online en EEUU?

– Hay algunas tiendas que están funcionando bien. Home Depot es un buen ejemplo, en el mercado estadounidense. Costco todavía también está funcionando bien. Ulta es una tienda de belleza que también es un buen ejemplo.

¿Cuál es la importancia de las herramientas de Inteligencia Artificial (IA) en el e-commerce?

– Va a depender mucho de cada caso y uso. Pero en términos generales, la industria del retail ha estado usando el aprendizaje automático para recomendaciones durante años. En ese sentido, la IA ya es una realidad. Pero en aún falta desarrollar a la IA para comprar basado en órdenes verbales.

En la misma línea, ¿cuál es la importancia del big data?

– También se ha estado usando por mucho tiempo y su desarrollo va a depender de cada caso. Cualquier solución de CRM (Customer Service Management o Gestión de Servicio al Cliente) es un gran dato. Pero creo que la promesa de que el big data aumentará considerablemente las ventas, es exagerada.

¿Cuál es el valor de la logística en la “experiencia” de comprar en línea?

– Extremadamente importante. La gente espera una visibilidad constante de dónde está su paquete, así como una entrega rápida. Y eso dependerá de la excelencia logística y del seguimiento del producto, desde el momento en que se compra.

¿Cuáles son las principales tendencias en el comercio electrónico que se ven para los próximos años?

– Habrán más supermercados en línea, bajo la metodología de hacer un click e ir a buscar a la tienda. También habrá mucha más investigación de IA, así como una gran cantidad de adquisiciones y fusiones. Por otro lado, para los próximos años, existirá una mayor integración de algunas marcas con Amazon. Y por último, veremos más intentos de crecimiento en China por minoristas extranjeros.

El gasto de los hogares en mayo de 2018

El gasto de los hogares en mayo de 2018, en la nueva metodología, presentó un crecimiento de 6,3% en términos corrientes y de 3,1% en términos reales, comparado frente a mayo de 2017.

La temporada del día de madre reportó un crecimiento del 65,1% en pesos, con respecto al año anterior.

Debido al bajo crecimiento del año pasado.

Omnicanalidad, retail y TRANSFORMACIÓN DIGITAl

Omnicanalidad, retail y TRANSFORMACIÓN DIGITAl

OMNICANALIDAD Y RETAIL. LAS BARRERAS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

DOSSIER, OMNICHANNEL BY D/A RETAIL

 9  NO HAY COMENTARIOS 26 JUL 2017

(Por Alicia Davara)

Hace unos meses hablábamos en estas páginas de la necesaria transformación digital que debe asumir el sector retail. También de sus retos y oportunidades. Y de las barreras. A pesar de que el término “transformación digital”, junto a omnicanalidad, de la que llevamos años reflexionando en D/A Retail,(ver aquí)  sean términos protagonistas de inquietudes, debates, informaciones y eventos indiferenciados.

A fuerza de escucharlo, los profesionales y empresas, son ya conscientes de la necesidad. Preparados, al menos en disposición, también. Pero sin la acción adecuada. En el proceso de transformación digital necesario en los sectores económicos en general, la posición de partida de las empresas españolas no es buena. En el sector retail, la complejidad aún es mayor.

España, dice un informe de Rolan Berger, se sitúa muy por debajo de la media de digitalización individual y empresarial  y fuera del top 40 mundial. Ello a pesar de que la transformación digital podría suponer un aumento de 120.000 millones de euros en el valor añadido bruto de sectores como industria, salud, transporte, telecomunicaciones o turismo, entre otro.

EXIGENCIAS DEL CONSUMIDOR OMNICANAL Y MULTIPANTALLA

Si algún sector vive más de cerca la transformación digital ya real en el consumidor, sin duda el retail, sus empresas, marcas y tiendas, tiene un protagonismo destacado.

Consumidores digitales con diferentes comportamientos, tanto  como clientes como en el proceso de compra,  han creado nuevos retos para las empresas detallistas. También oportunidades que, sin embargo, han convertido al sector en mucho más complejo y competitivo.

10 TENDENCIAS A TENER EN CUENTA

 La transformación digital, viene marcada por los cambios en el comportamiento de los consumidores en la forma y momento de realizar la compra, además del importante aumento de dispositivos conectados, el desarrollo de nuevos medios de pago electrónico o las experiencias avanzadas de envío, en las que la logística juega un papel crítico.

Con todas estas variables, un estudio de la Fundación Orange, “eEspaña-La transformación digital en el sector retail”, ofrece una visión de los cambios en el sector marcados por la  convergencia entre lo offline y lo online. Y analiza el proceso de transformación digital en  el comercio sobre la base de cuatro ejes estratégicos. Cloud, Mobile, Internet de las Cosas y Social (redes sociales y economía colaborativa)

Algunos datos muestran esta convivencia off y on. Si bien España es uno de los países con mayor penetración de smartphones de Europa, con un 81%, el 55% de los españoles nunca ha comprado a través de un dispositivo móvil, y solo el 19% de los compradores lo hace online al menos una vez a la semana, (cifra que se encuentra por debajo de la media mundial).

La omnicanalidad se perfila como el concepto más importante en el actual sector retail, de manera que el consumidor aproveche todos los canales existentes para comprar cómo y cuándo quiera. Un concepto que lleva asociados, otros, como son la automatización, la personalización y la recomendación, dado que la integración de tecnologías permite mejorar la experiencia de cliente, poder realizar ofertas más personalizadas en función de los hábitos y gustos del usuario y cambios en los procesos para una mayor automatización. Todo ello ayuda a los retailers a potenciar su marca, a acercarse a los clientes, incluso anticiparse a sus necesidades y a hacer revisiones y recomendaciones de forma más eficaz.

El mundo del comercio ha pasado de considerar a los dispositivos móviles un enemigo de las tiendas físicas a un aliado, lo que implica la coexistencia del showrooming y del webrooming, combinando sus posibilidades y buscando la atención plena del cliente, compre por la vía que compre, física u online, concepto que se  remarca con los sonoros vocablos click&mortar y click&colect, pues la compra online y la recogida de los productos por parte de los clientes en una tienda o centro comercial es una tendencia clara, que también facilita que esos consumidores se acerquen a las tiendas.

CONVERGENCIA OFF-ON

 Aunque no siempre será necesario ir a la tienda. De hecho, en casos como en los supermercados virtuales la proliferación de dispositivos y tecnologías como pulsadores en el hogar, soluciones de realidad virtual, beacons o etiquetas RFID extienden la compra a cualquier espacio o lugar.

En esta convergencia off-on, las diferentes tecnologías añaden una capa digital sobre la tienda física, lo que permite a este tipo de comercios incorporar las ventajas de los entornos online, mientras las tiendas online apuestan cada vez más por tener sus espacios físicos, con el fin de reforzar su marca y combinar experiencias y servicios que en un solo canal no se podrían ofrecer.

Se constata además que los retailers usan de forma creciente las analíticas de datos para obtener un mayor conocimiento de los hábitos y gustos del usuario y así poder ofrecer información y promociones personalizadas, nuevos servicios en tiempo real e, incluso, predecir la demanda.

También el Internet de las Cosas empieza a ser una herramienta vital para estas empresas, tanto para personalizar la información y las promociones como para rediseñar las tiendas y controlar sus cadenas de suministro e inventarios. Un ecosistema en el que los wereables también tienen su sitio y contribuyen a facilitar el proceso de pago.

En este marco, los servicios en la nube, unidos al resto de tecnologías digitales, hacen posible el desarrollo de modelos de venta y distribución bajo demanda, que permiten acceder a las empresas a infraestructuras y servicios tecnológicos impensables hace unos años, en modalidades de pago por uso. Así, por ejemplo, pueden gestionar de forma flexible los picos de tráfico en campañas comerciales u ofrecer soluciones personalizadas.

Por su parte, el papel de las redes sociales deja de ser el de únicamente herramientas de marketing, para tener presencia a lo largo de toda la cadena de valor y convertirse en la base de un comercio social apoyado en la confianza.

LAS BARRERAS

Se añaden algunas barreras a esta transformación digital. Entre otras, las dudas o falta de confianza por parte de algunos clientes en temas como la privacidad de los datos personales en el proceso de  pago o las dificultades inherentes a la compra online en productos que no se pueden probar o tocar.

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

+ 1,25 billones de euros PIB top 10

“El aumento del uso de tecnologías digitales podría incrementar en más de 1.250 billones de euros el PIB de las 10 principales economías del mundo”  (Accenture)

LOS CUATRO EJES TECNOLÓGICOS EN EL RETAIL

• Cloud
• Social
• Mobile
• IoT

Los modelos de monetización en la estrategia de precios

Los modelos de monetización en la estrategia de precios
Publicado el Publicado el4 de septiembre de 2017



Gonzalo Andrés Méndez Prada

Hace unos años, la compañía francesa Michelin hizo un cambio drástico en su modelo de monetización, que consistió en dejar de vender llantas y pasar a vender desempeño por los kilómetros de uso. Esto se debió en parte por la presión que recibía de sus competidores surcoreanos y chinos en el segmento de llantas Premium para tractomulas en los Estados Unidos. Gracias a los procesos de innovación que esta empresa ha capitalizado en más de 120 años, ha logrado desarrollar llantas para este segmento con prestaciones superiores en el atributo duración a las de sus competidores.

Michelin comenzó a cobrar por los kilómetros que se conducían con sus llantas y no por las llantas que se consumían, lo que permitió alinear el valor ofrecido con el precio que cobran, y así incrementar un 20% el ingreso por llanta vendida y sacarle el mayor provecho a la innovación que desarrollaron (Ramanujan & Tacke, 2016). Otro ejemplo es el caso de Microsoft con Office 365 Hogar, empresa que pasó de las licencias perpetuas al modelo de monetización de membresía de COP $226 000 año hasta cinco computadores por hogar. Con este movimiento, Microsoft captura valor año a año, se hace más sólido y extiende su negocio en el largo plazo.

La definición del modelo de monetización hace parte de la estrategia de precios y puede ser tan importante como el producto en sí mismo. Se entiende por este modelo la manera en que una empresa decide cómo va a capturar el valor que le crea a un mercado, nicho o segmento objetivo por el uso, la propiedad o el consumo de su producto o servicio.

Este artículo hace una breve descripción de los cinco modelos de monetización más usados en estrategia de precios, que han sido claves en el éxito de diferentes empresas y proyectos de emprendimiento y que pueden darle a usted una idea para ser adaptados a su negocio o idea de negocio.

1. Modelo de suscripción

En este modelo, el usuario hace un pago periódico y automático por una entrega continua de producto o uso de un servicio. Este modelo ha sido muy usado en las empresas que presentan servicios en la nube como Nominapp, que ayuda a las compañías a gestionar la nómina de sus colaboradores de una manera rápida y sencilla. Esta empresa diseñó cuatro diferentes membresías para la gestión de nómina, que varían dependiendo del número de empleados. Este modelo es muy interesante porque extiende el ciclo de vida del ingreso que genera cada cliente.



2. Precios dinámicos

El modelo de precios dinámicos busca darle al cliente una serie de opciones de productos y precios dependiendo de diferentes factores, como temporadas, momento del día, disponibilidad de pago, oferta y demanda. El mejor ejemplo que se puede traer bajo este esquema es la tarifa dinámica de Uber, que cambia su precio según la demanda y disponibilidad del servicio, siendo esto transparente para todos los usuarios. Otro ejemplo sencillo de este modelo lo podemos ver en la lista de precios de CineColombia: dependiendo de la hora, del lugar y del tipo de película hay opciones de precios desde COP $5 000 a COP $24 000. Este modelo funciona muy bien cuando se tiene una carga muy alta de costos fijos y se quiere explotar su capacidad al máximo, atrayendo segmentos de alta y baja sensibilidad al precio.

3. Subastas o precios basados en el mercado

Aunque las subastas se han implementado de muchas maneras y en diversos formatos, este modelo se volvió más popular a partir de la existencia de eBay, portal que ha ayudado a realizar transacciones por un valor superior a 18 billones de dólares y que le ha generado en el año 2016 ingresos superiores a los 8 billones de dólares (eBay, 2017). Acá se suprime el proceso de fijación de precios, porque este se delega por completo a la disponibilidad de pago de un segmento de mercado. Sin embargo, hoy en día este modelo demanda estructuras de sistemas de información muy sofisticados que son costosos de mantener.

4. Pago por consumo

En el año 2013, el sector teatral en España estaba pasando por un mal rato, dado que el gobierno ajustó el impuesto a los espectáculos, al subir este del 8% al 21%, lo que afectó directamente los precios de las entradas y trajo como consecuencia una reducción del 30% del número de espectadores en un año.

Frente a esta situación, la compañía teatral Neo junto con la agencia de publicidad The Cyranos McCann decidieron crear algo diferente. Diseñaron un espectáculo de comedia con un modelo de monetización muy especial, que consistió en que el costo de entrada fuera de “Cero” Euros. Sin embargo, gracias a un dispositivo de reconocimiento facial ubicado al frente de cada espectador, se podía “contar” el número de risas que había generado el show en esa persona y cobrar por ellas. Esto significa cobrar por lo que se consume o por demanda, pues a mayor núme de sonrisas mayor satisfacción y, por ende, mayor precio a pagar.

Este modelo hizo incrementar en $6 euros el precio promedio de las entradas de esta compañía de teatro y un incremento de la audiencia en un 35% (The Cyranos // McCann, 2014).

5. Freemium

Este modelo ofrece un primer servicio de forma gratuita y que cubra unas necesidades básicas; es el modelo de negocios que fue usado por Dropbox en su inicio y que han venido usando aplicaciones como LinkedIn y algunos servicios de Google. Con este tipo de servicio, la captura de valor consiste en desarrollar funcionalidades más sofisticadas donde se cobra por el uso. Por ejemplo, la empresa de servicios en la nube Zoho Inc tiene un servicio de facturación electrónica, que puede ser usado de forma gratuita para emitir facturas a cinco clientes; el siguiente paquete es de U$7 mensuales, que permite emitir facturas a un máximo de 50 clientes. Al ser gratis, el costo de adquisición del producto para los clientes es de cero, incrementando la probabilidad para adoptarla. Lo importante en este modelo es identificar el atributo o funcionalidad que hay que agregar o limitar, por el cual la gente estaría luego dispuesta a pagar.

Estos cinco modelos forman parte de muchas opciones que existen y que se pueden implementar en los diferentes negocios, sin importar que sean productos o servicios, industriales o de consumo. La selección de un modelo o de otro depende de las características de su negocio y funcionará mejor uno que otro. Lo importante es entender que hay oportunidades para darle otra mirada a su negocio, usando el modelo de monetización que mejor se adapta para captura el valor que se crea.

Gonzalo Andrés Méndez Prada.

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Referencias

EBay. (2017). EBAY Company Financials. Recuperado de https://goo.gl/B8A7v6

Ramanujam, M. & Tacke, G. (2016). Monetizing Innovation: How Smart Companies Design the Product Around the Price. Wiley.

The Cyranos // McCann. (5 de junio de 2014). Pay per Laugh | The Cyranos McCann [Archivo de video]. Recuperado de https://vimeo.com/97413457

Gloria quiere tener 16% del negocio lácteo local gracias a su marca propia

Gloria quiere tener 16% del negocio lácteo local gracias a su marca propia:



INDUSTRIA
Gloria quiere tener 16% del negocio lácteo local gracias a su marca propia
Jueves, 7 de junio de 2018

La compañía peruana espera ventas por $353.000 millones este año.

Lina María Guevara Benavides

El regreso de lácteos Gloria dinamiza un sector que mueve $3,9 billones

Con un portafolio de 70 productos bajo la marca Gloria entre leche, bebidas con almendras, avena, yogur, kumis, crema de leche, leche condensada y barras de cereal, la compañía peruana Grupo Gloria consolidará su participación en el mercado local de lácteos, un segmento en el que tenía presencia a través de Algarra y Lechesan.

Iván López Arango, quien tiene a cargo la gerencia de la marca para Colombia y Ecuador, habló sobre el panorama del mercado local, la inversión de $21.000 millones que hizo la firma para ingresar a Colombia y la estrategia con la que espera conquistar 16% del mercado.

¿En qué consiste este nuevo lanzamiento?

Después de más de un año de trabajo estamos lanzando más de 70 referencias de lácteos bajo la marca Gloria en Colombia. Esto nos tiene contentos porque nunca una empresa había lanzado esa cantidad de productos y nosotros lo estamos haciendo bajo el slogan

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Las exportaciones de productos lácteos son las que más crecen en lo que va de 2018

Las exportaciones de productos lácteos son las que más crecen en lo que va de 2018:




AGRO
Las exportaciones de productos lácteos son las que más crecen en lo que va de 2018
Jueves, 7 de junio de 2018

El café y los cereales no logran aumentar sus ventas al resto del mundo.

Juan Pablo Vega B. - jvega@larepublica.com.co

En lo que va de 2018, las ventas al exterior que ha logrado el sector agropecuario representan 19,5% de las exportaciones totales y suman US$2.609 millones, cifra muy similar, por ejemplo, a las ventas de la industria manufacturera.

De acuerdo con cifras del Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas (Dane), los productos agrícolas que lograron los crecimientos más destacados en las exportaciones entre enero y abril fueron los lácteos, huevos y miel, con un crecimiento de 127,7%, al pasar de US$2,7 millones exportados en 2017, hasta US$6,3 millones puestos este año.

Este crecimiento corresponde, como han explicado los gremios del sector, a los aumentos en la producción, que obligan a poner los productos en el mercado internacional, a pesar de la regulación de precios vigente para los productores, lo que baja la competitividad del sector.

Otro grupo de productos que tuvieron un buen desempeño fueron las bebidas, que lograron ventas po

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Colombia: Surtimayorista proyecta cerrar el año con 17 puntos de venta

Colombia: Surtimayorista proyecta cerrar el año con 17 puntos de venta
Internacionales
Miércoles, 6 de Junio del 2018
Colombia: Surtimayorista proyecta cerrar el año con 17 puntos de venta

Para el Grupo Éxito, el buen resultado de Surtimayorista depende que las ventas se muevan en forma significativa, pero a un muy bajo costo logístico.

Surtimayorista, marca del formato cash & carry del Grupo Éxito, abrirá un nuevo local gracias a los positivos resultados que viene generando en el retail colombiano.

Surtimayorista Pradera cuenta con 800 metros cuadrados , genera más de 20 empleos directos y tiene 1900 referencias de productos entre víveres, abarrotes y aseo.

“Alegría, satisfacción y orgullo es lo que sentimos en el Grupo Éxito al inaugurar esta segunda tienda , gracias a la gran presencia de bodegas que hay en los barrios a los cuales les ofrecemos un buen surtido a precios competitivos, con lo que aportamos a la competitividad de sus negocios”, aseguró José Rafael Fernández, gerente de Surtimayorista.

Actualmente, este cash & carry es la apuesta por la expansión del Grupo Éxito y proyectan cerrar el año con 17 puntos de venta en Colombia.

Este formato llegó a este país en 2016, inspirado en el modelo de la marca Assaí de Brasil, gracias a las sinergias entre los negocios controlados por Grupo Éxito en Latinoamérica.

“A Surtimayorista lo denominamos la central de abastos de la esquina por su ubicación estratégica que permite a los clientes acceder más fácil y gastar menos dinero en transporte”, explicó Fernández. 

SOBRE LA MARCA

Surtimayorista tuvo un 2017 destacado donde completó nueve puntos de venta en ciudades de Colombia como Bogotá, Villavicencio, Cartagena y Barranquilla, con cerca de 90 mil clientes entre comerciantes, mayoristas y consumidor final, y un crecimiento en ventas del 52,5 por ciento.

SOBRE EL GRUPO ÉXITO

Grupo Éxito es una compañía multilatina con más de 110 años de experiencia, líder del comercio al detal en Suramérica con presencia en cuatro países: Colombia, Brasil, Argentina y Uruguay.

En el mercado cafetero operan bajo las marcas Éxito, Carulla, Surtimax y Super Inter; el comercio al por mayor con Surtimayorista, y el comercio directo con exito.com, carulla.com, los catálogos digitales y domicilios.