Super Inter se expande y ahora estará en la Avenida Sexta (CALI COLOMBIA)

Super Inter se expande y ahora estará en la Avenida Sexta

El gerente de la cadena de supermercados, Tulio Gómez, dice que la apuesta del 2012 es consolidar su expansión. Esta cadena con tradición popular abre su nuevo local en la Avenida Sexta.

Por: Luisa Fernanda Ángel I Reportera El PaísDomingo, Abril 1, 2012Temas:EconomiaSuper Inter
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Tulio Gómez, gerente de Supermercados Super Inter.El País
La cadena Super Inter fortaleció su crecimiento en Cali con la apertura de su local número 30. Esta vez se trata de una tienda ‘Express’, ubicada en la estratégica Avenida Sexta.

Casi 20 años han pasado desde que abrió su primer local en Siloé. Hoy la cadena se consolida como la de supermercados independientes de mayor crecimiento del país, de acuerdo con su volumen de ventas.

Actualmente tiene presencia en nueve municipios del país y espera para los próximos meses abrir dos nuevos supermercados en la capital del Valle.

La compañía familiar reconoce el interés de empresarios extranjeros por invertir en Colombia, pero asegura que sus alianzas son con los campesinos, ganaderos y productores nacionales. Su gerente, Tulio Gómez, habló con El País sobre los planes de la empresa.

Super Inter se ha enfocado en el sector popular ¿Cuál es el objetivo con la apertura del local de la Avenida Sexta, llegar a todos los nichos?
Nacimos hace casi 20 años en Siloé y nos empezaron a reconocer por la carne que vendíamos. Tanto, que clientes de estrato alto iban a comprarnos. Decidimos abrir el local de la Guadalupe, donde también llegaban.

Poco a poco fuimos ganando espacio en todos los estratos. Nosotros vendemos con la calidad que exige el estrato alto, pero al precio que necesita el bajo. Hoy, ya nuestro posicionamiento es 'multiestrato'.

¿Le apuntan a ser mejores que La 14, entre otras cadenas, por ejemplo?
La 14 tiene un recorrido y un reconocimiento que hay que respetarlo. Estamos buscando posicionarnos en la ciudad en todos los estratos.

Pero de algún modo, esa competencia es cada vez más creciente...
De hecho cada día la torta se reparte más; ya no somos sólo La 14 y nosotros. Han arribado cadenas como Makro, Carrefour y próximamente lo hará Walmart. Va a llegar un momento en que en Colombia van a quedar tres o cuatro cadenas, porque los empresarios extranjeros están interesados en el país para invertir.

Precisamente sobre el arribo de multinacionales, ¿Super Inter tiene en mente formar alianzas o convenios?
Esta es una empresa familiar y más de 200 parientes trabajan en ella. Venderla sería dejar a mucha gente sin empleo. La idea es seguir creciendo y poder darle más empleo a la región.

¿Cuál es la perspectiva de crecimiento en los próximos años?
En los últimos diez años hemos venido creciendo al 40%. Somos la cadena de mayor crecimiento del país, y lo seguiremos siendo mientras se fortalezcan nuestras alianzas con la banca de inversión, y los proveedores, cultivadores y productores.

Actualmente tenemos alianzas con los ganaderos de Urabá, La Pintada, Magdalena Medio, Montería, Bajo Sinú, y alianzas en productos agrícolas con los campesinos del Cauca, Nariño y la Sabana cundiboyacense.

Le apostamos también no al hecho de ser los más grandes, sino los mejores. Cuando un productor nos baja los precios, por ejemplo, nosotros los trasladamos al consumidor.

¿Cuántos nuevos locales?
Super Inter Acopi está siendo remodelado. A finales de este año abriremos una tienda en Vallegrande, y tenemos en mira un supermercado 'Express' (el mismo formato del que abrimos la semana pasada en la Sexta) al frente de la tribuna Sur del estadio.

La apuesta es estar cada día más cerca de los consumidores, y lo hacemos pensando en grande, pues nuestras tiendas 'Express' no se construyen en menos de 300 metros cuadrados.

En términos de apertura comercial, ¿la cadena ha pensado exportar productos de marca propia?
Hemos hecho algunos 'pinitos' con la exportación de carne empacada al vacío y no descartamos la posibilidad de exportar otros productos.
En cuanto a la carne, esta se ha enviado al Medio Oriente; sin embargo, se hace de manera irregular.

¿Con cuántas tiendas cuenta ahora la cadena?
Tenemos 30 puntos de venta. Estamos en Cali, Jamundí, Yumbo (Acopi), Palmira, Cartago, Pereira, Dosquebradas, Armenia y Calarcá. En estos locales generamos 2.200 empleos directos y 1.500 indirectos.

¿Qué es lo fuerte de Super Inter?
Somos reconocidos a escala nacional por vender la mejor carne y la más barata. La especialidad del supermercado es la cadena familiar; nos ubicamos en el cuarto lugar del país en ventas de alimentos, después de Éxito, Carrefour y Olímpica.

¿Cómo estuvieron esas ventas el año pasado?
Crecimos el 44% frente al 2010. Eso nos ubica en el séptimo lugar en ventas generales a escala nacional; antes están: Éxito, Carrefour, Olímpica, Alkosto, La 14 y Makro. En el 2012 esperamos crecer en ventas un 25%.

¿Qué piensa frente al crecimiento económico de Colombia, teniendo en cuenta que durante el 2011 se llegó al 5,9%?
El mayor crecimiento lo da el sector minero, mientras la agricultura está rezagada. El hato ganadero está disminuyendo; Uruguay tiene 4 millones de habitantes y 13 millones de cabezas de ganado. Colombia sólo tiene 22 millones de cabezas de ganado, cuando hace 10 años tenía una por cada habitante. Hoy tenemos media cabeza de ganado por habitante.

Considero también que el apoyo a los campesinos se debe incrementar. Debemos todavía ser más competitivos en productos agrícolas. Los campesinos deben contar con más tecnología y crecer, porque se deben buscar las economías de escala. Hay que perder el temor a invertir.

Pero, ¿crecerá este año la actividad agropecuaria?
La economía en minería va a crecer mucho, la agricultura no lo hará; no tiene cómo hacerlo. Tenemos que identificar en qué productos somos más competitivos para impulsarlos hacia su exportación. No nos 'matemos' produciendo aquello en lo que no podemos competir.


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Retail en la industria textil. Benetton y la campaña publicitaria Unhate

Retail en la industria textil. Benetton y la campaña publicitaria Unhate



Benetton Campaña Unhate
Su publicidad sigue siendo audaz, pero su producto no ha evolucionado desde los años ’80. Su modelo hace aguas ante la apisonadora de inditex y H&M. Es el negocio menos rentable del imperio familiar de los Benetton. ¿Venderán su empresa bandera?

En noviembre, Benetton volvió a la carga con la campaña Unhate, en la que la que líderes mundiales se besaban en la boca. Entre otros, el Papa con el Imán de Egipto. Esta imagen generó mucho ruido mediático y recordó los tiempos de las polémicas campañas de Oliviero Toscani (publicista de Benetton durante 18 años), protagonizadas por enfermos terminales de sida, prisioneros en el corredor de la muerte en cárceles de Estados Unidos o por un cura y una monja haciéndose arrumacos.

Benetton factura el doble que Mango, pero su nivel de beneficios es similar

Sin embargo, esta última bengala publicitaria no ha ayudado a elevar las ventas de Benetton. Polémicas aparte, hay que reconocer que la compañía ha sabido vender un mensaje de marca universal, con independencia de razas, colores de piel y lenguas. Exportó también su producto muy rápido. Benetton abrió tiendas incluso en países donde estaba prohibida la importación, como Cuba o Egipto. Fabricaba localmente para poder comercializar sus prendas allí. En 1969, a los cuatro años de su nacimiento, inauguró la primera tienda en París, y a principios de los noventa sus famosos jerséis de colores, fabricados con lana de buena calidad, ya se podían comprar en Estados Unidos, Japón y Rusia. Pero hubo un momento en el que Benetton tuvo que frenar, porque el producto, prendas básicas con un bajo componente de moda, no le permitía seguir creciendo a ese ritmo. La consecuencia es que Italia, un mercado maduro y afectado por una aguda caída del consumo, representa hoy el 48% de la facturación.

El peso del conjunto de Europa en sus ventas se eleva al 74% y eso le hace muy vulnerable al ciclo económico, puesto que su presencia se concentra en los países mediterráneos. Este reparto de fuerzas, con tan escaso peso en mercados emergentes, se parece poco al de la competencia. España supone sólo un 28% de la  facturación de Inditex y un 19% en el caso de Mango. Benetton ganó el año pasado prácticamente lo mismo que en 1990, a pesar de que entonces facturaba la mitad que ahora. Tiene un millar largo de tiendas más que Inditex  (que nació 10 años después) y está presente casi en el doble de países. Sin embargo, el grupo español multiplica por 6 su cifra de ventas y por 17 su beneficio. Benetton gana más o menos lo mismo que Mango, pero con casi el doble de facturación, según los datos de 2010, los últimos comparables de los tres grupos. Los ratios de Benetton son ahora los peores de su grupo, es decir, de las compañías de retail que también cotizan en bolsa: H&M, Inditex, Gap y Next.


Xavier Bordanova, Profesor y co-Director del programa Retail Management de EADA
Caminos opuestos
Durante la crisis, su beneficio se ha desplomado un 40% mientras que el de Inditex ha subido un 37%. Eso por no mencionar la revalorización de sus acciones. En plena crisis, Inditex se permite el lujo de estar marcando precios récord en bolsa. Mango, por citar un caso más humano, ha aguantado bien hasta 2010, cuando cayó su beneficio por la necesidad de realizar promociones en algunos mercados.

El beneficio de 2011 todavía no se ha publicado. Durante algún tiempo, Benetton intentó torpedear la entrada de la competencia en su feudo italiano. Curiosamente, las primeras tiendas de Zara en Italia fueron fruto de una joint venture con Benetton, que algunos interpretaron como una artimaña del gigante italiano para frenar su avance. De hecho, a los dos años se rompió el acuerdo. “Es un país poco abierto a las firmas extranjeras, a las que les cuesta mucho optar a los locales con  buen emplazamiento”, explica Xavier Bordanova, profesor y director del Centro Retail Management de la escuela de negocios EADA.

Benetton vende calidad, pero no moda. Por eso Zara y H&M le han superado

Benetton sigue siendo una institución en su país. Tiene su cuartel general en Ponzano Veneto, un pueblo de 12.000 habitantes situado a 30 kilómetros de Venecia. En la recoleta localidad de Treviso, los Benetton montaron en 1994 un centro de alto rendimiento de diseñadores y comunicación. Además, patrocinan el equipo de rugby local. El 20% de su producción se realiza en Italia. Tiene cuatro marcas en el mercado: United Colors of Benetton, Sisley, Playlife y Undercolors of Benetton (ropa interior).
La ropa de Benetton tiene una calidad superior a las de Zara y H&M, pero la competencia le ha superado porque ofrece moda (no sólo básicos) con unos precios más baratos, mayor número de colecciones y unos niveles de stock mínimos. Poco a poco, Benetton ha dejado de estar en el circuito habitual de tiendas de sus potenciales clientes, que reconocen entrar en Zara 17 veces al año de promedio.

Los Benetton han decidido cortar por lo sano y excluir de bolsa la compañía, que llegó a cotizar en Milán, Fráncfort y Nueva York. De esta manera, los gestores tendrán más margen de maniobra para tomar decisiones difíciles sin miedo a la reacción de la cotización. El 75% de las tiendas son franquicias y eso se convierte en una debilidad cuando aparecen los problemas. Básicamente, porque este modelo le sitúa un paso más lejos del cliente que la fórmula basada en tiendas propias, la utilizada por Inditex, H&M, Gap y Burberry. Parte de la producción externa la tiene cerca de Italia, en Europa del Este y el norte de África. Sin embargo, esa fortaleza competitiva se pierde en el eslabón final de la cadena por culpa del esquema de franquicias.

Mango también tiene una extensa red de franquicias. Sin embargo, las cosas le van mucho mejor. “La diferencia es que Mango controla muy bien la combinación entre tienda propia y franquiciada”, explica Xavier Bordanova.

Créditos
Las deudas, como a tantas compañías, complican la gestión. En septiembre le vencen créditos por valor de 400 millones de euros. Para colmo, el precio del algodón se ha metido en una espiral alcista en los últimos años. El precio de una libra de la variedad upland, la más utilizada en el sector, tocó hace un año máximos históricos de 229,7 dólares. La lana es otra historia. Para asegurarse materia prima selecta, Benetton empezó a comprar en los años 90 tierras en la Patagonia argentina. Llegó a convertirse en el mayor terrateniente extranjero, con 884.200 hectáreas.

Se calcula que los Benetton son propietarios de 260.000 cabezas de ganado ovino, que producen 1,3 toneladas de lana anuales. Al final, la razón última de que la cuenta de resultados esté sufriendo es que Benetton está intentando vivir de un producto agotado: básicos de buena calidad, de estilo casual o deportivo, pero algo caros. “En su caso, no me parece que esté justificado sostener un precio premium con competidores como Inditex y H&M”, apunta Marisa Selfa, colaboradora de ISEM Fashion Business School en el área de Retail Internacional.

Benetton apenas ha tocado los precios durante la crisis. Mango, en cambio, acaba de anunciar un descenso del 20% del ticket medio de todas sus prendas, demostrando que sabe escuchar al mercado. Luis Lara, socio director  de Retalent, una consultora especializada en retail, resume así la situación: “Benetton ha tenido una crisis de producto que ha derivado en una crisis de gestión”. La compañía ni siquiera vende directamente en internet, un canal donde ya está presente casi todo el sector. Según los analistas, está demostrado que esta ventana aumenta el potencial de venta final, aunque canibalice parte de la caja de las tiendas físicas. Internet permite llegar a lugares donde la marca no tiene puntos de venta o a países donde existe una elevada cultura de comercio electrónico, como Estados Unidos.




Algunas marcas hablan de que en tres o cuatro años podrían capturar el 6% o 7% de su facturación a través de la red. Ahora, el timón del barco está en manos de Alessandro Benetton, el hijo del carismático Luciano, el fundador. Se trata de un financiero curtido en Goldman Sachs que en los últimos años dirigía su propia firma de capital riesgo.

Esta primavera, será nombrado, muy probablemente, presidente de la empresa. “Alessandro está más preocupado por los números y por rentabilizar la compañía que por resolver el problema fundamental, que es encontrar un sitio para Benetton dentro de un mercado hipercompetitivo”, señala Lara. La cadena italiana llegó a valer en bolsa 4.200 millones hace una década, pero ahora su capitalización es de 842 millones de euros. Los accionistas han perdido tres cuartas partes de su inversión en ese periodo, hasta el punto de que el valor de su patrimonio inmobiliario (es dueña de más de 100 tiendas en las mejores localizaciones del mundo) supera su valor de mercado.

Edizione, el holding de la familia Benetton, controla un 67% del capital.  Alessandro tiene, como mínimo, tres opciones con Benetton. Una es relanzar la marca fichando a un gran creativo del sector, capaz de retocar el producto y devolverle la magia de antaño. “Benetton es de las pocas empresas que cuenta con el  permiso de los clientes para reinventarse, como hizo Gap hace unos años”, asegura Marisa Selfa. La segunda, que no es incompatible con la anterior, es empezar a contratar diseñadores italianos de alta costura para que hagan colecciones exclusivas para la marca.

A H&M esta fórmula le ha funcionado muy bien. Siendo  una firma con prendas de calidad media y precios muy baratos ha logrado el más difícil todavía: proyectar una imagen de glamur y ofrecer un contenido fashion bastante alto. El grupo sueco ha colaborado con Karl Lagerfeld, Roberto Cavalli y Donatella Versace, entre otros.  La tercera alternativa, y de la que más se está hablando, es desinvertir. No parece que los Benetton quieran deshacerse de su n egocio bandera y embrión de su gigantesco holding familiar. En 2000 vendieron la escudería de fórmula 1 a Renault, pero eso fue otra historia. “La cuestión clave que el grupo debe  dilucidar es si el negocio de la ropa es todo lo rentable que ellos esperan o preferirían centrarse en otros más prometedores”, apunta Lara.

Edizione está presente en el sector de las infraestructuras (Atlantia-Autostrade y  Gemina-Aeropuerto de Roma), de la restauración (Autogrill), el inmobiliario, el hotelero y la agricultura. Además, tiene inversiones financieras en Mediobanca, Generali, RCS y Pirelli. El siguiente interrogante es si Benetton tiene encaje en alguno de los grandes grupos internacionales de retail. Llegó a rumorearse el interés de Inditex, pero rápidamente se cortaron las especulaciones. El sector no está para  muchas inversiones, salvo quizá Uniqlo, una firma japonesa con una filosofía parecida a la de Benetton.Vende básicos bien hechos, jerséis de cachemir, ropa casual… y tienen dinero para hacer adquisiciones.

Publicado en Actualidad Económica


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La moda y China: de fabricantes a clientes

La moda y China: de fabricantes a clientes

Mientras la fabricación textil extranjera empieza a emigrar de China por el aumento de costes salariales, las empresas distribuidoras de moda encuentran allí una oportunidad para incrementar sus ventas. A su vez, los chinos lanzan sus propias cadenas en el extranjero.

Actualizado 31 marzo 2012

Virginia Rodríguez  

Los mayoristas chinos afincados en España han lanzado sus propias cadenas de moda con productos destinados a todos los públicos, no sólo a sus compatriotas

China, el gran gigante asiático, no es solo ejemplo de esfuerzo y laboriosidad, como sostiene Juan Roig, presidente de Mercadona. Desde allí han partido miles de emprendedores, estudiantes e investigadores en busca de su oportunidad en el mundo occidental. Hoy es también el lugar de destino de grandes empresas y el sector de la Moda no es una excepción. Incluso los grandes distribuidores del lujo en Estados Unidos o Europa se reinventan para adaptarse a las preferencias del público chino.

Por lo tanto, este es un viaje de doble dirección. Si bien hay empresas internacionales que se han localizado en China, también existen importantes entidades, del propio país, que han apostado por la expansión en los mercados extranjeros (Li Ning, Belle International).

Las cadenas chinas en el extranjero

La situación actual de contracción económica ha reducido la demanda internacional, lo que unido al encarecimiento de los costes laborales en China y la revaluación del yuan, ha provocado la salida de muchos fabricantes textiles hacia entornos más flexibles, con costes de producción más atractivos (cfr. Expansión, 14-06-2011).

El Institut Français de la Mode estima que el salario mensual en las áreas costeras de China, abiertas a la inversión extranjera, creció de 240 € en 2005 a 400 en 2011. En comparación, el salario mensual en Túnez es 160 €, en Marruecos 152 € y en Moldavia 200 €.

Además del aumento de costes, están las diferencias culturales, según declaraciones recogidas en un reportaje de Reuters (25-03-2012). “La distancia y la barrera lingüística hace que sea más difícil para nosotros controlar la calidad”, dice Jean- Michael Lagarde, de la firma Barbara Bui. Por ese motivo han trasferido su producción a Bulgaria, Hungría, Rumania y Turquía. Actualmente más de la cuarta parte de la lencería francesa se hace en Túnez y Marruecos. A pesar de todo, la producción asiática para las marcas de moda europeas representa todavía el 75% de su producción actual.

En 2009, el grupo español Inditex contaba con proveedores localizados sobre todo en países asiáticos, Turquía o Marruecos, con más de 300.000 trabajadores. Ahora el panorama ha cambiado. Pablo Isla, presidente de Inditex, apuntó al aprovisionamiento de proximidad (el 49% de la fabricación se lleva a cabo en España, Portugal y Marruecos, y el 14% en el resto de Europa), como estrategia empresarial para poder reaccionar ante los cambios de tendencia en la moda.

En España, en la situación actual, el precio es una de las variables de compra que más influye, y los mayoristas chinos afincados aquí no son ajenos a esta tendencia. Por ello, han lanzado sus propias cadenas de moda con productos destinados –y esto es una novedad– a todos los públicos, no solo a sus compatriotas. Marcas como F&H, Xieli y Mulaya han empezado a desarrollar su actividad con éxito, especialmente esta última, que trata de reproducir los emblemáticos puntos de venta de Zara, aunque con precios y calidades inferiores.

Compras de lujo

Sin embargo, si la fabricación empieza a emigrar de China, las empresas distribuidoras de moda han encontrado en el país una oportunidad para incrementar sus ventas. Según Boston Consulting Group, China triplicará, gracias al aumento de la clase media, su mercado de la moda en una década, situándose el volumen de esta industria en más de 140.000 millones de euros en 2020.

Los chinos ricos se han convertido en protagonistas de la escena del retail del lujo, de Estados Unidos y Europa

España no es una excepción. Los acuerdos comerciales firmados con China alcanzan un valor de más de 5.500 millones de euros. En el sector de la moda, existe un acuerdo entre el Instituto de Comercio Exterior (ICEX) y el gobierno chino para crear un centro de mercancías en el país asiático con el objetivo de comercializar productos de marroquinería, calzado y moda, entre otros. Inditex, Mango o Desigual, grandes representantes de la distribución de moda española, siguen afianzando su implantación en China mediante la apertura de nuevos puntos de venta diferentes, a medida que los consumidores chinos aumentan su poder adquisitivo.

Las enseñas de los grandes conglomerados del lujo han encontrado también, en tierras del gigante asiático, y en sus cada vez más numerosos multimillonarios, una nueva vía para seguir creciendo.

El cliente chino se ha convertido en protagonista de la escena del retail del lujo, de Estados Unidos y Europa, atraído por unos precios con una menor carga impositiva, que le permiten ahorrar hasta un 50% en sus compras.

Según cifras provisionales de la Academia de Turismo de China, en 2011 se realizaron 70 millones de viajes al extranjero, con un gasto total de más de 52.000 millones de euros, lo que supone un incremento del 25% respecto al año anterior. En este tipo de desplazamientos, los clientes chinos del lujo huyen de viajes programados en autobús y logos chillones. Buscan un trato VIP preferente y exclusivo.

En numerosas ocasiones, estos clientes chinos personifican el concepto de lujo decimonónico que desarrolló el sociólogo T. Veblen (The Leisure Class, 1899): el lujo como el consumo ostentoso, que aquella clase ociosa practicaba para exhibir su rango social.

Comprar para ocultar

Por otra parte, tras las rutas de compras fuera de China, existe un lado menos glamuroso y resplandeciente. Según The Economist, parte de la riqueza generada en China es fruto de la corrupción y otras conductas ilícitas que tratan de enterrarse tras esas compras e inversiones, bajo la más estricta privacidad, en el ámbito del lujo fuera del país.

Al margen de cualquier otra consideración, la moda, nacional e internacional, masiva y de lujo, no ha dejado de tener sus expectativas, y su realidad, puestas en China. Si bien la producción, en muchos casos, ha buscado localizaciones más rentables económicamente, la distribución no ha perdido de vista el enorme mercado chino, cada vez más sofisticado y complejo.

Las empresas de moda occidentales desenrollan las alfombras rojas, incluso cambiando la fisonomía de sus espacios de venta, para recibir un público cada vez más multicultural, en el que China sigue siendo una opción preferente. El dragón ya no duerme.

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Virginia Rodríguez Cabrero ha sido profesional de retail de moda durante más de diez años y actualmente es profesora colaboradora en la escuela de negocios ESERP e investigadora colaboradora de la Universidad Complutense de Madrid.


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Principios tener en cuenta las empresas para gestionar de manera correcta la Cadena de Suministo

A continuación vamos a exponer un grupo de principios que deberían de tener en cuenta las empresas para gestionar de manera correcta la Cadena de Suministro; cabe resaltar que no es fácil aplicar estos principios ya que requieren de habilidades que muchas veces los profesionales de logística no las tienen.



Principio 1 (Segmentación de clientes):
Realice una segmentación de clientes basándose en las necesidades de servicio de los mismos, no lo haga según a qué industria pertenezcan ya que incurre en otorgar el mismo nivel de servicio a cada agrupación dependiendo de la industria donde se muevan.

Principio 2 (Adecuación de una red de logística):
Para adecuar una red de logística, es necesario tener en cuenta los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados en el principio anterior. No incurra en crear redes monolíticas, cambie la logística para industrias competitivas y complementarias.

Principio 3 (Diferenciar el producto de cara al cliente):
No incurra en acumular el inventario para mitigar los errores ocasionados por malos pronósticos de ventas; proponga la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más acerca posible del cliente final.

Principio 4 (Manejar  estratégicamente las fuentes de suministro):
Haga de sus proveedores un cliente activo dentro de la empresa, trabaje conjuntamente con sus proveedores para reducir el costo de materiales y servicios tanto para ellos como para la misma empresa. Busque siempre el concepto "Ganar-ganar".


Principio 5 (Adaptabilidad al mercado):
Es necesario estar atento a las señales del mercado y de acuerdo con éstas planear una estrategia de  satisfacción de la demanda en toda la Cadena de Suministro, logrando así un diagnostico oportuno de cambios en la demanda y/o la detección temprana de patrones de cambio en las operaciones de venta y retroalimentación.

Principio 6 (Desarrollar una estrategia tecnológica):
Las tecnologías de la información son un soporte fundamental para una exitosa gestión de la Cadena de Suministro, éstas deben proveer una visibilidad clara y oportuna de los productos/servicios, información y presupuesto, así como soportar varios niveles de toma de decisiones.

Principio 7 (Adopción de mediciones de desempeño):
Los sistemas de medición deben permitir, además de un monitoreo de funciones internas, generar información que sea útil para cada uno de los eslabones de la Cadena de Suministro. No deben ser indicadores financieros solamente, sino que mida también niveles de servicio tales como: la rentabilidad de cada cliente, de cada unidad operativa, y por cada pedido.

Como se mencionaba en la entrada anterior, la implementación de estos principios requiere de ciertas habilidades que no son muy comunes en el personal de las organizaciones, entre las que se encuentran: el trabajo en equipo, habilidades multifuncionales, la capacidad de integrar factores divergentes como calidad y precio, las necesidades de producción y ventas, junto con los indicadores cualitativos y cuantitativos; y se debe lograr un entendimiento integral de las áreas de la organización que son participantes activos de la Cadena de Suministro.




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Mejorando la Cadena de Suministro

Mejorando la Cadena de Suministro

En esta ocasión vamos a hablar de una tecnología que permite darle dinamismo a las actividades características de la Cadena de Suministro, la Identificación por Radiofrecuencia (RFID).




RFID funciona por medio de unos dispositivos denominados etiquetas (tags en inglés), los cuales constan de una antena y un chip, y efectúan su comunicación con otros dispositivos por medio de ondas electromagnéticas.

Este chip contiene un Código de Producto Electrónico (Electronic Product Code, EPC), que guarda mucha más información que el código de barras, como podría ser cuándo y dónde se fabricó el producto, de dónde son sus componentes, cuándo podría expirar, entre otros. Recordemos que el flujo de información es vital dentro de la  Cadena de Suministro.

A diferencia del código de barras, las etiquetas RFID no necesitan de un contacto visual para ser leídas, además de servir como dispositivos de rastreo pasivos, al comunicar su presencia a lectores especiales cuando pasan cerca a éstos.

Como beneficios podemos recalcar que al tener alertas automáticas, que son enviadas dentro de cada compañía y entre compañía (al momento de hacer “contacto” una etiqueta y un lector, el EPC se envía por Internet a las compañías), ya no es necesario hacer cuenteo de inventario, la información contenida y generada es visible para todos los involucrados, se permite saber la ubicación del producto en tiempo real y se puede evitar robos gracias al rastreo.

Esta tecnología agrega valor en tres diferentes niveles:

Valor Inmediato
Permite que los artículos sean leídos en conjunto, en vez de hacerlo individualmente, sin la necesidad de intervención humana, lo que puede simplificar actividades como transacciones de pago o control de inventario.

Valor a Corto Plazo
Permite agregar valor a Cadena de Suministro a través del rastreo, gestión y devolución de artículos, así como conocimiento del origen del producto.

Valor a Largo Plazo
El uso colaborativo de información generada por RFID Puede ayudar a manejar inventarios eficientemente a lo largo de la Cadena de Suministro. Basados en la demanda, los sistemas podrían relacionar el comportamiento del consumidor con la planeación de inventario, con la logística y, de ser posible, también con el diseño de producto.

Aún con los beneficios mencionados anteriormente, RFID tiene ciertas limitaciones en cuanto a su implementación, entre las que se encuentran: su costo, que podría ser muy alto a corto plazo; problemas de invasión de la privacidad del consumidor, y la interconexión con los sistemas de información de la organización.

Nos vemos en la próxima entrega.

Publicado por Diego Leandro Montaño López en 21:26
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Pequeñas gigantes

Pequeñas gigantes

Una fiebre de inversión y negocios está contagiando a ciudades como Yopal, Villavicencio, Florencia y Montería. El reto es que el éxito no termine atropellándolas.




Son las nuevas niñas bonitas de Colombia. No hay multinacional o empresa local de gran calado y renombre que no esté fijando sus ojos en ellas. Atraen más inversión que algunas capitales de Centroamérica y ya no son vistas como pueblos grandes sino como las ciudades del futuro.

Yopal, Villavicencio, Florencia, y Montería tienen varias cosas en común: son capitales de departamento, están rodeadas de tierras altamente productivas, su PIB crece muy por encima del promedio nacional y su población aumenta.

Algunas de ellas deben su crecimiento al auge petrolero, pero otras, como Florencia y Montería, están aprovechando que el comercio y la industria se están reacomodando y buscando mercados con mayor potencial.

Otra explicación tiene Kristtian Rada, coordinador para Suramérica de mejora del ambiente de negocios del Banco Mundial, quien señala que a la hora de atraer inversión, las ciudades intermedias les ganan la partida a las grandes capitales pues estas últimas enredan más los trámites y procedimientos que requieren los empresarios para hacer negocios.

Gran comercio

Los ejemplos de nuevas ciudades en el radar de la gran inversión se cuentan por decenas. Más de un ciudadano quedó sorprendido hace unos días cuando la constructora de Pedro Gómez anunció con bombos y platillos un Unicentro en Yopal y otro en Palmira. Sorprende también que ciudades más grandes como Bucaramanga o Barranquilla no hayan entrado primero en el plan de inversiones de esa compañía. La explicación de este viraje empresarial es sencillo: el futuro de Colombia está en las ciudades intermedias.

“En los últimos 10 años, la población de Yopal se duplicó, al pasar de 70.000 a 140.000 personas. Un estudio nuestro concluyó que con las proyecciones en regalías y el desarrollo agroindustrial, que se sustenta en cultivos de caucho, acacia maderable y palma, Yopal volverá a duplicar su población a 2021, es decir, que estará por encima de los 300.000 habitantes”, explica Felipe Bernal, gerente general de Pedro Gómez y Cía.

Este crecimiento demográfico acompañado de un alto poder adquisitivo atrae a grandes compañías y multinacionales. Yopal tendrá un Carrefour de 5.500 m2, 4 salas de cine de alta definición, Pepe Ganga, Arturo Calle, Studio F y ya se está pensando en un hotel y un edificio de oficinas.

“Las grandes cadenas de ventas al por menor observan una saturación en las grandes ciudades, que las ha llevado a buscar mercados en otros centros urbanos. En Colombia hay cerca de 40 ciudades con una población entre 80.000 y 200.000 habitantes y donde el comercio moderno no ha llegado”, explica Rafael España, director económico de Fenalco.

El reto

El tema de fondo es qué tan preparadas están las ciudades para enfrentar esta ‘metamorfosis’ urbana.

Ni siquiera se puede endosar este reacomodo al auge petrolero, pues Casanare está declinando progresivamente su producción de crudo mientras la inversión registra cifras sin precedentes. Fenalco explica que debido al auge económico, no se consigue en la capital de Casanare personal de servicio en los grandes supermercados. “El comercio a gran escala tiene que contratar la gente en Villavicencio porque no se consigue en Yopal”, dice España.

A esto se suman las dificultades para ampliar las redes de servicios públicos, mayor inseguridad, inflación alta, caos vial e incluso inconvenientes para ejecutar los millonarios presupuestos. “En Yopal subsisten riesgos por acumulación de pasivos, contingencias judiciales y la debilidad institucional en la planeación financiera y presupuestal”, advierte un informe conocido por Dinero del Ministerio de Hacienda.

A pesar de estas barreras institucionales y fenómenos como el desplazamiento forzado, el auge comercial en esta ciudad es de tal envergadura que su primer centro comercial, El Alcaraván, se vendió como pan caliente y ya se definió una segunda etapa.

Para ponerlo en perspectiva, en Yopal se va a invertir más dinero este año que en ciudades capitales como San Salvador donde el presupuesto llega a los US$79 millones.

Adicionalmente, un reporte del Banco de la República publicado este mes, afirma que al Casanare le fueron liquidados en el curso de 2011 un total de $601.000 millones por concepto de regalías, eso sin contar los recursos recaudados por impuestos.

En el caso del Meta, de $358.000 millones que recibió en 2007, pasó a $1,3 billones el año pasado.

En Florencia (Caquetá), por ejemplo, hace pocos años, si se organizaba una boda, los invitados debían viajar tres horas hasta Pitalito (Huila) para comprar los regalos en el Éxito.Hoy la situación ha cambiado y la ciudad se puede convertir en la nueva capital de los llanos del sur y buena parte de la Amazonía. El área de influencia de esta capital (unos 90.000 km2) es superior a la superficie que tienen varios países europeos como Suiza (41.285 km2), Holanda (41.526 km2) o Bélgica (30.510 km2).

La transformación es evidente. Florencia cambiará su teatro de barrio por un gran centro comercial que estará listo en el segundo semestre de 2013 e incluirá tecnología de vanguardia de Cinemark. También empiezan a verse locales de Burger King y Alpina, y el mismo Fenalco piensa abrir una sede en esa ciudad.

Montería también crece a un ritmo descomunal. Xiomara Ramírez, directora de Fenalco en Córdoba, afirma que a partir de los planes para Urrá II, Corabastos y megacentros comerciales, Montería reverdece en ‘medio del concreto’. Makro, Home Center, Hamburguesas El Corral, La Riviera, Juan Valdez, Adrissa, Carlos Becerra Estética Dental, Heladería Popsy y Banco Falabella, hacen parte del nuevo paisaje comercial monteriano.

Villavicencio no se queda atrás, construye un hotel Sonesta y ya hay marcas como Carrefour, Éxito, Makro, Yep, Home Center, Corral, Juan Valdez y Oma. A la llegada de los grupos de Sarmiento Angulo (Mavalle) Santo Domingo (Sugranel), Cargill (Colombia Agro) y Ecopetrol (Bioenergy) se prevé en los próximos meses el desembarco de jugadores argentinos expertos en siembras de grandes áreas.

El mapa urbano del país está cambiando más rápido de lo que muchos piensan y los empresarios con olfato lo saben. El reto es que alcaldes y gobierno nacional evolucionen al mismo ritmo para que estas ciudades del futuro no mueran en el intento.


Yopal

El PIB per cápita de Casanare es de $29 millones, el más alto del país. Le sigue el de Meta con $24 millones.

Un informe de Asobancaria indica que en Casanare 76% de la población tiene una cuenta de ahorros, indicador solo superado por Bogotá y San Andrés Islas.

En Yopal se crean más de 1.800 empresas por año, muy por encima de otras capitales cercanas como Arauca y Tunja y muy cerca de Manizales, donde se crearon 2.300 empresas en 2011.

De acuerdo con el Dane, desde 2009 se evidencia un crecimiento por encima de 20% en la construcción en Yopal. Incluso, hace dos años la variación fue de 58,1% en ese sector.

En 2011, el tráfico aéreo de pasajeros en Yopal pasó de 200.000 a 266.000, lo que representa un aumento de 32%. Está por encima de Villavicencio o Armenia con su aeropuerto internacional.

Florencia

En esta ciudad se crean más de 900 empresas por año y en ciudades como Leticia apenas 417.

En el último año el área aprobada para licencias de construcción aumentó 86% en la capital de Caquetá, la tercera ciudad con mayor crecimiento en el país.

Avianca inicia el 30 de marzo vuelo diario entre Bogotá y Florencia.

Villavicencio

La población llega a 452.000 habitantes, ya muy cercana a la de Asunción, Paraguay, (500.000 habitantes) y por encima de otras capitales como San Salvador (320.000 habitantes).

En 2000, el PIB de Meta era de $4,1 billones, en 2010 fue de $21,5 billones.

Desde 2002, el PIB del Meta no para de crecer. En 2010 aumentó 26,6%.

En 2011 se crearon más empresas en Villavo -un total 5.559- que en Cartagena o Bucaramanga y muy cerca de Barranquilla, la cuarta ciudad en tamaño del país.

Montería

Los departamentos con mayores variaciones en despachos de cemento en 2011 fueron: Cesar, Casanare, Huila y Córdoba.

Expreso Brasilia explicó que durante el año pasado el incremento de pasajeros en Montería estuvo en cerca de 5%. No se crece más por la violencia de la zona.

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Almacenes y supermercados de Ecuador buscan empresas colombianas

Foto: Proexport
Rueda de negocios

Las compañías interesadas en reemplazar y diversificar el mercado de Venezuela y abarcar otros países vecinos, tienen una gran oportunidad de extender su presencia en la región con los mayoristas ecuatorianos.

Por: Diana Lache, enviada especial a Guayaquil

• 

situación para los empresarios ecuatorianos no está nada fácil. Su producción nacional está en niveles bajos, la contratación de empleados tiene costos elevados y las importaciones tienen salavaguardas, que en algunos casos son más altos que el producto mismo. Por ello los almacenes de cadena y grandes superficies, están dispuestas a abrirles las puertas a los empresarios colombianos para surtir sus góndolas.

Jered Aguilar, gerente de compras de la Corporación El Rosado, una de las más grandes cadenas de Ecuador, aseguró que la calidad del producto colombiano es la más alta que les llama la atención, sumado a los productos innovadores, especialmente en materiales de construcción. 

“He visto muchos productos que nosotros no manejamos como el tubo de PVC, tejas en acrílico, son cosas que no se ven acá, porque nosotros en Ecuador nos quedamos somos muy pocos productores y nos hemos convertido en consumidores y vemos que los colombianos son innovadores y estamos interesados en eso”, dijo Aguilar a Dinero.com.

En Ecuador, la cadena de tiendas, Tia, se ha convertido en un apoyo importante para las empresas pequeñas, porque para casos puntuales les entregan anticipos del 50% del pago de sus mercancías para que puedan fabricar o de lo contrario no se concretarían los negocios, por eso para ellos es tan importante encontrar socios en Colombia, porque el riesgo es menor.

Ketty Salas, directora comercial de Tia, dijo que están buscando fabricantes de calzado y ropa, que esté especializado en segmento de estratos bajos. “Muchas veces los empresarios locales no tienen capital de trabajo, o les tenemos que dar el dinero para que compren el material, ese es el limitante si no hacen negocios con una cadena grande no tienen, el Gobierno debería hacer algo para ayudarles y por eso es que nos interesa tanto encontrar socios en Colombia. Hoy solo el 2% de la mercancía que importa esta empresa es de Colombia, por eso el marguen para crecer es muy alto”, precisó la empresaria a Dinero.com.

La Corporación El Rosado, es dueña de una cadena de tiendas importante que tienemás de 7.000 empleados en 28 tiendas en todo el país y son el número uno en ventas en su segmento. En su portafolio de tiendas están las tiendas El Comisariato, Ferrisariato (ferretería), Hiper Market, Mi Juguetería, Riocentro, Supercines y Rio Store (ropa).

Tia es una cadena de tiendas que ofrece productos de consumo para hogar y personal, con más de 120 clientes al día. Tienen 130 locales distribuidos en 65 ciudades y 19 provincias. 

Muchas de estos comerciantes han tenido que reducir al máximo las importacionesdesde China porque el Gobierno ha impuesto salvaguardas (impuestos) altos a los productos. Por ejemplo un par de zapatos que cuesta US$4 debe pagar un gravamen de US$10 y en el caso de textiles se deben pagar US$6 por cada kilo de ropa, por lo que ya no es competitivo para ofrecerlo al público.

Colombia tiene un reto muy importante porque algunas de estas empresas tiene alianzas con empresarios de Panamá con quienes hacen alianzas para fabricación exclusiva, pero pagando aranceles, mientras que con la Comunidad Andina se podrían llegar a estos acuerdos y sin pagar impuestos. 

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¿Qué es branding?

¿Qué es branding?

 “Branding” o “Hacer marca” es la actividad que tiene como objetivo aumentar el valor de la marca o “Brand Equity”. El valor de la marca  y sus características están en la mente del consumidor y esto se llama posicionamiento de marca. Todo lo que representa haber hecho un buen o mal trabajo de marca, o branding, está vinculado emocional y racionalmente por el consumidor a la forma, color, nombre  y sonidos de la marca.

El “Brand Equity” significa “valor de marca” y este valor puede ser medido de varias maneras pero lo más importante que es "un activo" de la empresa y que permite capitalizarla según la valorización de sus marcas. Si uno ha hecho un buen branding en el tiempo, tiene un buen valor de marca.

Algunas marcas han trabajado tan intensamente sobre sus líneas, colores y sonidos que ya no necesitan poner su nombre en letras. Un vez que el consumidor identifica la marca se genera en él de forma instantanea e inconciente una serie de sensaciones con respecto al producto que tiene en frente. Esta es la diferencia entre vender o no vender. 

¿Qué es un buen branding? A continuación algunas imágenes que hablaran por si solas (intensionalmente no voy a poner la parte que tiene las letras para demostrar el poder de la marca):

Cuando se “Hace Marca” (branding) lo que se logra es marcar al producto con una serie de sensaciones para el consumidor. Si hemos reconocido las marcas anteriores y la primera sensación que hemos tenido ha sido buena es que el trabajo de marketero ha sido bueno. Si la sensación ha sido mala o no la ha reconocido, el trabajo ha sido malo en branding.

También como el caso de Marlboro el branding opuesto realizado desde la sociedad o el gobierno (campaña antitabaco) ha cargado a la marca de un significado negativo. En este caso el branding fue una construcción marcaria negativa .

 Con el branding cargamos a la marca de una serie de valores, promesas y si hacemos un buen trabajo logramos aumentar el activo de la empresa. Algunas marcas llegan a valer (Brand Equity) mas del 70% de todos los activos de la organización. 

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La guerra del punto de venta terminó… ¡y ganó el retailer!

La guerra del punto de venta terminó… ¡y ganó el retailer!

20 MARZO, 2012 1

Por: Daniel Durand
Ingeniero Comercial de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Diplomado en Metodología Six Sigma, Universidad Mayor y en Derecho de Libre Competencia en la Facultad de Derecho de la Universidad Católica. Se ha desempeñado durante los últimos 20 años en las áreas de marketing, trade marketing y customer development en compañías de consumo masivo como Unilever, Frito Lay y Bimbo (Ideal Chile S.A.). Profesor de Tópicos de Retailing en las Universidades Católica, Mayor y Finis Terrae.

 

La frase titular se la escuche al destacado Profesor Guillermo D´Andrea hace casi dos años atrás cuando cursaba un curso de gestión de comercio minorista en el IAE de Buenos Aires. Sin duda, el Profesor D´Andrea estuvo en lo correcto y con el correr de los años,  la victoria de los retailers en esta batalla se ha ido consolidando cada día más.

¿Por qué hablamos de una victoria? Para responderlo, debemos considerar en primer lugar algunas cifras de mercado y para eso me referiré a la situación de la industria del retailer en Chile.

La industria del retail representa casi un 22% del producto interno bruto y de esto la industria supermercadista representa casi un 27%, con ventas anuales superiores a los USD$13 mil millones.  Este crecimiento ha sido explosivo y se ha originado básicamente en los últimos 10 a 15 años. Hace 15 años, el nivel de facturación anual que representaba D&S (hoy Walmart Chile) y Cencosud, era prácticamente el mismo a las ventas anuales de los principales proveedores de esas cadenas, como Nestlé Chile, Unilever Chile y Soprole. La realidad al 2011 es que Walmart Chile tiene ingresos anuales superiores a los USD$5 mil millones y Cencosud estima a nivel latinoamericano, ingresos de más de USD$11 mil, siendo rankeado a nivel mundial en el numero 80 según el estudio “Global Powers of Retailing 2010” de Deloitte. Superan por 10 y hasta 20 veces el tamaño de sus más importantes proveedores.

¿Qué ha pasado en esta última década qué explica esta impresionante “victoria” de retailers sobre proveedores?

En mi opinión, cinco han sido las principales “armas” (estrategias) que los retailers utilizaron para ganar esta batalla en el punto de venta, reflejado en la figura siguiente: el “Loop de la Victoria del Retailer” (D. Durand).



Uso de scanning y POS: la primera “arma” utilizada por los retailers se origina en el año 1975 cuando nace la tecnología de los códigos de barra, permitiendo el scanning de los productos y logrando que el retailer maneje una completa  información de la transacción, superando paulatinamente la información que manejaba hasta ese momento el experto de la categoría, como lo eran los fabricantes.

A través de esta tecnología, se produjo un cambio radical de la visión de los retailers, pasando de la estrategia del “sell in” (comprar lo que el fabricante vendía, sin importarle al fabricante la rotación ni días de stock) a una nueva etapa de “sell out”, donde el retailer se enfoca en productos que rotan, se empieza a optimizar el surtido y espacios en góndola.

Desarrollo de marcas propias: las primeras categorías donde los retailers desarrollaron las marcas propias fueron las categorías definidas como de alto tráfico y bajo margen, normalmente dominadas por uno o dos fabricantes y con un margen frontal muy bajo para el retailer.

La búsqueda de mejores niveles de contribución y de menor dependencia de los fabricantes lideres fue lo que origino su desarrollo y con la búsqueda de fidelización a sus tiendas, se terminó por consolidar esta estrategia, que cubre en la actualidad todos los tiers de precios, superando muchas veces los desarrollos e innovación de los proveedores . Aquí se destacan el caso de Tesco (UK) y de Mercadona (España).

Estrategia de multiformatos: la tercera “arma” para la victoria de los retailers se explica por la estrategia de abarcar prácticamente todos los formatos de venta, asegurando cubrir todas las necesidades de los clientes, desde la compra de fin de mes -con los hipermercados- hasta los formatos de conveniencia. Se deben incluir además, canales de venta tradicionales a través de formatos cash & carry y bodegas mayoristas y el desarrollo de canales online. Los fabricantes han debido adaptar no solo sus estrategias de rutas de precios para minimizar los conflictos entre los canales de venta , sino  que re organizar por completo sus estructuras de “go to market” y condiciones comerciales . La gran ganancia de los retailers con este desarrollo fue el obtener las mejores condiciones comerciales de parte de los proveedores  de los distintos canales de venta.

Negocio financiero y CRM: el motor del crecimiento “explosivo” de los retailers tanto a nivel local como regional  se debe en gran medida al cambio del modelo de negocios tradicional del retailer (márgenes de comercialización, generalmente bajos) , a un modelo donde el “driver” de desarrollo ha sido el negocio financiero. El gran capital de las miles de tarjetas fue generando nuevos negocios de crédito, seguros y viajes, permitiendo nuevas formas de ingresos que fueron aumentando el loop de productividad y crecimiento y, a la vez, brecha con los fabricantes.

Por último la gran y final arma de los retailers se puede definir con el concepto de “Total Retailing”. Este concepto fue utilizado en Chile por el Tribunal de Defensa de la Libre Competencia en 2007-08, al rechazar la fusión de Falabella y D&S. Ha generado que hoy muchos de los retailers como Cencosud , Falabella y SMU operen diversos canales y formatos de venta, generando “enganches” promocionales a través de los sistemas de fidelización (CRM), con mayores eficiencias en la gestión y administración del data mining de millones de tarjeta habientes y donde la lucha ya no es sólo por el estomago del consumidor, sino que por su billetera, pasando del “share of stomach” -tradicionalmente utilizado por los fabricantes- al “share of wallet”. Es quizás esa (en mi opinión) la gran razón de por qué los retailers ganaron la batalla contra los fabricantes.

¿Y cómo puede enfrentar este poderoso “arsenal” la industria fabricante? Eso parte en primer lugar con conocer profundamente las necesidades del consumidor, pero también muy profundamente los requerimientos que el shopper busca en cada formato y tienda. Esto lo profundizaremos en las siguientes columnas.




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Mejores Prácticas para definir la Variedad

Mejores Prácticas para definir la Variedad

26 Mar
2012


La ironía de la vida moderna, es que entre más avances tenemos más ocupados estamos,  lo mismo sucede en el caso de Category  management; A pesar de los avances con más y mejores datos, conocimiento del consumidor y del comprador, entrenamiento, herramientas y computadoras, la ejecución de las tácticas para optimizar la variedad de productos sigue siendo algo complejo.

La evolución del Category Management hacia el Shopper Marketing ha cambiado la manera en que se hace la investigación de compra, y como lo ejecutamos y la manera de interacción entre fabricantes y detallistas.

Por lo que son muchos factores los que deben de tomarse en cuenta para optimizar la mezcla de producto, siendo los más relevantes: Estrategia, Proceso, Tecnología y Gente

Estrategia:

Referente a la estrategia, es importante definir el cliente objetivo, el tipo de compra que hace en nuestro establecimiento y la propuesta de valor de nuestra marca, de tal forma que primero definamos que tipo de categorías debemos de ofrecer y cuáles no; cuales serán los diferentes roles y estrategias de cada una de ellas para satisfacer ese viaje de compra y de ahí poder establecer las tácticas de optimización a nivel categoría, o subcategoría y segmento; un ejemplo de esto seria, si nuestro establecimiento vende artículos de “outdoor”, primero debemos establecer la cobertura general, es decir, pesca, caza, camping, etc.; posteriormente determinar cuales subcategoría deberán estar disponibles, ejemplo, si vamos incluir pesca como categoría deberemos de decidir que subcategoría integrara, ejemplo botes de pescar, cañas, cuchillería, etc.

La decisión de que categorías o subcategoría integran el surtido son muy importantes y deberán estar definidas por la propuesta de valor o posicionamiento de la marca del establecimiento.

Posteriormente a estas definiciones es importante revisar el rol de cada categoría, para definir la profundidad o amplitud del surtido, por ejemplo si el rol es muy relevante la amplitud de marcas, tamaños, estilos, colores, será mayor que si el rol de la categoría es más complementario.

Deberemos de tomar en cuenta si todos los locales comerciales tendrán las mismas características de surtido en base al tamaño de local, su localización geográfica o características especiales de estos; hasta aquí solo son algunos aspectos que debemos de considerar desde la perspectiva estratégica.

Proceso:

Con relación a los procesos relacionados de assortment o variedad, tales como definición de roles, clusters, revisión de catálogos, procesos de ejecución, altas y bajas de productos son temas muy relevantes a revisar.

Tomemos por ejemplo la determinación de clusters, que es la agrupación de los diferentes locales comerciales en base a ciertos patrones o segregaciones tales como nivel socioeconómico, tamaño del local, localización (playa, montaña, ciudad), patrones de compra, etnicidad; y este proceso es sumamente crítico ya que dependiendo de la agrupación la optimización del surtido se vera afectado; por ejemplo si en el caso de la categoría de pesca la dividimos por localización (playa, lago, ciudad), probablemente las decisiones de sean muy diferentes a si las hacemos en base a nivel socioeconómico.

Adicionalmente los procesos de revisión de catalogo, altas, bajas y cambios son especialmente críticos para poder mantener una adecuado balance entre la oferta de venta, y procesos de cadena de compra, resurtido y depuración de estos, así como mantener la regionalización de algunos productos.

El proceso de revisión adicionalmente en algunas organizaciones es centralizado en oficinas generales, en otras es descentralizado (a nivel de tienda) y en algunas otras una mezcla de ambas.

Por último es muy diferente los procesos para la determinación de la variedad para los productos que regularmente se encuentran todos los días en los locales comerciales, a la definición de variedad para procesos estacionales o de moda.

Tecnología:

Existen diferentes tecnologías que apoyan estos procesos, ya sea desde la definición de los clusters, hasta la depuración de catálogos; en algunos casos son información de mercado, y en otros en base a la búsqueda de patrones de agregación como pueden ser redes neuronales, k-means, para la formación de clusters.

Para la revisión de la variedad, las herramientas son variadas y algunas incluyen rankings ponderados en base a variables que están ligadas a las estrategias de las categorías, subcategoría y segmentos a través de los diferentes clusters; y en otros casos se utilizan herramientas más sofisticadas como lo es modelos matemáticos de optimizaciones en base a el desempeño de los artículos y su relación de sustitución con los demás.

Adicionalmente los procesos de depuración automática, manuales o semiautomáticos así como la fijación de los planes residuales de los productos tienen diferentes tecnologías para su implementación.

Gente:

Todo lo anterior, solo es posible con el ingrediente más importante es gente, ya que los procesos, el uso de herramientas y la definición de las estrategias serán realizadas por el factor humano; de ahí que la capacitación, el involucramiento, el trabajo en equipo y una alineación de las estructuras de trabajo tanto en fabricantes como detallistas es clave.
Es por eso que los procesos colaborativos entre fabricantes y detallistas es una parte fundamental para el proceso de Category management, y aquí enlistamos una serie de recomendaciones para mejorarlos:

1. Objetividad:  Es importante que en el trabajo colaborativo de revisión de catálogos haya claridad de las estrategias, y de la forma en que se debe determinar la variedad, y si existirán algunas consideraciones en términos de decisiones de marcas y sus desempeños, ya que en ocasiones el fabricante pudiera perder objetividad tratando de proteger las marcas que son de su interés, y por otra parte en el caso de los detallistas se puede perder la visión de mercado, dinámica de categorías y afinidad de marcas vs. Shoppers en sus locales comerciales.

2. Oportunidad: Las decisiones deberán ser en tiempos apropiados y los cambios de último momento ya sea de inclusión o eliminación de productos siempre es un proceso que no lleva el mismo rigor que el resto de artículos; adicionalmente la dinámica de productos y marcas es diferente para cada categoría por lo que la rapidez del proceso de análisis y ejecución son claves para el éxito de las revisiones.

3. Sociedad.- Encontrar socios comerciales tanto por parte de fabricantes y detallistas en la búsqueda de crecer la categoría es siempre un reto, por lo que la determinación de esa asociación es muy crítica para que las revisión sea efectiva; adicionalmente un balance entre la ciencia y el arte permitirán mas logros que solo con ciencia o solo arte.

4. Espíritu emprendedor.- Es importante que las herramientas o procesos sean facilitadores, no candados que no permitan tomar en cuenta los hallazgos que encontremos por parte de los consumidores o de los shoppers.

5. Arte y ciencia.- La optimización del assortment no puede ser vista solo desde la perspectiva de los tecnócratas radicales que limitan su acción a las herramientas y procesos, pero tampoco a autoritarios “sabelotodo” que de manera intuitiva definen los pasos a seguir, es un proceso que deberá estar acompañado de ambos puntos de vista que se complementan.

6. Pensar estratégicamente.- El enfoque más abierto a los hallazgos del consumidor y del Shopper y su accionabilidad es más importante que enfoque a la táctica y las herramientas; adicionalmente el detallista que solo se enfoca a la eficiencia, tomando solo en cuenta el crecimiento de ventas y ganancias y un fabricante que busca la eficiencia a través de llegar a sus consumidores o shoppers objetivos permitirá las mejores prácticas.

7.- Implementación.- De nada sirven grandes estrategias y planes, si no hay ejecución, y eso es tan relevante como el plan mismo, y generalmente hay un gran énfasis en la planeación pero poco seguimiento y excelencia en la ejecución. Por lo tanto el Category management requiere creatividad, tenacidad y compromiso, ya que lo más atractivo para una gran mayoría es elaborar estrategias y tácticas, pero no se percibe la misma pasión para la ejecución.

Estos son algunos de los aspectos relacionados con las mejores prácticas en el área de assortment o variedad que a su vez forman una parte del fascinante mundo del Category Management.




MBA Luis Eduardo Herrera Amparan

Ejecutivo con una vasta experiencia en la industria detallista, en donde ha desarrollado y lidereado áreas Comerciales, de Mercaderías, Mercadotecnia, Pricing y Compras corporativas además de haber implementado modelos de Category Management y Shopper marketing con mucho éxito en varias organizaciones.  Adicionalmente ha trabajado en empresas multinacionales CPG liderando áreas de ventas, compras corporativas, logística y producción. Autor de artículos y editor de varias revistas especializadas en el sector.

Luis Eduardo tiene los estudios de Ingeniero Bioquímico con un MBA por el ITESM, con mención honorifica. Es un activo consultor y expositor en diferentes conferencias en México, Estados Unidos y Latinoamérica, y ha impartido clases en prestigiosas universidades de México.

Actualmente es Vicepresidente Ejecutivo para Latinoamérica en Category Management Association. Email lherrera@cpgcatnet.org, Tel 81-8625-6602

Editorial: Luis Eduardo Herrera A.




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10000 singing Beethoven - Ode an die Freude / Ode to Joy

Solo se puede admirar, no hay palabras para describirlo.




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La hipocresía es un arte social

La hipocresía es un arte social
Noticia publicada el Miércoles, 28 de marzo de 2012 a las 09:05:11 horas
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Opinión

• Ya se ve que la hipocresía es un arte social en el que los occidentales obtendríamos cum laude por la historia de rapiñas que hemos ejercido y seguimos ejerciendo con tal sabiduría



Hace poco el presidente de Mercadona, Juan Roig, decía que en España ni trabajamos lo suficiente ni tenemos productividad suficiente y ponía como ejemplo el de los bazares chinos que nos inundan. Bazares atendidos por gente dispuesta a quedarse 24 horas al pie del cañón si hiciera falta. ¿Qué han de hacer los asalariados del Primer Mundo en estos tiempos? ¿Ofrecerse a cobrar 1 euro por hora trabajada?

Las palabras del señor Roig, que presume de tener una plantilla de casi cien mil empleados y todos con contrato fijo, provocan más de una polémica. ¿Trabajaríamos los españoles por el nivel salarial que tienen los chinos? ¿Renunciaríamos a las conquistas sociales que tanto esfuerzo y tanta presión social costaron: convenios colectivos, vacaciones pagadas, seguridad social, jubilación, derecho de huelga?

Para ampliar este debate, vienen a la actualidad los informes recientes de las condiciones laborables en el estado de Tamil Nadu, al sur de la India, donde niñas y adolescentes trabajan sin contrato, privadas de libertad, en condiciones insalubres durante más de 72 horas a la semana y por un salario de 0,88 euros al día, del que solo podrán disponer cuando hayan trascurrido de tres a cinco años y que servirá para pagar su dote matrimonial. Se sabe que grandes firmas internacionales utilizan los productos así elaborados, y entre ellas Inditex (propietaria de Zara), El Corte Inglés y Cortefiel, tal como revela una ONG holandesa y otra ONG de la India. Además figuran en esa lista negra Marks&Spencer, H&M, Diesel, C&A, Tommy Hilfiger, Timberland, etc. Es decir, el cogollito del negocio de la ropa y los complementos en las tiendas de todo el mundo.

El informe relata el reclutamiento de adolescentes entre los 14 y los 20 años. La gran mayoría pertenece a la casta más baja de la India, considerada “impura” y dedicada a tareas marginales: limpiadoras, lavanderas, artesanos callejeros. La obligatoriedad de que las chicas paguen una dote al casarse fue prohibido por ley en 1961 pero sigue siendo una práctica habitual en las zonas más pobres de la India. El hecho de casarse es contemplado como una posibilidad para abandonar la miseria, y en esas condiciones tan lamentables la oferta de un salario y tres comidas al día es un argumento más que válido para que el reclutamiento de estas infelices sea un éxito para sus patronos occidentales.

Ya se ve que la hipocresía es un arte social en el que los occidentales obtendríamos cum laude por la historia de rapiñas que hemos ejercido y seguimos ejerciendo con tal sabiduría.

Luis León Barreto es periodista y escritor

(blogdeleonbarreto.blogspot.com)


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No vendas, consigue clientes

No vendas, consigue clientes
by SASHKA KRTOLICA on mar 27, 2012 • 20:41 No hay comentarios




“Vender es fácil, sólo tenemos que conseguir que haya producción. Pero vendrán tiempos en los que producir será fácil, y lo dificíl será conseguir clientes que compren.”

Decía mi abuelo Jovan mucho antes de esta foto.  Pero tenía razón, ha llegado ese tiempo cuando se produce demasiado y lo difícil es vender. Y a mi me toca luchar en el bando de los vendedores. Aunque mi postura de consultora o coach parezca cómoda no lo es en absoluto. Cuando termino mi trabajo y debo dejar que una tienda o una cadena siga su propio curso me cuesta horrores porque sé que la batalla en los comercios se gana cada día.

Y más ahora cuando ya no solo se trata de vender, sino de conseguir clientes que quieran comprar, que es parecido pero no igual. Vender es dar respuesta a una necesidad de los clientes ya existente. Conseguir clientes es establecer relaciones a largo plazo con personas reales para descubrir y crear necesidades que solucionar. Estamos entonces en la época de buscar, ser ocurrentes, seducir, mimar, ofrecer experiencias.

Tanto es así, que en internet se compran literalmente clientes potenciales a los que llaman followers, suscriptores, fans, direcciones de e-mails, bases de datos, etc. Se acabó el tiempo cuando uno ponía una tienda online y vendía por el mero hecho de ser el único al que se le había ocurrido. Hoy hay que descubrir dónde están tus clientes, cómo seducirles y a qué precio. En el mundo online los núemeros cantan, si consigues 100 clientes potenciales a 1€ cada, de los que 4 te comprarán artículos de 100 €, con un margen del 30%, estarás ganando un 5% de 400 , es decir 20 €. Para ser rentable solo tienes que multiplicarlo:  con 100.000 clientes potenciales y una inversión equivalente, te quedarías con 20.000 € de margen.

Las tiendas físicas también tienen unos costes fijos que se comen parte del  margen, pero la pregunta es si también están invirtiendo en comprar clientes potenciales o siguen esperando que éstos vengan gratuitamente. Mi impresión es que el cliente empieza a acostumbrarse a ser comprado y que si no hacemos nada por seducirlo, éste tampoco hará nada por comprar nuestros productos.


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París se prepara para recibir el Congreso Mundial de Grandes Almacenes

    

París se prepara para recibir el Congreso Mundial de Grandes Almacenes

París se convertirá el próximo mayo en sede de la tercera edición del Global Department Stores Summit (GDSS), un encuentro que reúne a los principales directivos de grandes almacenes, sus proveedores y marcas que venden en ellos.

El congreso, que tendrá lugar el 10 y el 11 de mayo, celebró su primera edición en Londres y la segunda, en Nueva York. Selfridges y Saks Fifth Avenue actuaron como co organizadores en las dos primeras ediciones, un puesto que ahora ocupa Printemps.

El evento está organizado por Intercontinental Group of Department Stores (Igds), una asociación de grandes almacenes fundada en Suiza en 1946. La entidad agrupa una treintena de grandes almacenes de los cinco continentes.

El encuentro, cuyas conferencias se organizarán en torno a cinco grandes ejes (relacionados con aspectos como el lujo, el cliente o la creatividad), contará con la participación de directivos como Richard Lepeu (Richemont), Yves Carcelle (Louis Vuitton), Paolo de Cesare (Printemps), Philippe Houzé (Galeries Lafayette), Roger Farah (Polo Ralph Lauren), Lew Frankfort (Coach) y Stuart Rose (Marks & Spencer), entre otros.


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Tribunas DA Retail Alimentaria 2012

Tribunas DA Retail Alimentaria 2012
¿Quién dijo que un supermercado de barrio no puede ser moderno?

Luis Osuna Director general de COVIRAN
Luis Osuna, director general de Covirán
Última actualización 27/03/2012@05:51:10 GMT+1

La brecha entre grandes superficies y supermercados ha desaparecido. La tecnología y la adecuación de los espacios han logrado que los supermercados de tamaño medio, los más habituales tanto en los espacios urbanos como en las zonas rurales, contengan los servicios y las prestaciones que ofrecen los de mayor tamaño.
En un sector tan competitivo como el nuestro, las empresas debemos hacer un esfuerzo continuo para adaptarnos a cada momento, a cada situación. Por ello, en 2009, Covirán inició una profunda transformación encaminada a lograr un nuevo modelo de supermercado para sus 2.375 Socios y 2.917 supermercados, profesionalizando todos los ámbitos de la compañía, logrando una homogeneización de la enseña, abriendo nuevos mercados y consolidando los ya existentes.

En el punto de venta, esta materialización se logra con nuestro Nuevo Concepto Covirán (NCC), que supone una evolución del formato tradicional y cumple con el objetivo de lograr una satisfacción plena del cliente, que vive en estos espacios experiencias de compra muy positivas.

Por encima de todo, el NCC consigue ofrecer un mejor servicio al consumidor logrando con ello ser más competitivos en el mercado y obtener una mayor rentabilidad del negocio. Este modelo nace para darle servicio a los Socios de la cooperativa, para dotarles de todas las herramientas necesarias que les ayuden a gestionar sus negocios con las máximas garantías de futuro. Todas las modificaciones son resultado de un profundo estudio realizado con el único objetivo de optimizar y rentabilizar cada metro cuadrado de la tienda.

A los atributos tradicionalmente ligados a nuestra enseña, cercanía, calidad y trato personalizado, se suman otros ligados directamente a este modelo de tienda, comodidad, mayor nivel de información y modernidad. Conseguimos un supermercado más atractivo, con los mejores servicios y con el trato personalizado que nos demandan nuestros clientes. El factor proximidad, los productos frescos y la marca propia, constituyen las fortalezas que tienen los Socios de Covirán para convertir al consumidor en un cliente fiel.

Covirán, además, emprendió el año pasado el reto de la internacionalización. Queremos liderar la solución al detallismo independiente no sólo en España, sino fuera de nuestras fronteras. Hemos comenzado esta apuesta en Portugal, donde contamos con un sólido proyecto de expansión. Son 83 los supermercados que operan en el país vecino, además se ha establecido la sede en Lisboa y una plataforma de distribución en la zona norte. Una nueva plataforma en el sur del país confirma la aceptación de este proyecto.

No importa el lugar, rural o urbano, grandes poblaciones o pequeñas localidades, no hay fronteras para incorporar a los detallistas a la cooperativa.

La internalización, la modernización de nuestra compañía y una orientación 100% al cliente final son los principales retos que afronta Covirán, una cooperativa formada por personas que se han unido para lograr un objetivo compartido.

La ONU ha declarado el año 2012 como el año Internacional de las Cooperativas por su aportación al desarrollo de muchos pueblos, algo que nos hace mantener, ahora más que nunca, nuestra apuesta: la aportación de las personas y su integración en un proyecto común, son el mejor camino para construir un mundo mejor.


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Diario Financiero Online - La Polar reestructura área de retail financiero y lanza nueva propuesta comercial

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Bunker Roy: Lecciones de un movimiento de descalzos | Video on TED.com

Bunker Roy: Lecciones de un movimiento de descalzos | Video on TED.com


prepara a mujeres y hombres del campo –muchos de ellos analfabetos– para que lleguen a ser ingenieros solares, artesanos, dentistas y médicos en sus propias aldeas. Se llama Barefoot College (Escuela de descalzos) y su fundador, Bunker Roy, explica cómo funciona.

Sanjit “Bunker” Roy is the founder of Barefoot College, which helps rural communities becomes self-sufficient. Full bio »

http://video2.ted.com/talk/podcast/2011G/None/BunkerRoy_2011G-low-es.mp4

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Translated into Spanish by Sebastian Betti
Reviewed by Veronica Martinez
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Los consumidores de marcas de lujo miran ahora más el precio

Los consumidores de marcas de lujo miran ahora más el precio



El mercado de las marcas de lujo ha conseguido hasta ahora salir indemne de la crisis económica, pero parece que se avecinan nubarrones en el horizonte. Así lo concluye al menos un reciente estudio de McKinsey & Company, para el cual se entrevistó a alrededor de 4.500 consumidores de Alemania, Francia, Reino Unido e Italia.

Según el informe, más de la mitad de los consumidores consultados que en el pasado compraban al menos un producto de lujo al año, admiten invertir ahora menos dinero en este tipo de productos que durante el año anterior.

Detrás del creciente recato de los consumidores de marcas de lujo están la mayor sensibilidad a los precios y los cambios en los hábitos de compra. El 17% de los consultados reconoce haber cambiado en los últimos meses a “marcas de moda menos caras”.

Donde los efectos de la recesión han pasado casi completamente desapercibidos ha sido en China. Allí el 35% de los consumidores siguen estando dispuestos a invertir en el lujo sin preocuparse por el precio. Sin embargo, entre los consumidores europeos, ese mismo porcentaje desciende al 20%.

Aun así, también dentro de Europa hay notorias diferencias en el mercado del lujo. Mientras los alemanes prefieren invertir en ropa de marcas de lujo, los franceses y los británicos se decantan por la alta perfumería y cosmética, y los italianos están abiertos a todas las categorías de productos de lujo.

A pesar de la crisis, el mercado europeo de las marcas de lujo anotó un crecimiento del 2% entre 2007 y 2011. Además, el viejo continente representa el 33% del mercado global de los productos de lujo, por delante de Norteamérica, con un 29%.


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