Cross docking, distribuir más almacenando menos

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9 abril, 2018

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El cross docking es un sistema de distribución de mercancías que ofrece interesantes oportunidades de reducir los costos de almacenamiento y manutención de inventarios, gracias al desarrollo de plataformas logísticas y al despacho de mercancías consolidadas.

Aunque el cross docking (CRDK) es un concepto muy referenciado en el mundo de la logística, no todos estamos muy familiarizados con él o conocemos sus particularidades. Lo cierto del caso, es que cada día más empresas deciden comprobar en la práctica sus alentadoras promesas económicas y de eficiencia en la cadena de abastecimiento. Por ello, a continuación, presentamos la concepción de algunos de los principales operadores logísticos que operan en la región, buscando que cada quien saque sus propias conclusiones al respecto y decida cómo puede ser más rentable su sistema u operaciones de distribución física de mercancías.

Significado y alcance del concepto

Una definición simple de cross docking, como práctica puntual, puede ser “movimiento de una mercancía a través del centro de distribución (o plataforma logística), desde el muelle de recibo hasta el de embarque, sin que se requiera un almacenamiento intermedio”. No obstante, en la práctica, y de acuerdo a las necesidades de las partes, al grado de utilización de recursos o al documento contractual, la acepción de CRDK es más compleja e incluye otras operaciones adicionales.

Según lo anterior, un buen significado de cross docking es el siguiente: “un sistema de distribución, basado en el concepto de Just in time, que posibilita tener los productos solicitados en tiempo récord, gracias a unas plataformas logísticas (PLG´s) que permiten la distribución de mercancías consolidadas, reduciendo costos de almacenamiento y manutención de inventarios, entre otros. En éste se incluyen operaciones logísticas, tales como: predistribución (a cargo del proveedor), recepción de mercancías, captura de información (automática y manual), picking, consolidación de carga y despacho.  

Las premisas fundamentales del CRDK, entonces, son:

• Un manejo dinámico de inventarios, es decir, rebajar el nivel de stock en almacenes, depósitos o centros de distribución, mediante la sincronización del flujo de productos que entran y salen. En otras palabras, se trata de reemplazar las entregas menos frecuentes y más grandes de los proveedores, por otras más periódicas y en menores cantidades.

• Ahorro en fletes.

• Administración racional del rol distribución en la empresa.

• Liberación de capital inmovilizado (valor de la mercancía represada).

• Reducción de costos operacionales.

A gran escala, una operación de cross docking nacional puede requerir la existencia de centros de distribución regionales, así como de PLG´s ubicadas a distancias concretas, según los tiempos de tránsito registrados por los transportadores de carga. Dichas PLG´s se encargarían de las entregas denominadas de “última milla” y de las regionales cercanas, además, de la separación de facturas y del cargue detallado de cada vehículo distribuidor. Cabe aclarar, que la mercancía que ingresa a una plataforma logística no proviene, necesariamente, de un centro de distribución lejano. De hecho, también puede recibir productos de un almacén situado en las mismas instalaciones, de un centro de distribución o fábrica en la misma jurisdicción o por transferencias regionales. El origen de la carga y la estructura de una PLG está sujeta a variables como: la estrategia de penetración de mercados empleada por el fabricante, la infraestructura vial disponible, los tiempos de tránsito, los recursos materiales existentes en los centros de distribución y factorías, la disposición de otras plataformas logísticas, entre otras.

Según hemos analizado, la operación de CRDK que se lleva a cabo en Ecuador, usualmente, consta de un centro de distribución o fábrica origen, ubicada, por lo general, en Quito o Guayaquil, y de PLG´s en las principales ciudades, las cuales son atendidas como mercado objetivo. En consecuencia, para garantizar una cobertura nacional, es necesario tener plataformas logísticas en origen y centros urbanos como Quito, Guayaquil, Cuenca, Santo Domingo y Machala.

Tipos de cross docking

Podría decirse que las operaciones de cross docking tienen una tipología diversa, en relación proporcional con el grado de especialización tecnológica u operativa que implique cada una de ellas. Operativamente hablando, el CRDK tiene las siguientes clasificaciones:

• Cross docking en movimiento continuo (flow through): Es conocido también como el CRDK “puro”. En éste, la mercancía se pide discriminada por almacenes. El proveedor la selecciona, empaca, marca y entrega consolidada, para cada punto de venta, al centro de distribución del detallista. Ya en la plataforma logística, las estibas con producto fluyen desde los docks (muelles) de recepción, directamente, sobre los docks de despacho o sobre el camión mismo, tocando el piso lo menos posible. Es decir, la mercancía es trasbordada al vehículo de embarque final sin ningún tipo de almacenamiento o parada en el centro de distribución.

• Cross docking en movimiento consolidado: El proceso de pedido y despacho, por parte del proveedor, es igual al del flow through; pero en el centro de distribución del detallista la mercancía se consolida en pallets con otra que ha sido despachada en la forma convencional, desde el almacén, y se hace el proceso de embarque. Como este tipo de CRDK se puede considerar híbrido, también puede ocurrir que el fabricante consolide estibas con productos provenientes de varios puntos de la Cadena de Abastecimiento, para luego en la PLG reagrupar pedidos para clientes predeterminados y destinar el resto a otros puntos de venta o almacenarse.
• Cross docking en movimiento distribuido: La mercancía se recibe por cajas en la plataforma logística y llega identificada desde el proveedor o se reseña en la zona de recibo del centro de distribución. Dicha identificación se lleva a cabo mediante código barras, que incluye nombre del artículo, almacén de destino e indicativo de CRDK. Finalmente, las cajas reseñadas se colocan sobre bandas transportadoras, que las llevan hasta el muelle de transporte destinado para cada punto de venta. Si no hay bandas las cajas se pueden cargar en pallets o directamente en el camión.

Otra categorización operativa más general resume lo explicado hasta ahora como:

• Cross docking con plataforma de distribución (o PLG): No requiere almacenamiento.

• El cross docking con almacenamiento temporal: Se coordina teniendo en cuenta los días de inventario que se le pueden dar a un lote de productos.

Si se contempla la capacidad de consolidación de despachos que pueden tener los generadores de carga, el cross docking es de dos clases. En este caso, un generador de carga será entendido como cualquier persona natural o jurídica que envíe, por los menos, una caja, paquete o bulto a un destino incluido en la red de distribución:

• Cross docking con utilización de plataformas logísticas de destino: En este tipo de CRDK, el generador de carga está capacitado para consolidar mercancía desde el centro de distribución o factoría origen, y despacharla hacia las diferentes PLG´s. Lo anterior, quiere decir que el pedido sólo toca una plataforma logística en cada operación. Este segmento de mercado es el que atienden, normalmente, las empresas de transporte masivo, con un servicio desde el centro de distribución hasta la PLG de destino. Claro está, que los operadores logísticos también pueden realizar operaciones de transporte a gran escala y distribución, o llevar a cabo, exclusivamente, entregas de mercancía regionales o de última milla.

• Cross docking con utilización de plataforma logística origen y plataformas logísticas de destino: Los generadores de carga cuya capacidad propia no es suficiente para la consolidación de despachos, rumbo a las PLG´s de destino, tienen la opción de celebrar alianzas estratégicas con otros proveedores o acceder a los servicios de una Empresa Prestadora de Servicios Logísticos (EPSL). Este es el nicho que aprovechan mejor las compañías especializadas en la entrega de encomiendas.

Es conveniente aclarar aquí, que muchos almacenes tienen implícitas en sus operaciones plataformas logísticas de cross docking. Por lo tanto, estos no contratan servicios de transporte masivo, más bien hacen entregas directas desde almacenamiento hacia la PLG. Asimismo, los Retail que poseen infraestructura logística propia, encajan en alguna de las operaciones de cross docking descritas hasta ahora. 

Ya en términos tecnológicos, y guardando las similitudes del caso con las categorías hasta ahora abordadas, el CRDK se puede clasificar en:

Cross docking de baja tecnología: aunque complejo, este es factible si el fabricante está en capacidad de “predistribuir” la mercancía antes de su despacho, mediante la consolidación en estibas mixtas para cada almacén. Una versión completa de CRDK de baja tecnología consta de los siguientes pasos:

• La orden de compra es enviada al proveedor, con instrucciones para la distribución de la mercancía a cada una de las sucursales de la cadena de supermercados.
• El proveedor consolida en un solo pallet todos los productos para un determinado almacén.
• El proveedor identifica el lote de artículos con código de barras (EAN 128 o aviso de despacho), el cual contiene el número del local al que está dirigido y la estiba en que va consolidado.

• El proveedor despacha la mercancía hacia la plataforma logística de la cadena de supermercados, el mismo día en que una de sus sucursales debe ser reabastecida.

• En la PLG, el personal de la cadena de supermercados escanea las etiquetas estándar de las estibas, las controla constatando factura o remisión recibida y luego transfiere de inmediato los pallets al muelle de despacho. En este paso se deberá trabajar con un esquema de calidad certificada de entregas. 

• Todas las estibas o bultos que vayan a ser sometidos a la operación de cross docking, son cargados en el vehículo o consolidados en el dock, para luego proceder al cargue cuando se llegue a un volumen determinado de mercancía.

Cross docking de alta tecnología:

Si la plataforma logística está equipada con un sistema de manipulación de mercancías automático, el proveedor no se ve en la necesidad de armar pedidos para cada punto de venta, ya que con el sistema de clasificación de la cadena de supermercados se puede llevar a cabo dicha labor. Además, como las etiquetas pueden ser puestas en la recepción de la PLG, la “predistribución” no tiene porqué ser efectuada antes que el despacho arribe a la plataforma. A continuación, los principales pasos a seguir:

• El proveedor recepciona las órdenes de compra, las cuales consignan el total de referencias requeridas en la plataforma logística.

• El proveedor arma el pedido consolidando productos únicamente por ítems.

• El proveedor notifica sobre el despacho a la cadena de supermercados, antes que se produzca el envío físico de los productos (código seriado del embarque que especifique tipo de producto y cantidad, entre otras características).

• Recibo de la carga en la PLG, apertura y preparación de embarques para cada sucursal de la cadena de supermercados. En este paso se realiza la operación de picking. 

• Las estibas o bultos son cargados en el camión y ordenados por almacén.

Cross docking simple:

finalmente, el método más simple de cross docking no requiere “predistribución” ni asistencia del generador de carga, sólo demanda el conocimiento de la mercancía que será despachada en el lapso de uno o dos días. En esta operación de CRDK los productos se reciben y transfieren de inmediato a un sector de procesamiento de órdenes de embarque, ubicado dentro o cerca del muelle de despacho.

Textos destacados:

• El cross docking es un sistema de distribución, basado en el concepto de Just in time, que posibilita tener los productos solicitados en tiempo récord, gracias a unas plataformas logísticas (PLG´s) que permiten la distribución de mercancías consolidadas, reduciendo costos de almacenamiento y manutención de inventarios, entre otros. 

• El origen de la carga y la estructura de una PLG está sujeta a variables como: la estrategia de penetración de mercados empleada por el fabricante, la infraestructura vial disponible, los tiempos de tránsito, los recursos materiales existentes en los centros de distribución y factorías, la disposición de otras plataformas logísticas, entre otras.

• El éxito de una plataforma logística depende de una cadena de abastecimiento completa, por ello la visión de los tiempos debe ser integrada por el ciclo de la orden.

Los supermercados “estacionales”, motor de la demanda vacacional

Los supermercados “estacionales”, motor de la demanda vacacional

PUNTO DE VENTA

 1  NO HAY COMENTARIOS 16 JUL 2018

Las llamadas “tiendas estacionales”, o aquellas que prestan servicio a una extensa población flotante concentrada en épocas vacacionales y con necesidades de productos de alimentación e higiene muy específicos, representan entre el 15 % y el 30 % del total de establecimientos de ASEDAS, la  Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados. Destaca la importancia de su papel en ofrecer soluciones específicas a esta demanda también estacional.

Estas tiendas estacionales, son  también muy específicas ya que, en muchos casos, se trata de pequeños establecimientos. La mayoría amplía su horario en la época estival para dar servicio a la demanda concreta de sus clientes y, en muy pocos casos, solo abren en los meses de verano. Este tipo de autoservicios y pequeños supermercados contribuyen a prestar servicio a la industria del turismo y constituyen un elemento de desarrollo local, en muchos casos con un fuerte componente rural.

El perfil del consumidor estacional

El consumidor estacional, aquel que pasa varios días o algunas semanas en el lugar de vacaciones, tiene entre 35 y 49 años, suele hacer la compra a primera hora de la mañana o en la franja comprendida entre las 15 y las 17 horas y su ticket medio es ligeramente superior al nacional, que se sitúa en unos 18 euros.

La demanda de este tipo de cliente está destinada a cubrir necesidades básicas de alimentación relacionadas con desayunos y cenas y comidas ligeras. El surtido principal se compone de productos como leche fresca, salsas, galletas, panadería, vinos, mantequilla, sopas, caldos y purés, pan de molde, charcutería, zumos, cervezas, helados y refrescos. En la sección de perfumería e higiene del hogar, los reyes son las leches y cremas protectoras y bronceadores solares.

Por nacionalidades, el consumidor estacional es diferente en función de la zona en que esté situada la tienda. Mientras que en muchos lugares predomina el cliente español; en otras, los consumidores vienen de Reino Unido, Francia, Países Nórdicos, Alemania, Bélgica y Holanda. La mayoría de ellos se adapta al producto español y aprecia especialmente las frutas, la charcutería y la zona de bodega; además, algunas tiendas introducen productos de los países de origen de los turismos, especialmente británicos y alemanes.

“Las tiendas de proximidad que responden a las necesidades de la población flotante de las zonas turísticas son una muestra más de la capacidad de la distribución moderna para adaptarse a la demanda de cada tipo de cliente en cada lugar y época concreta del año. Esto es posible gracias a una estructura organizada capaz de responder con rapidez a los cambios del mercado y al gran esfuerzo logístico de las plataformas que prestan servicio a todos los lugares de España”, comenta Ignacio García Magarzo, director general de ASEDAS.

La Asociación Española de Distribuidores, Autoservicios y Supermercados (ASEDAS),  fue fundada a finales de los 90 y hoy es la primera organización empresarial española de distribución alimentaria, con 19.250 tiendas que representan un 67,7% de la superficie comercial de alimentación y dan empleo a más de 270.000 trabajadores

Esta cadena quiere competir con Oxxo (el ‘rey’ de la comida)

Esta cadena quiere competir con Oxxo (el ‘rey’ de la comida)Krispy Krunchy Chicken pretende abrir alrededor de 300 puntos de venta en México en los próximos cinco años, de la mano de tiendas de conveniencia como Go Mart o Circle K.

Krispy Krunchy Chicken.

La cadena estadounidense Krispy Krunchy Chicken busca abrir más puntos de venta en Mérida e incursionar en Chiapas, Tabasco, Veracruz, Sonora, Puebla y en la Ciudad de México, compitiendo en un sector donde Oxxo es el “rey”.

El concepto consiste en colocar puntos de venta de pollo frito dentro de tiendas de conveniencia, donde la gente puede comprar cerveza, cigarrillos y otros productos. Incluso, la firma abrió un Krispy Krunchy Chicken el pasado 27 de junio de este año dentro de la tienda Go Mart Montecarlo, en Mérida, Yucatán.

Para abrir unidades en la Ciudad de México, la empresa trabaja con la cadena de tiendas de conveniencia Circle K para sumar una ubicación más. “Creemos que tendremos esa ubicación abierta antes de fin de año”, comentó Dan Shapiro, vicepresidente ejecutivo de Krispy Krunchy Chicken, en consulta con Forbes México.

La cadena de pollo frito, donde también compite con KFC, pretende abrir alrededor de 300 puntos de venta en México en los próximos cinco años, de la mano de tiendas de conveniencia como Go Mart o Circle K.

Al respecto, Oxxo, de Fomento Económico Mexicano (Femsa), es el mayor competidor en lo que a Foodservice se refiere (servicio de alimentos fuera de casa) en México, con una participación de 1.7% al 2016, equivalentes a 745 millones de dólares (mdd), considerando que el mercado total vale 43,819 mdd, de acuerdo con datos de Euromonitor International.

En Foodservice, que se compone de empresas dedicadas a la preparación de comida fuera de casa, como cafeterías, bares, restaurantes de servicio completo, comida rápida y servicio de entrega a domicilio, el segundo lugar lo ocupa Vips, seguido por Mc Donald´s, Subway, Starbucks, Domino’s Pizza, Burger King, Toks, Restaurantes Sanborns, KFC y Chili’s Grill & Bar.

Te recomendamos: Oxxo vende más comida que Vips, McDonald’s y Starbucks

La compañía de pollo frito señaló que están en conversaciones con diversas compañías de tiendas de conveniencia, sin embargo, Oxxo no es uno de ellos.

“Estamos muy entusiasmados con nuestro crecimiento en México. Creemos que el paladar mexicano amará a nuestro Cajun Chicken. Algunos de nuestros mercados más exitosos se encuentran en el sur de California y Texas, donde muchos de nuestros clientes son mexicoamericanos… Generaremos puestos de trabajo, ya que utilizaremos compañías locales de aves de corral, imprentas, empresas de comercialización, así como para las ubicaciones que venderán nuestro producto”, comentó Dan Shapiro, de Krispy Krunchy Chicken.

COLOMBIA: TIENDAS DE DESCUENTO - Junio 2018

Perú: Tiendas de conveniencia ganan lealtad a supermercados

Perú: Tiendas de conveniencia ganan lealtad a supermercados

El crecimiento de lealtad de las tiendas de conveniencia se debe a que tienen mayor aproximación y cercanía al cliente en los distritos de Lima Metropolitana.

Las tiendas de conveniencia y tiendas de descuento comienzan a tener mayor relevancia en el retail peruano. De acuerdo al Instituto Peruano de Economía (IPE), en el Perú los supermercados son el formato de tiendas más visitadas en el canal moderno. Sin embargo, los clientes sostienen mayor lealtad a los minimarkets y tiendas de conveniencia.

Cabe precisar que Lindcorp Retail, uno de los principales operadores de tiendas de conveniencia en Lima Metropolitana, tiene previsto alcanzar los 200 locales de su marca Tambo+ al cierre del 2018; mientras que Supermercados Peruanos ya alcanza los 180 puntos de venta de su red de tiendas de descuento Mass al cierre del primer trimestre de este año.

LEE TAMBIÉN: Perú: Las inversiones del sector retail se intensificarán en los próximos años

“Este es un fenómeno que está trascendiendo en el Perú, tenemos este formato de tiendas de conveniencia modernas ya más o menos posicionadas y creciendo a tasas altas. Los formatos de hard discount o tiendas de descuento todavía no han entrado con mayor fuerza como sucede en Colombia, pero vemos que Supermercados Peruanos viene haciendo un trabajo interesante en ese segmento”, indicó Diego Macera, gerente del IPE.

El economista explicó que el crecimiento de lealtad por estos nuevos formatos se debe a que tiene una mayor aproximación y cercanía hacia el cliente en su distrito. “Cada dos o tres cuadras cerca a tu casa siempre vas encontrando una tienda de conveniencia o tienda de descuento, mientras que un supermercado se encuentra a veces a más de diez cuadras”.

EL SHOPPER PERUANO SE ESTÁ REINVENTANDO

Por su parte, Ricardo Oie, director de Expert Solution de Kantar Worldpanel, señaló que el shopper peruano se sigue reinventando, ya que hoy está buscando la mejor manera de usar su dinero debido a la desaceleración de la economía.

“El consumidor de hoy comienza a tener una serie de necesidades distintas y en ese sentido cada vez visita más canales y ve la manera de tener un beneficio adicional, sea un ahorro de tiempo o una experiencia de compra distinta”, explicó Oie.

AMAZON y EL DESCUENTO DURO

AMAZON y EL DESCUENTO DURO

POR: EDMUNDO CAVALLI

Generación de valor por medio de la administración de la cadena de abastecimiento

Había llegado  a América Central  para hacer un trabajo de asesoría  de canales comerciales modernos y post modernos y el efecto Amazon en ellos, tomando como parámetro mi arriesgada nota:
 “AMAZON: ¿Será una tienda de descuento duro?”

También, aprovechando mi viaje, hablaría para un grupo de alumnos del post grado en economía.
El tema: “El huracán Amazon no será una tormenta tropical más.”
Casi pecaminoso para el entorno de frecuentes huracanes.
Sin embargo yo lo había puesto con plena conciencia de lo que quería trasmitir:
El e-commerce será “el gran centro comercial virtual y físico del siglo XXI”.

Tenía que ver con las estrategias de las tiendas de descuento duro; cuando Jeff Bezos todavía no había nacido. Así de simple. Así de complejo.
La innovación disruptiva había puesto en un plano de igualdad a los hermanos  Karl y Theo Albrecht fundadores de ALDI, a San Walton fundador de Wal-Mart y a Dieter Schwarz fundador  de LIDL del pasado y presente, con Jeff Bezos fundador de AMAZON; pero el objetivo es el mismo:

Nuestra única consideración cuando estamos definiendo el precio de un producto es cuan barato lo podemos vender" Karl Albrecht

Estrategia de Wal-Mart  es muy simple, casi infantil, conseguir los precios más bajos de los fabricantes, y luego trasladar el descuento a los consumidores. San Walton

Altos directivos deben sentir y ver cómo los clientes  quieren ahorrar. Dieter Schwarz

 AMAZON que modifica hábitos y sus formas de consumo a través del comercio electrónico ha logrado quebrar varios axiomas del pasado comercio moderno:
1. No es necesario al punto de venta a comprar; a ver sin comprar o entretenimiento sin consumir.
2. La fidelidad no esta en el punto de venta sino en la entrega rápida al consumidor.
3. Precio consolidado para competir con todos las tiendas de descuento duro.

Los sistemas convencionales de distribución  han quedado obsoletos ante Amazon.
A mi parecer  constituye un ejemplo de generación de valor por medio de la administración de la cadena de abastecimiento. En otras palabras consolida como ventaja disruptiva el llevar millones de artículos a los consumidores a precios del descuento duro y más rápido que la competencia.

¿Los consumidores tendrán precios muy bajos como ventaja  efímera o permanente?
¿Qué hará AMAZON cuando consoliden su situación de monopolio o duopolio de intermediación entre industrias y consumidores?

La industria, sigue el modelo shumpeteriano, por el cual se crean monopolios temporales con ganancias como resultado de su superioridad  innovadora. El desafío para AMAZON o ALIBABA será lidiar con los  internautas globalizados con ingresos disponibles para consumo, deseos de comprar pero también competir con los tiendas de descuento duro.

Jeff Bezos sabe cuáles son los gustos y los deseos de cientos de millones de personas que visitan AMAZON. com., somos su prioridad absoluta. Amazon es la empresa del retail que tiene el menor margen neto y los utiliza para afianzar su logística y cadena de abastecimiento  e innovación.

En 2016 el mercado había decidido que una sola empresa de comercio digital valía más que la suma todos los grandes retailers. El veredicto: el futuro del retail era de los disruptores como Amazon.

Así como pasó con e-commerce en manos de AMAZON, esta nos propone una nueva vuelta de tuerca a los canales comerciales y al retail. Apuesta por una tienda física en la que no hace falta dinero para hacer transacciones  y que  podrá funcionar con robots.

Salir sin pagar de la manera tradicional es el sueño de los delincuentes.
AMAZON los pone a prueba: !!! Un supermercado sin colas y sin caja ¡!!
Será el año cero del Retail.
Una nueva tienda física en un supermercado virtual robotizado.
Es la conjunción de la visión integral del consumidor, los canales híbridos, la tecnología en manos del consumidor y el descuento duro.

Amazon está inmerso en su propia revolución disruptiva.
El retail moderno va hacia una evolución más vegetativa.
El Cash and Carry y las tiendas de descuento duro son la avanzada.

No en vano en el mercado más competitivo de occidente, ALDI y LIDL hacen temblar a Wal-Mart que no sabe como demostrar a sus consumidores que no era “Todos los dias precios bajos” mientras que las cadenas alemanas con filiales en EEUU si lo logran.

Todas las cadenas de descuento duro generan valor por medio de la administración de la cadena de abastecimiento y los ahorros del packaging en envoltorios que no agregan valor al producto, a través de negociar con sus proveedores de manera leal y franca.

A todos les importa el consumidor.
El es el valor real de las industrias cuando pasa por la caja, sea con las grandes colas o AMAZON GO.  

La simplicidad en la compra es la base estratégica de Descuento Duro.
En el precio ya todos compiten.

Los pintores minimalistas tienden a reducir a lo esencial, dejar los elementos sobrantes.
Menos es más es el axioma.
AMAZON y las  tiendas de descuento duro así lo han entendido.

Dr. Edmundo Cavalli
©DRPI edmundocavalli2005
New York, 2 de Julio 2018
direccion@cavallibureau.com.ar

Walmart ajusta su estrategia anti-Amazon. Venderá los supermercados japoneses Seiyu

Walmart ajusta su estrategia anti-Amazon. Venderá los supermercados japoneses Seiyu

EMPRESAS, INTERNACIONAL

 0  NO HAY COMENTARIOS 12 JUL 2018

Japón ya no es un mercado competititvo para los líderes globales que centran sus estrategias en contrarrestar el avance de Amazon. Carrefour abandonó el país nipón, en 2005, Tesco en 2011. Ahora es Walmart, el gigante estadounidense, quién busca desprenderse de su filial de supermercados japonés Seiyu

Con ello, Walmart da un paso más en la revisión de su estrategia global a medida que se enfrenta a Amazon. La venta de Seiyu, podría aportarle entre 300 y 500 millones de yenes (2.700 millones -4.500 millones de dólares). Según los expertos, sería la mayor sacudida en la industria de la distribución de Japón desde que Uny Group Holdings se fusionó con FamilyMart en 2016.

Para culminar con éxito la operación, Walmart se ha acercado a los principales retailers y fondos de capital privado sobre la posibilidad de una venta. Sin embargo, dicen los mismos analistas, encontrar un socio puede resultar difícil, ya que el comprador tendrá que incurrir en altos costes para reorganizar los centros de distribución y 335 ubicaciones de Seiyu, además de soportar los gastos de mano de obra que se generarían.

Seiyu, el negocio de Walmart en Japón, registró una pérdida neta de 200 millones de yenes en 2016, con unas ventas de 700.000 millones de yenes. Los supermercados japoneses, líderes en un tiempo anterior al final de la centuria anterior, se enfrentan hoy a la dura competencia de las tiendas de conveniencia y los supermercados online.

El futuro de supermercados a través de Internet

Fuente: Forbes

El futuro de supermercados a través de Internet

Invitado Forbes

hace 2 días

Foto: Reuters

Por Pierre-Claude Blaise*

En México, realizar las compras del supermercado a distancia se ha vuelto cada vez más común, las principales cadenas de autoservicio cuentan con la opción de hacer el pedido en línea o por vía telefónica con una entrega a domicilio que se puede concretar en cuestión de unas horas o con una fecha programada, adicionalmente ofrecen la posibilidad de realizar el pago anticipadamente en línea a través de tarjetas de débito o crédito, o al momento de la entrega con tarjeta o efectivo. Asimismo, permite que los clientes realicen el registro de una lista con los productos comprados habitualmente para agilizar el proceso de selección y confirmación de orden para una compra futura.

No es fortuito que en México las grandes cadenas de autoservicio como Chedraui, HEB México, Walmart (Superama), entre otras, destinen hoy recursos e inversiones para potencializar sus áreas de e-commerce con un gran foco en el desarrollo de la compra del súper en línea o generen alianzas con APPs, como es el caso de Cornershop, que ofrece entregas en una hora, en siete ciudades del país, y habilitando la opción de pago con tarjeta de vales de despensa.

Sin duda, día a día son más los consumidores que prefieren realizar sus compras de supermercado en línea, optimizando sus tiempos y evitando desplazarse personalmente a la tienda para realizar la búsqueda de cada uno de los productos que requiere. Sin duda es entendible por qué está ganando mayor fuerza, así como la imperante generación de nuevas estrategias de procesamiento y atención al cliente que permitan mejorar la experiencia de compra del usuario, pero ¿conocemos cuál es el alcance de estas innovaciones?

Actualmente existe tecnología que lleva a la compra del supermercado en línea a otro nivel; como lo ha hecho el supermercado británico Ocado Group, quien ha desarrollado robótica la cual implementa aprendizaje automatizado (Machine Learning), ciencia de datos, simulación y sistemas de enrutamiento para retailers y que debido al enorme éxito que ha tenido ya ha comenzado a ser adoptada por otras grandes tiendas de comestibles del Reino Unido, Francia y Canadá. Su tecnología consiste en un almacén automatizado de tres pisos de altura del largo de tres campos de fútbol formado por una cuadrícula con una capacidad de hasta 250,000 espacios de almacenaje; sobre su superficie trabaja una flota de 1,100 robots haciendo hasta 2 millones de cálculos de rutas por segundo y moviéndose a 4 metros por segundo; dichos robots recogen cajas de cada fila y las envía a estaciones de recolección donde se compilan los pedidos de los clientes. De acuerdo con datos de Ocado Group, el procesamiento automatizado permite que una orden promedio de 50 artículos tome 5 minutos en armar y empaquetarse; por lo que gracias a ello son procesadas 280,000 órdenes a la semana de 645,000 clientes con una precisión del 98.9%.

Otra de las importantes funciones del procesamiento de aprendizaje automático es que detecta cancelaciones de órdenes a través de correos electrónicos o llamadas telefónicas, evitando que continúe el proceso de compra y permitiendo que los artículos queden disponibles a la venta dentro del inventario, evitando cualquier merma, sobre todo de productos perecederos. Estas mejoras tecnológicas no sólo se centran en hacer más rápido y eficiente el proceso de generación de orden, sino que buscan generar al consumidor una experiencia de compra positiva en un sentido global; los procesamientos de Machine Learning detectan el contenido de correos electrónicos y los clasifica según necesiten una respuesta o no y prioriza el orden de aquellos que necesitan ser atendidos urgentemente.

Es emocionante la rapidez con la que se ha conseguido tener avances tecnológicos en materia de comercio electrónico, que continúan enriqueciendo el ecosistema digital y proponen nuevas soluciones y beneficios para los usuarios.

*Director de la Asociación Mexicana de Venta Online.

ALIBABA LLEVA AL FUTURO A 100 SUPERMERCADOS

ALIBABA LLEVA AL FUTURO A 100 SUPERMERCADOS




Es una de las noticias de la semana del retail mundial , y sin embargo muchos medios de aquí no se han fijado en ella. Tienen todos los ojos puestos hacía occidente, hacía una ciudad llamada Seattle, donde se fragua el Prime Day 2018. Eso también les hizo obviar masivamente uno de los datos clave del retail en lo que llevamos de año y que sucedió hace unos días: JD.com (el segundo retailer más importante de China,tras Alibaba), vendió 24,6 mil millones $ en 18 días en el 618 Shopping Festival. Amazon vendió 2.41 mil millones $ en el Prime Day 2017, es decir vendió 10 veces más que en el evento de los Seattle). Si acuden a esos medios o revistas especializadas observarán que para ellos es como si no hubiera sucedido ese macroevento sideral en la historia del retail, solo comparable al Single Day del año pasado de Alibaba.

Hace unos meses Alibaba, los que habían venido con Amazon a acabar con las tiendas físicas, invirtieron casi 2.900 millones $ en los 450 supermercados de la mayor cadena de China, Sun Art, con presencia en 29 provincias bajo las marcas Rt-Mart, Auchan y Auchan Minute, y cuenta con cerca de 450 hipermercados.

RT-Mart ha acabado hace 2 días la transformación digital de 100 de sus 400 tiendas utilizando la tecnología New Retail (la que usan en su formatos de supermercados HEMA) desarrollada por Alibaba.



Fuente: Shwangtianyuan



Ahora el on y el off se funden en los supermercados Rt-Mart , han sincronizado sus operaciones en línea y fuera de línea, mejorado el diseño de su tienda y aumentado la eficiencia en la gestión de inventario, se puede pagar sin cajeros a través de Alipay y tienen acceso a toda la información de los clientes de Alibaba.

Además pueden enviar los pedidos realizados a traves de una app en 1 hora en un radio de 3 km. Como en los supermercados Hema, muchos de los techos de RT-Mark se han llenado de cintas transportadoras que llevan las bolsas de comestibles por encima del área de compras luego que un empleado termina de preparar el pedido a un área dedicada para el empaquetamiento y la entrega.



En RT-Mart ahora hay espacios dedicados a productos que se venden en la plataforma de comercio electrónico de Alibaba, T-Mall.



También hay etiqueta de precios especiales listas para realidad aumentada . Hay quioscos de compras que permiten a los clientes navegar a través de Tmall y hacer sus compras escaneando un código QR con su teléfono móvil.

Y como Amazon, el cual ha integrado a Whole Foods como pieza absolutamente fundamental en su Prime Day en USA, RT-Mart participará en el festival anual de compras 618 de Alibaba por primera vez, combinando compras en línea y fuera de línea.

En cuanto a surtido, como en los supermercados Hema, RT-Mart también pondrá enfasis en los alimentos frescos de gran calidad. E incluso en los RT Mart actualizados, los clientes pueden comprar productos del programa “Daily Fresh” de Hema. Ya que hay un acuerdo de compra conjunta entre Hema y RT-Mart, de tal modo que tienen los mismos proveedores.

Gracias a las actualizaciones de New Retail, el volumen de pedidos en línea en las primeras tiendas trasformadas de Rt-Mart ha aumentado. Por ejemplo: en una RT-Mart en Shanghai, los pedidos en línea subieron a 5.000 por día en su punto máximo en comparación con casi cero antes de la colaboración con Alibaba.

Y ya sabemos que los otros 300 supermercados serán transformados al Nuevo retail antes de fin de año. Sumen estos 400 supermercados a los más de 2000 supermercados Hema que tendrá Alibaba en los próximos años, con lo que en el futuro próximo tendrá casi 2.500 supermercados físicos donde la conexión on/off será total. Eso es aproximadamente el equivalente a la mitad de tiendas que tiene Walmart en Estados Unidos sumando todas sus formatos (Sam’s Club, Discount Stores, Neighborhood markets y Supercenters. O mírenlo de otro modo más local: 2.500 supermercados son casi mil más de los que Mercadona lidera el mercado español.

Hoy los medios especializados nos hablan del retail apocalypse, también del Prime Day, pero no hablan de RT-Mart y de su viaje al futuro.

Encuesta Millennial 2018

Análisis

Encuesta Millennial 2018
La confianza en los negocios y lealtad a empleadores se deteriora

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Después de un año problemático, donde las inquietudes geopolíticas y sociales dieron lugar a una nueva ola de activismo empresarial, los millennials y la Generación Z están haciendo sonar la alarma, de acuerdo con la séptima Encuesta Millennial Anual de Deloitte.

Los hallazgos se basan en las opiniones de más de 10.000 millennials encuestados en 36 países y más de 1.800 encuestados de la Generación Z en seis países.

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Los encuestados anhelan líderes cuyas decisiones puedan beneficiar al mundo –y a sus carreras.

Las opiniones de los millennials sobre las motivaciones y la ética de los negocios, que habían tenido una tendencia al alza en los últimos dos años, retrocedieron dramáticamente en 2018, al igual que su sentido de lealtad. Y ninguna de estas generaciones es particularmente optimista sobre su nivel de preparación para la Industria 4.0.

Sus preocupaciones sugieren que este es un momento ideal para que los líderes empresariales demuestren su capacidad como agentes de cambio positivo.Millennial 2018Descargar encuesta

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Las percepciones sobre los negocios están disminuyendo

La Encuesta Millennials 2018 muestra un cambio evidente y negativo en los sentimientos de los millennials sobre las motivaciones y la ética de los negocios.

Siguen existiendo claras diferencias entre lo que los millennials creen que las empresas responsables deben lograr y lo que perciben que son las prioridades reales de las empresas- pero donde sí coinciden, es en la percepción de que las compañías son más exitosas, tienen ambientes de trabajo más estimulantes y realizan un mejor trabajo para el desarrollar talento.


La diversidad y la flexibilidad son clave para la lealtad

Atraer y retener a los millennials y a la Generación Z comienza con remuneración económica y cultura de trabajo atractivas; es mejor cuando las empresas y sus equipos de alta dirección son diversos, y cuando el lugar de trabajo ofrece mayor grado de flexibilidad.

Aquellos que no están satisfechos con su salario y flexibilidad laboral se sienten cada vez más atraídos por los trabajos temporales (gig economy), particularmente en mercados emergentes.


Los Millennials y la Generación Z no están listos para la Industria 4.0

Los encuestados reconocen la importancia actual y futura de la Industria 4.0, pero muchos no se sienten preparados para los cambios que ésta traerá consigo.

Si bien las habilidades técnicas siempre son necesarias, los encuestados están especialmente interesados en desarrollar habilidades interpersonales, así como confianza y comportamiento ético, los cuales consideran esenciales para el éxito en los negocios.





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Vélez llegó EE.UU. con ventas online y abrirá más de 30 puntos en Colombia

INDUSTRIA
Vélez llegó EE.UU. con ventas online y abrirá más de 30 puntos en Colombia

Sábado, 14 de julio de 2018


La compañía de cueros también se prepara para abrir nuevos puntos en otros tres países de la región.

Joaquín Mauricio López Bejarano - jlopez@larepublica.com.co

LifeMiles tendrá su primera pasarela en Colombiamoda tras alianza con Maaji

Cueros Vélez logró posicionarse en Colombia en el top 10 de las marcas con mayores ventas dentro de la marroquinería con un plan estratégico que prevé seguir ampliando. Este año, por ejemplo, completaron su tienda física número 270, divididas en ciudades principales e intermedias del país. Ahora, se concentrará en abrir entre 30 y 40 puntos multimarca en los que combinarán su marca principal con Nappa y Tannino en los próximos dos años.

Además de fortalecer la presencia y las ventas en Colombia, el gerente general de la compañía Jorge Rodríguez, señaló que se hará énfasis en los mercados internacionales con la apertura de tiendas físicas en México, Perú y Guatemala, pero especialmente apostando a su expansión en Estados Unidos con un canal de e-commerce.

¿Llegar a EE.UU. era una de las mayores metas de la firma?
Es una parte importante del proceso a nivel internacional, allí acabamos de empezar con el objetivo de que las personas empiecen a comprar productos Vélez y en menos de 48 horas, así el pedido sea para Minesotta, llegue sin contratiempos. Decidimos apostarle al e-commerce porque, además de la reducción de costos, es una manera fácil de entrar a ese país.

¿Cuánto costó el proyecto?
Podemos hablar que lo que queremos el primer año es lograr unas ventas de US$1 millón. De esto, 20% será destinado para marketing en el mercado estadounidense.

¿Cómo van las ventas de internet, pero en Colombia?
Se ha logrado un buen registro. Si los comparamos frente a las tiendas físicas, hoy sería la de mayores ventas para la compañía. El canal web aporta 4% de la facturación total. Pero más que mirarlo por separado, lo que buscamos es que el portal sea una herramienta para los clientes de los puntos físicos, un complemento.

¿Cómo están en número de tiendas físicas y qué aperturas habrá este año?
Ya logramos 270 tiendas en casi todo el territorio nacional, adicional a eso, tenemos también los espacios en Falabella y otras grandes superficies. Lo que estamos haciendo ahora es un mejoramiento continuo de los puntos Vélez. Donde haremos un trabajo fuerte será en los nuevos espacios multimarca, allí se agruparán Vélez, Nappa y Tannino.

¿Estos espacios multimarca cuánto costaron y cuántas serán en total?
Lo que tenemos pensado es que estas tiendas estén en zonas rurales donde queremos reforzar o iniciar presencia. Por ejemplo, en Facatativá se abrirá un punto, y será en municipios y ciudades de este tipo. En total, lo que buscamos es que durante los próximos dos años logremos entre 30 y 40 tiendas, ese es el objetivo de la expansión. Sobre los espacios, hablamos de una inversión de hasta $10.000 millones, y ya se han abierto algunos en Antioquia y Caldas.

¿Pero habrá alguna nueva tienda solo de Vélez?
Sí. Por ejemplo, en el nuevo centro comercial Plaza Claro se abrirá otro punto, esto por el lado de Bogotá, pero en otras ciudades como Cartagena, Manizales y Cúcuta se tienen proyectadas entre seis y ocho. Esto, por ser puntos de 200 metros cuadrados, creemos que serían $5.000 millones de inversión.

¿Hay planes en otros países?
Sí, y será con tiendas físicas. En este momento estamos en Perú, México y Guatemala, en cada uno el plan es que este año se abran dos tiendas más, la diferencia es que allí lo hacemos por franquicias. Los costos allí son diferentes, no buscamos socios solo para abrir un punto, sino entrar con fuerza con varios. Por eso buscamos que tengan capitales de US$1 millón.

Con los nuevos planes, ¿qué tanto podría crecer la facturación este año?
Venimos de 2017 en el que invertimos $60.000 millones en una nueva planta, así se suman cinco con las que se producen 4 millones de unidades al año. El año pasado logramos $383.000 millones y ahora queremos crecer a niveles de 22%.

Buenas, bonitas y baratas

Buenas, bonitas y baratas

GENTE DETRÁS DEL DINERO

Por

 Mauricio Flores

 -

13 julio, 2018

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Así son las Tiendas 3B (BBB). He de confesar que, a pesar de tener presencia en nuestro país desde 2005 y próximos a llegar al establecimiento número mil, no había entrado, hasta ayer, a ninguno de los hard discount que impulsó Anthony Hatoum. Y la impresión es la que se lleva quien entra a un lugar iluminado, ordenado, limpio, con productos de calidad y, lo mas atractivo; a precios que pueden ser 30% o más bajos que los ostentados por las marcas más conocidas en productos de uso diario.

Y es que en esas tiendas, las “marcas propias” representan 40% de los 700 diferentes tipos de productos que ofrecen, cuando el promedio de las tiendas de autoservicios, las “marcas propias” ocupan entre 8 y 10% de la oferta. La firma, explica su director financiero, Eduardo Pizutto, se apoya en la enorme planta industrial mexicana de alimentos y artículos de uso doméstico, así como en los nuevos emprendedores, para lograr precios lo más bajo posible, y reduciendo costos, incluidos los publicitarios. Su lema “si algo no te gusta, te regresamos tu dinero sin ticket y sin preguntas” es la mejor propaganda de boca en boca para promover compras inteligentes.

Por ello, BBB es un negocio de escala y por su crecimiento, es exponencial: hoy cuentan con 4 mil empleados -debidamente capacitados y que les permite formar sus propios cuadros directivos-; pero en un horizonte de 3 a 4 años podrían tener 8 mil empleados, ya que estarían contando con unas 1,500 tiendas.

No son una competencia directa para los OXXO, de José Antonio El Diablo Fernández, y tampoco para las “tiendas de barrio”. Su competencia más directa pueden ser las Bodega Aurrerá Express, de Walmart, que lleva Guilherme Loureiro, y las Tiendas Neto, dirigidas por Gabriel López, por lo que BBB tienen todavía mucho espacio para expandirse: sólo este año, su facturación de 8 mil millones de pesos estiman crecerá en 25%.

Empresas Ancla ZEE. La buena es que el mes que viene, la autoridad de las Zonas Económicas Especiales, que dirige Gerardo Gutiérrez Candiani, tiene previsto iniciar lo que serán las primeras licitaciones de permisos para empresas ancla en agosto entrante. Ello significa que, independientemente de la transición sexenal y de un cambio profundo en la composición de los poderes estatales y legislativos, la construcción de las ZEE es lo suficientemente robusta como para integrarse como parte de un proyecto mayor de modernización e impulso del sureste mexicano, al que aspira el gobierno de Andrés Manuel López Obrador.

GINgroup, mejores salarios. Si bien México tiene una tasa muy baja de desempleo abierto, los salarios están estancados, según reporta la OCDE, que lleva José Ángel Gurría, producto de la alta incidencia del trabajo informal. De ahí que un seguro de desempleo y prestaciones de calidad, considera GINgroup, de Raúl Beyruti, es uno de los caminos para fomentar empleos de calidad que redunden en mayor productividad y acceso a mejores salarios. Generar riqueza con una mejor distribución ligada al valor agregado.

Mauricio Flores

PREPARE SU NEGOCIO DE RETAIL PARA UNA NUEVA DÉCADA

PREPARE SU NEGOCIO DE RETAIL PARA UNA NUEVA DÉCADA

Julio Ibañez Consejos Deje un Comentario

En estas primeras dos décadas del Siglo 21, el negocio del retail ha estado sufriendo la transformación más radical de los últimos 50 años y esto sólo ha sido el “calentamiento” para los grandes retos que se nos avecinan a partir del 2020.

Obligatoriamente, si queremos seguir en la vanguardia de nuestras tiendas para esas fechas, deberemos adaptarnos al cambio introduciendo nuevas herramientas y políticas de gestión.

Diferentes estudios han mostrado ciertos grados de insatisfacción por parte de los clientes de los servicios y atenciones que actualmente el retail de Estados Unidos está ofreciendo en cuanto a tiendas físicas.

Se debe principalmente a que los consumidores están evolucionando rápidamente en sus hábitos de compras hacia el cada vez más transitado mercado online.

El 53% de los compradores “millennials” se considera mejor conectado y actualizado que los propios retailers tradicionales que no han evolucionado a la era online, dato sumamente importante si estamos de acuerdo en que los “millennials” son los motores del cambio actual y que necesitaremos de su confianza para seguir liderando nuestras empresas.

La fusión entre las tiendas físicas y online ya no puede esperar más.

Hemos consumido prácticamente las dos primeras décadas del Siglo 21, ocho de cada diez operadores de retail, consideran vital la conexión entre los canales de venta con servicios combinados como la entrega a domicilio o la recogida de la compra física en las propias tiendas.

Este último servicio ya debería estar implantado en el 100% todos los retailers de Estados Unidos.

Nuestros clientes quieren saber siempre lo que compran, con la procedencia real de los productos y realizar un consumo más responsable.

Varias cadenas de supermercados ya ofrecen esta información, incluso recetas alternativas para el uso de sus productos en el caso de los comestibles.


Rentabilizando los espacios promocionales en nuestras tiendas

Todo negocio de retail que quiera llegar con igualdad de condiciones competitivas al 2020 deberá estar trabajando con “big data”, sus herramientas de captación y análisis.

De esta manera se podrá avanzar en el conocimiento del consumidor en ambos canales (físico y online) consiguiendo ser más eficiente en todos los departamentos.

En lo que respecta a las tiendas físicas, estaremos viviendo el fenómeno de la identificación personal del cliente, que cuando entre a alguna de las tiendas preparadas con esta tecnología, los asociados de atención al cliente lo reconocerán y tendrán acceso a su ficha de cliente con todo su historial con la finalidad de darle un servicio mucho más personalizado y ofrecerle de manera inmediata soluciones a sus consultas o demandas.

En esta nueva década que se avecina, y aunque hoy aún nos parezca lejano, las ofertas “flash” o de tiempo definido en el campo de los supermercados (sólo alimentos y bebidas) irán desapareciendo, ya que el cliente buscará unas políticas de precios regulares durante todo el año, pero sobre todo el cliente nos estará pidiendo variedad de surtido, confiabilidad en sus marcas y nuevamente, servicio fácil y flexible.

Esté preparado para la nueva década en su compañía, la revolución del retail seguirá y debemos estar listos para la competencia que viene.