COLOMBIA - Nutresa, Bavaria, Postobón, Coca-Cola y Colanta sumaron 40% de ventas del sector

Fuente: La Republica

INDUSTRIA
Nutresa, Bavaria, Postobón, Coca-Cola y Colanta sumaron 40% de ventas del sector

Martes, 22 de mayo de 2018


La cooperativa Colanta invertirá $88.000 millones este año.
Lina María Guevara Benavides

En un panorama altamente retador, los $53,3 billones que sumaron las ventas de las 61 compañías del sector alimentos y bebidas, que entraron al grupo de las 1.000 empresas más grandes, no hubieran sido posibles sin las cinco líderes. Según el reporte de la Superintendencia de Sociedades y el consolidado del diario LR, los ingresos del Grupo Nutresa, Bavaria, Postobón, Coca-Cola Femsa y Colanta representaron 40,7% del total ($21,7 billones).



Si bien los números resultan destacables per sé, cobran mayor relevancia si se analizan en el marco de varios factores que frenaron a este, y otros sectores, el año pasado. La Cámara de Bebidas de la Andi dijo que la desaceleración de la economía nacional, los bajos niveles en la confianza del consumidor y las intensas lluvias, afectaron el dinamismo del sector.

Pero el panorama no fue diferente para las empresas de alimentos. De acuerdo con la Cámara de esta industria, la Reforma Tributaria y la percepción negativa de los consumidores frente a la recuperación de la economía, fueron factores que no favorecieron, coyuntura que se equilibró con la mejora en las ventas en el exterior.

En el caso del Grupo Nutresa, pese a que Colombia se mantuvo como su mercado principal con un crecimiento de 2,5% y $5,5 billones de las ventas (63,2%), la comercialización de sus productos en el exterior aumentó 2,4% y ascendió a $3,2 billones. Además, la compañía creció 6,1% en utilidades y cerró con $420.207 millones.

Los resultados fueron el impulso para que el presidente de la holding, Carlos Ignacio Gallego, anunciara que el capex (inversiones en bienes de capitales) para este año es de $263.000 millones y que, además de abrir 50 restaurantes, la compañía está evaluando incluir una nueva marca.

Los siguientes tres lugares fueron para las gigantes de las bebidas. Bavaria perfeccionó su proceso de “fusión por absorción” con SAB Colombia S.A. en enero de este año, luego de facturar $5,71 billones (-0,03%).

En el tercer puesto se ubicó Postobón, que registró ventas por $3,06 billones (-0,47%) y espera inaugurar su planta de Heineken este año. El presidente de la firma, Miguel Escobar, dijo que “este es un sector clave para la economía del país, pues su capacidad para generar empleo y valor hace que sea indispensable protegerlo y dinamizarlo”.

LOS CONTRASTES


MIGUEL FERNANDO ESCOBARPRESIDENTE DE POSTOBÓN

“Somos un sector clave para la economía. Nuestra capacidad de generar empleo y valor hace que sea indispensable protegerlo y dinamizarlo de cara al crecimiento”.



SERGIO GONZÁLEZGERENTE DE COLANTA

“Tenemos estimados $88.000 millones a inversiones pendientes, como la reubicación de comercializadoras, adecuaciones en plantas y nuevos mercados”.

La lista la completó Colanta pues facturó $2 billones, pese a tener una baja de 0,73%. Para Sergio González, gerente de Colanta, durante 2017 el objetivo de consolidar el año del asociado se cumplió y para 2018 los planes de inversión son mucho más ambiciosos.

Según el directivo, el presupuesto es de $36.000 millones para la terminación de algunos proyectos de 2017 y de $88.000 millones para la reubicación de comercializadoras, adecuaciones en algunas plantas, la ampliación de la línea de yogurt, inversiones en nuevos mercados y la compra e instalación de una empacadora de leche UHT.

Los compromisos cumplidos y los retos para este año

La Cámara de Bebidas de la Andi confirmó que durante 2017 las empresas afiliadas estuvieron concentradas en el cumplimiento de cinco compromisos de autorregulación: incorporación del etiquetado frontal; innovación del portafolio de bebidas alternativas; no hacer publicidad dirigida a menores de 12 años; promover estilos de vida activa y saludable; y no comercializar bebidas azucaradas en colegios y escuelas.

Entre tanto, la Cámara de Alimentos, dijo que, para lograr un mayor crecimiento, el sector deberá afrontar retos como el tener acceso a materias primas a precios más competitivos, el contrabando, la informalidad y los altos costos logísticos.

ESPAÑA - Mercadona estrena un nuevo servicio de compras 'online' para plantar cara a Amazon

Fuente: Directo al Paladar

Mercadona estrena un nuevo servicio de compras 'online' para plantar cara a Amazon




hace un día - Actualizado 22 Mayo 2018, 02:24MIGUEL AYUSO@mayusorejas


“Nuestra página web es una mierda”. Así de contundente se mostraba el presidente de Marcadona, Juan Roig, el pasado año, cuando reconoció en la presentación de resultados de la compañía que la venta online era su gran tarea pendiente.

Hoy la compañía ha anunciado el lanzamiento de su nuevo servicio, que no es solo una página web: sino todo un departamento diferenciado, que cuenta con sus propios almacenes, y cuyo objetivo es empezar a competir de igual a igual con el resto de los actores del sector.


La nueva web y aplicación móvil supone un tremendo lavado de cara para un portal que se estaba quedando muy anticuado. Es más intuitiva y fácil de navegar y ya puede mirar cara a cara a las páginas de sus competidores como Carrefour, Alcampo o El Corte Inglés y el que empieza a ser la bestia negra de todas ellas: Amazon.

El nuevo servicio ha empezado a funcionar hoy en Valencia, a través de una prueba piloto que ya puede probarse para pedidos en el centro de la ciudad, pero que poco a poco se irá implementando a las zonas de servicio a toda el área de València y a algunos municipios cercanos.

El objetivo de la compañía, apunta Mercadona en un comunicado, es servir la compra semanal completa de sus clientes y por lo tanto cuenta con un pedido mínimo de 50€ y unos gastos de envío de 7,21 euros por pedido. Las compras se pueden pagar por el momento únicamente con tarjeta bancaria. La entrega al cliente online es a partir del día siguiente de haber realizado el pedido, de lunes a sábado de 07:00h a 22:00h y en tramos de 1 hora.
Una nueva interfaz y aplicaciones móviles

Consciente de la importancia de contar con un buen servicio online, Juan Roig encargó el diseño del proyecto a su hija Juana Roig, que ha liderado un equipo de más de 240 trabajadores formado por ingenieros informáticos, product managers, diseñadores, personal de almacén, especialistas de las secciones de frescos igual que hay en las tiendas físicas, repartidores y atención al cliente.

Aunque la web es funcional y atractiva, tampoco han inventado la rueda: solo sustituye a un portal nefasto y claramente desfasado. La gran novedad (y dificultad) del proyecto gira en torno a la nueva logística que el supermercado va a implementar para servir las compras.

El nuevo almacén online situado en el polígono de Vara de Quart en Valencia, de 13.000 metros cuadrados y con una inversión de 12 millones de euros, incorpora eficiencia al proceso de preparación y envío de pedidos al centralizar todos en un mismo punto y facilita la organización de los mismos según el tipo de producto: secos, frescos, refrigerados y congelados.

Respecto al transporte, se ha diseñado junto con el proveedor valenciano especialista en carrocerías Subiela unos vehículos de reparto exclusivos para la venta online. Los vehículos tienen en su interior 3 zonas de temperatura distintas adaptadas para cada tipo de producto. Además, el vehículo incorpora un sistema de descarga mecanizado que minimiza la manipulación de la carga, con la consecuente reducción de sobreesfuerzos por parte del trabajador y disminución de tiempo de descarga.

Este almacén y sistema de reparto servirán también como prueba piloto para ir implementando el servicio en todas las zonas donde opera la compañía. Juana Roig ha reconocido que Mercadona es nueva en el mundo digital y hay mucho que aprender. “Sin embargo, creemos que, con humildad y esfuerzo y gracias a contar con la sólida estructura de Mercadona, estamos en una buena posición para abordar el reto de la venta online en alimentación”, asegura.

HOY, M&S NOS DICE QUE CERRARÁ AL MENOS 100 TIENDAS DEPARTAMENTALES.

HOY, M&S NOS DICE QUE CERRARÁ AL MENOS 100 TIENDAS DEPARTAMENTALES.

Hace 2 décadas MARKS&SPENCER eran unos de los más grandes del retail europeo. Fueron los primeros en conseguir un beneficio superior a los mil millones de libras.  Premier leage en estado puro. Algo de otro planeta por entonces.

M&S nació hace casi 125 años, cuando aún quedaban décadas para que Europa se inmolara en dos ocasiones. Hoy sabemos que van a cerrar, al menos, 100 tiendas departamentales. Mañana, pasado, hablarán los periódicos de ello.  Los cierres son parte del plan de reestructuración anunciado hace año y medio. M&S dice: “vamos a acelerar nuestro programa de cierre de tiendas y las acciones a tomar para construir un negocio con crecimiento sostenible y rentable“.  Hace dos décadas, te preguntaban qué sucedía más allá de los escaparates de M&S cuando regresabas de Londrés, hoy M&S puede salir del  índice bursátil FTSE 100 por primera vez en más de 30 años: sus acciones no paran de caer .

Uno que se dedica a esto desde hace años, tiene sus preferencias. Hay empresas que admira y otras que no tanto. Hay vacas sagradas dentro de esto que se llama retail: Piggly Wiggly, Horn & Hardart’s, Publix, Target, Sears, Walmart, Amazon… y H&M.

Fuente: M&S

No lo comentarán mañana muchos periódicos, pero H&M es pura historia del retail. Y nos ha dado cosas impagables a los que hemos hecho del retail nuestra profesión. Por eso, que H&M nos anuncie que va  cerrar más de 100 tiendas departamentales, nos debería hacer reflexionar a los profesionales de este sector de sectores.

Miren, les voy a dar una serie de datos que conviene conocer: hace un siglo,  fueron los primeros que decidieron comprar directamente a las marcas, sin intermediarios de por medio. Luego, les seguimos todos. Hace 80 años crearon algo inaudito: un servicio de bienestar del personal que incluía pensiones, ayudas a comedores , salud y servicios dentales. Fueron los primeros en establecer su propio laboratorio de investigación para  nuevas telas. Y en 1948 fue el primer retailer en abrir un departamento de I+D para trabajar estrechamente con proveedores, productores y agricultores. En 1954 fueron los primeros en hacer una investigación que sería clave en la moda: un estudio sistemático del tamaño de las piernas de las mujeres, para crear un nuevo y sistema de dimensionamiento mejorado para medias. Cuando los demás aún no habían nacido, M&S hizo algo revolucionario:  la “Operación Simplificación” mediante la cual  redujo el papeleo interno en 25 millones de items por año.

En una Europa endogámica, introdujeron lineas de alimentos de minorías crecientes en los grisáceos suburbios de las ciudades británicas,en concreto alimentos indios y chinos, y consiguió que aquello se tornara “cool”.  Fueron de los primeros retailers en entender que aquello de internet iba en serio, y en 1999 abren su propia página online.  Tendrán que pasar muchos años para que el Corte Inglés abriera su propio comercio electrónico. M&S tiene una tienda dentro de la mayor tienda del mundo, Amazon, desde el 19 de abril de 2015. Ese día los periódicos decían: Marks & Spencer reclutó hoy la ayuda del especialista en línea Amazon para que administre su sitio web mientras se concentra en su negocio principal.

Hoy, M&S nos dice que cerrará al menos 100 tiendas departamentales. Los tiempos están cambiando. Corren malos tiempos para un retail que lo fue todo en el pasado. A veces, demasiado tiempo mirando el retrovisor, hace que no veas el camino que te queda por delante.

Autor: Laureano Turienzo. Ver reporte de actividad último semestre: Laureano turienzo PRESENTACIÓN AÑO 2018

La administración de surtido para el éxito

Fuente: La Republica

La administración de surtido para el éxito

Lunes, 21 de mayo de 2018



Empresas deben preparar la estrategia


Allan Amador

Entre las actividades relacionadas con el category management, el surtido es un aspecto fundamental. Reconocer su importancia para los consumidores en categorías de consumo masivo es sencillo, el desafío es la correcta ejecución.
Con el año encaminado, es indispensable contar con una estrategia de surtido que apoye el crecimiento de su categoría. Es fácil verse tentado a agregar productos al portafolio con base en lo que hacen sus competidores o a las tendencias del mercado. Sí, son indicadores para decidir contar con mayor o menor variedad, pero no pueden considerarse aisladamente.

Según el Reporte Nielsen The Top 6 Hurdles to Growing Assortment-Related Revenue, estos son los factores que detallistas y fabricantes enfrentan cuando persiguen incremento en ventas por medio de la administración del surtido:
1. Gran cantidad de productos en la góndola abruma la experiencia del comprador: En promedio hay 25.000 ítems en un supermercado. Con tantos productos y espacio limitado es complejo construir una estrategia de surtido que capture la atención del consumidor.

2. Muchos productos, mismo beneficio: Un exitoso producto nuevo es introducido y la demanda se dispara. Los fabricantes luchan por capitalizar esta oportunidad de innovación, causando saturación. El beneficio pierde valor por la cantidad de compañías que se apalancan con nuevos productos relacionados.

3. Detrimento de la categoría: A menudo, compañías reemplazan una referencia que ha sido viable por una nueva, porque estaría al final de su ciclo de vida. No obstante, esto no significa que el producto ha alcanzado su máximo valor, por lo que sustituirlo disminuye ventas de la categoría. Esto es considerado un detrimento y como consecuencia, la disponibilidad de compra se compromete y erosiona las ventas.

4. Consumidores van menos al punto de venta: los Millennials están reemplazando a los Baby Boomers, provocando cambios en el consumo, pues ir menos a las tiendas significa una menor exposición al surtido, especialmente en categorías de impulso.

5. Compradores con más opciones: Los detallistas buscan cómo incrementar su negocio a través del crecimiento orgánico y la expansión de tiendas, provocando shoppers multicanal. La expansión del número de establecimientos, la proliferación de productos y la evolución menos acelerada de visitas dificulta elaborar una estrategia para enganchar a los compradores.

6. El comercio electrónico. Aún en la etapa incipiente (economías emergentes), el comercio electrónico plantea otro reto ¿Las tiendas físicas deben contar con tanto surtido especializado?, ¿Por ser el e-commerce efectivo capturando ventas de productos altamente rentables, los detallistas físicos deben contemplar otros factores logísticos?

¿Qué hacer frente a estos retos? Las decisiones de surtido son clave para impulsar el crecimiento del negocio y exigen una nueva postura frente a los productos actualmente en su góndola, sin que implique disminuir el precio o aumentar costos de merchandising. Por lo tanto, deben ser ejecutadas en el marco de un proceso de Category Management que considere múltiples aspectos: desde las necesidades del comprador y la forma en que segmenta la categoría, hasta la disponibilidad de espacio en tienda y el perfil socio demográfico de quién la visita. En definitiva, asegurar una experiencia de compra placentera para que los compradores nos elijan, también es responsabilidad de una buena elección del surtido.

COLOMBIA - DHL adquiere el grupo logístico Suppla de Colombia con casi 4.500 empleados

DHL adquiere el grupo logístico Suppla de Colombia con casi 4.500 empleados

19 mayo, 2018 Minuto30.com Economía, Sector real

Colombia será por tamaño e importancia el tercer mercado para la empresa en la región y tienen la expectativa de sostener su crecimiento. EFE/Archivo

La compañía DHL Supply Chain, división de logística para la cadena de suministro del grupo alemán DHL, adquirió el grupo colombiano Suppla que cuenta con unos 4.500 empleados, informaron hoy a Efe fuentes corporativas.

“Después de muchos años observando y analizando alternativas se ha concretado por fin en 2018 la adquisición del Grupo Suppla. Estamos dándole unos 4.500 empleados, 200 clientes, hablamos de unos 500.000 kilómetros cuadrados de almacén gestionado, presencia en 25 ciudades dentro de Colombia”, explicó a Efe el director ejecutivo de DHL Supply Chain para América Latina, Javier Bilbao.

Para la adquisición, cerraron un acuerdo con el grupo Valorem, sus anteriores propietarios, y la adquisición se finiquitó el 20 de abril, detalló Bilbao.
Con esta experiencia en el mercado logístico colombiano, la compañía aspira a mejorar su presencia en el país.

“DHL Supply Chain tiene presencia en Latinoamérica desde hace muchos años, estamos presentes en once países incluyendo Colombia, lo que pasa es que la presencia en Colombia estaba muy limitada”, comentó Bilbao.

En este sentido subrayó que Colombia “ahora será por tamaño e importancia el tercer mercado” para la empresa en la región y tienen la expectativa de “sostener mucho el crecimiento”.

“Estamos viendo que Colombia lleva muchos años siendo un mercado económicamente muy estable, muy abierto al mercado exterior y a la inversión de multinacionales y vemos que esa estabilidad se proyecta hacia futuro y hay muchas posibilidades de tener inversiones que tengan buenos resultados”, añadió.

Por ello, buscan ayudar a sus clientes “a poder integrarse en esa red con nosotros y va a ayudar también a todo el modelo logístico en Colombia” y de ese modo atraer las mejores innovaciones y prácticas posibles.

Bilbao también explicó que para la división de DHL las economías emergentes “están en mayor proporción que el negocio que tenemos en el mundo” y en ese contexto América Latina “juega un papel fundamental”, puesto que lleva varios años creciendo fuerte.

Pese a no poner una cifra concreta a las posibilidades de crecimiento, Bilbao comentó que buscan que sea “sostenido” y de ese modo asegurar lo que incorporan a sus clientes “responde de manera fuerte a lo que necesitan”.

“A veces tener un crecimiento acelerado hace que el proceso se cambie o que sean intensos y muy críticos para nuestros clientes, pero estamos tratando de dejar elementos que son fundamentales para la logística de nuestro clientes en manos de un tercero, de un panel logístico”, subrayó Bilbao.

Por todo ello, buscarán un “crecimiento fuerte, pero que sea sostenido”, para lo que evalúan las oportunidades que llegan y aseguran que tienen “la capacidad para responder de forma efectiva, que lanzarnos a un crecimiento fuerte”.

“Nos mantenemos simplemente en un rango bajo, la idea sería tener ese doble dígito entre en un 10 % o un 20 %”, concluyó. Bogotá, 19 may (EFE)

Carrefour acaba de abrir su primera "new retail store" en el mundo. Ayer, en China. Y lo hace de la mano de Tencent.

LAUREANO TURIENZO ESTEBAN

LAUREANO TURIENZO ESTEBAN

Executive director at RETAIL INSTITUTE ESPAÑA Y LATINOAMERICA. SPEAKER INTERNACIONAL

2 horas • Editado

Carrefour acaba de abrir su primera "new retail store" en el mundo. Ayer, en China. Y lo hace de la mano de Tencent. Mientras, en casa, Francia, cerrará las 227 tiendas que había comprado a DIA si no llega un ángel comprador antes de que suene la campana el 4 de junio. Carrefour perdió el otro año 531 millones €: los tiempos están cambiando y sucede que los grandes hipermercados ya no son lo que eran. Una buena estrategia online y un grupo de  tiendas de conveniencia bien ubicadas en los centros de las ciudades son una apuesta mucho más segura para el futuro que un gran hipermercado en las afueras de las ciudades europeas (y si las abre en las urbes chinas, mejor). Algunos de los hipermercados actuales de Carrefour solo les queda dos salidas en el futuro: el cierre o ser franquiciados.  Ahora Carrefour lanza su primera tienda inteligente, "Le Marche" en Shanghai, donde combina servicios de catering, productos frescos, productos importados y marcas privadas, y cuenta con el respaldo del método de pago digital de Tencent, WeChat Pay. Abrirán más tiendas como ésta, de entre  3.000 a 5.000 metros 2, y con un surtido de unos   25,000 productos diferentes. Por lo que hemos visto hasta ahora, nos parece un formato muy interesante.  https://lnkd.in/dzd4_72

Ofertas que permiten ahorrar se prefieren por encima de las que dan productos gratis

Fuente: La Republica

COMERCIO
Ofertas que permiten ahorrar se prefieren por encima de las que dan productos gratis

Lunes, 21 de mayo de 2018


Siete de cada 10 encuestados prefiere una promoción en la que gaste menos.


Carlos Rodriguez Salcedo - crodriguez@larepublica.com.co

Las promociones que están enfocadas especialmente en ahorrarle dinero a los consumidores son las preferidas por las personas, según el estudio más reciente realizado por Brandstrat. El informe se realizó en las principales nueve ciudades de Colombia a 999 personas, entre los 18 y 65 años de edad, de todos los estratos, y mostró que 73% de quienes se consultó prefiere este tipo de ofertas.

El análisis realizado por la compañía también preguntaba por las promociones en las que se obtiene algún producto gratis o aquellas en las se ganan premios o incentivos. La primera opción fue la segunda más escogida, con 16% del total, mientras que la segunda opción fue la que menos respuesta obtuvo, con 11%. El nivel de 73%, que alcanzaron las promociones que permiten ahorrar, es el más alto que se ha obtenido desde 2014, si se tiene en cuenta que ese año el porcentaje se ubicaba en 42%, pese a que se mantenía como la respuesta más escogida.

En 2016, esta opción subió a 68%, un año después cayó a 63%, aunque mantuvo el primer lugar, para luego subir 10 puntos porcentuales el año pasado. Analistas de Brandstrat explicaron que este nivel se debe “no solo por los cambios económicos que se vienen presentando en el país; sino por la incertidumbre política que se enfrenta este año, así como la proliferación de marcas/cadenas hard discount en retail, que han fortalecido el concepto de ahorro en los hogares, logrando que se mantenga como la principal prioridad”.

Adicionalmente, destacaron que “pierde popularidad el hecho de recibir premios o incentivos, con 11%, dado que es la opción que, contrario a las promociones en las que se ahorra o se recibe más del mismo producto, no genera maximización del dinero y, por lo tanto, no es atractivo para el shopper actual, que se enfoca en beneficios tangibles en su compra”. A la hora de evaluar los resultados por estrato, el estudio concluyó que la tendencia de preferir el ahorro, por encima de otros beneficios, ha ganado mayor popularidad en los estratos más bajos 1 y 2, dado que este tipo de beneficios disminuyeron a 30% y 27%. Los analistas de Brandstrat resaltaron que esto contrasta con años anteriores “cuando el nivel de preferencia de los beneficios no monetarios en estos estratos alcanzó a ser casi de la mitad”.



Si se analiza el informe por edades, se encuentra que la mayor variación está en los compradores mayores de 55 años. Los analistas de la compañía explicaron que su preferencia hacia recibir promociones diferentes al ahorro tuvo una disminución significativa de 44% en 2017 a 26% en 2018, lo que se puede atribuir a la baja tasa de ahorro formal en Colombia. El estudio también encontró que el segmento de edad que tiene una mayor predisposición hacia el ahorro a la hora de comprar son los más jóvenes.

COLOMBIA - En las tiendas se ha hecho 46% de las compras de los consumidores en el año

Fuente: La Republica

COMERCIO
En las tiendas se ha hecho 46% de las compras de los consumidores en el año

Lunes, 21 de mayo de 2018



De cada $100 pesos que gastan los colombianos en cadenas, $16 son destinados a marcas propias


Carlos Gustavo Rodríguez Salcedo

Según el último informe de Nielsen los menores incrementos que se han visto en los precios aún no logran reactivas el consumo, por lo que el primer trimestre de este año cerró con una casta estable en volumen frente al mismo periodo del año pasado. Está es la tendencia de consumo de la consultora.

TEMAS

D1 - Justo&Bueno - Tiendas de barrio - Hard Discount - Comercio

COLOMBIA - Corbeta quiere cambiarle la cara a los minimercados con la Red Contigo

COMERCIO
Corbeta quiere cambiarle la cara a los minimercados con la Red Contigo

Lunes, 21 de mayo de 2018


Con 150 puntos afiliados en el programa, Colombiana de Comercio subirá las ventas de su marca Midía


Vanessa Pérez Díaz - vperez@larepublica.com.co

Ocho de cada 10 hogares compran en locales hard discount, los cuales visitan al menos dos veces al mes, según un estudio de 2017 de Kantar Worldpanel. Es precisamente este escenario el que ha obligado no solo a las cadenas de retail, sino también a los minimercados independientes a diseñar estrategias para no perder penetración de mercado ni clientes. Una de las empresas que ya lo hizo, desde hace año y medio, es Colombiana de Comercio (Corbeta).

El mismo grupo empresarial que es dueño de grandes marcas como Ktronix, Kalley, Alkosto y AKT Motos, y es socio de firmas como Foton, también opera como una comercializadora de productos de consumo masivo, una experiencia que aprovecharon para hacer frente a la llegada de marcas como D1, Justo & Bueno y Ara. La clave de esta estrategia es que lo hará en un terreno que ya conoce muy bien, y es el de sus clientes: los minimercados.

Así nace la Red de Autoservicios Contigo, un programa creado por Corbeta con el que se busca agrupar, formalizar y modernizar minimercados independientes o mejor conocidos como tiendas de barrio. Ya hay 150 puntos de venta afiliados a esta red de negocio y la meta es llegar a 300 al cierre de este año.



“La motivación para crear este programa fue la llegada de los nuevos formatos de hard discount en el país, pues veíamos que la base de nuestros clientes en Corbeta, que es el canal tradicional, se venía afectando; a diferencia del canal moderno donde está Éxito y Olímpica, que ya tenían un plan de defensa”, dijo Luis Felipe Gutiérrez, gerente general de Colombiana de Comercio.

El vocero agregó: “determinamos que debíamos hacer una especie de club de compras o una asociación, donde se obtengan beneficios de compra en bloque, se mejoran las exhibiciones y se formaliza un plan de mercadeo”.

Aunque no compite directamente con D1, Justo & Bueno y Ara, que según el presidente de Fenaltiendas, Juan Ernesto Parra, han restado 15% al canal moderno y 5% al tradicional, la Red Contigo tiene un competidor con terreno ganado y son los Cooratiendas. Este último funciona como cooperativa, opera cerca de 300 puntos de venta en Bogotá, Cundinamarca, Boyacá y Santander (propiedad de sus socios) y atiende alrededor de 200 puntos de venta adicionales propiedad de terceros.

El director de la Red Contigo, Diego Leal Cardozo, explicó que la meta, además de sumar otros 150 puntos este año, es entrar a Cali y Medellín a partir del segundo semestre y tener 1.000 minimercados en el programa a 2021.
“A diferencia del resto de modelos, uno de los pilares de este programa es que el afiliado pueda ofrecer un portafolio competitivo mediante las sinergias que podemos hacer. La más reciente es la hecha con Team para instalar panaderías en los minimercados, en un área de un metro cuadrado”, explicó Leal Cardozo.

Los valores agregados y Midía
Gutiérrez aseguró que por cada afiliado se invierte alrededor de $7,5 millones, lo que significa una inyección de capital de más de $1.100 millones en el programa. “Quienes ingresan al programa quedan satisfechos porque registran un aumento de 22% en sus ventas”, dijo.

Las razones de ese crecimiento, según explicó Leal Cardozo, es que los puntos de venta no solo se venden los productos tradicionales de un minimercado independiente, sino que además encuentran una sección de pequeños electrodomésticos y hogar, pueden adquirir el Soat para vehículos, pagar con tarjetas de marcas privadas (Éxito, Codensa, Colsubsidio y Alkosto), y hasta hacer operaciones financieras porque son corresponsal.

La Red Contigo también será el canal para hacer crecer la marca blanca de Corbeta llamada MiDía. “Nació hace dos años y hoy en día registra una facturación de $1.200 millones al mes. Bajo el sello MiDía distribuimos 54 productos, de los cuales 80% se fabrica en Colombia. Solo traemos el atún de Ecuador y el durazno de Chile”, explicó el gerente de Corbeta.

El centro de gravedad de la marca: ¿qué es y cómo se usa?

El centro de gravedad de la marca: ¿qué es y cómo se usa?

Por César Pérez Carballada

Cuando las empresas comienzan, típicamente tienen una línea de productos simple concentrada en un cierto rango de precios. Si son exitosas, generalmente expanden el catálogo de productos a otros rangos de precio y, para ello, usualmente utilizan la misma marca.

Esta extensión vertical (también llamada “extensión de línea”) puede ser en cualquier dirección: la empresa penetra primero la gama alta y luego se extiende hacia abajo para generar volumen o la empresa ingresa a la categoría en las gamas bajas para luego expandirse hacia arriba buscando mejores márgenes de beneficio.

En el primer caso (moverse hacia abajo), la marca se posiciona inicialmente como premium, logrando reconocimiento y altos márgenes para luego utilizar su “brand equity” (significado simbólico) para lanzar productos más baratos, usufructuando el “efecto halo” (”halo effect”): al promocionar el producto caro, la empresa vende muchos de los productos baratos que llevan la misma marca. Esta estrategia puede ser exitosa mientras la marca no se estire demasiado (cubriendo productos demasiado baratos) y mientras no haya un competidor enfocado (otra marca que se concentra en un solo segmento de precio y tiene un posicionamiento más claro).

En el segundo caso (moverse hacia arriba), la marca se lanza en la gama baja y cuando alcanza masa crítica y distribución, ataca el segmento premium donde los márgenes son más atractivos. Esta estrategia es más difícil de llevar a cabo porque es extremadamente difícil cambiar las percepciones de los consumidores (una vez que perciben a la marca como “barata”, es casi imposible que empiecen a percibirla como “premium”) pero puede ser exitosa en el largo plazo siempre y cuando la marca inicial no haya comenzado desde un nivel de precio demasiado abajo y mientras el movimiento hacia arriba no aspire al segmento de precios más alto sino solo a un segmento superior pero con un precio –todavía- accesible.

Como resultado de estos movimientos, la empresa termina con una marca tensada que cubre muchos segmentos de precio. En este caso, ¿cómo podemos determinar el estado final de la marca? En otras palabras, si ahora la marca está presente en muchos segmentos de precios desde el premium hasta el segmento medio, ¿es una marca premium o de gama media?

PUNTOS DE CONTACTO

Para responder a la pregunta anterior, necesitamos entender que lo realmente importante no son las intenciones de la empresa sino cómo los consumidores perciben a la marca. El posicionamiento (y el branding) es una batalla de percepciones. Por esa razón, debemos preguntarnos qué elementos afectan la percepción de los consumidores?

La respuesta: cada punto de contacto (“touchpoints”).

Un punto de contacto es cada vez que una persona entra en contacto con su marca –antes, durante después de comprar algo. No solo incluye a su publicidad o sus presentaciones de venta. También incluye lo que los consumidores escuchan de sus amigos y familiares o lo que leen en los medios sociales. También incluye las interacciones con su ‘call center’ o sus representantes de servicio al cliente. Lo que los consumidores sienten cuando visitan su tienda, lo que leen en un artículo de prensa, lo que ven en un sitio de análisis (“reviews”). Todos estos puntos de contacto definen a su marca. En resumen, cada vez que un consumidor tiene una experiencia con su marca, su percepción es moldeada por esa interacción.

De esa manera, que la marca sea percibida como ‘barata’ o ‘premium’ depende de la manera en que la empresa implementa esos puntos de contacto. De nuevo, no se trata solamente de lo que comunicamos en nuestros anuncios: cuando un consumidor llama a nuestro call center, ¿lo hacemos esperar y después un empleado temporario es incentivad para reducir la duración de la llamada o le respondemos inmediatamente y resolvemos sus problemas con un representante experimentado? En el primer caso, los consumidores percibirán a nuestra marca como ‘barata’, no importa lo que digamos en nuestros anuncios.

En resumen, si todos los puntos de contacto en el agregado confieren una imagen premium, entonces la marca será percibida como tal; si todos los puntos de contacto refieren a una experiencia ‘barata’, entonces la marca será percibida como tal, sin importar lo que diga nuestro powerpoint.

Ahora bien, uno de los puntos de contacto más importante es el producto en sí mismo. Una vez que un consumidor compra nuestro producto, su consumo afectará dramáticamente la forma en que la marca es percibida. Incluso aún antes de la compra, los consumidores observarán y juzgarán al producto, y dichas interacciones también afectarán a la marca.

Por esa razón, si la marca se estira hasta cubrir demasiados niveles de precio, desde un precio /desempeño alto hasta un precio/desempeño bajo, cómo podemos saber si la marca es percibida como gama baja o premium?

EL CENTRO DE GRAVEDAD

En física, el centro de gravedad es un punto imaginario de un cuerpo de materia donde el peso total del cuerpo se encuentra concentrado. El concepto es útil al diseñar estructuras estáticas (por ej, edificios y puentes) y al predecir el comportamiento de un cuerpo en movimiento cuando es influenciado por la gravedad. La ubicación del centro de gravedad del objeto puede coincidir con el centro geométrico del cuerpo, especialmente si es un objeto de forma simétrica, pero los dos pueden no coincidir si el objeto es asimétrico o está compuesto de una variedad de materiales de diferentes masas.

Basándome en esa noción de la física, he desarrollado un concepto que puede ayudarnos a resolver el puzzle: el centro de gravedad de la marca. Podemos considerar a la marca como un “objeto” cuya “forma” está determinada por todos los productos que llevan su nombre, de esta manera el centro de gravedad de la marca sería determinado por la cantidad y posición de los productos en el espacio de la ‘propuesta de valor’.

El espacio de la ‘propuesta de valor’ tiene dos ejes (ver siguiente gráfico): el eje vertical se refiere a los beneficios del producto y el horizontal a su precio. La mayoría de los productos están ubicados cerca de la línea de regresión porque ‘beneficios’ y ‘precio’ están por lo general correlacionados: cuantos más beneficios un producto ofrece, mayor será su precio. También podemos ver que hay grupos de productos en zonas con niveles similares de beneficios y precios, que representan las ‘gamas’: baja, media, alta y premium. Para ilustrar el concepto, he agregado marcas de coches en Europa.

Veamos ahora casos específicos para desarrollar el concepto. Si vendemos solo dos productos bajo la misma marca (los puntos azules a la izquierda en el siguiente gráfico), entonces su ‘centro de gravedad’ será el promedio de ambos productos, en termino de precio y beneficios (el punto naranja). Si agregamos 3 productos nuevos bajo la misma marca (los puntos rojos a la derecha del siguiente gráfico), el nuevo centro de gravedad se moverá proporcionalmente. El diámetro de los puntos puede representar el número de unidades vendidas por cada producto, representando a la ‘masa’ de cada producto, y el centro de gravedad seria el promedio ponderado de ellos.

Ahora, si vendemos 20 productos diferentes (ver siguiente gráfico) bajo la misma marca y todos ellos corresponden al segmento premium (alto precio y alto desempeño), entonces el centro de la marca también estará ubicado en el segmento premium ya que está situado a la distancia ponderada de todos los productos y podemos afirmar, en este caso, que se trata sin dudas de una marca premium.

Podemos usar este modelo para explorar las cuestiones relativas a la extensión de marca. Por ejemplo, analicemos el caso de una empresa que vende 10 productos de gama media (ver a la izquierda en el siguiente gráfico), todos ellos bajo la misma marca, con lo cual la marca esta claramente posicionada en la gama media (su centro de gravedad es el punto naranja). Digamos que los directivos de la empresa deciden convertir a la marca en premium para poder cobrar un precio premium y, para ello, deciden lanzar un nuevo producto en el segmento premium, ¿alcanza con eso para convertir a la marca en premium? Desde ya que los directivos le dirán a quien quiera oír que ahora su marca es premium mientras señalan a ese único producto, pero la intuición nos dice otra cosa, y usando el concepto de centro de gravedad podeos demostrarlo cuantitativamente. Como podemos ver a la derecha del siguiente gráfico, el centro de gravedad de la marca (el punto naranja) apenas si se ha movido hacia arriba y todavía está firmemente encastrado en la gama media, por consiguiente, a pesar del producto premium, la marca sigue siendo una de gama media. Esta es una lección importante: un único producto caro de alto desempeño no convierte a una marca ‘barata’ en una premium si la vasta mayoría de sus productos todavía siguen siendo de bajo precio y bajo desempeño. Es llamativo cuántos directivos se auto engañan y se convencen de que tener la gran mayoría de sus productos en la gama baja no es una barrera para tener una marca premium y, después, se sorprenden cuando los consumidores no están dispuestos a pagar un precio premium.

Moviéndonos en la dirección opuesta, si una empresa vende productos en el segmento premium (ver a la izquierda en el siguiente gráfico) y, para vender más unidades, decide expandir su marca hacia abajo lanzando productos más baratos, el centro de gravedad resultante se moverá un poco hacia abajo pero todavía seguirá estando en el segmento premium (ver en el centro del siguiente gráfico); sin embargo, si los ejecutivos de la empresa tentados por las mieles de la mayor cuota de mercado continúan lanzando versiones baratas (ver a la derecha del siguiente gráfico), el centro de gravedad de la marca se habrá movido significativamente hacia abajo y la marca ya no será premium, lo cual a su vez pondrá en riesgo las ventas de los productos baratos ya que ¿quién quiere comprar productos caros de una marca que vende mayormente productos de bajo desempeño y precio bajo? Esta situación se llama ‘dilución de la marca’ y es una de las formas más comunes de matar una marca.

Veamos un ejemplo real de la industria automotriz (ver siguiente gráfico):

Cada punto representa uno de los 44 modelos vendidos bajo la marca Volkswagen Golf cubriendo varios niveles de precio en Europa, desde el barato VW Golf 1.2 TSI BlueMotion a € 16.975 hasta el caro VW Golf R a 38.325 €. Como vemos en el gráfico, un consumidor está expuesto a una mezcla de productos de gama media y gama alta, entonces la marca Volkswagen Golf es de gama media o alta?

La ubicación del centro de gravedad de la marca está en el límite superior de la gama media: 24,726 € (el punto naranja del grafico anterior), con lo cual aun cuando la marca también vende varios modelos caros, es una marca de gama media (es verdad que podría ser una marca de gama alta si el precio límite de esa gama se define de manera diferente).

Este es otro ejemplo real, esta vez para BMW:

BMW también cubre muchos niveles de precio con sus 158 modelos en Europa, desde el 114i (21,900 €) hasta el 760i (134,900 €). Como antes, calculamos el centro de gravedad de la marca (el punto naranja) y vemos que está ubicado a 49,142 €, dentro del segmento premium, por lo cual podemos concluir que la marca BMW es una marca premium a pesar de su presencia en la gama alta (serie 3) y en el segmento de lujo (series 6 y 7). Es importante destacar que el centro de gravedad de BMW podría estar más arriba si no fuera por los modelos más baratos que vende en los segmentos medios y altos (series 1 y 2).

Para ser precisos, deberíamos ponderar los modelos en el grafico por las ventas de cada uno porque si los modelo baratos venden diez veces más que los caros, entonces los consumidores tienen 10 veces más probabilidad de interactuar con la marca a través de sus modelos baratos, y por consiguiente su percepción de la marca estará determinada fuertemente por lo modelos baratos. Si agregamos esa dimensión (el tamaño de los círculos es proporcional a las ventas de cada modelo), obtenemos el siguiente gráfico:

Como podemos ver en el siguiente gráfico, hay una la gran concentración de ventas en la gama alta y la parte inferior del segmento premium. Así, cuando consideramos las unidades vendidas, el centro de gravedad de la marca BMW cae a los 42,779 €, todavía en el segmento premium pero más cerca del límite con la gama alta. Esto es resultado de la fuerte presencia de las Series 1 y 2, las cuales representan más del 32% de las ventas de BMW (en unidades) en Europa. La serie 1 es particularmente peligrosa para la marca porque significa que BMW ha puesto un pie en la gama media. La serie 1 puede ayudar a BMW a incrementar su cuota de mercado en el corto plazo (más de 130,000 unidades vendidas en Europa cada año) pero representa un riesgo de ‘dilución de marca’: la presencia de estos modelos baratos lastran la percepción premium de la marca arrastrando su centro de gravedad hacia abajo. Es cierto que BMW trata de minimizar ese efecto manteniendo un precio premium vs coches de la competencia de desempeño similar pero los consumidores premium tarde o temprano notarán esa dilución y la próxima vez que estén en el mercado para comprar un coche premium pueden decidir que quieren una marca verdaderamente premium y se cambien a Porsche. Esta es la llamada ‘trampa de la dilución de marca’:más cuota de mercado en el corto plazo a costa de las ventas de modelos caros de alto margen en el futuro. Quizás esa sea la razón por la cual BMW no vende la serie 1 en EEUU aun cuando eso le reportaría un gran volumen de ventas, por lo cual allí el modelo más barato cuesta $ 34,950, evitando la presencia en los segmentos inferiores e incrementando la percepción premium de la marca.

Tenemos que recordar que los otros puntos de contacto (más allá del producto) tales como la publicidad, los canales de distribución y el boca a boca también influencian la manera en que la marca es percibida y ellos pueden también mover el “centro de gravedad” hacia arriba o abajo; sin embargo no pueden completamente anular la realidad de los productos: si la mayoría de nuestros productos están en la gama media, no importa lo que digamos en nuestros anuncios, los consumidores pensarán que nuestra marca es de gama media.

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El centro de gravedad de una marca es un concepto poderoso que nos permite calcular y visualizar donde está ubicada una marca, aun si esta cubre varios productos a través de varios niveles de precio. Esta herramienta también nos ayuda a entender el impacto de una extensión de marca, incluyendo la idea de que extender la marca hacia abajo puede ser peligroso debido al riesgo de dilución. Ahora Ud. puede usar este concepto para determinar el centro de gravedad de su marca y el de sus competidores.

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