ORIGEN DE LA LOGISTICA

ORIGEN DE LA LOGISTICA

•ORIGEN DEL TEMA

La Logística se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como consecuencia menores tiempos y costos de transacción.

Esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio el concepto de Gestión Logística si es que quieren seguir siendo competitivos.

•JUSTIFICACIÓN

La misión de la logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de producción y mercadeo* de la empresa. Los ingenieros han llegado al límite en la eficiencia de los procesos de producción, y el mercadeo* ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de vender y generar nuevos mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de productos y bienes desde los fabricantes y sus proveedores hasta el consumidor final.

Dada la importancia de la Logística en lo relacionado con el manejo y administración de la cadena de abastecimiento, producción, distribución de las empresas resulta imprescindible hoy en día tener una buena gestión logística ya que se ha transformado en un verdadero activo empresarial, sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio, lo cual se traduce en generar mayor valor.

Contemplaremos las diferentes modalidades que componen la estructura Logística actual como factores claves de éxito y como se convierte en una herramienta indispensable para que las empresas sean competitivas y eficientes en el entorno actual pletórico de avances tecnológicos, alta competencia y mayores necesidades de satisfacción al cliente.

•OBJETIVOS DEL ESTUDIO.

•Entregar información sólida y actual de las principales áreas y tópicos de la Logística, a través de los conceptos que se encuentran detrás de la Cadena de Abastecimiento.

•Comprender el valor estratégico de la Logística para las empresas

•Entregar una visión de cómo debe ser una gestión óptima de la Cadena de Valor al interior de las empresas.

•AMBITO DEL ESTUDIO

La investigación contemplará la evolución que ha tenido el concepto de Logística, desde sus primeras incursiones hasta hoy.

Se analizará la importancia de la Gestión Logística en los negocios, las actividades que la conforman, sus ventajas y los costos que involucra su utilización.

Además, se desarrollará el valor que otorga la Logística a las empresas, la idea de lo que se refiere cuando se habla de Logística Integrada, la asociación de la Cadena de Valor a la Logística,


2.1 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA LOGÍSTICA

A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, ha sido ignorada por parte de la dirección empresarial, sin embargo, en las últimas dos décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación.

Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.

Con la proliferación de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente de que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a tener identidad propia dentro de la estructura de la organización.

Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos.

A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribución.

A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.

A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.

LA MODA DE LOS 90'

La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio electrónico de documentos EDI para transacciones y contabilidad, el código de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítem más importantes que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.

Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración de la cadena de abastecimiento.

La Principal Orientación en la Década de los 90's

La Dirección en esta década es hacia la Logística de la Excelencia, direccionando su Proyección en lo siguiente:

•la Demanda de Servicios Logísticos se Expande.

•Las Infraestructuras se Comprimen y se Incrementan las Restricciones.

•El Recurso Humano es un factor Determinante.

•La Competencia Logística se Incrementa hasta verse como un Recurso Estratégico.

•Los arreglos Logísticos están mejor Interrelacionados.

•La tecnología continúa posicionándose en los procesos convencionales de Logística y en los canales de Distribución.

•El énfasis de la Administración se centra en los procesos contables.

•Las Organizaciones Logísticas paulatinamente se convierten en Transparentes .

Las mejores Prácticas de las Industrias y Firmas con Alto Desarrollo en su Organización de Logística son:

•Exhibir y Remarcar Acuerdos con los Clientes.

•Dar un Alto Valor a las Operaciones Básicas.

•Desarrollo de Soluciones Logísticas Sofisticadas.

•Enfatizar la Planeación.

•Abarcar una Significativa Amplitud en el Control Funcional.

•Contar con una Alta Formalización en los Procesos Logísticos.

•Dar Un Alto Valor a la Flexibilidad.

•Contar con Alianzas Externas.

•Búsqueda de la Mejor (State of the Art) Tecnología de Información.

•Empleo de Medidas de Desempeño Comprensibles.

Las décadas de los años ochenta y noventa marcaron un período en el que la idea de desarrollar sociedades y alianzas se convirtió en una práctica logística básica. Después de décadas durante las cuales las relaciones de negocios se caracterizaron por negociaciones basadas en el poder del adversario, los administradores comenzaron a apreciar el potencial que significa la cooperación entre empresas y organizaciones varias. Algunas firmas fueron todavía un poco más lejos y comenzaron a pensar tanto en los clientes como en los proveedores como socios. Muchas alianzas logísticas se construyeron gracias a la ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de operación eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La idea es reducir la duplicación y el desperdicio mediante la concentración y unificación de los esfuerzos para facilitar el éxito conjunto.

En conclusión, la esencia de la integración del proceso logístico es asegurar la excelencia funcional de manera tal que cada actividad pueda hacer una contribución máxima a los objetivos de dicho proceso. Es importante, además, tener siempre en cuenta que la integración logística en los negocios ocurre tanto en el tiempo como a través de la geografía.








LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LOS NEGOCIOS

Paralelo a la evolución empresarial, la Logística ha tenido su propio desarrollo, observado por James L. Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas:

•En la época de la “Revolución Industrial”, la Logística fue un subproducto que posibilitaba minimizar los costos de posesión de inventarios.

•Luego surgió la era de la administración de los transportes, en la que la mayor preocupación fue la de disminuir los costos en esta área.

•Por la década del ´60, el campo de la Logística se amplió con la era administrativa de la distribución física, en la que se reúnen el manejo de los costos de fabricación, de inventarios y de transporte.

•Luego aparece la era de la administración del material, en la que mediante la Logística se hace el abastecimiento de las materias primas.

•Por último, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso Logístico abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la optimización de los beneficios de la Logística, con la introducción de un nuevo criterio calificativo.

Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel, más allá de la noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.

2.2 DEFINICIONES DE LOGÍSTICA.

•El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).

•Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde el producto es finalmente consumido o utilizado. Como función gerencial, la logística debe proveer el producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido. (Folleto de la IAC, Colombia)

•La logística es una red de puntos de almacenamiento y líneas de comunicación y transporte, en la que hay que considerar aspectos de espacio y tiempo integrados en el costo total. (Autor sin identificar).

•Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa esta formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales, gestión de transformación y gestión de la distribución física [Aspectos a definir en el próximo numero] (Kenneth C. Williamson. Universidad de James Madison).

Podemos observar entonces, que existen muchas y variadas definiciones acerca de Logística, y aunque todas ellas tienen puntos en común, presentan también diferencias al no abarcar por completo el concepto. Aunaremos el concepto como: “Conjunto de actividades que tienen como objetivo la ubicación, al mas bajo costo posible, de una cantidad determinada de un producto en el lugar y en el momento en los que exista una demanda”.

De acuerdo con lo anterior, el proceso Logístico atraviesa las cuatro áreas básicas que conforman la misión de las empresas manufactureras:

•Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela.

•Hacer que ese producto esté disponible para los requerimientos del cliente.

•Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.

•Entregar el producto según el plazo acordado (tácita o expresamente) con el cliente.

TRES IMPORTANTES CONCEPTOS SOBRE LOGISTICA

IMPORTANCIA DEL INVENTARIO FÍSICO

Cuanto menor sea la frecuencia con la que se realicen recuentos físicos de existencias, mayor será la probabilidad de que los errores en forma de excedentes y deficiencias (faltantes) creen problemas. (Howard Way and Associates, Inc. Alexandria, Virginia)

LAS BODEGAS COMO CENTROS DE DISTRIBUCIÓN

Las bodegas se conciben hoy en día como centros de distribución y consolidación, la nueva orientación de estos centros será agilizar la recepción y el movimiento interno de todo tipo de materiales y mercancías.

LA POSICION DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA

La logística debe ser mirada mas como un marco general de planeación que como un área funcional única, dependiendo primordialmente de la complejidad del negocio.

ACTIVIDADES COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA

•Transporte (aprovisionamiento y distribución).

•Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos terminados).

•Compras (nacional, internacional).

•Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos terminados).

•Planeación de la producción.

•Despacho y distribución de producto terminado.

•Servicio al cliente.

Las anteriores actividades están fundamentadas en la Gestión de Personal y en la Gestión de Información.

FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA

Almacenamiento, transporte, control de inventarios, servicio al cliente planeación de la producción pronósticos y compras. (IAC).

ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGÍSTICO

1. SERVICIO AL CLIENTE

•Determinación de las necesidades y deseos del consumidor.

•Determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.

•Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.


2. TRANSPORTE

•Selección del modo y medio de transporte.

•Consolidación de envíos

•Establecimiento de rutas de transporte.

•Gestión de la flota de vehículos de transporte.

3. GESTIÓN DE INVENTARIOS

•Políticas de inventarios a nivel de materias primas y productos semiterminados y a nivel de producción final.

•Proyección y programas de ventas.

•Gestión de inventarios en almacenes.

•Numero tamaño y localización de almacenes.

•Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes.

4. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS

•Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios.

•Métodos de transmisión y procesamiento de información sobre pedidos.

•Reglas para la confección de pedidos. Ver Actividades de soporte al sistema logístico

(J.P. Antún)

ACTIVIDADES DE SOPORTE AL SISTEMA LOGÍSTICO

Las actividades de soporte del sistema logístico se encuentran en las interfaces* entre la logística la producción y la comercialización. En síntesis son:

•El almacenamiento

•El manejo de mercancías

•Los procesos de compra

•La planificación del producto

•El empaque, y

La gestión de información (Tomado de J.P. Antún)

*INTERFAZ. Zona de comunicación o acción de un sistema sobre otro.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Movimiento del producto desde la fábrica hasta el consumidor final. Requiere: disponibilidad del producto, tiempo y espacio en el servicio al cliente; vinculación empresa-clientes y canales de distribución. (Autor no establecido).

DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL

Es un sistema que integra una serie de elementos relacionados con la toma de decisiones y con el manejo gerencial estratégico que dentro del comercio internacional se debe asumir en el desarrollo de la actividades empresariales. Por lo tanto, este sistema integra la gestión de almacenamiento de insumos y productos terminados, de movimiento de ellos y del flujo de la información requerida en una operación de comercio internacional, para el cumplimiento de un pedido recibido Justo a tiempo. En términos más simples, puede ser expresado corno la gestión del inventario estático o en movimiento de una operación de comercio internacional.

DISTRIBUCION FÍSICA Y LOGÍSTICA.

Podemos definir la Distribución Física, de manera esquemática, como el proceso total de transporte, almacenamiento, manipulación y manejo de información de los bienes en el camino entre el fabricante y el consumidor; opcionalmente, se incluye en este proceso la asesoría al cliente sobre logística y comercio exterior. La distribución física se divide en cuatro grandes componentes:

•El transporte es incluido en el proceso cada vez que se necesita trasladar físicamente los bienes de un lugar a otro. De acuerdo con el tipo de mercancía se escoge el medio de transporte más apropiado, teniendo que acudir, en muchas ocasiones, a una combinación de diversos sistemas de movilización para garantizar un adecuado abastecimiento de los distintos mercados.

•El almacenamiento esta estrechamente ligado a la conservación de los bienes y no se debe confundir con el simple procedimiento de apilar mercancías. Los lugares donde se almacenen los productos deben garantizar una óptima protección de éstos, que conserven sus características de calidad dadas en el lugar de origen, la fabrica. No hay que olvidar que los almacenes son sitios transitorios para los artículos, no su destino final; por lo tanto, se deben disponer en el espacio de tal manera que se facilite su movilización.

•El manejo o manipulación de las mercancías está compuesto por todos aquellos procesos que se ejercen sobre el producto y que tienden a facilitar su llegada al destino final en óptimas condiciones, tales como: cargue, descargue, identificación, verificación, conteo, empaque, reempaque, proceso de órdenes, pesaje y adecuación, entre otros. También hacen parte de esta fase del proceso los servicios de consolidación y desconsolidación de la carga con el objetivo de agrupar bienes que tengan un mismo destino final.

•Finalmente, el manejo de la información se debe entender como el manejo adecuado y lógico de los documentos que se generan durante todo el tránsito de los bienes, desde su punto de origen hasta su destino final. Dichos documentos son el medio de comunicación entre estos dos extremos. Por ello el manejo inadecuado de la información puede atentar contra la estabilidad de un mercado, mientras que un flujo constante de esta información pueda permitir a un productor mejorar su participación en el mercado

ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Podemos reflejar la administración con algunos ejemplos más representativos.

•Un fabricante de materiales de empaque, cuyas ventas anuales son de $100 millones de dólares, identificó en sus operaciones de distribución la oportunidad de reducir costos en $1.5 millones de dólares.

•Una empresa farmacéutica, con ventas de $200 millones anuales, tuvo la oportunidad de disminuir sus costos de distribución en $2.5 millones anuales.

A pesar de todo, ninguna de estas empresas capitaliza este dinero y, en el mejor de los casos, sólo algunas de estas oportunidades surten efecto en sus estados de pérdidas y ganancias.

Todas ellas parecen ser empresas bien administradas. Pero parece paradójico su incapacidad para realizar mejoras en la distribución física.

La razón parecer ser la misma para estas empresas. Sus actividades de distribución están relacionadas entre sí en forma compleja y la responsabilidad de ella está diseminada en la totalidad de cada organización, ya que no existe un solo individuo en cada una de ellas responsable de la distribución ni alguno con la autoridad suficiente para coordinar las diversas tareas que la conforman.

EL ENFOQUE HACIA LAS TÉCNICAS

Mediante la aplicación de técnicas de las ciencias administrativas al problema de la distribución física, se han identificado dichas oportunidades pero, aun así, han quedado desaprovechadas. Parte del motivo se puede encontrar en la siguiente explicación: “reconociendo que la distribución física constituye parte esencial del costo total y que la habilidad en su manejo es un arma competitiva importante, las administraciones han desarrollado la capacidad de analizar y de diseñar sistemas de distribución que llevan al mínimo el total de los costos involucrados, pero sus ejecutivos vienen descubriendo que es mucho más fácil analizar los costos totales de distribución que administrarlos”.

Aun cuando se reconoce el problema de organización, con frecuencia se hace que parezca demasiado sencillo. Pero el verdadero problema lo constituye el grado hasta el cual se necesita coordinar las operaciones de distribución y la conveniencia o inconveniencia de coordinarles mediante procedimientos establecidos dentro de un patrón tradicional o a través de una organización formal especializada.

ELEMENTOS DE CONSTRUCCIÓN

La tarea de organizar la distribución física no es más difícil que la de mercadotecnia o la de fabricación. Lo que conviene hacer es recordar los principios básicos de organización, los cuales en este caso comienzan por establecer distinciones entre las actividades propia de la línea y las que son propias del staff.

•Las actividades de línea o ejecutoras son las que tienen relación directa con la producción o la venta de bienes o servicios.

•Las actividades de staff o de asesoría son primordialmente analíticas, suplementarias o consultora, y existen para ofrecer facilidades o servicios de apoyo al personal de línea en la tarea de producir o vender.




2.4 LOGISTICA EMPRESARIAL

2.4.1 ACTUALIDAD DE LA LOGÍSTICA CHILENA.

Durante los dos últimos años, esta practica ha tenido importantes desarrollos en Chile, desde sus inicios a principios de 1996. este desarrollo no ha alcanzado su grado de madurez aún, siendo el transporte una de las sub-actividades de la logística que más se terceriza en forma aislada. Esta es un actividad fuertemente fragmentada, con pocas economías de escala desarrollada al existir muchas ofertas de transporte en manos de muchos propietarios con uno o pocos camiones.

Siendo Chile un país fuertemente orientado a las importaciones, los operadores logísticos han encontrado un mercado ávido por soluciones logísticas de variados niveles de integración. Es de esta forma como se han desarrollado un importante número de operadores locales y han llegado al país varios operadores con presencia internacional.

En Chile la experiencia indica que las empresas que poseen una mayor apertura e inclinación a tercerizar sus operaciones logísticas en forma integral, son mayoritariamente multinacionales, más que las empresas nacionales. Estas empresas no solamente tercerizan actividades asociadas a las operaciones propias de una bodega, tales como procesamiento de pedidos, control de inventarios, picking, sino también el transporte físico, actividades de valor agregado tales como promociones, etiquetados, administración de devoluciones, actividades de comercio exterior, integración tecnológica, etc.

Lo anterior debido a la existencia de una cultura y experiencia de tercerización en otras divisiones de estas empresas a nivel internacional. Incluso, se esta comenzando a ver un interés de las multinacionales por recibir ofertas que permitan una integración de operaciones logísticas a nivel de la región (Argentina, Chile, Brasil).

TENDENCIAS


La tendencia es tener menos stocks y manejar la información de modo eficiente. Existe la convicción por parte de la empresas de concentrarse cada vez más en su actividad principal, delegando aquéllas que, si bien son importantes, no tienen que ver directamente con su negocio específico. En el caso de Chile, por ejemplo, en los últimos cinco años se ha hablado más que nunca de Logística, presentándose una fuerte demanda de tercerización de servicios. De hecho, entendiendo que la logística afecta a la cadena completa, para enfrentar este desafío resultan claves los siguientes aspectos:

La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribución; El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto mismo; y, El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información, mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.


En estos tres puntos se cruza un elemento muy importante, cual es la conglomeración de toda la tecnología y medios de automatización disponibles para satisfacer los servicios tercerizados y para la captura y utilización de la información.


Es por ello que en Chile, la tecnología de gestión y la captura de información, herramientas que permiten colocar el producto en el tiempo, forma y lugar exacto a un costo razonable, es también una de las áreas de mayor crecimiento y evolución. Lo anterior debido a que los mercados son complejos, altamente competitivos y sus consumidores exigentes, de necesidades cambiantes y sin disposición a esperar llegado el momento de elegir.

La tecnología le sirve a la información, así como la información al proceso productivo y éste último a la tecnología, una rueda que gira cada vez con mayor rapidez y cuyas partes son indispensables e interdependientes. En la actualidad, la información es un arma valiosa para la toma de decisiones. Y, el advenimiento de la tecnología y de los sistemas de automatización, son realidades invaluables para perfeccionar la gestión integral de las empresas.

¿QUÉ SUCEDE EN CHILE?


Es en este escenario en el que en Chile y el mundo se están realizando distintos trabajos y estudios de Logística, con el objetivo de mejorar la cadena de abastecimiento para disminuir los costos y satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores

Existen en Chile organismos independientes que reúnen a proveedores y distribuidores, junto a las empresas de servicios para trabajar unidos creando cultura y una demanda nacional para masificar la Logística al interior de las organizaciones y en la comunidad nacional. Lo anterior se realiza, asimismo, integrando los estándares tecnológicos y de equipamiento para la mantención y crecimiento del comercio, por medio de distintas y variadas iniciativas. En este esquema, las alianzas estratégicas son una muy buena manera de darle valor al negocio, preocupándose que los productos lleguen en el menor tiempo y al menor costo posible, incluyendo un aspecto físico que implica conocer el producto, su embalaje, su almacenamiento y el flujo de información asociado a cada proceso.


La importancia creciente de la operación logística implica, también, revisar los procesos y adquirir y/o actualizar la infraestructura existente. Es por ello que la creación de vínculos entre empresas es, en la actualidad, fundamental. Por esta razón el desarrollo de actividades para complementar lo anterior debe ser permanente en el tiempo.

LA LOGÍSTICA Y UNA INICIATIVA EDITORIAL


Para diferentes actores del sector, se considera muy importante y oportuno la creación e implementación de un medio editorial para la Logística en Chile. Éste permitirá a una gran cantidad de empresas proveedoras de servicios logísticos relacionarse y conocerse, ofreciendo un punto de encuentro especializado e inédito.


Asimismo, posibilitará el desarrollo de trabajos técnicos de interés conociendo no sólo tecnologías y equipamiento de última generación, sino también experiencias enriquecedoras para los profesionales nacionales.


Esta iniciativa es un invaluable aporte al crecimiento y difusión de la labor Logística nacional. Este medio traerá la oferta de nuevos, variados y eficientes servicios, indispensables para un mercado en pleno crecimiento respecto de la automatización, estandarización y acción logística. Lo anterior permitirá, en definitiva, solucionar y mejorar la gestión de todos los eslabones que forman parte de la cadena de suministro.

ASPECTOS CLAVES PARA ENFRENTAR EL DESAFÍO

•La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribución.

•El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto mismo y, El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información, mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.

•Parámetros claros de medición.

DETERMINANTES EN EL PROCESO LOGISTICO

La Logística en las empresas, y lo que ella implica en la distribución y en el ordenamiento de los flujos físicos de mercancías es el resultado no de una sino de varias tendencias como los costos crecientes, la multiplicidad de líneas de productos y la economía de pedidos cortos.

•Costos Crecientes.

Los costos de distribución en la economía van en aumento y se han convertido en el centro lógico gerencial. Por ejemplo, una disminución de inventarios ciertamente ahorraría inversiones de capital, algunos gastos de almacenamiento, impuestos y seguros. Pero, esto podría a la vez poner en serio peligro la posibilidad de despachos puntuales a los consumidores y la disponibilidad de productos en el mercado y, con este riesgo, no se puede considerar como aporte para un sistema de distribución más eficiente.

•Multiplicidad de Líneas de Productos.

El estilo y la individualidad de los productos se han convertido en fuertes armas de competencia. Los sistemas de distribución física día a día se ven más presionados por las multiplicidad de variables que presenta un producto al pretender satisfacer no sólo las necesidades primarias del consumidor sino también sus apetencias, su nivel económico y su ambiente.

La variedad de artículos ha generado problemas difíciles: de clasificación, control de inventarios y distribución. Las fabricas, distribuidores y detallistas deben manejar más diversidad de productos, lo que significa menores volúmenes por artículos, un inventario de manejo más alto por unidad y costos más elevados por almacenaje.

•Economía de pedidos cortos.

Por los riesgos que ya hemos mencionado, las empresas se han visto obligadas a mejorar el control sobre sus inventarios y su plan de distribución física, mediante el uso avanzado de la informática y de los computadores. El resultado ha sido una tendencia general hacia los pedidos mas frecuentes de pequeñas cantidades, con demandas crecientes de servicios a los clientes en cada pedido, para mejorar la utilización de inventarios. Pero esto exige a los fabricantes y distribuidores el manejo de un mayor número de pedidos para lograr el mismo volumen por artículo, un inventario más alto por unidad y un almacenaje y una manutención más costosa. El efecto de los productos de pequeños volúmenes sobre el costo de operar el sistema de distribución es bastante considerable y exige a las empresas afinar sus procedimientos y estrategias.

SISTEMAS ORGANIZATIVOS PARA UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA.

Es importante que las organizaciones cuenten con un adecuado sistema de organización en la administración de la distribución física con el fin de que las empresas logren una significativa reducción de los gastos y un mayor control en ésta área.

Detallamos así entonces, tres formas básicas en que se pueden agrupar las actividades de distribución física. Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en forma pura; pero la mayoría de las empresas que han conseguido resolver con éxito su problema de organización de la distribución física lo han logrado mediante el uso de alguna de estas tres modalidades básicas.

•Agrupar las actividades de Líneas o ejecutorias.

Muchas empresas agrupan solo las actividades de línea, constituyéndose así otra función semejante a las de venta y producción. Cuando esto se hace, se otorga a un individuo, específicamente al gerente de distribución física, la responsabilidad de todo el trabajo de distribución y de cada acto que la compañía deba efectuar para cumplir con los requisitos de servicios de sus clientes. Después de recibir el pedido del cliente, su departamento maneja cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra los inventarios para asegurar que el producto esté disponible y realiza el almacenaje, el embarque y el transporte o la entrega del producto al cliente.





Conforme con este patrón organizativo, las actividades de staff que hacen parte del proceso de distribución física, permanecen con sus relaciones tradicionales en otras unidades de la organización.

Agrupar las actividades de Staff o Asesoría.

En este sistema las actividades de línea son llevadas a cabo por los departamentos tradicionales. Este enfoque reúne todas las funciones de staff que se necesitan para ayudar a las de línea a actuar más eficazmente.

Las funciones de staff de la distribución física se pueden agrupar en varias formas.

•Departamento de Planeación, utiliza técnicas avanzadas de administración para determinar modelos óptimos de distribución geográfica y de requisitos de funcionalidad. Este departamento es responsable de presupuestar el costo total de distribución, programar la distribución de productos nuevos e introducir nuevos servicios.

•Departamento de Análisis, mide el rendimiento de cada una de las labores de distribución de línea y los compara con los proyectos y los presupuestos desarrollados por el departamento de planeación.

•Departamento de Coordinación, trabaja con las diversas tareas de distribución de línea en ventas, producción y finanzas, para asegurar que el costo total de distribución se mantenga al mínimo y evitar una situación en la que cada función de distribución de línea elija su propio camino.

•Departamento de Ingeniería, proporciona un conjunto de técnicas de ingeniería de distribución para establecer métodos y normas que puedan ser utilizados por el departamento de planeación.








Combinación de las funciones de Línea y Staff.

Este modelo con frecuencia incorpora además la función de compra de materiales. Cuando esto ocurre, la tarea se amplia cubriendo la administración total de materiales y de distribución, comenzando por la compra de materiales a sus proveedores hasta la entrega del producto al cliente.

Las actividades de Línea y Staff se pueden agrupar en varias formas, según lo dicten las circunstancias de cada empresa. El siguiente cuadro representa una agrupación que ha demostrado ser efectiva; la clave está en que todas las actividades de distribución de línea se encuentran bajo la responsabilidad de un solo gerente.







EL VALOR DE LA LOGÍSTICA

Se está reconociendo que la Logística tiene una función muy importante en la satisfacción de los clientes y la calidad. Tradicionalmente la gente consideraba la logística como un valor agregado o factor de rentabilidad, cuando se analiza la cadena completa de suministros, el transporte más rápido puede permitirle retener o aumentar la participación de mercado. En el clima actual del mercado se necesitan servicios de valor agregado para diferenciar las empresas.

El valor agregado en servicios puede simplemente ayudar a mantener a un cliente, pero puede significar expandirse con clientes existentes y lograr nuevos clientes.

La industria esta cambiando y los requisitos de los clientes en la mayor parte de las industrias son mayores, la tasa de dificultades esta creciendo. Se tiene que aumentar el nivel de servicios para mantenerse en el mercado hoy en día, para poder negociar con los almacenes de cadena los proveedores tienen que estar en un continuo programa de reposición. La carga administrativa está volviendo nuevamente a los proveedores.

Son los proveedores los que deben efectuar entregas más pequeñas y más frecuentemente. Deben despachar estibas mixtas en vez de entregar estibas completas. Este principio se está convirtiendo en la norma de la industria y una multitud de empresas están empeñadas en estar al mismo nivel que los almacenes de cadena, quienes están cambiando dramáticamente sus necesidades y capacidades.

•AREAS OPERACIONALES DE LA LOGÍSTICA

GESTIÓN DE MATERIALES. Es la relación logística entre una empresa y sus proveedores.

GESTIÓN DE TRANSFORMACIÓN. Es la relación logística entre las instalaciones de una empresa: entre planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.

GESTIÓN DE LA DISTRIBUCION FÍSICA. Es la relación logística entre las empresas y sus clientes.

GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la planificación estratifica del numero, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas).

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA INFORMACIÓN. Conlleva la acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos, relevantes para la toma de decisiones logísticas eficaces y eficientes.

GESTIÓN DE TRÁFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del movimiento físico de los materiales o productos. (Kenneth Williamson)

GESTIÓN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE MATERIALES. Se ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los materiales.

GESTIÓN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y la demanda de los clientes. (Kenneth C, Willlamson. Univ. de James Madlson).

•DIFERENCIACIÓN ESTRATÉGICA.

Superado el período de formación, lo que se está dando al interior del mercado es una segmentación detonada por las diferentes estrategias que están aplicando los operadores logísticos en sus actividades.

Al categorizar a los proveedores por el tipo de servicio que entregan y por el valor que éstos tienen para los clientes, se pueden apreciar las distintas competencias a las que apuntan y los segmentos en los que se dividen.

La primera dimensión compara a los agentes que realizan un trabajo específico, como distribución de partes o repuestos, con los que cubren un rango completo de servicios y ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Estas distinciones se denominan como “Servicio y Solución”, respectivamente.

Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estándares, por lo que necesitan encontrar clientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen. Esto les permite beneficiarse por el incremento de escala disminuyendo el riesgo del negocio. Además, la atracción de nuevos ciprés puede utilizarse para mejorar el rendimiento y el margen costo-beneficio.

Los prestadores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas industrias, toman responsabilidad completa sobre ciertos procesos bien definidos y adaptan sus servicios a los requerimientos del shipper. Deben centrarse en clientes con situaciones relativamente complejas y que tengan poco interés de gestionar las actividades logísticas en su interior. Podrán utilizar la experiencia que tengan los proveedores en analizar y diseñar soluciones logísticas, disminuyendo así la necesidad de recurrir a consultores externos.

La segunda dimensión distingue a aquellos proveedores que sólo desarrollan las actividades tradicionales de transporte y almacenamiento, de los que ofrecen valor agregado en sus diligencias. Estas dos se identifican, respectivamente, como “Logística Básica” y “Logística con Valor Agregado”.

Asimismo, al diferenciar el segmento de valor agregado del básico, los proveedores de estos últimos tienen más personal trabajando en management y en la creación de nuevos negocios, aunque la diferencia no es muy amplia. En cuanto a las expectativas de crecimiento, la de los prestadores de valor agregado es bastante más amplia que la de los básicos.

Aunque la división no es tan clara como se propone en el estudio, los académicos afirman que los operadores logísticos deben tratar de especializar sus actividades tanto como les sea posible, ya que intentar operar en todos los segmentos mencionados conduce al desastre. A través de esto, se puede notar que la diferencia no se centrará en la categoría de servicio básico y de valor agregado, en especial al considerar que el primero es necesario para vender el segundo, sino que girará en torno a la distinción entre prestadores de servicios y de soluciones. Por lo tanto, una especialización implica, en primera instancia, elegir entre ser proveedor de servicios o de soluciones.
Diferenciación Horizontal + Integración Vertical

Conocer las mejores prácticas en logística es un elemento fundamental para el mejor conocimiento y gestión del negocio.

La "diferenciación horizontal", por una parte, mira a la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain como un todo y las diferentes funciones tienen sólo una importancia secundaria. Como no todos los productos, ni los procesos de abastecimiento y demanda, ni los clientes son iguales, es más conveniente definir canales de abastecimiento diferenciados para distintos tipos de producto, distintos tipos de órdenes o distintos tipos de clientes. Esos canales son representados por distintas rutas de abastecimiento.


La "integración vertical", por otra parte, analiza la posibilidad de eliminar etapas dentro de cada canal de abastecimiento antes definido: pensar eventualmente en recortar funciones, mejorar la comunicación entre funciones para optimizar el flujo entre ellas o fusionarlas. Cada etapa de manipulación que pueda ser evitada significa una reducción de costos de manipulación, reducción del inventario, disminución de los errores de inventario y mejora del servicio al cliente. Esta idea de integración vertical funciona sólo si ha habido primero una diferenciación horizontal inteligente.

En la industria de los repuestos, se ha convertido en best practice diferenciar los productos en función de su "comportamiento": definir distintos canales para repuestos normales, de baja rotación, para los de gran volumen y para aquellos de flujo constante. En otras industrias, la diferenciación horizontal más la integración vertical ha significado equipamiento especializado para los distintos canales y rutas de picking más cortas en conjunto con prácticas de manipulación más productivas (pick-pack-check).

Al analizar los indicadores de costos de inventario, de manipulación y transporte, se observa que todos ellos son afectados positivamente por la diferenciación horizontal (especialización) y la integración vertical (reducción de inventario y procesos de recepción, almacenaje, preparación y despacho). Lo mismo se aplica al servicio, que es normalmente medido por la velocidad de la entrega, exactitud y responsabilidad.






La best practice en logística -diferenciación horizontal más integración vertical- puede ser aplicada tanto en el macro mundo de las cadenas de abastecimiento como en el micro mundo de los depósitos.

2.5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y GLOBALIZACIÓN

Podemos intuir que la logística no es una moda sino una auténtica pieza fun­damental para la consecución de ventajas competitivas, ventajas basadas en la reducción de costes y en el factor plazo o factor tiempo.

Si además consideramos el nuevo entorno mundial donde el concepto de globalización o mundialización nos lleva a que los proveedores puedan es­tar en cualquier parte del mundo, las fábricas también repartidas por todo el mundo y los clientes sin duda en cualquier parte, es evidente que la función logística cobra una importancia de primerísimo nivel. El coste de la logística en el entorno internacional puede llegar hasta un 30% del costo del producto.

El Factor Tiempo o Plazo

Podemos empezar aceptando que la empresa de mayor éxito es la que es capaz de entregar el máximo valor, al mínimo costo, en el menor tiempo.

La ventaja competitiva a través del factor tiempo se puede conseguir genéricamente eliminando fases o actividades inútiles y realizando diferentes actividades en paralelo, en vez de realizarlas secuencialmente; las empresas Japonesas son un buen exponente de cómo conseguirlo.

Ventajas Competitivas Basadas en el Factor Tiempo

1.Centrarse en las exigencias de servicio al cliente: es decir enterarse, por el contacto permanente con los clientes sobre sus expectativas y centrarse en el cumplimiento, realizando las segmentaciones correspondientes, de tal forma que se cumplan las expectativas de los diferentes tipos de clientes de forma rentable.

2.Quitar importancia al objetivo de reducción de costes, para poner la importancia en el concepto de optimización de los mismos y de retornos de inversión, centrando los esfuerzos más en el factor plazo que permita optimizar los ingresos a través de la captación y fidelización de clientes.

3. Hacer hincapié en la flexibilidad, siendo capaces de adaptar la lo­gística a las necesidades cambiantes de los clientes y del mercado.

4. Coordinar todas las funciones de logística, en referencia al con­junto formado por los tres grupos básicos de actividades logísticas:

Almacenaje, manipulación y transpone y al sistema de información entre los diferentes componentes de la cadena logística.

5. Coordinar con las funciones no logísticas, de tal forma que se consiga una perfecta integración, desde la propia concepción del producto.

6. Desarrollar flujos de información rápidos, que permitan sincroni­zar perfectamente a los diferentes componentes de la cadena pro­ductiva en su conjunto global.

7. Adoptar decisiones más rápidamente, basado en la facilidad que proveerán los flujos de información antes mencionados.

LOGISTICA INTEGRADA

El termino Logística Integrada ha sido expresado de varias maneras, y es definido algunas veces como “Gerencia de Logística Total”.

Actualmente, Logística Integrada es mejor definida como un orden organizacional, el cual combina todas las funciones en el proceso logístico bajo un director. La integración de estas funciones es a menudo posible sin hacer cambios en la organización corporativa.

Requiere de dos esfuerzos interrelacionados que son :


OPERACIONES LOGÍSTICAS. Manejo del movimiento y almacenamiento de los materiales (materia prima, productos en proceso y productos terminados), de una empresa, que se inician en el proveedor y terminan en la entrega del producto terminado.

COORDINACIÓN LOGÍSTICA. Identificación de los requerimientos de movimiento de materiales y establecimiento de planes para integrar las operaciones logísticas, con el fin de originar y mantener la continuidad operativa.

El fundamento de un orden efectivo no es un reglamento organizacional, pero si lo es la habilidad para analizar el costo total y revisar y cambiar varios componentes de costo. Esto puede ser complementado a través de alianzas estratégicas entre los gerentes funcionales de la mayoría de las empresas.

La meta de cualquier sistema logístico debe ser distribuir mercancías vendibles, libres de daños al último consumidor al menor costo conforme a un predeterminado nivel de servicio al cliente. Para alcanzar esta meta se requiere la coordinación de funciones tales como la planeación de producción, manejo de inventarios, almacenamiento, transporte y otras funciones relacionadas, sin olvidar las comunicaciones y los reportes de información.

La integración es inútil si no es efectiva en el costo. Es así que los directores miran la integración de las funciones logísticas y una primera consideración es usar un tercero como proveedor de servicios logísticos.

OBJETIVO DE LA LOGÍSTICA

El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas captando y reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de bienes y servicios, mediante la interacción de actividades logísticas.

FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRADA

Dentro del conjunto de la cadena logística existen una serie de componentes y de funciones que hay que realizar y que pasaremos a analizar a continua­ción, si bien, antes, es importante dejar claro que dentro de la función lo­gística no debe considerarse la función de compras, siendo esta función la que tiene que gestionar la cadena de abastecimiento.

El profesor KLEBER F. FIGIJEIREDO del Instituto de Empresa, en su nota técnica sobre el concepto funciones de la logística integrada, hace una di­visión entre dos grupos de funciones dentro del concepto de logística inte­grada: las funciones básicas y las funciones de apoyo.

Las funciones básicas son las que considera esenciales para la correcta realización de la función logística, entre las que cita las cuatro funciones si­guientes:

1. Proyecto y seguimiento de la red logística, es decir, actuar desde el principio en el establecimiento de los diferentes componentes de la cadena logística, fábricas, almacenes y centros de distribución y la re­lación entre ambos, pero todavía parece más importante en la ac­tualidad el seguimiento de la misma, ya que las condiciones y los entornos están cambiando permanentemente, desde la localización de las fábricas, hasta la localización de los proveedores y los clientes.

En concreto, en el modelo Cosmos o en cualquier otro modelo de estructura virtual, donde los componentes de la estructura pueden cambiar dependiendo de la oportunidad de negocio que se pretende aprovechar, el seguimiento y actualización permanente de la red lo­gística es fundamental.

2. Gestión de inventarios; teniendo en cuenta que la entrega instantá­nea a todos los componentes de la cadena logística no siempre es po­sible, para garantizar la disponibilidad del producto será necesario mantener un nivel de inventario que permita ajustarse a la demanda.

La importancia de la gestión de inventarios en la función logísti­ca viene determinada, además de para garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen a representar las dos terceras partes de los costes logísticos.

La gestión de inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso, considerando los costes financieros y los asocia­dos a almacenaje, deterioro, seguros y obsolescencia.

Existen dos medidas básicas en la gestión de inventarios, además de la consideración de los valores absolutos, que se obtiene por re­cuento físico, tanto a nivel de unidades físicas como de unidades mo­netarias, la rotación y los días de stock.

La medida de rotación nos dice el número de veces que se refresca el 100 por 100 del almacén en el período anual, es decir:

Rotación = Utilización anual/ Nivel de stock

La medida de días de stock nos dice el número de días de in­ventario actual que duraría al nivel de uso estándar, sin refresco, siendo su cálculo a través de la siguiente fórmula:

Días de stock = Nivel de stock/Uso anual

Dentro de la gestión de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por los mismos, que se corresponden con diferentes objeti­vos dentro de la cadena logística y que podemos clasificar en los si­guientes:

Stock de tránsito, siendo el stock mínimo necesario para la rea­lización de las operaciones normales de negocio.

Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades más rentable para abastecer al resto de la cadena.

Stock de anticipación, que se corresponde con el necesario para protegerse en períodos de alta demanda.

Stock de especulación, cuyo objetivo es la obtención de bene­ficios atípicos, normalmente de carácter financiero.

Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se man­tiene para garantizar el servicio y evitar roturas, ante situaciones de incertidumbre tanto de abastecimiento como de demanda.

Stock inútil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y con los componentes obsoletos y defectuosos.

Asociados a la gestión de inventados existe una importante lista de conceptos de costes que vamos mencionar muy rápidamente a continuación, para beneficio del lector, si bien no queremos incidir en exceso, ya que no es el propósito de este libro y además algunos cos­tes van relacionados con la función de compras y no realmente con la función de logística, pues como ya hemos comentado anteriormente, es la función de compras la responsable de la cadena de abasteci­miento y no la logística.

Coste de lanzamiento, que corresponde al coste asociado con el lanzamiento de una orden de compra.

Costes de adquisición, que se corresponde con el coste de la adquisición de productos y que puede ser dependiente de los vo­lúmenes o unidades de adquisición; es normal que el vendedor ofrezca descuentos por volumen, pero también pueden existir lotes económicos que habrá que considerar.

Costes de mantenimiento, son los correspondientes al mante­nimiento útil del stock y que debe contemplar los costes finan­cieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc.

Costes de rotura, que se corresponde con los costes en los que se incurre por falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de pérdida de ventas y el de re­traso en el servicio, que puede convenirse en penalizaciones, pérdida de imagen y despilfarro en el siguiente punto de la ca­dena productiva por parada.

Costes de no-calidad, que se corresponde con el mantenimien­to de un stock especial de seguridad ante problemas de calidad a lo largo de la cadena de producción.

3.Transporte y distribucion, es otra de las actividades logísticas de especial consideración para las empresas, ya que viene también a re­presentar las dos terceras panes del conjunto de los costes logísticos.

Además, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente, produciendo las entregas en tiempo y forma según la promesa que se le haya realizado y las expectativas y requerimientos de los mismos.

La correcta gestión de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que repercuten sobre el servicio y los costes, tales como:

el tipo de transporte que se utilizará (avión, carretera, barco, inter­modal, etc.), el trazado de rutas, uno de los aspectos en los que más se ha trabajado en investigación operativa soportada por medios in­formáticos, los métodos de reparto, los medios de pago, las mo­dalidades de descarga, etc.

Consideración especial requiere la decisión sobre la utilización de flota propia o de terceros, el autor de este libro se pronuncia clara­mente por el modelo de utilización de flota de terceros, por concepto, pero concepto al que ha llegado después del análisis de costes y dis­ponibilidad, en definitiva de optimización, de la utilización de ambas modalidades, pero todavía vamos más lejos en el modelo Cosmos y es la absoluta externalización, no sólo del transpone, sino de toda la función logística, a través de la utilización de operadores logísticos, de los que hablaremos posteriormente.

La utilización de auténticos especialistas en cada función llevará consigo una optimización de costes y una mejora de resultados.

4. Procesamiento de pedidos, cuya auténtica importancia no está tan­to en el apartado de costes, ya que es pequeña comparada con el res­to de las funciones, pero su importancia es fundamental en el aparta­do de tiempos, donde influye de manera directa.

Una vez analizadas las funciones básicas de la logística integrada, vamos a analizar las funciones que denominamos de apoyo y que alguna de ellas representa la actividad en que se concreta o que es complementaria de las que denominamos básicas, pudiendo concretarías en seis actividades:

I. Almacenaje, que se refiere a la administración del espacio físico ne­cesario para el mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos refiriéndonos al diseño y gestión operativa de los almacenes y de las diferen­tes herramientas y tecnologías que deben utilizarse para optimizar la operación.

Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena logística y por tanto su importancia es de auténtico relieve, ya que pueden suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la ca­dena.

Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimización de la ubicación y funcionalidad de los diferentes almacenes y por la op­timización de las operaciones, siendo fundamental para esta última parte el perfecto diseño del layout, con diferenciación de zonas perfectamente deli­mitadas y de los flujos de material a través del mismo.

Zona de seguridad: donde se colocarán los productos de alto valor y poco voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso au­torizado sólo por el supervisor del almacén.

Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancías devuel­tas, se comprueba su estado y si éste es conecto, se pasa la mercancía a la zona de seguridad o a la de picking para su reutilización, dándole de alta en el stock y dando orden al departamento de administración para la devolución del dinero al cliente.

Zona de palets: es donde se colocan los productos en bloque recibidos del proveedor y que irán pasando en pequeñas unidades a la zona de picking.

Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su recogida individual para preparar los pedidos.

Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los pro­ductos.

Zona de informática: donde se encontrarán los terminales de donde se extraerán las listas de recogida o picking lists.

Zona de pasaje: donde se encuentran las básculas para el pasaje de los productos, según la requiera el medio de entrega.

II. Manipulación de mercancías, siendo la actividad responsable de los movimientos de las mercancías dentro del almacén y su preparación para la expedición; es uno de los puntos de la cadena productiva donde puede producirse un importante nivel de despilfarro, tanto por roturas como por la incorrecta colocación de los productos.

Una forma de colocación de productos en las estanterías que facilita y reduce los tiempos de operación es siguiendo criterios de rotación, de tal for­ma que los productos de más movimiento estén en lugares más accesibles,

III. Embalajes, es otro de los aspectos críticos desde el punto de vis­ta de costes, ya que un embalaje bien diseñado evitará roturas, facilitará el almacenaje y la manipulación y dará una buena imagen ante el cliente.

IV. Aprovisionamiento, considerando realmente esta función con una prolongación de la función de compras, siendo ésta la responsable de h selección de proveedores y las relaciones con los mismos, lo que repercutirá de forma importante sobre la función de aprovisionamiento, la cual es en definitiva responsable de los flujos de entrada de mercancías.

V. Programación de entregas, que se responsabiliza de los flujos de salida de mercancías y que junto con la actividad de aprovisionamiento componen una parte fundamental de la gestión de inventarios.

VI. Gestión de la información, fundamental para el correcto desa­rrollo e integración de la función logística, si bien no entraremos en su dis­cusión en este apartado, ya que hemos dedicado, por su importancia dentro del modelo Cosmos que estamos analizando y en general en cualquier mo­delo de estructura virtual, el Capítulo 5 al estudio de las tecnologías de la información como facilitadoras e integradoras; sin embargo, vamos a re­ferenciar la tecnología EDI, es decir, el intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange) como una de las herramientas que pueden fa­cilitar especialmente la integración de la cadena logística.

Servicios de Valor Agregado.

Para los almacenistas, se esta volviendo cada vez más importante ofrecer más servicios de valor agregado. Ya no es suficiente para los almacenistas simplemente descargar productos, almacenarlos y cargarlos de nuevo. La integración de ciertas funciones en un tercer sitio puede ser muy eficiente y efectivo en el costo.

Los servicios de valor agregado mas importante son:

•Transporte.

•Consolidación.

•Manejo de Inventarios.

•Empaque y/o Reempaque.

•Montaje.

•Sistemas de Soporte.

Estos servicios de valor agregado están de hecho integrados de una manera logística. No solamente ellos representan la logística integrada a nivel del depósito, sino también están integrados con otras funciones para comodidad del cliente. De nuevo, todas las actividades no están bajo la misma dirección: pero son exitosas porque contribuyen a bajar el costo total.

El primer servicio de valor agregado o integrado ofrecido por los almacenistas fue el transporte. Muchos almacenistas ofrecen ahora servicios de transporte adicionales a las operaciones de almacenamiento. La combinación de almacenamiento y transporte ofrece varias ventajas para ambos, proveedores y usuarios:

•El cliente sólo tiene que entenderse con un intermediario para ambos servicios.

•El horario de cargue y descargue es más fácil cuando es controlado por un solo grupo.

•Hay una sola fuente que garantiza la disponibilidad del equipo.

•El cobro o facturación se simplifica.

La consolidación de los productos es simplemente la unión de pequeños despachos en uno grande, con una apropiada reducción en los costos de carga. El transporte puede ser suministrado por transportadores internos o externos y la consolidación, es ahora casi un servicio necesario en la distribución de alimentos, artículos de consumo, o en fin cualquier tipo de producto.

Tradicionalmente, el manejo de inventarios ha sido responsabilidad del cliente del almacén, pero esto ha empezado a cambiar en años recientes. Después de poner inactivo por un número de años el concepto de “just in time”, este ha tomado fuerza considerablemente.

Un almacén de depósito que maneja el almacenamiento, transporte y ensamblaje de algunos de las mayores compañías automotrices, es capaz de poner las piezas de 360 vendedores en un almacén, procesar las órdenes y despachar a ala planta de destino en un tiempo de 2 horas. Esta es una actividad de manejo de inventarios muy impresionante para cualquier regla.

El empaque y reempaque son ofrecidos por un número cada vez mayor de empresas de almacenamiento. Estos servicios pueden a menudo ser suministrados a un menor costo, a corto plazo y en cantidades flexibles, dando al cliente exactamente lo que quiere, en l forma en que lo quiere (valor agregado real) y servicio justo a tiempo.

Uno de los servicios más importantes que pueden ser ofrecidos es el de sistema de soporte. Cualquier compañía de servicios logísticos que intente sobrevivir en el ambiente competitivo de hoy debe ofrecer información exacta y disponible en términos reales de tiempo.

Un Alto en las Compras.

El crecimiento del concepto de valor agregado ha llevado la industria hacia el siguiente paso: la integración de varias compañías logísticas o servicio de “Inicio o Fin”, en el cual un proveedor toma el control de todas las funciones logísticas de l compañía del cliente.

A largo plazo, la mas efectiva integración de funciones logísticas de un tercer grupo puede llegar a través de alianzas estratégicas entre compañías que son especialistas en cariadas etapas del negocio.

Medidas necesarias han sido o pueden ser implementadas por alianzas entre compañías de transporte y compañías de almacenamiento, empresas de almacenamiento y proveedores de sistemas, o compañías de transporte marítimo y almacenes o depósitos.

Es indudable el deseo de una empresa por servir como la compañía líder en organizar y coordinar los esfuerzos integrados, pero la verdadera ventaja vendrá al negociar con proveedores especializados. Estas alianzas serán el fundamento de la integración logística en la industria de tercer grupo.

La fusión no es la única forma de alcanzar un sistema logístico integrado. A través de alianzas estratégicas el origen de la logística pasará el verdadero examen cual es el de proveer el servicio más confiable a un costo razonable.


•COSTOS LOGISTICOS

•Costeo ABC : Sistema de costos basados en las actividades.

El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

Contexto Teórico


A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING

Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos finales de la producción.

EL ABC DE LOS COSTOS

Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.

El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.

El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva".

Fases para implementar el ABC

El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.

Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:

Actividades

•Homologar productos

•Negociar precios

•Clasificar proveedores

•Recepcionar materiales

•Planificar la producción

•Expedir pedidos

•Facturar

•Cobrar

•Diseñar nuevos productos, etc.

•Procesos

•Compras

•Ventas

•Finanzas

•Personal

•Planeación

•Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos.

Instrumentación del ABC

Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para obtener los outputs.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.

Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:

•Actividades a nivel interno del producto (Unit level)

•Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)

•Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)

•Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)

•Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)

•Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)

Asignación de los costos

En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.

Etapas para la asignación

Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.

Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:


Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver

El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.

Factores de asignación

Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un sistema ABC.

Finalidad del modelo ABC

Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más utilitarias se pueden extractar:

•Producir información útil para establecer el costo por producto.

•Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.

•Análisis ex-post de la rentabilidad.

•Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.

•Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.

Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa

Beneficios

•Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos generales no relacionados con el volumen.

•Analiza otros objetos del costo además de los productos.

•Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.

•Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la evaluación del rendimiento operacional.

•Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar la estimación de costos.

Limitaciones

•Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.

•No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.

•La información obtenida es histórica.

•La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos.

•El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.

•En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.

Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que ejercen su misma actividad.


INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS.

•Indicadores Logísticos.

Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.

Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.

•Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional

•Objetivo de los Indicadores Logísticos

•Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.

•Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e internacionales.

•Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización del servicio prestado.

•Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.

•Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.

•Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.

•Esquema de Implantación.

Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:

•Identificar el proceso logístico a medir.

•Conceptualizar cada paso del proceso.

•Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.

•Recolectar información inherente al proceso.

•Cuantificar y medir las variables.

•Establecer el indicador a controlar.

•Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.

•Seguir y retroalimentar las mediciones, y

•Mejorar continuamente el indicador .
•Contratación de Servicios Logísticos.

La contratación externa no es un nuevo concepto, aunque ha ido ganando un renovado énfasis en años recientes. A través de los años `70 y `80, la contratación externa de transporte y almacenaje fueron comunes. Las relaciones primarias fueron de naturaleza típicamente corta y transaccionales. La mayoría de las transacciones de almacenaje eran regularmente de 30 días según los acuerdos de almacenaje público.

Estaba disponible la contratación de acarreo, pero no como lo conocemos hoy. Durante 1970 los productores pusieron gran énfasis en la reducción de costos y mejoraron la productividad. Las relaciones a largo plazo se volvieron más comunes, particularmente en el área del almacenaje. Las facilidades de arrendamiento de espacio fueron operadas por almacenistas.

En los primeros años de los `80, los servicios ofrecidos por las compañías externas se expandieron rápidamente. Los servicios de valor agregado incluían el almacenamiento, el empaque, soporte de sistema, administración, inventarios, transporte, manejo de información e intermediación aduanera.

Además, a los almacenistas les ampliaron algunas de las regulaciones de la Superintendencia de Bancos y fueron capaces de entrar a las relaciones innovativas y a largo plazo con los clientes y comenzaron a surgir las verdaderas asociaciones logísticas. Es en la industria logística donde hemos observado los mayores progresos en el servicio al cliente y economía.

Para los años ´90, hubo un mayor interés en la contratación externa de cualquier función que no estuviera relacionada directamente con la esencia del negocio de una compañía.

Con el incremento de velocidad del proceso de distribución, ya no es necesario mantener facilidades en un gran mercado. La combinación de los centros de distribución da como resultado opciones eficientes, reducción de inventarios y mejor control.

•TIPOS DE CONTRATOS

•Almacenaje Contractual

Recursos dedicados a una Compañía especifica con una Cuota Fija, durante un tiempo determinado, tales como:

• Área para Centro de Distribución.

• Personal.

• Sistemas y Equipos de Informática y Almacén.

• Transporte.
•TIPOS DE COBRO.

•Servicio Contractual

A.- Cuota Fija:

•Sueldos del Personal: incluye impuestos y prestaciones

•Área de Almacenamiento: Según políticas de días de inventario

•Servicios Integrales: Asignación costos indirectos. Ejem. Sistemas, Gerencia

•Seguro de Mercancía en Almacén y en Tránsito: Opcional

•Equipo de Cómputo y Sistemas de Comunicación

•Administración de la Distribución: Por cuenta, orden y bajo las políticas del cliente

•Confidencialidad: De ambas partes en documentos, información, forma de operar, costos, etc.

B.- Costos Variables

(con la información adecuada del Cliente):

•Cuota por Tonelada, Caja, Pedido.

•ABC (Costo Basado en Actividad).

•Porcentaje sobre la facturación del Cliente.

•Servicio Público

•Costo por metro cuadrado de almacén ocupado promedio en el mes.

•Costo por Pallet (Entrada + Salida + Almacenaje Promedio).

•MOTIVOS PARA LA CONTRATACIÓN.

Hay muchas razones para contratar externamente, y esta varían por industria y empresa. Existen, además, varias ventajas identificables para contratar planes logísticos.

Primero, la contratación de funciones logísticas permite a la empresa usuaria mejorar su renta capital. Con la reducción de inversiones en facilidades de almacenamiento, manejo y transporte, la renta puede ser incrementada significativamente. En el proceso, el efectivo es preservado para invertir en el objeto del negocio.

Segundo, la utilización del personal puede ser más efectiva. Con el énfasis en el propósito del negocio, la productividad del personal es mejorada. Con la intensas presiones competitivas en los mercados actuales, la disminución del tamaño

De los pedidos y la mayor frecuencia de entregas, el contrato logístico proporciona el vehículo conveniente y de costo efectivo para hacerlo. Como las características del mercado cambian, la logística también necesita un cambio.

Una de las razones más importantes para la contratación es el cambio en las empresas mismas de contratación logística. La industria ya no se caracteriza por ser pequeña o manejadas por familias. El proveedor de logística integrada de los ´90 es una firma sofisticada, que utiliza una combinación de sistemas, facilidades, equipo de transporte y técnicas de manejo de materiales. Es manejada e integrada por profesionales en logística.

LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES LOGÍSTICOS












En el ámbito de la Logística es común escuchar que se hable de SCM ó Cadena de Abastecimiento.

Surge como una evolución natural de la Logística, denota la gestión integrada de organizaciones autónomas, que se relacionan como clientes

y proveedores entre sí, para satisfacer la demanda de los clientes finales.

Esta integración no sólo dice relación con los aspectos físicos de transporte, almacenamiento y distribución de productos, sino también con aspectos menos tangibles pero no menos importante tales como el intercambio de información y el manejo de transacciones comerciales.

La Supply Chain Management identifica al proceso completo de proveer bienes al cliente final, incluye todas las partes y las operaciones logísticas desde el proveedor hasta el cliente en un solo sistema.

El alcance de la SCM incluye abastecimiento, producción y distribución. La SCM se extiende más allá de las fronteras organizacionales, es coordinada a través de un sistema de información accesible a todos los participantes de la cadena.

El objetivo primario de la SCM es proveer servicio a los clientes, lo que debe ser balanceado con los activos y los costos, los objetivos de los participantes individuales logrados mediante el desempeña de la cadena como un todo.

CONCEPTOS DE SCM

Debe distinguirse entre Cadena de Abastecimiento y la Gestión de ésta.

Para la empresa Price Waterhouse Coopers (1999), una cadena de abastecimiento incluye el proceso de abastecimiento, fabricación, distribución y opera de una manera integrada con ventas, marketing y desarrollo de nuevos productos.

Según APICS (1995), la cadena de abastecimiento abarca los procesos desde la materia prima inicial hasta el consumo final del producto terminado, enlazados a través de compañías proveedoras-clientes y las funciones dentro y fuera de una compañía que posibilitan a la cadena de abastecimiento hacer productos y proveer servicio a los clientes.

Ambos amplían el alcance de la cadena abarcando la logística en reversa y la llamada “green logistics”, que va desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su posible reciclado y re-uso.

DEFINICIONES DE SCM Y ALCANCES DEL CONCEPTO.

Existen varias definiciones de SCM, dependiendo de la dimensión que se le dé.

Así la SCM como esfuerzo compartido, abarca cada esfuerzo involucrado en producir y entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente.

La SCM como estrategia, es una estrategia colaborativa para vincular operaciones de negocio inter-empresas para lograr una visión compartida de las oportunidades de negocio. Reconociendo que toda empresa por el solo hecho de pertenecer a un entorno, está involucrada de alguna forma u otra en relaciones de cadena (supply chain relationships) con otras empresas, pero lo distintivo del concepto de SCM es el de carácter deliberado, intencional y planificado con que se establecen esas relaciones.

Por su parte, la SCM como un enfoque de gestión, el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) propone una definición más ampliada al definirla como un enfoque integrado y orientado s procesos, para abastecer, producir y entregar productos y servicios a los clientes.

La Supply Chain Management tiene un alcance amplio que incluye proveedores de los proveedores, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes finales, cubriendo además la gestión de los flujos físicos, de información y financieros. Muchas son las definiciones que enfatizan los vínculos entre compañías autónomas para satisfacer la demanda. Se propone entonces, conferirle el carácter de una filosofía de gestión que extiende las tradicionales actividades Inter.-empresas brindando socios comerciales unidos con el objetivo global de optimización y eficiencia.

Por último, la SCM como una red de organizaciones, es una red de organizaciones que están involucradas, a través de enlaces hacia arribas y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios para el cliente final.

Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena como las actividades de abastecer, producir y distribuir desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente, no hay un consenso en entender los alcances de gestionar la cadena. Algunos autores incluyen aspectos intangibles como la estrategia, la estructura y hasta la cultura organizacional, mientras que otros parecen entender SCM como una logística ampliada Inter.-empresas

Las confusiones conceptuales se generan al englobar dos conceptos dentro de una misma denominación.

Se propone distinguir entre “cadena de abastecimiento (SCO)” y “gestión de la cadena de abastecimiento( SCM)”.

Así se describe SCO como el reconocimiento de las implicaciones estratégicas y sistemática de las actividades tácticas involucradas en gestionar los variados flujos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia visualice las implicaciones de gestionar los flujos bidireccionales (up-stream, down-stram) de productos, servicios, finanzas e información a través de sus proveedores y clientes. Y además de visualizar la importancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la voluntad de hacerlo. Se trata pues, de un enfoque orientado a la cooperación Inter.-empresas para competir en un cierto mercado con cierto producto o familia de éstos.

En este sentido, SCM es descrita como la puesta en práctica de una orientación hacia la cadena de abastecimiento, a través de clientes y proveedores ó la suma total de todas las acciones evidentes realizadas para materializar esa filosofía.

PRINCIPIOS DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.

Diversos autores proponen principios o guías para la acción que caracterizan la orientación hacia la cadena. Hemos sintetizado las siguientes guías:

•Maximizar el valor para los clientes y consumidores y para los negocios mismos, proveyendo el nivel del servicio requerido al menor costo total.

•Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos a base de sus necesidades de servicio y alinear los procesos hacia atrás (up stream) desde el cliente hasta los proveedores. Implementar los mecanismos eficaces de detección rápida de la demanda y de sus cambios.

•Optimización de costo y servicio, debe ser planificada e implementada a lo largo de toda la cadena, incluyendo a proveedores y clientes. Eliminar los costos de actividades duplicadas y que no agregan valor en toda la cadena. Evitar la acumulación de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeñas y frecuentes. Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero evitar soluciones excesivamente sofisticadas que pueden agregar más costos.

•Información sobre la demanda y los requerimientos del servicios deben ser compartidas hacia atrás de la cadena con la misma distorsión.

•Información sobre producción, capacidad y distribución debe ser compartida hacia delante (down-stream) en la cadena.

•Implementar operadores fiables y flexibles, como condición necesaria para lograr una mejor sincronización en la cadena.

•Integrarse con los Proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de partnership en la cadena y considerando el abastecimiento como un área estratégica.

•Diferenciar los productos lo mas cerca posible del consumidor.

•sincronizar la tecnología de información a lo largo de toda la cadena.

•Acordar medidas comunes de medición del desempeño y procedimientos para compartir los beneficios.

DIMENSIONES DE SCM.

Podemos distinguir tres dimensiones dentro del concepto de SCM:

•Dimensión Estratégica.

Ya que podría constituir el medio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las SC son claves en un entorno de competencia global y que las ventajas para las empresas involucradas provienen de que la cadena como un todo sea más eficiente que otra cadena. Para que ello ocurra, cada organización que compone la cadena necesita una orientación estratégica. De hecho las acciones que cada organización aislada emprenda no son, en sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas, en virtud a una visión sistemática de la cadena y a una orientación estratégica de cada una de las organizaciones que la componen.

•Dimensión Administrativa.

Posee esta dimensión, ya que al manejar transacciones entre los participantes de la cadena, mediante sistemas de información abiertos y con la intervención de personas habilitadas con la responsabilidad para interactuar más allá de las fronteras organizacionales y con la autoridad para tomar decisiones más allá de la jerarquía interna. Por lo tanto, la SCM no se refiere sólo a los aspectos físicos del flujo de materiales, sino que también a los aspectos administrativos de gestionar las transacciones de pedidos, de información, de pagos y documentación a través de la cadena. Pero ello implica visualizar estos flujos como procesos, entendidos los procesos como secuencias de actividades que cruzan horizontalmente más de una organización.

•Dimensión Operativa.

La SCM posee esta dimensión, por cuanto cada movimiento de material o de productos a través de la cadena involucra tareas operacionales tales como almacenar, producir o distribuir, realizadas en forma interna en una organización, en coordinación con otras organizaciones o mediante otras organizaciones externas. Es el día a día, es el quehacer cotidiano donde las cosas se realizan.

En la practica, la SCM involucra simultáneamente estas tres dimensiones; así un gerente de operaciones debe gestionar estas tres dimensiones a la vez.

FLUJOS SIMULTÁNEOS Y RELACIONADOS AL SCM

Se considera la gestión de tres flujos relacionados y simultáneos.

•Flujo Físico: abastecimiento, fabricación y distribución de materias primas, componentes y productos terminados desde proveedores a empresas intermediarias, hasta entregar el producto terminado al cliente final.

•Flujo de Información: hacia arriba (up-stream) y hacia abajo (down-stream) en la cadena, posibilitado mediante el uso de la moderna tecnología de información. Más que un flujo de transmisión de datos, SCM incluye lo que se ha dado en denominar el flujo de conocimiento.

•Flujo Financiero: que incluye las transacciones de cobros y pagos, muchas de ellas realizadas electrónicamente.

Sin embargo lo anterior, la SCM no es sólo la yuxtaposición de estos tres flujos, sino que abarca la gestion de estos flujos relacionados y simultáneos a lo largo de toda la cadena que enlaza a proveedores y clientes.

Indudablemente que los principales procesos de negocios enumerados son procesos logísticos, sin embargo, no se puede decir que SCM es otra definición logística. Algunos conceptos vinculados a SMC tales como: QR (Quick Response), JIT (Just in Time), CR (Continuos Replenishment), Estrategic Partnering y ECR (Efficient Consumer Response) ya están siendo aplicados en algunas industrias con gran éxito.

Esta ineficiencia se refleja en atrasos en las entregas, falta de comunicación, desconfianza entre los miembros participantes en la cadena del valor, lo cual se traduce en costos elevados y deficiente servicio de entrega a clientes.Por ejemplo, el tiempo de transformación de una materia prima en un producto final de alto consumo y alta rotación demora alrededor de un año.

Durante este tiempo el producto cambia de dueño alrededor de seis veces. Cada transferencia conlleva un conjunto de costos de transacción como por ejemplo: costos de gestión y control de pedidos, costos de documentación (guías de despacho, facturas, etc), costos de manipulación, costos de transporte y costos de almacenamiento. A menudo se incluyen costos de ventas por concepto de comisiones u otros.

Además una compañía puede participar en más de una cadena de abastecimiento. En la siguiente figura se muestra un ejemplo de una empresa que participa en varias cadenas simultáneamente. Claramente se señalan los tres flujos: físico, de información y financiero simultáneamente.

Cada participante de la cadena necesita a su vez una capacidad de producción y capacidad ociosa, y gran cantidad de stocks para responder a la variabilidad de la demanda. Generalmente cuando el producto ha llegado a su etapa final y está debidamente envasado y empacado demora alrededor de tres meses desde la fábrica al carro de supermercado. La gestión integrada de la cadena podrá reducir enormemente los costos y el desperdicio a través de ella. Los costos de la cadena de abastecimiento representan más de un 80% de la estructura de costos de un fabricante típico. Las materias primas representan 45-55%, fabricación 15-20%, distribución física 10% y costos de venta 5%. Los mayoristas y detallistas también tienen grandes oportunidades de reducir sus costos.

Para un detallista, los costos de la cadena pueden alcanzar hasta un 80% de sus costos totales. Cuando los márgenes netos de contribución son 3-4%, una disminución de un 5% en los costos de la cadena podrá duplicar los beneficios netos.

Para un volumen de 3.000 millones de dólares (equivale a las ventas de los supermercados en Chile) y suponiendo un margen del 2% neto el beneficio se triplicaría. La integración también reduce los costos de los activos de la cadena. En el caso de un típico fabricante los stocks mas las cuentas por cobrar representan 35-40% de los activos mientras que planta y equipos un 30-35%. Para un mayorista los stocks y cuentas por cobrar representan prácticamente todos sus activos. Del mismo modo para los detallistas estos representan una parte muy significativa del Balance. La reducción de stocks y la disminución en los ciclos de entrega permite ahorrar recursos para usos más rentables.
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$88.000 millones para un Tesoro más grande (En Medellin Colombia)

 

Archivo | La gerencia del Parque Comercial El Tesoro informó que el proyecto de ampliación se llevará a cabo a partir de marzo con una inversión de 88.000 millones de pesos. El comercio continúa expandiéndose en Medellín.

$88.000 millones para un Tesoro más grande

SERÁ UNA OBRA de 47.000 metros cuadrados, de los cuales, 9.500 metros cuadrados se dedicarán a áreas comerciales. El primer año será para la construcción de cinco niveles de parqueaderos, en el segundo se harán dos niveles comerciales y uno de entretenimiento.

Laura Victoria Botero | Medellín | Publicado el 25 de febrero de 2010

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Una cosa tienen muy clara los responsables de la ampliación del Parque Comercial El Tesoro: la naturaleza seguirá siendo protagonista.

"La esencia de este centro comercial se conservará y los visitantes encontrarán espacios verdes, con jardines y naturaleza", aseguró María Lucía Cossio, la gerente del centro, al revelar los detalles del proyecto de ampliación que arranca el próximo 8 de marzo.

Se trata del segundo proyecto de ampliación que realiza este centro comercial. Tendrá lugar en el área adyacente a la actual construcción, en donde existe un parqueadero al aire libre.

María Lucía Cossio indicó que se trata de una intervención total de 47.000 metros cuadrados, de los cuales, 9.500 metros cuadrados serán para áreas comerciales. "Esto representa aproximadamente 80 nuevos locales, cifra que puede variar depende de los formatos que establezca cada comerciante y del número de tiendas ancla que se establezcan".

Se trata de un proyecto a dos años, contando a partir de marzo. En la primera fase se construirán cinco niveles de parqueaderos, para un total de 1.200 celdas.

En la segunda fase, es decir, el segundo año de la obra, se adelantará la construcción de dos niveles de comercio y uno más de entretenimiento en la terraza".

La gerenta del centro comercial afirmó que el grueso de las cifras están aproximadas pues todo va dependiendo del ritmo del proyecto y del proceso de comercialización. "El costo estimado de la obra es de 88.000 millones de pesos, con valores directos e indirectos" dijo.

Con esta ampliación, el centro comercial quedaría con un área total construida de 170.000 metros cuadrados y un área comercial de 48.000 metros.

Para María Lucía Cossio en este proceso no cabe hablar de sobreoferta comercial. El sector está creciendo, asegura. "Las necesidades y la demanda de los habitantes en dos años serán muy distintas a las actuales, por eso existe una gran confianza en el proyecto".

» Contexto

Experiencia en la nueva etapa

SERÁ UNA OBRA de 47.000 metros cuadrados, de los cuales, 9.500 metros cuadrados se dedicarán a áreas comerciales. El primer año será para la construcción de cinco niveles de parqueaderos, en el segundo se harán dos niveles comerciales y uno de entretenimiento.

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Neurociencia descifra mente del consumidor

Entender el cerebro de las personas puede ayudarlo a realizar la mejor estrategia de marketing. Aprenda y mejore su acercamiento al target deseado.

Cada periodo de la humanidad está marcado por los cambios de la cultura. La sociedad ya no es la misma de hace unos años, la evolución de la conducta de las personas es evidente.

Bajo este enfoque surge una nueva técnica para estudiar el campo de los consumidores en el mercado. La neurociencia es una práctica que investiga el comportamiento del cerebro para aplicarlo al marketing.

Pero ¿cómo? La premisa es que las culturas procesan la misma información de formas muy distintas. Es decir, de acuerdo al lugar donde están, las personas reaccionan de diferentes maneras.

¿Qué es la neurociencia?
La neurociencia es un estudio del cerebro cuyo objetivo es descubrir sus respuestas ante determinados estímulos, como puede ser escuchar cierta palabra o mirar una imagen específica.

El proceso consiste en registrar las ondas cerebrales de acuerdo a la frecuencia cardiaca, el flujo sanguíneo y la temperatura corporal. Esto se hace mediante algoritmos matemáticos que derivan en emociones negativas o positivas.

Más allá de lo conocido
Aunque la neurociencia se creó para aportar a la medicina, se ha convertido en un gran aliado para el marketing, porque permite conocer nueva información del pensamiento de los consumidores, ir más allá.

Variadas teorías han circulado alrededor del tema de la neurociencia, porque muchos psicólogos establecieron esta práctica como base para realizar sus estudios.

Uno de los que realizó trabajo psiquiátrico gracias a la neurociencia fue el médico, psiquiatra y psicólogo suizo Carl Jung, el que fue una figura relevante en el psicoanálisis. Gracias a la neurociencia, pudo incorporar su metodología a varios análisis.

Por su parte, el antropólogo y psiquiatra francés Clotaire Rapaille logró captar que esta técnica podía servir para muchos otros usos, como por ejemplo el marketing.

De esta manera llegó a realizar consultoría a importantes empresas ya que su hipótesis es que los gustos y decisiones de los compradores están influenciados por las improntas subconscientes, refiriéndose a las variables del sistema nervioso que dan origen a la conducta.

Aplicado al marketing
Aunque pocos lo saben, la neurociencia ya se está utilizando en el marketing mexicano.

Desde hace tres años que compañías como Ford Motors Company, Pepsico y Apasco están utilizando esta técnica para usarla en función del marketing, ya que gracias a ésta se puede comprender al consumidor.

De esta manera, la neurociencia puede resultar un éxito si se es capaz de asumir su capacidad para descubrir los tipos de publicidad o campañas que más despiertan la atención en el consumidor.

Así, se puede saber cuáles mensajes llegarán a sorprender a las personas o conocer cuáles son los menos indicados y que pueden producir aburrimiento o desinterés, mediante un estudio certero del cerebro.

Asimismo, un dato no menor es que la neurociencia permite saber qué palabras pueden formar una imagen mental más rápidamente y cuáles no. Cada palabra tendrá una segunda lectura que de seguro influirá en la decisión de compra, ya que aquí intervienen mucho las emociones.

No cabe duda que se trata de un excelente método para conseguir mejores resultados en el marketing, ya que percibir lo que piensa el consumidor le puede otorgar la mejor ventaja respecto a sus competidores.

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'Conocimiento del cliente, la ventaja frente al arribo de la cadena mayorista Atacadao': Makro

Su presidente, Renato Minuzzo, dice que en precios competirá de 'tú a tú' con el formato mayorista de Carrefour y dice que la estrategia va más allá de tiendas y abarca a los clientes profesionales.

El titular de la entidad antes de ocupar el cargo trabajó con Carrefour en Brasil. Aunque en ese momento el grupo francés no había comprado la cadena mayorista Atacadao que está por ingresar a Colombia, conoce el modelo y dice que tiene con qué responder a la competencia que se le avecina.

A su juicio, la fortaleza de Makro está basada en el conocimiento, no sólo de las tiendas, sino de los clientes profesionales representados en hoteles, restaurantes y casinos, entre otros. Minuzzo dice que así como hoy Carrefour trae ahora un formato mayorista más adelante podría traer su formato de tiendas y podría pasar de ser 'aliado a competidor' de los tenderos, lo que con Makro no podría ocurrir.

¿Cuál es el balance del 2009?

El 2009 fue bueno con un crecimiento de 13 por ciento y este año empezamos muy bien con un crecimiento de 15 por ciento en enero. Febrero se ve con la misma tendencia. Cerramos con ventas por 680.000 millones de pesos.

¿Cómo ve la llegada de Atacadao al segmento mayorista?

La ventaja que tenemos es que conocemos la base de datos de los clientes y podemos hacer un trabajo enfocado. Inclusive, podemos llegar a zonas donde ellos no pueden llegar. Otra cosa es que el Grupo Carrefour que tiene hipermercados y que trae el formato mayorista, también tiene pequeñas tiendas en otros países que pueden ser en el futuro un competidor para pequeñas tiendas en Colombia . Y ese puede ser un riesgo para los tenderos.

Tenemos un formato cada vez más adaptado para clientes altamente profesionales, que son el 60 por ciento. Y con eso nosotros queremos conocer las necesidades de los tenderos y ser un aliado y no un competidor. No hacemos un gran anuncio en el periódico porque nos dirigimos a los que son clientes profesionales.

¿Van más allá de las tiendas?

Sí y otra cosa que estamos aplicando son las ruedas de negocios para nuestros clientes y para los que vendrán. Las hacemos directamente con el equipo de compra en función de las necesidades del cliente.

¿Qué pasará en materia de precios?

Hacemos chequeo de precios y acompañamos la competencia que para nosotros es la plaza de mercado. A veces son más bajos, depende del artículo. Y si entra un nuevo formato nosotros estaremos acompañando los precios de ellos.

¿Cómo crecen frente a una caída en el consumo?

Trabajamos por tipo de cliente. Tenemos cinco categorías. Comercio de alimentos que son las pequeñas tiendas, industrias, tiendas especializadas, kioskos, que hoy representa 35 por ciento y tuvimos un crecimiento de 17 por ciento. Tenemos los procesadores de alimentos que son hoteles, restaurantes, con una participación del 25 por ciento, y crecimiento de 23 por ciento el año pasado.

En no alimentos somos distribuidores de algunas categorías como electrónicos, con 10 por ciento de la venta y crecimiento de 7 por ciento.

¿Está es una práctica de Makro en el mundo?

No. Este es un piloto que hicimos en Colombia y que estamos aplicando.

¿Qué otros focos de atención tienen?

Prestadores de servicio en oficinas y notarías que representa el cinco por ciento de la venta y que creció el año pasado 6 por ciento. Y tenemos el cliente final que representa el 25 por ciento de nuestras ventas y que creció un 7 por ciento.

Expansión vista hasta el 2012

Makro tiene en sus perspectivas 22 tiendas para el 2012. Hoy tiene 14 en el país. La meta para este año es abrir dos fuera de Bogotá y remodelar tres, dos en la capital y una en Barranquilla. Las inversiones previstas son del orden de los 40.000 millones de pesos.

Por el mismo número de tiendas que operaban el año pasado, la cadena se propone crecer siete por ciento en ventas. El presidente de Makro cree que coyunturas particulares como el Mundial de Fútbol impulsarán las ventas del comercio en el año que comienza.

CONSTANZA GÓMEZ G. / Redacción Economía y Negocios

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Sodimac venderá locales de tiendas en San Juan

Jaime Pérez | El gerente general de Sodimac Corona, Carlos Enrique Moreno Mejía, dice que los inversionistas chilenos, socios en la cadena, seguirán invirtiendo en el país, gracias a la confianza que tienen en el futuro económico de Colombia.

EN LA SEGUNDA semana de marzo la compañía sacará al mercado una emisión de títulos de 100 mil millones de pesos. El año pasado la cadena registró un crecimiento del 12 por ciento. La meta es continuar su posicionamiento.

Gustavo Gallo Machado | Medellín | Publicado el 24 de febrero de 2010

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Los 200.000 millones de pesos que este año invertirá Sodimac Corona serán para la apertura de dos nuevas tiendas Homecenter, una en Bucaramanga y otra en Bogotá. Así completará 21 tiendas en nueve ciudades en un plan de crecimiento que no se detiene.

Carlos Enrique Moreno Mejía, gerente general de la sociedad, está más que satisfecho con los resultados de 2009, cuando la cadena de tiendas para el hogar y la construcción creció un 12 por ciento, con ventas anuales de 1,38 billones de pesos, en medio de una economía que estaba en desaceleración.

Por eso cuenta que la confianza que le dieron los clientes le permite a Sodimac salir por primera vez al mercado de valores a través de una titularización inmobiliaria de dos de sus inmuebles más representativos como lo son el Complejo Inmobiliario Calle 80, en Bogotá y el almacén Homecenter y Constructor San Juan, en Medellín.

El valor de la emisión de los títulos es de 100.000 millones de pesos con un plazo de redención a nueve años.

A juicio del empresario, la titularización apalancará buena parte del crecimiento de una compañía que cuenta con altas calidades financieras, lo cual genera en los clientes y accionistas una mayor confianza hacia las marcas.

"Es muy satisfactorio que la emisión haya recibido la calificación Triple A (AAA) de parte de la firma calificadora BRC Investor Services, siendo la primera vez que la compañía incursiona en el mercado de valores, por dos razones fundamentales", señala Moreno Mejía.

Y destaca que el nivel de endeudamiento de la compañía ha venido bajando y a a la fecha es de 199.000 millones, que es relativamente pequeño para una empresa que vende más de un billón de pesos al año.

Las obras en las nuevas tiendas demandarán una inversión de 160.000 millones de pesos. El resto de los recursos se irá para obras de remodelación de algunas tiendas y a la puesta en marcha de nuevas tecnologías.

El termómetro sube
El gerente de Sodimac Corona declaró que para este año hay plena confianza en el crecimiento de la economía, por cuenta de la recuperación de la industria y del termómetro del consumo.

"El país fue uno de los mejor librados en esta crisis y el programa de subsidio de la tasa hipotecaria por parte del Gobierno fue bien recibida. No creo que haya un boom en el crecimiento pero se ve una reactivación del comercio, de la construcción y de la industria".

Agrega que de acuerdo con las investigaciones hechas por la compañía, los análisis muestran que la mayoría de las tendencias de mercado están en positivo y se observa una situación económica que cada día muestra mejores perspectivas.

Ante esa realidad, declara que los inversionistas chilenos en la cadena (socios de Corona) están plenamente confiados en el futuro del país.

"Hay plena satisfacción por lo que se está haciendo y por eso cada vez hay más capital chileno que está llegando a Colombia. Por eso se puede afirmar que no hay vacilaciones respecto a las inversiones".

Llega la competencia
Para Moreno Mejía, la llegada de competencia foránea es bienvenida, gracias a que Homecenter y Constructor están bien posicionados en el mercado, con productos que son reconocidos en los clientes por su calidad.

Menciona que gracias a ese acompañamiento y monitoreo con clientes, se creó el círculo de especialistas, que no es otra cosa que un grupo de albañiles, plomeros, carpinteros, a los que se les brinda formación constante con cursos en el Sena. A la fecha el círculo lo componen unas 69.000 personas. "Vemos que el mercado del retail del país tiene muchas posibilidades de crecimiento, por lo que consideramos que la llegada de nuevos inversionistas es bienvenida porque ya tenemos un espacio ganado".

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Comunicación en el Punto de Venta

Comunicación en el Punto de Venta

Ayer lunes asistimos al II Foro de Comercio organizado por la Cámara de Comercio de Madrid. Anticipo de lo que será el I congreso de Comercio y Servicios de la Comunidad de Madrid.

Como ya hicimos con el foro anterior vamos a intentar hacer un pequeño resumen de lo mas interesante de este segundo foro.

La primera ponencia corrió a cargo de D. José Carabias Palmeiro con el titulo “La importancia de la comunicación en el punto de venta”.

En líneas generales habló de la importancia de que el punto de venta transmita la diferenciación de nuestro producto y nuestra autentica ventaja competitiva.

Hizo un breve repaso de como ha ido evolucionando el punto de venta desde una atención detrás del mostrador, con la mercancía separada del comprador mediante la barrera del mostrador y cuyo elemento fundamental en la venta era el vendedor y su argumentación, hasta nuestros días, donde nos encontramos con que la mercancía esta al alcance del publico y lo que nos vende es la disposición y colocación de esa mercancía.

Así nos encontramos el producto vendido por si mismo, por lo que es importante el sitio que ocupa y las cantidades en las que tiene que estar presente. Y lo mas importante, ya no hay satisfacción de necesidades sino de expectativas.

Datos que nos parecieron de interés con respecto a las decisiones de los consumidores en el punto de venta:

El 45 % de la compra esta prevista con anticipación. De este 45 % el 18 % de la compra esta prevista pero sin determinación de la marca y un 5 % la tiene prevista pero la modifica en el ultimo momento, el restante 55 % de la compra se realiza por impulso.

Cada consumidor es distinto y es imprescindible diferenciarlos para servirles mejor. Y cada producto debe cumplir una promesa, tener un significado, satisfacer un deseo. No importa si el producto se vende mucho o poco, importa su rol y su aporte al negocio”. Por ejemplo disponer de muchos modelos aunque sepas que vas a vender 4 o 5 es fundamental porque si solo tienes lo que vas a vender al final no vendes casi ninguno.

Como conclusión final podríamos extraer que “Vender no es otra cosa que ayudar a comprar”.

La segunda ponencia estuvo a cargo de D. Mariano Alonso Prieto y trató sobre “La comunicación en el desarrollo de la Franquicia”, y como resumen general de su exposición destacaríamos los 6 aspectos claves de la comunicación en el punto de venta:

1.- Identificación exterior – Reconocimiento
2.- Escaparate – Atracción
3.- Ambientación – Recepción y Acogida
4.- Exposición de Producto
5.- Apoyo comunicativo al producto
6.- Atención del personal.

Todas ellas nos llevan a una séptima:

7.- El punto de venta como modelo de negocio.

La tercera ponencia corrió a cargo de D. Carlos Sánchez de Pedro Aires, quien en su ponencia “Tiendas que venden” nos habló de la importancia de las formas, el lleno, el vacío, la luz, el color y los sentimientos y de lo que todos elementos nos transmiten en el punto de venta. Resumiendo, diríamos que, la fachada, el escaparate y el interior de un local nos transmiten un mensaje y cualquier decisión que se adopte con respecto a ellos es importante pues tiene que ser coherente con el mensaje que queramos transmitir.

Las Imagenes que ilustran esta entrada son de la tienda Nike Sportwear, nacida como competencia a la de Adidas que mostramos hace unas fechas. Se diferencia de esta ultima por su estilo mas alternativo.
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Shopping Experience

Shopping Experience

Hemos comentado en anteriores entradas la importancia del uso de los sentidos en el acto de comprar así como la importancia de la experiencia a la hora de comprar “experiencias, no productos “ esto da como resultado la Shopping Experience, palabra que ultimamente se esta escuchando con insistencia en el mundo del retail.

Hoy en dia ofrecer bienes y servicios ya no es suficiente. La atención del consumidor empieza a volverse a la economía de las experiencias.

El punto de venta tiene que ser concebido como algo mucho más complejo que un espacio en el que se producen transacciones comerciales; el punto de venta debe ser considerado como un centro de comunicación sensorial donde el cliente percibe a través de los cincos sentidos diferentes impulsos que condicionan su decisión de compra.

Nuestra vida es, cada vez más, un cúmulo de sensaciones. Sólo recordamos aquello que es capaz de emocionarnos, de divertirnos, de sorprendernos, de conectar con nosotros, de hacernos felices, y también claro está, lo otro, lo negativo, lo que se almacenan en el cajón para el olvido.

Los consumidores necesitan recibir estímulos que sean capaces de eludir ese cajón del olvido, y en este sentido el concepto de shopping experience adquiere una importancia capital.

Las empresas de la era industrial prosperaron al ofrecer productos y servicios baratos, pero producidos en serie. Los clientes de hoy exigen cada vez soluciones más individualizadas para sus necesidades. Las empresas de deben aprender a ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de los diferentes segmentos de clientes (“personalización masiva”), no deben continuar incrementando los costos con operaciones altamente diversificadas y de bajo volumen.

El cliente actual tiene un comportamiento paradójico:

- Se queja de la oferta excesiva, pero exige más novedades y variedades de productos y servicios.

-Quiere siempre soluciones simples y que le sean conocidas, pero exige que le ofrezcan soluciones personalizadas y a su medida.

-Quiere siempre buenos negocios y precios, pero exige sentir una experiencia nueva y agradable cada vez que gasta su dinero.

Asimismo, las características que quiere encontrar el consumidor en el punto de venta son:

- Relevancia: demostrar al cliente que se le considera un elemento fundamental para la rentabilidad y crecimiento del negocio.

- Relaciones: demostrar al cliente que se quieren establecer relaciones de largo plazo con él. El marketing con el cliente no termina con la venta sino que comienza ahí.

- Recompensa: recompensar al cliente que nos ha elegido y que considera que nuestra oferta tiene mayor valor que la de competencia.

- Reducción de gastos: referido no sólo al gasto monetario sino también a la inversión de esfuerzo y energía que el cliente “gasta” en cada acto de compra.

Aun así shopping experience es todavía más: una sonrisa, un entorno limpio, eficacia en la atención, encontrar fácilmente lo que se busca, conectar emocionalmente con la audiencia, ser recordado, querer volver...

Convertir en sentimientos lo que hasta ahora era rutinario. Ese es el reto

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Crystal Vestimundo abrirá franquicias en mercado mexicano

 

 

 

Crystal Vestimundo abrirá franquicias en mercado mexicano

Angélica Raigoso Rubio

araigoso@larepublica.com.co

Publicado: 23.02.2010

Bogotá.  La compañía, una de las mayores productoras de prendas de vestir en el país, adelanta los estudios necesarios con el fin de implementar un modelo de franquicias que se estrenaría en el país centroamericano.

Para este año la organización también prevé la apertura de siete tiendas propias en el país, proyecto en el que invertirán alrededor de 7.000 millones de pesos.

Según el vicepresidente comercial de la firma, Juan Fernando Gómez, ya cuentan en México con un equipo de trabajo que ha adelantado contactos y se ha encontrado con el interés de un par de clientes que quieren ser franquiciados de la organización.

En los planes de la compañía, que unificó las áreas productiva y comercial de Vestimundo y Medias Crystal, a partir del pasado primero de enero con lo cual las cuatro marcas de las dos firmas (Gef, Punto Blanco, Baby Fresh y Galax), pasaron a ser manejadas por una sola vicepresidencia comercial, está el ingreso a los mercados de Ecuador y Perú, además del fortalecimiento de la operación en los países de Centroamérica.

Estos planes se dan como una forma de contrarrestar la caída en las ventas que ha registrado el mercado venezolano en donde la firma tiene 18 tiendas propias.

Según Gómez, la comercialización en ese país ha caído significativamente en un porcentaje que se ubica entre 40 y 45 por ciento. "Este mercado representaba alrededor de siete por ciento en el total de las ventas de vestuario de la empresa", precisó. No obstante, la organización le sigue apostando a este destino y mantendrá intacto el número de locales. "Creemos que en ese país debe haber una buena solución en su momento y estaremos allí para cuando eso suceda".

Uno de los objetivos de la empresa antioqueña para el presente año es la apertura de por lo menos siete tiendas propias en centros comerciales, principalmente. Estos puntos de venta se sumarán a los 75 que posee en este momento, sin dejar de lado la multicanalidad con el fin de volverse una aliada del comercio.

"La idea es llegar a ciudades intermedias donde no tenemos presencia, sin dejar de efectuar aperturas en Medellín (tendrá una tienda en el centro comercial Santa fe que abre sus puertas en mayo) y en Bogotá.

A pesar de las dificultades económicas que han enfrentado la mayor parte de las compañías en el país, el directivo dijo que el balance de la firme en 2009 fue muy positivo, incluso uno de los mejores períodos de la última década. Los crecimientos del año pasado fueron de 17 por ciento en pesos y de siete por ciento en unidades. "Hemos desarrollado telas, siluetas, vanguardia en tecnología lo que nos permite conocer mejor al consumidor colombiano favoreciendo la comercialización", precisó el directivo. La compañía cuenta con siete plantas de producción, una de ellas ubicada en Costa Rica desde donde se abastece el mercado de Centroamérica y también exporta a EE.UU.

Patrocinador de los Suramericanos
Uno de los retos inmediatos de Crystal Vestimundo con su marca Gef es vestir durante 15 días a 5.252 personas que conforman el staff y voluntarios de los juegos Suramericanos 2010. La empresa se encargó de la producción completa desde la elaboración de las telas e insumos hasta la confección final. El vicepresidente comercial de la compañía, Juan Fernando Gómez, manifestó que esto representa 43.550 uniformes que se entregarán el cinco de marzo. La producción incluye camisetas, polo, camisas, pantalones, gorras, capas impermeables y chalecos, entre otros. Para el cumplimiento de esta meta la empresa debió ampliar la planta de personal que hoy está compuesta por 5.600 trabajadores.

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Carrefour apuesta por crecimiento de ventas en Brasil y por la expansión del Atacadao en Colombia

Carrefour apuesta por crecimiento de ventas en Brasil y por la expansión del Atacadao en Colombia

La segunda mayor empresa minorista del mundo espera que sus ventas en Brasil aumenten en los próximos cinco años por la expansión en la mayor economía de A. Latina y la creciente demanda.
En cinco años, Brasil sería el responsable por un 20 por ciento de las ventas mundiales de Carrefour, desde un 10 por ciento ahora, dijo el presidente de la empresa, Lars Olofsson, al diario O Estado de S. Paulo.
Aunque la compañía minorista se va a concentrar en un crecimiento de ventas a corto plazo en Francia, Italia, España y Bélgica, las mayores oportunidades en el mediano y largo plazo están en Brasil y China, añadió Olofsson.  
Carrefour podría aplicar el mismo modelo que usó en la cadena mayorista brasileña Atacadao en hipermercados en Francia, en una operación para aumentar ventas, reveló Estado, citando a Olofsson.  
La empresa está expandiendo la cadena Atacadao a Colombia y también está estudiando la posibilidad de llevarla a Argentina, afirmó el ejecutivo.  
Brasil tiene un enorme mercado de consumidores, la economía está creciendo y el segmento minorista del país se vuelve más moderno, lo que le confiere al país una 'importancia central para el futuro de Carrefour', dijo Olofsson en su entrevista con  Estado.  
La compañía no tiene planes de vender su negocio en Brasil, aseguró, y declinó a emitir comentario sobre una supuesta oferta el año pasado por parte de la gigante minorista estadounidense Wal-Mart Stores Inc.

Reuters

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Tiendas Juan Valdez ultiman detalles sobre modelo de franquicia

 

Tiendas Juan Valdez ultiman detalles sobre modelo de franquicia

Margarita Matías

mmatias@larepublica.com.co

Publicado: 22.02.2010

 

Bogotá.  La Promotora de Café de Colombia, que maneja las Tiendas Juan Valdez y la comercialización de la marca, avanza en los detalles de lo que será el plan de negocios 2010, el cual apunta a escoger la franquicia como el modelo más adecuado de expansión.

Y es que después del cierre de puntos de venta y cafeterías en distintos países como consecuencia de la crisis y el cambio en los hábitos de consumo de los clientes, la organización se vio en la necesidad de buscar nuevas alternativas y nichos de mercado.

Según la Federación Nacional de Cafeteros, bajo el nuevo modelo de negocio se buscará abrir tiendas en países que no hayan sido tan golpeados por la crisis, como es el caso de Chile y Ecuador. "Después de la experiencia que vivimos en Estados Unidos y España, claramente los mercados objetivo serán los de América Latina".

En ese sentido, se realizará una búsqueda exhaustiva de franquiciados con el fin de que no se repliquen los problemas que se han venido presentando con los socios.

La compañía terminó 2009, con 117 tiendas en Colombia, 10 en Ecuador, 10 en Chile, seis en Estados Unidos, excluyendo la que se cerrará a finales de febrero en Time Square en Nueva York, y cuatro en España.

Sin embargo, las tiendas no serán el único enfoque, pues la presencia de los cafés en los supermercados, aeropuertos y la venta por internet también hacen parte de la apuesta de la organización para el presente año.

"Procafecol sigue firme en su política de valor agregado, de ahí que la presencia en supermercados es un tema clave. En total contamos con 2.300 puntos, de los cuales 1.740 están ubicados en supermercados de los Estados Unidos, además tenemos presencia en México, El Salvador, Costa Rica, Panamá, Ecuador, Chile y España", dijeron voceros de la Federación.

Este redireccionamiento se debe a que con la crisis las personas prefieren comprar el café y prepararlo en sus hogares a adquirirlo hecho en una tienda por un valor superior.

Para Carlos Alberto Gómez, representante de los cafeteros en el Quindío, la idea de mejorar el negocio se está analizando y definitivamente el modelo de franquicia es el más apropiado.

Frente a este tema, el presidente de LFM Consulting, Luis Felipe Jaramillo, afirma que con la experiencia que tienen en Procafecol las probabilidades de que las franquicias sean exitosas son altas.

"Tiene un valor incalculable la experiencia de la organización con sus aciertos y equivocaciones, pues ahora cuentan con el conocimiento suficiente para identificar un local, qué productos vender y en qué mercados. Esa percepción no existía antes de tener inconvenientes con los negocios en el exterior", dijo el ejecutivo, quien agregó que ese es un valor agregado que se le ofrece a los insversionistas.

Por el momento, Procafecol y la Federación Nacional de Cafeteros se encuentran analizando todas las opciones y la mejor manera de estructurar los planes para este año. Se espera que para esta semana la organización se pronuncie con respecto al nuevo plan de negocios y a las expectativas previstas teniendo en cuenta los resultados de 2009.

Apuesta por los supermercados y aeropuertos
A pesar de que las Tiendas Juan Valdez son las que marcan la pauta a la hora de comercializar los cafés, la estrategia, según estimaciones de la organización, estará dirigida a incrementar la presencia en los supermercados, los cuales se han convertido en un punto clave para las ventas de los productos.

De igual forma, los aeropuertos están en la apuesta, pues según declaraciones del presidente de la Federación, Luis Genaro Muñoz, en una terminal aérea de los Estados Unidos venden una libra de café cada minuto, lo que muestra el potencial de estos lugares.

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Colombia es un buen vividero

 

 

 

 

 

Colombia es un buen vividero

Cesar Valderrama

 Según un estudio de Datexco, entre dos productos de la misma categoría, el 92 por ciento de los colombianos preferiría comprar el producto que incluya a Colombia es Pasión. La última medición elaborada por Datexco sobre el conocimiento de la marca país y la percepción sobre Colombia es muy positiva.

La tendencia confirma que los colombianos  perciben  un país más positivo, con mayor esperanza, más seguro, más tranquilo, con una economía estable, mejor imagen en el exterior y un camino de oportunidades por delante.

Así lo explicó el director de Datexco, César Valderrama, al presentar la última investigación sobre la percepción que tienen los colombianos del país.

“Con apenas un lustro de exposición, el 83 por ciento de los colombianos reconoce y ha visto el logo símbolo de Colombia es Pasión y de ese porcentaje el 85 por ciento tiene claro que se trata de una estrategia de amor por Colombia, de sentido de pertenencia y de una estrategia de valores”, anotó.

Dijo que la marca país ha logrado un posicionamiento importante en la mente de los colombianos y que desde el punto de vista comercial esto hace que valoren a las empresas que se vinculan con ella, “porque saben que trabaja por mostrar en el exterior la verdadera realidad del país y promueve adentro los valores culturales y el sentido de la nacionalidad”.

Según el estudio, entre dos productos de la misma categoría, el 92 por ciento de los colombianos preferiría comprar el producto que incluya la marca Colombia es Pasión y el 81 por ciento estaría, incluso, dispuesto a cambiar los productos que compra habitualmente por otros de la misma categoría que tengan el logo de la marca país.

“Derivado de lo anterior y de las experiencias que ha tenido Colombia es Pasión con sus socios –agregó el consultor-, podemos afirmar que la marca contribuye a incrementar el reconocimiento de un producto, le proporciona personalidad y actitud, una identidad por Colombia que lo hace más atractivo en el mercado”.

“Genera, actitud positiva y fidelidad en los consumidores y facilita la penetración al mercado por estar vinculado a una campaña que promociona la mejor cara de Colombia”, manifestó Valderrama.

Para los colombianos, los principales aspectos positivos que tiene Colombia es Pasión son el hecho de que muestra las cosas buenas y genera amor por el país. En la anterior medición estos aspectos, también fueron los principales.

Según los encuestados, las frases que más identifican a Colombia es Pasión son: hace que nos sintamos orgullosos de ser colombianos, hace que valoremos más a nuestro país, exalta los valores de los colombianos. (CEP)

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Robinson Sáenz | La cadena de tiendas D1 pertenece a Koba Colombia, una filial de la holding norteamericana Koba LLC, en la que hay inversionistas de Europa, Asia y Emiratos Árabes. El surtido está conformado por 500 productos básicos de la canasta familiar. Sus locales tienen entre 200 y 450 metros cuadrados.

Se metió al mercado D1

SIN ESTRIDENCIAS LLEGÓ al Valle de Aburrá una nueva cadena de tiendas de barrio. Lleva por nombre D1, es de inversionistas extranjeros y en dos años espera abrir 100 locales. Promete el precio más bajo de todos.

Germán Jiménez Morales | Medellín | Publicado el 22 de febrero de 2010

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A la hora de mercar los antioqueños son muy dados a buscar la economía. Es que, como decían los abuelos, "hay que cuidar los centavos, porque los pesos se cuidan solos". Esa vocación estimuló a los inversionistas extranjeros de Koba Colombia a iniciar su aventura empresarial por el Valle de Aburrá, con la veloz inauguración de 8 de las 100 tiendas D1 que esperan abrir aquí en cuestión de dos años.

Sus cajas registradoras ya suenan en Itagüí (dos), La América, París, Buenos Aires, Calazans, Avenida Nutibara y el parque de Belén. En esta última, doña Robertina Sierra se toma todo su tiempo para comparar precios. Ella está convencida de que a la tienda del barrio en la que merca, en Belén San Bernardo, "no la tumba nadie". Su hija, Natalia, la pone a dudar, a medida que le muestra las rebajas en leche, quesos, arepas, jabón, papel higiénico, huevos...

Llancely Giraldo, la supervisora de la tienda, escucha pacientemente. Luego saca uno de sus argumentos: El sábado 13 de febrero, día de la apertura, aquello fue un hervidero de gente. Varias señoras llegaron para constatar si era cierto eso de que allí están los precios más bajos del mercado. En la mano llevaron sus recibos de otra tienda, metieron los productos al carro y al pagar vieron que, en compras superiores a los 100.000 pesos, se ahorraban 20.000 y hasta 23.850 pesos.

La clave de esa economía, que se garantiza monitoreando día por medio a la competencia, es toda una cátedra de mercadeo. Así lo explican uno de los inversionistas extranieros, que prefiere mantener su bajo perfil, y el gerente de Logística y miembro del Comité Gerencial, Ignacio Gómez Escobar.

El análisis para montar un D1 es simple: no les preocupa la competencia que tengan alrededor. Les basta estar en barrios en cuya área de influencia tengan de 3.000 a 4.000 hogares.

Poseen un centro de distribución en Itagüí y tres carros en los que llevan la mercancía a las tiendas, totalmente estibada.

Exhiben las mercaderías en las cajas. Con bisturí cortan la tapa y abren un boquete para que el cliente vea y lleve los artículos.

Solo venden 500 productos básicos, entre abarrotes, galletería y panadería, lácteos, licores, aseo personal y del hogar. Ni carne, salvo de pollo, ni verduras se encuentran en su oferta.

Solo tienen un proveedor por producto, y en pocos casos dos. No les piden aportes para publicidad, eventos especiales, ni que ponga mercaderistas.

Los clientes entran por una puerta y salen por otra en la que encuentran las registradoras y la atenta mirada de los cajeros.

No le meten mucha sicología al cuento, ni a estrategias que incentiven el consumo, ni a promociones o descuentos que tengan letra menuda.

Son austeros en personal y no se preocupan mucho por lo que hace la competencia. De hecho, dice el inversionista que habla un español con acento entre venezolano y alemán, "hay espacio para todos", pues calcula que en Colombia dos o tres cadenas pueden montar 4.000 tiendas de este mismo formato.

» Opiniones

"Mi sueldo es un 50% mayor al que tenía en otra empresa comercial. Economizamos mucho tiempo en la forma como hacemos el surtido y esos ahorros nos permiten atender mejor a la gente".
Fernando Guzmán
Cajero de la nueva cadena de tiendas
"A la tienda en la que merco no la tumba nadie", dijo Robertina al iniciar el recorrido por D1. Sin embargo, su hija, Natalia, le iba señalando, uno a uno, los productos que veía más rebajados.
Robertina Sierra
Ama de casa

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EL CONSUMIDOR Y OTRAS YERBAS...

 He tomado una serie de videos de youtube que nos ayudaran a conocer mejor a nuestro consumidor-comprador. Les invito a verlos y a opinar si les parece bien hacerlo...


se muestra como actua el consumidor frente a el mercado 



La recesión economica sin precedentes en la que estamos inmersos, junto con el crecimiento de la tasa de paro, han sido los detonantes del cambio que está experimentando el consumidor en los 'ultim... 


 
 DESDE ESTE PUNTO HE BAJADO ALGUNOS VIDEOS SOBRE MARKETING "COLGADOS" POR JAVIER PIEDRAHITA DE MARKETING DIRECTO


http://www.marketingdirecto.com/                         ES LA WEB EN INTERNET
http://www.youtube.com/user/jpiedrahita               ES LA WEB DE VIDEOS EMPRESARIALES


 



Presentación del Estudio "Understanding fifties and over: Entendiendo a nuestros seniors" por parte de Omnicom Media Group España. Según Omnicom se trata de "un profundo trabajo de investigación ...




BOB el consumidor llega a las agencias de publicidad que han comenzado a asumir la importancia crucial de éste, el cambio de los tiempos y que desean volver desde elegantes barrios financieros y b...  

 



 Interesantísimo libro y presentación sobre el nuevo siglo del mobile marketing y un nuevo consumidor bastante nómada, la que ofrecieron la autora, Mónica Deza, CEO Universal McCann, Agustin Calvo

 

Exclusiva ponencia de Peter Boland, director - communications planning de Universal McCann España, sobre las nuevas tendencias de la comunicación al servicio de nuestras estrategias de medios. Ning...   





Primera parte de este ambicioso documental francés sobre la actual (¿alocada?) sociedad del consumo absoluto, el hype business, las tendencias y sus influencias en el negocio, moda, diseño, arte, m...  

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La evolución del consumidor ante la crisis ¿un cambio puntual o permanente?

 

 

La evolución del consumidor ante la crisis ¿un cambio puntual o permanente?

Un interesante video de Omnicon Media Group que habla de cómo se ha adaptado el consumidor ante la crisis y las 10 nuevas tendencias de consumo que se observan.

Atentos a lo que define como "consumidor evolucionado", que se separa de la definición actual .




http://www.youtube.com/watch?v=c_TGtW4acLE

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Innovación en management

 

Innovación en management

Domingo , 21-02-10

L a adaptación de la empresa a los nuevos retos de un mundo interconectado y de consumidores insumisos, pasa necesariamente por erradicar las viejas fórmulas y modelos de dirección y sustituirlos paulatinamente por nuevas capacidades de liderazgo en la fusión del conocimiento de la demanda, el talento y la tecnología.

Los viejos estilos de dirección y las viejas estructuras jerárquicas, compartimentadas y funcionales, han dado de sí todo lo que podían y no se muestran capaces de dar respuesta a los retos del futuro, que precisan de organizaciones más cooperativas, flexibles y orientadas al cliente, con dos agendas: una operativa y otra emergente.

Corresponde al líder o primer ejecutivo pilotar la transición de los modelos caducos a los nuevos, tarea harto difícil, en tanto requiere desaprender cosas conocidas y aprender a construir y ejecutar nuevas hojas de ruta.

La creciente utilización de nuevos dispositivos digitales, las tecnologías 2.0 y las nuevas formas y hábitos de información, cooperación y consumo en red, obligan a la totalidad de las empresas y organizaciones a replantearse el impacto en sus modelos de negocio de la creciente fusión entre el mundo físico y el mundo digital.

Estamos asistiendo a una revolución sin precedentes, que inunda de transparencia todos los sectores y mercados, y tiende a eliminar a todos los intermediarios que no aporten valor de marca o precio. Esto incluye a cualquier intermediario y afectará también a las tiendas físicas.

En esta nueva y creciente configuración del mercado, el valor para el cliente se produce en un escenario en el que el consumidor compara precios online, se informa de nuestros productos o servicios en sitios en la red, que comparte con otros consumidores y de cuya opinión se fía y le otorga más credibilidad que a la publicidad convencional.

Tampoco se libran de este cambio radical las empresas B2B, en tanto sus clientes les obligan cada vez más a actuar como sus socios y a proveerles de soluciones digitalizas y online.

En este nuevo mercado de consumidores formados y canales de distribución en disrupción permanente, la creación de valor sólo puede producirse desde estructuras y plataformas que cooperen ágilmente para conseguir el mejor conocimiento del consumidor y las mejores soluciones siendo al mismo tiempo capaces de anticipar nuevas necesidades y nichos de mercado.

Los ciclos de vida de productos, servicios y soluciones se acortan y evolucionan en función del aprendizaje compartido de consumidores que generan tendencias y usos no previstos por ingenieros, ni marketinianos.

Se necesitan estructuras y líderes capaces de simultanear agendas de optimización a corto plazo de una oferta de productos o servicios determinados, con agendas emergentes que aseguren nuestra presencia en el nacimiento de las «nuevas olas» que se configuran cada vez más rápida e intempestivamente.

Ejemplos de estos fenómenos de transformación radical y cuestionamiento de los perímetros sectoriales se dan con intensidad en sectores tales como la salud, la alimentación, las telecomunicaciones, la electrónica de consumo, la informática, los viajes, la información, el ocio, el entretenimiento, las finanzas, etc.

No obstante todo lo anterior, que evidentemente no afecta por igual a todos los sectores, empresas o partes de la cadena de valor, resulta evidente que es el mundo en el que se encuentran las oportunidades, el crecimiento y el futuro.

La sostenibilidad, como criterio diferenciador de las empresas del siglo XXI, obliga a una transformación profunda de los hábitos, herramientas y conceptos del management tradicional, que se aprendió hasta ayer en las escuelas de negocios.

Lo líderes que necesitamos, no deben destacar por su brillantez, conocimientos o capacidades estratégicas y conceptuales, sino más bien por su visión de futuro, por formular preguntas adecuadas y por crear equipos que se entreguen a un proyecto sin miedo, con ganas, dando lo mejor de sí mismos y cooperando.

Todo ello no se consigue con el management tradicional, en el que se trabaja para el jefe, el cliente ocupa de facto un segundo plano, la innovación no se fomenta y el corto plazo nos hace cada vez más anoréxicos o expertos en optimizar costes.

Los nuevos CEOs deben dar el último puñetazo encima de la mesa y entregar a cada miembro de su equipo dos agendas: la del «más de lo mismo» y la de «la innovación», orquestando el trabajo y la interacción simultáneamente en torno a las mismas.

A partir de dicho momento, dirigir preguntando, cuestionando y exigiendo creatividad y resultados. Así saldremos de la crisis económica, cada uno con su nueva hoja de ruta, pasando de navegar en aguas desconocidas, a aguas turbulentas pero conocidas.

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Shakira's Speech at Oxford Union

 VALE LA PENA VERLO (IGO)

 

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