lunes, agosto 30, 2010

Carrefour lanzó su nuevo concepto de hipermercados Planet


La cadena francesa de distribución finalmente reveló 
la nueva imágen de sus hipermercados Planet en 
Lyon que, con ocho areas específicas y
mayor espacio de compra, buscará incentivar 
el trafico de 
clientes a este formato.



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Carrefour, la cadena francesa líder en distribución alimenticia 
en Europa y segunda a nivel mundial, reveló ayer finalmente 
su nuevo concepto de hipermercados, denominado Planet, 
que será puesto a prueba en dos establecimientos de Lyon,
ubicados en Ecully y Vénissieux.
El nuevo formato, que abrió sus puertas el 25 de 
agosto, estará organizado en ocho areas específicas 
que incluirán una zona de mercado, una de productos 
orgánicos, productos congelados, belleza, moda, 
productos para bebés, artículos para el hogar y multimedia. 
Cada una de estas secciones actuará como una tienda 
especializada con gran variedad de productos. De esta 
manera, el área de belleza ofrecerá una selección de 9.000 
referencias junto con servicios de manicuría, maquillaje, y
peluquería. La sección de productos congelados por su parte 
se beneficiará de la experiencia de los expertos Picard, 
mientras que el área destinada al hogar estará 
subdividida en las secciones de cocina, hogar práctico
y accesorios. Esta sección fue inspirada por el distribuidor
sueco, IKEA.
El área de productos frescos, al igual que la de
moda y belleza, aumentará su superficie de ventas, 
hasta un total de 2.500 metros cuadrados, lo que 
supone una ampliación considerable en relación a sus
predecesores.

El área designada a los productos multimedia, por 
otra parte, estará organizada en función de marcas y 
productos, con vitrinas especiales para exhibir la 
última tecnología de televisores 3D, pantallas táctiles 
y libros electrónicos. Además, contará con una nueva
tienda digital creada para ofrecer a sus clientes la 
oportunidad de registrarse a servicios digitales; la 
misma contará también con una sección separada
destinada a los productos Apple.

Junto con las áreas especializadas introducidas en
los nuevos hipermercados del grupo, Carrefour 
planet sumó a su oferta una superficie de casi 2.000 
metros cuadrados dedicada a eventos especiales, 
por ejemplo reuniones, exhibiciones, talleres y 
eventos sorpresa que se llevarán a cabo cada 
pocas semanas con el objetivo de soprender a sus 
clientes. Algunos de estos eventos incluirán clases de 
cocina con un chef, lecciones de automaquillaje y 
sesiones de masajes, entre otras. La idea del grupo 
es poder transformar la tienda cada diez dias, con 
miras a incentivar el tráfico de clientes a las mismas.

El nuevo concepto de hipemercados puesto a prueba 
por la cadena presidida por Lars Olofsson es resultado 
de un proceso de entrevistas a más de 50.000 hogares 
con el objetivo de obtener información acerca de las
preferencias de los clientes, y con el fin de incorporar aquellos
elementos que aún no 
estaban disponibles en los hipermercados del grupo. 
Olofsson destacó que los nuevos hiper tendrán “pasillos 
más espaciosos, areas específicas por productos y más 
superficie comercial en secciones como productos 
congelados, orgánicos, moda y belleza”, todas estas
apreciaciones que surgieron de las entrevistas realizadas. 
Además, y como un servicio único en los formatos del 
grupo, el nuevo Carrefour Planet de Ecully pondrá un
sushi bar y un servicio gratis de guardería para niños
para los clientes que opten por este local.

En relación a los precios, el CEO de la cadena dio a conocer 
que los nuevos Carrefour Planet tendrán un número 
ostensiblemente menor de promociones, pero aseguró 
que estas serán “más fuertes” que las anteriores. 
Sostuvo también que los precios bajos se mantendrían 
durante todo el año y que aumentaría la proporción de 
productos de marca propia. Los portadores de tarjetas
Clubcard podrán, además, gozar de un 10% de descuento
en todos los productos de la tienda durante los dias “Carrefour Planet”.

El grupo francés anunció que prevé extender la red de
los nuevos hipermercados y con este fin planea
inaugurar cinco Carrefour Planet en 2010, incluyendo 
uno en Bélgica, cuya apertura se realizó en Abril, y 
dos en Madrid, el primero de los cuales se inauguró 
en junio. Según dieron a conocer fuentes del grupo, 
200 de los 201 hipermercados del grupo podrían ser
transformados a este nuevo concepto. 
El costo de la renovación de cada una de las tiendas ronda los
20 millones de euros.

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domingo, agosto 29, 2010

La caja que ha cambiado el mundo.

La caja que ha cambiado el mundo.

El contenedor, medida estándar de referencia en el transporte internacional.




J. Bradford DeLong es catedrático de Economía Logística en Berkeley.


A continuación, es este blog, reproducimo el artículo de J. Brand DeLong, publicado por el samanario económico "Negocios", y al cual damos paso como entrada invitada por su especial interés dibulgativo.


"LA CAJA QUE HA CAMBIADO EL MUNDO".


El contenedor de mercancías parece haber provocado la "muerte de la distancia" más eficaz y, por el momento, más significativa. Mide 12,2 metros de largo por 2,6 o 2,9 de alto y 2,45 de ancho. Se supone que en sus 56,634 metros cúbicos de espacio disponible transporta bienes que, vendidos al público, alcanzan aproximadamente los 400.000 euros (o más). Él, y lo que transporta, se puede trasladar en un mes a cualquier parte del mundo en la que haya puertos, ferrocarriles, locomotoras, vagones de plataforma, tractores, gasóleo y carreteras. Es el moderno contenedor de mercancías, y es posible transportar mercancías no frágiles y no perecederas desde cualquier fábrica moderna que disponga de muelle de carga a cualquier almacén moderno de cualquier parte del mundo, aproximadamente por un 1% del valor de venta al público.






Todo esto ocurre aproximadamente desde el año 1960. Por entonces, los costes de transporte transoceánico internacional de la mayoría de las mercancías podían equivaler fácilmente al 10% o 20% del valor de venta al público. Cuando mi familia compró una lavadora alemana en una tienda de California, en su coste influyeron más los diez minutos que la vendedora pasó en explicarnos sus prestaciones que todo el viaje de la fábrica de Schorndorf, en Alemania, al muelle de carga de San Leandro. Al final, el coste de llevarnos la lavadora a casa supuso, aproximadamente, ocho veces el coste del viaje de la lavadora desde la fábrica alemana. Ciertamente el mundo no es "plano", como cree Thomas Friedman, columnista de “The New York Times”.



Pantallazo de un software de control volumétrico de carga supervisando
la capacidad de albergamiento y disposción de un buque mercante.


Pero, desde el punto de vista económico, es extremadamente pequeño para las mercancías no perecederas y no frágiles. Cada fábrica moderna con un volumen de salida suficientemente amplio como para aprovechar el tráfico de contenedores y con un muelle de carga adecuado está al lado de cada almacén moderno de características similares. Pero no todo el mundo es tan pequeño, sino sólo aquella parte unida a la red mundial de manejo de contenedores. Por ejemplo, si la electricidad de uno no es fiable, o si el volumen de su producción es demasiado pequeño para llenar 56,634 metros cúbicos de espacio dirigidos a un solo país, no está unido a la red. Igualmente, si nadie quiere arriesgar sus camiones en las carreteras de alguien, ese alguien no está unido a la red. Si sus tribunales funcionan tan mal que pocos extranjeros confían en que lo que afirman que es suyo sea realmente suyo, no está unido a la red. Si nadie sabe qué producen sus empleados, no está unido a la red. Para cualquier segmento pobre de la economía mundial, unirse a la red mundial de contenedores es una oportunidad inmensa. Pero esa oportunidad exige que todo -incluida infraestructura, escala, administración pública, Gobierno y el conocimiento en el extranjero de sus capacidades de producción- funcione adecuadamente. Y si no se han establecido las redes sociales que permiten a los trabajadores y a sus jefes saber qué tipo de bienes manufacturados generan una demanda elevada en el núcleo postindustrial rico de la economía mundial, no importa que uno esté unido a la red mundial de contenedores. Muchos han escrito que la tecnología de las telecomunicaciones está provocando la "muerte de la distancia" a lo largo del mundo. De hecho, hoy en día se puede hablar con cualquier persona en cualquier parte. Pero es el contenedor de mercancías el que parece haber provocado una "muerte de la distancia" más eficaz y -por el momento- más significativa. Porque, al menos en el sentido comercial, los bienes que enviamos de un lado a otro del océano siguen superando con mucho a las palabras que emitimos de un extremo a otro del mundo.

J. Bradford DeLong es catedrático de Economía en la Universidad de California en Berkeley, y fue subsecretario del Tesoro de Estados Unidos durante la Administración de Clinton.


Buque comercial de carga portacontenedores, en plena operación
de tránsito
por una esclusa ayudado de remolcadores de superficie.



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La lógica oculta del marketing diferencial, o de cómo el agua mineral se volvió aspiracional.


La lógica oculta del marketing diferencial, o de cómo el agua mineral se volvió aspiracional.

¿La marca crea la tendencia o los modelos de estilos de vida dan lugar al producto?. La polémica social acerca de la comercialización del agua mineral embotellada revitaliza el clásico debate mercadotécnico.


Editorial de “LinealCero” con aportaciones de la revista “Mercado” y “Cadena Ser” Radio.





El libro "Bottlemania: How Water Went on Sale and Why We Bought It" de Elizabeth Royte, publicado el pasado año, cuenta la historia del agua potable pública y el proceso que impuso y difundió la compra de agua embotellada en un país, EE.UU., donde, como recalca la autora, "más del 89% del agua corriente supera las regulaciones federales de salud y seguridad, gana casi siempre en pruebas a ciegas frente a aguas de marca y cuesta entre 240 y 10.000 veces menos que el agua envasada. ¿La respuesta? Una combinación de marketing, moda y capitalismo". El título del libro resume el tema, pues su traducción es más o menos así: "Mineralmanía: cómo fue que el agua comenzó a venderse y cómo fue que empezamos a comprarla". ¿Por qué -se pregunta Royte- los estadounidenses gastaron once mil millones de dólares en agua embotellada en 2006 cuando podrían haber consumido el agua perfectamente aceptable que sale de la canalización corriente con una diez milésima parte del costo?. La respuesta inmediata es marketing, marketing y más marketing; pero el tema es más complejo y combina tendencias culturales, económicas, políticas e hidrológicas. Apareció como una moda que se creyó pasajera -"fad" en inglés- y que prendió principalmente entre los yuppies: de pronto era "cool" andar con una botella de Perrier en la mano. Corrían las décadas del setenta y ochenta y en aquel entonces había pequeñas empresas listas para satisfacer y promocionar esa demanda de ser y parecer "chic". Más tarde, la costumbre de pocos se convirtió en moda para millones y fue entonces cuando las grandes multinacionales de la distribución -Nestlé y Coca-Cola, entre otras- se apuntaron para jugar ese partido. Comenzaba un proceso, entonces, que, según la activista, tendría profundas consecuencias económicas y ambientales para los países productores.


 
 El packaging diferencial es una estrategia más para convertir el
producto agua mineral es un elemento de consumo aspiracional.
 
 
En 1987, según la documentación aportada por “Bottlemania:…”, los estadounidenses bebían sólo 21,57 litros de agua embotellada por persona anualmente, pero el impacto acumulativo de las campañas publicitarias llevó ese consumo al doble para 1997. PepsiCo., dueña de “Aquafina”, gastó veinte millones de dólares sugiriendo que "los estadounidenses bebieran más agua". En 2006 los norteamericanos consumieron 104,47 litros de agua mineral por habitante lo que en conjunto equivale a un total de mil millones de botellas por semana, dice la autora. En este sentido, cada año la fabricación de las botellas requiere diecisiete millones de barriles de petróleo, amén de la energía que se necesita para su transporte y descarte. El péndulo osciló y el agua envasada pasó a representar un nuevo simbolismo: derroche del dinero de los contribuyentes, desprecio por el agua corriente y peligro ambiental. En su lucha por concienciar al público en general por la reducción del consumo de aguas minerales, Elizabeth Royte aplaude decisiones institucionales más propias de universos burocráticos como los creados bajo la pluma e imaginación de guionistas de series de televisión como la popular “Picket Fences” que dictadas por el sentido común y de mercado. En consonancia, las referencias que cita el propio texto al respecto hablan por sí mismas: ciudades con manantiales en su entorno administrativo que cancelaron contratos millonarios con embotelladoras por temor a perder su espíritu de comunidad; asociaciones gremiales de monjas que imploran al reconocimiento del agua como pilar fundamental de los derechos humanos y espirituales; gravámenes especiales sobre el consumo de agua mineral envasada en algunos condados sensibilizados por la causa naturalista; ONG´s tipo “Save the Water” que evangelizan a puerta fría y domicilio, etc… Sin embargo, y pese a la oposición de minorías concienciadas, el agua comercializada en EE.UU. ya se vende más que la leche y la cerveza y, a razón de las conclusiones del libro, está a punto de convertirse en la bebida más popular del país. Según afirma Royte de un modo tan pasional como quizá desmesurado, todo ello gracias a "un fenómeno social sin parangón, uno de los mayores golpes de marketing de los siglos XX y XXI". Independientemente de lo que la autora norteamericana considere como golpes globales de marketing (acaso sí lo sean históricamente "Coca-Cola", "Nike", "ManU" o "Disney", entre otros, y no tanto “Font Bella”), la pregunta es, aunque ciertamente un tanto capciosa, ¿qué tiene de malo que la gente beba agua comercializada y que otros se ganen la vida embotellándola?. Que el consumo opte por estilos de vida más saludables, como es sustituir bebidas alcohólicas o refrescantes por agua, no debería ser objeto de debate. Sin embargo Phil Woolas, conocido en su país por ser el ministro británico de política medioambiental, abraza el discurso de Royte y considera que se trata de un problema de conciencia moral al tiempo que una fuga de recursos dinerarios que las familias podrían destinar a otros consumos teniendo en cuenta la excelente potabilidad del agua de los países desarrollados. El coste de manutención de infraestructuras de depuración y canalización que implican para las arcas públicas y los contribuyentes ingleses también es esgrimida por el dirigente como una razón más para no hacer consumo irracional de agua mineral. 
 

Cartel protesta donde los activistas defienden
la idea de un mercado con restricciones a la
distribución de agua mineral embotellada.
 
 
Al margen de la presunta ostentación o valoración moral que el agua mineral pueda suponer para el think tank ecologista occidental, la mercadotécnica, la distribución y la industria no lo perciben desde una perspectiva tan simplificada y enmarca el debate desde otra óptica. Como mismamente reconoce la autora, se trata de márketing. En efecto: de modo específico, no se trata tanto del qué se vende, sino el cómo y a quién (y de acuerdo a legalidad). Los criterios éticos del mercado sólo son los valores existentes como renovados que defiende la comunidad de la que toma vida. Hacer cargar al mercado y al comercio con la pesada losa de los males del mundo es una decimonónica práctica discursiva que, si con anterioridad al menos sirvió para racionalizar el sector y compensar sus desequilibrios, hoy se muestra carente de toda lógica en una madura sociedad de consumo donde la demanda directa adquiere todo el poder y todo su protagonismo. Como consecuencia, la moral del mercado, tanto del formal como del sumergido, descansa sobre la ética de la demanda, esto es, de los consumidores finales: lo vemos a diario en la venta presencial de música pirata en nuestras calles o en las ediciones capturadas de los lanzamientos editoriales en los países de la región andina. El mercado puede marcar tendencias, detectar nichos, satisfacer y crear necesidades pero no dará salida a productos que no son reclamados indistintamente de su valoración moral por parte de unos colectivos u otros. El mercado no acomete la sociología del Derecho, no es un ente prescriptor de discursos valorativos: es un agente maximizador de targets. De ahí la segmentación como producto del conocimiento del consumo. En conclusión, vender agua mineral implica vender diferenciación, simplemente, y no despilfarro.
 
 
 
El agua mineral ha ido ganando decímetros de lineal en opción
de libre servicio en la totalidad de enseñas de distribución.
 
 
Juan Manuel de la Nuez, creativo de la agencia de publicidad "SCPF", en declaraciones para el programa matinal de la Cadena Ser “Hoy por hoy” y en relación a la naturaleza de los productos aspiracionales lo explicaba de un modo conciso: “Nuestro trabajo consiste en generar diferenciación que atraiga una demanda, para que el consumidor tome una decisión hacia una marca o un producto frente a otro”. Y, en este contexto, el agua embotellada diferencia a los que la beben mineral de los que no. Puede que el agua corriente sea incluso tan saludable como la comercial como defienden los seguidores de Royte, pero no alcanza a diferenciar estilos de vida. “Hoy en día, la mercadotecnia ha tenido que evolucionar, porque realmente existen muchos productos; entonces la diferenciación ya no está en el hecho de que sea más saludable o no: la diferenciación está en otros valores. Lo que intentamos en la mercadotecnia es crear algún tipo de elemento emocional o significación de estilo de vida que es lo que nos ayuda a distinguir una marca de otra y que, por extensión, es lo que le hace mucho más atractiva y diferencial frente a otros productos; es un trabajo mucho más de rastreo o diseño de estilos de vida y tipologías de marca que de recalcar sus beneficios racionales o funcionales. Las diferencias racionales no son las determinantes de cara a su salida comercial, sino el identificar estilos de vida y potenciarlos, adquirir un compromiso icónico con el consumidor final”. Nos expone un ejemplo estándar: la Coca-Cola Light. “La gran mayoría de los consumidores estadounidenses de Coca-Cola Diet, que es la denominación comercial que el producto recibe en norteamérica, no lo es por su características dietéticas, sino por su sabor y por lo que simboliza de estilo de vida diferencial que implica con respecto a los demás. Que tenga unas características diferentes no se acentúa en los aspectos dietéticos, sino que su simbolización se ha liberado de su filosofía comercial inicial que le dio origen y se traslada a un efecto social y psicológico de diferenciación”. Y concluye: “Diet Coke nació como producto dietético, pero hoy no se acentúa ese aspecto publicitario; desde un punto de vista mercadotécnico no es un estilo de vida light lo que representa el producto, sino un estilo de vida diferente. Se trata de buscar la diferenciación, los valores añadidos, más sociales, más emocionales, más próximos al consumidor, especialmentente icónicos". Con el agua envasada ocurre exactamente lo mismo. 
 
 
 
La complejización del marketing invita a nuestros clientes a consumir
no tanto el producto objetivo sino el estilo de vida que se proyecta sobre él.
 
 
Cuestionar la distribución, venta y consumo de agua mineral por el mero hecho de que este artículo se comporte como un producto aspiracional en su demanda, tal y como sostiene Royte, no es sólo quebrantar de fondo la propia libertad de mercado, sino los principios antropológicos del comercio mismo; y, lo que es más preocupante, la libertad de elección de los consumidores. Orientar los focos de la escena pública sobre la regulación y la comercialización de producto tan proclive a la sensibilización social y al debate arduo como es el agua nos llevaría irremediablemente a establecer la misma lógica y comparación comprometida con otros productos o servicios de similar naturaleza (¿por qué una universidad privada, o autopistas, si ya las administraciones nos proveen de ambas?, ¿deberíamos poner sobre el alambre el uso y disfrute de piscinas tanto públicas como privadas por ser un despilfarro de recursos hídricos?). Que las estrategias de marketing incrementan el consumo de algunos recursos que pueden ser considerados como limitados, tal y como afirma autora norteamericana, no es refutable. Pero no es menos cierto que las tendencias diseñadas por los creativos no crean la demanda per se, sino que necesita de la complicidad de los compradores finales o de sus necesidades. La necesidad crea la tendencia tanto como la tendencia da origen a la necesidad: ambas interactúan y se retroalimentan para definir la respuesta comercial. Por ende, el mercado tampoco se puede separar de los nuevos valores, pero mucho menos de las preferencias de consumo de las que depende su actividad. Quizá el espíritu crítico neosecular no ha llegado comprender que el recurso más escaso y deseado no sea necesariamente el agua. Ni tan siquiera el tiempo, o el espacio. Ni tampoco la energía o el Capital. El recurso más escaso, sin duda alguna, es la felicidad. Y el mercado la facilita a pequeñas dosis cuando la mercadotecnia diseña productos que se identifican con los sueños y las ilusiones de nuestros clientes. Quizás esa pequeña felicidad sea algo tan simple como una botella de agua mineral, o por qué no, una “Coca-Cola Light” con la que pueda sentirse identificado una persona. No tomemos como rehenes a los fabricantes o los tenderos que proporcionan esos pequeños placeres a las personas, con objeto de oponernos al mercado. No somos el diablo (quizá estemos, insospechadamente, más cerca de Dios).
 
 


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Dinero plástico de las cadenas

 Las grandes superficies del país han emitido 2,1 millones de tarjetas de crédito
Dinero plástico de las cadenas


Las tarjetas de crédito de los almacenes de cadena se han convertido en una forma de canalizar promociones y atraer clientes.
Autor: Richard Santa Sánchez






Este comercio se ha masificado de tal manera que, en el caso de Éxito la utilización promedio por parte de los clientes es de $260.000 al mes.
Hace más de una década que los almacenes de cadena que operan en Colombia comenzaron a entregar a sus clientes tarjetas de crédito para financiar sus compras. A través de ellas buscan fomentar el consumo con promociones exclusivas y acumulación de puntos para cambiarlos por descuentos o productos.

El primero en incursionar en este sistema fue Almacenes Éxito. En 1997 comenzó a entregar a sus clientes una tarjeta denominada Cupofijo, hasta el 2005 cuando pasó a llamarse Tarjeta Éxito. A junio de este año la cadena había expedido 1.285.581 tarjetas.

La cadena de origen francés Carrefour, incursionó en este sistema en 2004, tras asociarse con el banco Colpatria para emitir tarjetas Visa. A julio eran 305.000 tarjetas las emitidas.

La cadena chilena Falabella, la más nueva en el mercado colombiano, llegó desde el 2006 con su CMR, que ha julio de este año contaba con 600.000 tarjetas en circulación.

Son varias las estrategias de estas empresas para atraer y mantener a los clientes de sus tarjetas. Carrefour y Éxito permiten el retiro de dinero en efectivo y Éxito lidera las facilidades de pago con un plazo máximo de 48 meses, mientras que en las otras 2 el plazo es de 24 meses.
Aunque muchas personas se quejan de las tarifas que cobran por el uso de las tarjetas de crédito, no radican quejas formales ante las asociaciones de consumidores.
Además de las promociones exclusivas para compras con las tarjetas que ofrecen los almacenes, por cada compra otorgan puntos. Dependiendo de la cadena es el número de puntos por cada $1.000, que pueden ser cambiados por descuentos o por productos.

La cuota de manejo para clientes

Las tarjetas de crédito de Éxito y Falabella tienen una particularidad y es que éstas solo cobran cuota de manejo cuando se tiene saldo, mientras que Carrefour tiene una cuota trimestral. En el caso de la tarjeta amarilla la cuota es de $15.500 y en la verde es de $11.900.

El interés a mes vencido que cobran las 3 cadenas por sus tarjetas es el mismo, del 1,69% y su cupo mínimo depende de la empresa otorgante y del salario y edad del solicitante.

En Almacenes Éxito el cupo mínimo es de $300.000 y pueden acceder a ella personas mayores de 18 años que devenguen desde un salario mínimo en adelante, según se indicó.

En Carrefour, entre tanto, el cupo es desde $400.000 dependiendo de la evaluación de ingresos, mientras que en el sistema de Falabella puede superar $1 millón y sólo se le otorga a los mayores de 26 años que comprueben un salario de $1.340.000 en adelante.
Uso - Mercado diversificado
Con el tiempo, las cadenas de almacenes que operan en Colombia han ampliado el mercado a las tarjetas de crédito que otorgan y no sólo se pueden utilizar en ellos.
En el caso de Éxito son cerca de 2.500 locales en los que se puede utilizar, pertenecientes a 85 marcas con las que firmaron un convenio. Igual funciona la tarjeta de Falabella, que tiene 5.000 almacenes afiliados. Cada una continúa la búsqueda de nuevos socios para ampliar el mercado a sus clientes.
Por su parte, la tarjeta de crédito de Carrefour, por ser Visa, puede ser utilizada en cualquier establecimiento en cualquier lugar del mundo.
No hay quejas formales - Tarjetas sin problemas para los consumidores
Aunque muchos usuarios de las tarjetas de crédito que otorgan los almacenes de cadena se quejan porque consideran que el interés y la cuota de manejo es alta, parece que sólo fuera por la costumbre de querer todo más barato.
Al menos así lo deja entrever la información entregada por la Confederación Colombiana de Consumidores, que preside Ariel Armel, y la Asociación de Consumidores de Medellín, que dirige Anselmiro Bañol.
Las 2 entidades concuerdan en que al año sólo reciben 2 ó 3 inquietudes respecto a la prestación de los servicios de las tarjetas de crédito de los almacenes de cadena, pero no pasan de ser consultas que no llegan a quejas o procesos formales.
Únicamente la Asociación de Consumidores de Medellín reporta haber tenido un caso de un cliente que presentó un problema con el cobro de una de las tarjetas, pero terminó siendo una inconsistencia en un sistema y no una falla del servicio.
Desde la Asociación de Consumidores recomiendan a los usuarios de las tarjetas evitar endeudamientos irracionales y a la hora de solicitarlas y utilizarlas tener en cuenta los costos agregados a la deuda.
“Nosotros aconsejamos un uso prudente de las tarjetas, que los consumidores no se dejen llevar por las promociones y luego terminen con endeudamientos que después no puedan pagar”, indicó Bañol.

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sábado, agosto 28, 2010

D&S Wal - Mart y Cencosud manejan en conjunto el 61% del segmento supermercadista en Chile

D&S Wal - Mart y Cencosud manejan en conjunto el 61% del segmento supermercadista en Chile

Supermercados ganan más de 20 puntos del negocio minorista en 15 años

Si en 1995 los grandes actores de esta industria en el país concentraban el 49% de las ventas detallistas a nivel nacional, hoy la cifra supera el 70%.

Por: José Troncoso Ostornol
Los chilenos gastan en torno a US$ 15.400 millones al año en alimentos y productos básicos para el hogar a nivel nacional. Del total, más de un 70% de las ventas se realizan en salas de supermercados, locales que tienen más de tres cajas fijas.
No obstante, la cifra, según expertos consultados, podría llegar a un 75% o más.
Esto es un fuerte aumento respecto de cómo se movía el negocio minorista hace 15 años, tras las millonarias inversiones de las cadenas de supermercados, que han ido ganando cada vez un mayor espacio en las billeteras de los chilenos.

  • En 1995, los grandes retailers del país concentraban el 49% de las ventas minoristas a nivel nacional.
  • Así, las grandes cadenas han ido captando la preferencia de las personas, las que se han ido trasladando desde los canales de venta tradicionales, como almacenes, ferias y mercados.
  • Pese al fuerte desarrollo del denominado canal moderno, la industria supermercadista en Chile tiene aún mucho espacio para crecer.
  • En Francia, la penetración del canal supermercado alcanza nada menos que el 97%, en el Reino Unido 96% y en Alemania 95%.
  • Como contrapartida, en Perú la penetración del canal moderno llega a 15% y en Ecuador asciende sólo a 40%.
  • Así, es fácil entender cómo las compañías proyectan millonarias inversiones para los próximos años en Chile, sobre todo en regiones, en donde aún hay pocas salas de supermercados.
  • Las apuestas
    Para este año, los grandes retailers proyectan inversiones por más de US$ 1.000 millones, con lo cual el número de locales aumentará cerca de un 30% respecto de 2009, finalizando el ejercicio con casi 1.300 establecimientos a nivel nacional.
  • "La tendencia de las cadenas de supermercados, especialmente las que poseen gran cantidad de locales, es centralizar la distribución de los productos en centros de acopio o distribución. Con la centralización del proceso de distribución se logra la reducción de los inventarios de la empresa, la reducción de las pérdidas por obsolescencia de los productos, y se asegura la cadena de frío para los productos frescos", destaca un informe de Feller Rate.
  • La clasificadora afirma que los centros de distribución mejoran el uso de los espacios en las salas de ventas, ya que se reducen los espacios destinados a bodegaje y esto permite que la empresa coordine adecuadamente la distribución, con el fin de mantener permanentemente bien abastecidas las góndolas de los diferentes locales de venta.
  • Así, las cadenas buscan aumentar la penetración en segmentos socioeconómicos medios-bajos y bajos de la población, con formatos cuyas ofertas privilegian atributos de cercanía y precios bajos, sustentados básicamente por condiciones de eficiencia operacional y el mayor uso de marcas propias. Estos segmentos se caracterizan por una baja penetración del formato supermercados en sus hábitos de consumo (menor al 20%, según estima Feller Rate).
  • La gourmetización de los supermercados: la nueva estrategia de las grandes cadenas. El arribo de nuevos operadores, la sofisticación de los gustos y el aumento del poder adquisitivo han llevado a los supermercados a extender una oferta premium a nuevos segmentos socioeconómicos. José Troncoso Ostornol Mostaza francesa de diferentes regiones, carnes y quesos premium , camarones de mayor calibre y alimentos preparados de todo tipo. Estos productos son sólo una pizca de la nueva oferta que han sumado los supermercados chilenos en sus góndolas.
  • Pero si antes esta verdadera "gourmetización" en la oferta de las cadenas se podía encontrar sólo en las salas de supermercados del sector oriente de Santiago, hoy esta selección se ha expandido. No sólo a sectores medios, sino también a otras regiones del país. Son productos más elaborados, de un mayor estándar y con un mayor precio, que permiten un mayor margen.Todo, producto del arribo de nuevos actores, la sofisticación de los gustos, el aumento del poder adquisitivo y el desarrollo de marcas propias premium , lo que ha llevado a las grandes cadenas a desarrollar este "campo de batalla", con el fin de captar una mayor parte de la billetera de los consumidores.
  • "Hoy las cadenas tienen que diferenciarse y, definitivamente, la calidad es algo que los consumidores pagan", dice, respecto de esta tendencia, Máximo Bosch, profesor del Centro de Estudios del Retail de la U. de Chile.Un alto ejecutivo de una cadena de supermercados agrega: "Hay una realidad de un país que tiene un nivel de consumo más sofisticado. Antes, los productos gourmet estaban circunscritos al segmento AB; hoy están en todo Chile y en todos los estratos".
  • Pero la fórmula no sólo les permite a las cadenas mejorar sus márgenes. Más importante es el efecto "gancho" que generan estos productos."En la medida que se tenga una experiencia de visita y de compra más placentera en un supermercado, el consumidor se va fidelizando más. Y está dispuesto a pagar más, porque en el fondo se siente más beneficiado", indica Dionisio Seissus, sociólogo y experto en estudios del consumidor.
  • "Se busca productos más sofisticados, que estén fuera de la pelea por precio. Con estos productos hay un mayor margen y se eleva la boleta final", agrega otro alto ejecutivo de la industria.
  • Orígenes
  • Esta estrategia fue el caballito de batalla de Jumbo en la década de los 80. Pero siempre pensando en un nicho de alto poder adquisitivo. Hoy, esta fórmula se ha masificado en la industria, y cadenas como Unimarc, Tottus y D&S Wal-Mart la han adoptado."Ahora lo que se está haciendo es llevar parte de este éxito hacia otros segmentos de la población", dice Juan Andrés Viscaya, de LatinPanel Chile.
  • Máximo Bosh complementa: "Los supermercados buscan alguna razón por para ser preferidos por sobre otro. Y no solo por la distancia, porque la mayoría de la gente elige por la ubicación, por la cercanía del local". La variable precio es la más importante.
  • Es una máxima en la industria de los supermercados: cuando los clientes deben indicar el factor más importante para elegir dónde comprar, la variable precio es la más relevante. Es por esto que las compañías también han apostado por las tiendas de conveniencia, pero de bajo costo. Y Chile no ha sido la excepción.La cadena Ekono -de la estadounidense Wal-Mart- es un hard discount , esto es, formato de bajos costos y de bajos precios, fuertemente enfocado en la marca propia. Compite con cadenas como Erbi y formatos pequeños de Unimarc.Actualmente, las tiendas de conveniencia se llevan alrededor del 10% de la torta supermercadista. Una cifra no despreciable, considerando que toda la industria movió en el año 2009 más de US$ 10.800 millones.
  • El formato está muy desarrollado en el exterior, sobre todo en Europa. Esto, por cuanto en muchos países se han restringido las grandes salas en el centro de las ciudades.
  • CAMBIOS.
  • Las comidas preparadas se han transformado en un fuerte gancho para los clientes de los supermercados. De ahí que ahora se ofrezca una mayor selección. Si antes la oferta se limitaba al pollo con papas, hoy se puede encontrar hasta paella lista para consumir."
 
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Tiendas de Barranquilla, las que más venden

  

Por Jorge Montaño

La llegada de las grandes superficies a las principales ciudades vaticinaba que las tiendas iban desaparecer. Pero estos negocios de barrios lo que han hecho es mantenerse y consolidarse en el tiempo.

Fenalco y la firma Meiko revelaron un reciente estudio que se hizo en 8 ciudades del país, entre ellas Barranquilla.

A nivel nacional funcionan 198.000 tiendas, de las cuales el 44% está concentrada en esas 8 capitales colombianas.

En cuanto a Barranquilla, Soledad y Malambo hay 10.500, según Fenalco y Meiko. Undeco considera que hay 4.600 solo en Barranquilla.

La investigación cobijó un universo de 6.000 establecimientos, un 57% del total.

Datos de la Cámara de Comercio revelan que este año renovaron matrícula 5.437 tiendas, de las cuales 3.229 son de la capital del Atlántico. El resto están ubicadas en otras 27 poblaciones.

El director de Fenalco en el Atlántico, Carlos Jiménez, dijo que el estudio encontró que las tiendas de acá venden más frente al promedio nacional.

Basa este hecho en que el 38% vende $200.000 diarios, un 40% entre $200.000 y $400.000, el 16% entre $400.000 y $600.000, y un 6% más de los $600.000 por día.

Esto contrasta con el promedio nacional de ventas en el país por día, que oscila entre $50.000 y $300.000.

Para Jiménez esto se debe a que atienden un buen número de consumidores. Aquí a una tienda van más de 40 hogares.

Se halló que una buena parte de estos negocios atienden clientes de los estratos dos, con un 47%, y el tres, con otro 38%, respectivamente.

Un 12% de las tiendas está para satisfacer las necesidades del estrato 1, mientras que un 3% cubre el nivel 4. Solo 1% se dirige a los consumidores de estratos 5 y 6.

Camilo Herrera, presidente de Raddar, un centro de estudios de consumo en el país, asegura que las tiendas son un poder intocable porque 6 de cada 10 colombianos gana u salario diario, por lo tanto consumen diariamente.

“El tendero sabe que tiene usted, que le gusta o que le debe. El conocimiento sobre su cliente es perfecto”, afirma.

El director de Fenalco reveló que el censo encontró que las tiendas más desarrolladas están en Barranquilla. Muchos han variado el formato tradicional y muchas han pasado al de autoservicio y llevan sus cuentas sistematizadas.

Estos establecimientos de barrios han empezado a perfeccionar su exhibición con el apoyo de los fabricantes.

Herrera asegura que “el poder de la tienda de barrio en Barranquilla es quizás el más fuerte de todas las ciudades con un consumo del 80% en este tipo de negocios”.

4.800 negocios con Undeco

La directora de Undeco, Esperanza Jiménez, reveló que en el Atlántico funcionan unas 15.000 tiendas, de las cuales 4.860 están registradas ante el gremio. Reveló que anualmente en la ciudad se cierran 150 tiendas, pero se abren unas 200 al mismo tiempo. Hace 8 años el 90% de los negocios eran de santandereanos, hoy ha bajado al 75%, un 10% son paisas y el resto, de otras regiones como Sucre y Córdoba. Son pocos los barranquilleros. Los tenderos vienen de provincias como Guanenta, Comuneras y Málaga.

Día del Tendero

Este domingo, Fenalco celebra el Día Nacional del Tendero de manera simultánea en 20 ciudades del país, entre ellas Barranquilla. En este acto se reconoce y exalta la labor social y comercial que día a día desempeñan los tenderos en el Atlántico. Se busca que haya un acercamiento directo entre proveedores y comerciantes. La celebración de mañana será a partir de las 9 a.m., en el centro recreacional Las Vegas. Se realizará una rueda de negocios.

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Almacenes Éxito abre su primer “súper” en Bogotá


Almacenes Éxito abre su primer “súper” en Bogotá
Empresas
Jueves, 26 de Agosto de 2010 00:39
Con una inversión que supera los $1.780 millones, se estrena el primer formato Éxito súper en Bogotá. El nuevo almacén funciona en el local donde prestó sus servicios el Ley Niza. 104 empleados trabajan en este almacén la mayoría laboraban en el Ley. Se generaron 28 nuevos empleos.
Ayer miércoles 25 de agosto abrió sus puertas el Éxito Niza, el cual operará bajo el concepto de “Súpermercado”. El Éxito Niza se encuentra ubicado en una zona residencial de la capital y en su transformación locativa y de amoblamiento la cadena invirtió más de $1.780 millones. Con este nuevo punto de venta se completan 19 almacenes de la marca Éxito en Bogotá y el primer súper en la ciudad.
Éxito Niza, es el primer punto de venta en la capital con el concepto Éxito Súpermercado, creado especialmente para que los clientes hagan su mercado completo en un mismo lugar, cerca de su casa, en un almacén acogedor, cómodo para recorrer, moderno, con la frescura, calidad y facilidades de pago y de crédito propias de la marca en todo el país.
Con esta reconversión, y dos más que se realizaron la semana pasada (Éxito Pereira Centro y La 70, en Medellín) la marca Éxito completa 106 puntos de venta en el país.

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Supermercados pierden $600 M por robos y productos vencidos

Supermercados pierden $600 M por robos y productos vencidos


Supermercados pierden $600 M por robos y productos vencidos 

Según un estudio que considera 15 cadenas líderes del sector, las pérdidas representan el 1,6% de la facturación y afectan la rentabilidad

La pérdida de mercadería que afecta a los grandes retails, ya sea por vencimiento de productos como por robo o hurto, está afectando, cada vez más, los márgenes de rentabilidad de este negocio.
De acuerdo a un estudio realizado por Hasar Consultores, en lo que va del año los volúmenes representan $600 millones. Es decir, un 1,6% de la facturación de las empresas del rubro, igualando prácticamente el margen de rentabilidad neta con el que están trabajando los supermercados, que se ubica en torno al 1,5 por ciento. Los datos fueron presentados por la firma en las jornadas de la Asociación de Supermercados Unidos (ASU), tal como informa el diario La Nación en su edición de hoy. En el mismo participaron marcas como Carrefour, Disco, Jumbo, Coto, Walmart y La Anónima- que representan el 76% de la facturación del sector, además de otras compañías de gran reconocimiento. Técnicamente, se conoce como merma la diferencia de inventarios entre lo que indican los registros contables de una empresa y la realidad. El principal motivo de pérdidas en este campo para los supermercados corresponde a los artículos que figuran en sus stocks pero que no pueden ser comercializados porque ya pasó su fecha de vencimiento, según el matutino. Este rubro se llevó en 2009 casi un cuarto del total de $600 millones que perdieron los supermercados, y su impacto se sintió especialmente en los artículos perecederos como carnes rojas, productos aviares, quesos y frutas y verduras, consigna el diario porteño. Otra causa son los errores administrativos, una categoría que incluye desde problemas en el conteo de inventarios hasta los errores de tipeo de los cajeros. Entre los empresarios, lo más preocupante son los hurtos, que se dividen entre internos y externos, y que representan pérdidas por $42 millones. Entre las modalidades utilizadas se destacan la sustracción de productos en bolsas y el ocultamiento de mercadería en prendas, bolsos y carteras. Por su parte, en el hurto interno la modalidad más utilizada sigue siendo la mercadería que sale del supermercado sin haber sido detectada por una cajera infiel que trabaja en coordinación con un familiar o un amigo. Este tipo de acciones provocó en el último año un perjuicio superior a los $20 millones para los supermercados locales. Del estudio también se desprenden otros datos de interés:
  • Los locales más chicos son los que sufren mayores niveles de pérdidas por robos, porque tienen sistemas de seguridad menos desarrollados.
  • En el caso de los hurtos externos, el uso de forros de aluminio en la prendas continúa siendo la modalidad más utilizada.
Según la consultora, el índice de pérdidas de los supermercados
locales está en línea con países de la región como México (1,4%),
Colombia (1,8%) y Brasil (2,3 por ciento).
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viernes, agosto 27, 2010

Tiempo de operación de procesos bajó 15%


 
Publicado: 27.08.2010
 
Gracias a la implementación del Plan Nacional de EPC (Código Electrónico de Producto), las empresas que participaron en la iniciativa lograron reducir en 15 por ciento el tiempo de su operación en los procesos logísticos.

Por primera vez, y durante tres meses de trabajo, se logró la participación y colaboración de 15 compañías entre industriales y comerciantes. Por el lado de las cadenas están Almacenes Éxito, Colsubsidio y Supertiendas Olímpica. Mientras que por los proveedores figuran Alianza Team, Alimentos Polar, Bimbo, Casa Luker, Colcafé, Compañía de Galletas Noel, Compañía Nacional de Chocolates, Kellogg`s de Colombia, Meals de Colombia, Productos Doria y Unilever Andina.

En octubre de 2009 GS1 Colombia y Fundación LOGyCA pusieron marcha el Plan Nacional de EPC, con el objetivo de avanzar en la implementación conjunta de un modelo que permitiera mejorar la visibilidad en la red de valor para el consumidor final.

A parte de la reducción en el tiempo de los procesos, también se destaca un incremento en las ventas de las cadenas de 0,42 por ciento en promedio, mientras que las industriales hicieron lo propio en 0,21 por ciento.

Por su parte, el descenso del nivel de agotados bajo la causal de góndola no abastecida al pasar de cuatro a 1,4 por ciento después de implementar EPC.

Según el vicepresidente Comercial de Almacenes Éxito, Darío Jaramillo, la implementación real del plan está corriendo en los sistemas de información de la compañía, iniciando con dos centros de distribución y cinco puntos de venta.
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jueves, agosto 26, 2010

¿Cómo hacer para convertirse en proveedor de Carrefour?


¿Cómo hacer para convertirse en proveedor de Carrefour?

Muchas de las preguntas que recibimos diariamente en Carrefour tienen que ver con el acceso de empresarios y la venta de sus productos en las grandes superficies. Muchas de las mipymes que se presentan en nuestras oficinas y en las ruedas de negocios, muestran un inmenso entusiasmo por el crecimiento y el desarrollo de sus empresas, sin embargo esto no es suficiente para la venta de sus productos. Muchas de ellas carecen de componentes básicos esenciales para su codificación como proveedores de las grandes superficies.

¿Qué hacer para ayudar a estas mipymes a prepararse para el ingreso a las grandes superficies? Carrefour Colombia ha desarrollado diversos programas de acompañamiento que ayudan a los empresarios a su desarrollo y crecimiento. Programas como el Plan Padrino PYME, la comercialización de productos de sustitución de cultivos ilícitos, el Programa de Intercambio Electrónico de Datos –EDI-, la comercialización de productos amigables con el medio ambiente y la comercialización de productos de poblaciones vulnerables, entre otros, son sólo algunas de las herramientas que hemos implementado en pro del desarrollo y el fortalecimiento de los micro, pequeños y medianos empresarios de este país.

Para complementar toda esta multiplicidad de excelentes programas, decidimos construir de la mano de Colombia Joven, Corporación Emprendedores Colombia y Colombia es Pasión, una metodología para la preparación de microempresarios para el acceso de sus productos en grandes superficies. Esta alianza viene construyéndose desde el 2007 y ha venido evolucionando desde entonces. La metodología consiste en una serie de talleres que le permitan a los microempresarios diagnosticar en qué estado se encuentra su empresa y cuáles son las opciones para crecer. Todo esto con el objetivo de que logren desarrollar y cumplir con los requisitos necesarios para el ingreso a las grandes superficies.

Actualmente contamos con una cartilla que explica detalladamente las 8 etapas que debe contemplar cada empresario antes de presentarse a las grandes superficies:

El producto cumple con las normas mínimas de calidad para su tipología.
El producto cuenta con un empaque adecuado a sus necesidades.
La empresa cuenta con un plan de mercadeo estructurado adecuado a una gran superficie.
El producto tiene el precio adecuado a las condiciones de su segmento de mercado y capacidad de negociación.
La empresa tiene capacidad productiva adecuada a las necesidades de una gran superficie.
La empresa cuenta con capacidad financiera para soportar una operación con una gran superficie.
La empresa cuenta con una capacidad logística para hacer llegar sus productos a donde el cliente lo indica.
El empresario cuenta con estrategias de impulso, promoción y postventa.

Cada una de estas etapas conlleva diferentes componentes que requieren un trabajo riguroso por parte del empresario. Nuestro objetivo es ayudar y acompañar en esta gran etapa de desarrollo y crecimiento. Este año esperamos empezar prontamente con nuestras ruedas de negociación y con nuestros talleres de socialización de la cartilla de metodología. Estaremos comunicándoles a los empresarios para que se vinculen con nosotros en esta excelente iniciativa.
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