lunes, mayo 25, 2009

Los supermercados van bien armados

Portafolio.com.co - Economía Hoy -> Los supermercados van bien armados



La posible compra de los supermercados Cafam por parte de Almacenes Éxito es otro negocio que se empezó a ventilar en el medio empresarial este año luego de que el presidente de Éxito, Gonzalo Restrepo, reveló que además de adelantarse conversaciones preliminares con Cafam en el negocio de droguerías, se analizan otras opciones que generen valor a las dos organizaciones.

Carrefour se alió en el área de droguerías con Colsubsidio como estrategia complementaria, pues la primera tiene la base de clientes y la segunda el manejo profesional, así como condiciones económicas mejores para el negocio.

Por ello, se menciona una posible integración de Éxito, controlada por el francés Casino, y Cafam que permita a los 'galos' manejar los supermercados, que registran ventas anuales por 800.000 millones de pesos.

De otra parte, aunque podrían representar un monto importante de inversión extranjera directa pues SDG ya planteó las garantías ante la Bolsa de Valores de Colombia, la venta de las participaciones minoritarias de Epsa y Cetsa podría resultar protocolaria porque los posibles enajenantes, por ser entidades del orden oficial, como Emcali, la CVC y el municipio de Tuluá, requieren trámites burocráticos más largos debidos a las normas. Los jugosos dividendos que les dejarán Epsa y Cetsa este año, unos 100.000 millones de pesos, pondrían otra talanquera para que el negocio no sea exitoso.

La adquisición de Hocol por parte de Ecopetrol, que vale unos 750 millones de dólares, no tendría contratiempos y se concretará muy seguramente en junio, incorporando importantes reservas, producción y flujo de caja a la petrolera.

El pasado 3 de marzo Ecopetrol anunció un acuerdo con Glencore para comprarle el 51 por ciento de la Refinería de Cartagena (Reficar). El precio base de la transacción son 549 millones de dólares. Pero el cierre del negocio está a la vuelta y podría anunciarse el próximo viernes.


domingo, mayo 24, 2009

Resultados de lujo






Louis Vuitton, Valor de la marca, US$ 19.395 VARIACIón 5%



Louis Vuitton, Valor de la marca, US$ 19.395 VARIACIón 5%

Las marcas de lujo se mantienen poderosas. Aun en medio de la crisis, hay personas con ganas y posibilidades de comprarlas. ¿Por qué razón?

Sábado 23 Mayo 2009

HermÈs, Valor de la marca, US$ 7.862, VARIACIón 13%

HermÈs, Valor de la marca, US$ 7.862, VARIACIón 13%

Chanel, Valor de la marca, US$ 6.219

Chanel, Valor de la marca, US$ 6.219

Rolex, Valor de la marca, US$ 5.532, millones

Rolex, Valor de la marca, US$ 5.532, millones

Möet & Chandon, Valor de la marca, US$ 4.847, VARIACIón -2%

Möet & Chandon, Valor de la marca, US$ 4.847, VARIACIón -2%

Prada, Valor de la marca, US$ 2.704, millones VARIACIón 0%

Prada, Valor de la marca, US$ 2.704, millones VARIACIón 0%

Apesar de que la crisis mundial no ha dejado títere con cabeza y de que hoy el eslogan en cualquier hogar o empresa es ajustar, ajustar y ajustar, todavía quedan personas dispuestas a comprar un reloj Rolex o una costosa cartera Louis Vuitton.





Por eso, la mayor parte de las marcas de lujo ha venido aumentando su valor. Por ejemplo, Louis Vuitton terminó 2008 con un valor de 19.395 millones de dólares, con un crecimiento del 5 por ciento, y Hermes registró un valor de 7.862 millones de dólares, con un crecimiento del 13 por ciento.

Así lo revela el estudio 'BrandZ Top 100, las más valiosas marcas globales', divulgado por la firma Millward Brown. Este estudio estima el valor de las principales marcas del mundo y hay un espacio dedicado exclusivamente a las lujosas. En los primeros cinco puestos de este ranking sectorial están -en orden- Louis Vuitton, Hermès, Gucci, Chanel y Rolex; entre todas suman un valor de marca de 46.000 millones de dólares, con un incremento promedio del 10 por ciento frente a 2007.

El documento de Millward Brown tiene en cuenta no sólo la situación financiera de las compañías, sino la percepción de los consumidores sobre el futuro de la marca.

Lo ocurrido con estos productos es bien significativo y contrasta con lo que les pasa a otras industrias como las de combustibles, en las que el valor de marca cayó el 5 por ciento en promedio; ropa, el 9 por ciento; sector financiero, el 11 por ciento; vehículos, el 22 por ciento y aseguradoras, el 48 por ciento.

¿Cómo se explica ese aparente contrasentido de un planeta en crisis y al mismo tiempo unas marcas lujosas creciendo en valor? La razón está relacionada con dos cosas: la realidad del mercado y la percepción de los consumidores.

La catástrofe económica en muchos países desarrollados ha opacado una realidad: el mundo se ha transformado radicalmente y hoy hay países emergentes, como, India y China, donde un importante segmento de la población ha cambiado su estilo de vida y ha empezado a demandar esta clase de productos.

Sólo un botón de muestra: en la lista de millonarios de Forbes, donde se clasifica a los magnates con una fortuna superior a 1.000 millones de dólares, China ya cuenta con 32; India, con 24, y Rusia, con 33.

Esto explica que esos mercados se hayan vuelto muy importantes para marcas como Hennessy, Gucci y Rolex. De hecho, según la misma revista, las ventas de Gucci en estos mercados crecieron el 21 por ciento en el primer trimestre de 2009.

Así, las empresas que producen estos bienes han podido enfrentar la crisis financiera de mejor forma, gracias a que simplemente, hay más personas a quienes venderles.

Buenos amigos

Pero el estudio no se queda sólo en el análisis financiero y de mercado. También les pregunta a cerca de un millón de consumidores en todo el planeta sobre cómo ven el futuro de la marca y sus productos, y aquí es donde hay otra fortaleza para estas compañías.

Los clientes de esta clase de productos, aunque se ajustan, quieren seguir consumiéndolos. Por eso, no es habitual que se presente desbandada en este segmento, ya que los compradores de estos productos son más fieles a la marca de lo habitual.

Primero, por razones de estatus y distinción. "Todos estos productos tienen un alto ingrediente aspiracional y por eso las personas están dispuestas a pagar por la marca", explicó Gabriel Castellanos, gerente general de Millward Brown en Colombia.

El otro factor es calidad, porque un producto de lujo no sólo brinda estatus, sino también la sensación de que es duradero, sus diseños están a la vanguardia y ofrecen buenas condiciones de mantenimiento y garantía, como en el caso de los relojes.

Si antes una persona compraba cinco carteras de 300 dólares, ahora prefiere comprarse una sola de 1.000 dólares. Así generó un ahorro, pero se mantuvo en un nivel de consumo que la satisface.

Esto explica otra aparente paradoja: a pesar de que el precio de las acciones de muchas de estas compañías ha caído, su valor de marca creció, básicamente porque se asume que cuando vuelvan las vacas gordas, estas marcas mantendrán su posición de dominio.

El mercado de lujos confirma que en la última década el panorama económico mundial ha cambiado radicalmente y grandes mercados emergentes se están convirtiendo en ventana de oportunidad para las marcas lujosas. Además, hay un cambio en este negocio, pues más personas están interesadas en esa clase de productos y por eso se mantienen sólidas. En plena crisis, no todas las empresas pueden darse ese lujo.


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El difícil arte de vender agua





The Insight Point Juan Isaza

17/05/2009
Imagen 1



Quienes han trabajado en marketing y en publicidad saben que tal vez una de las categorías más difíciles de mercadear es un agua embotellada pues es una de aquellas categorías de productos que llamamos ¿commodities¿, categorías en las que todos los competidores ofrecen un producto similar y, por ello, es preciso buscar otras fuentes alternas de diferenciación, con el fin de que los consumidores prefieran nuestra marca y no la de la competencia.

Esta semana me encontré un comercial con el cual se acaba de relanzar la marca Aquabona en España, y que, conceptualmente, nos da una buena guía sobre cómo buscar la diferenciación en aquellas categorías en las que nuestro producto y el de la competencia tienen a ser muy parecidos.

España, como muchos otros países han seguido las mismas rutas en la categoría de aguas embotelladas. Primero hablaron de la pureza, pero pronto todas las marcas envasadas eran igual de puras a los ojos del consumidor, luego fue hablar de origen, pero pronto todas las marcas demostraban un ¿pedigree¿, es decir, un manantial , pozo o montaña cuya asociación de naturalidad convenciera a los consumidores. Otras marcas han agregado vitaminas, calcio y otros atributos que le aporten valor a la hora de la decisión de compra. Más recientemente, algunas marcas han buscado asociarse a temas de protección del ambiente con mucho éxito, pues han logrado conectarse con el consumidor y han hecho que la compra del agua sea más un voto de apoyo a una causa que una preferencia de marca en un sentido comercial.

Aquabona desmitifica a todas aquellas marcas que ya han hecho todas esas promesas que el consumidor conoce y lo hace con un tono sincero y ¿transparente¿. Con su comunicación reconoce que las aguas embotelladas así como el agua de la llave tienen los mismos beneficios para el cuerpo (con lo cual parte del principio de que el consumidor tiene acceso a la información y a la verdad). Adicionalmente, Aquabona nos alerta sobre la importancia del agua y busca generar conciencia sobre el respeto que se debe tener por este recurso natural. El cierre del mensaje: ¿Creemos en respetar el agua como el agua nos respeta a nosotros¿ es una declaración que fija una posición casi política para la marca, con lo cual seguramente muchos consumidores sentirán que la compra es una forma de apoyo a este postulado tan simple pero tan profundo.

Las categorías en las que la diferenciación difícilmente puede estar en el producto tienen la increíble oportunidad de diferenciarse generando empatía con los consumidores, entendiendo que la compra es cada vez menos funcional. Creo que el gran aprendizaje del caso de Aquabona es que la diferenciación emocional es un camino que puede hacer avanzar efectivamente una categoría. Hay una gran oportunidad para aquellos jugadores que se apropien de una causa. Es decir que luchen por una filosofía, que respalden esa lucha con hechos reales y que inviten a los consumidores a convertirse en una comunidad activa y a tomar una posición frente al mundo. Y la gran verdad es que siempre habrá consumidores interesados en seguir a alguien que los inspire a cambiar el mundo.

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Responsabilidad social en épocas de crisis, según Jack y Suzy Welch

Portafolio.com.co - Administración -> Responsabilidad social en épocas de crisis, según Jack y Suzy Welch



¿Qué opina de las empresas que son socialmente responsables durante estos tiempos difíciles y competitivos? ¿Se trata de una necesidad o de un lujo?, pregunta de Trifon Manolov, Sandanski, Bulgaria.

Ya sea en los tiempos buenos como en los malos, las empresas deben ser socialmente responsables. Eso se da por descontado. Sin embargo, las actuales condiciones económicas adversas están sacando a la luz la realidad subyacente, en el sentido de que -para ponerlo francamente- la primera responsabilidad de una empresa es desempeñarse exitosamente.

Algunas personas podrían pensar que la anterior declaración es políticamente incorrecta, pero los hechos son inexorables. Las empresas ganadoras crean empleos, pagan impuestos y, en general, expanden y fortalecen a la propia empresa. En otras palabras, permiten la existencia de responsabilidad social corporativa, y no a la inversa. Por lo tanto, en este momento las empresas deberían estar anteponiendo el margen de ganancias.

Se trata del requisito que permite que todo lo demás sea posible. Ahora, antes de que me envíe una carta sobre nuestra cruel forma capitalista de pensar, por favor entienda que no estamos sugiriendo que las empresas abandonen la filantropía y otras iniciativas de caridad, y no estamos diciendo que vuelvan a adoptarlas cuando el panorama económico vuelva a ser favorable.

Únicamente decimos que la responsabilidad social corporativa (RSC) necesita ser adaptada a las circunstancias. No se ha convertido en un lujo, pero los dirigentes de la actualidad necesitan clarificar ante ellos mismos y ante sus empleados cuál es el lugar que ocupa la RSC en la lista de prioridades de la empresa.

A continuación presentamos lo que queremos decir. Las iniciativas de RSC se dan en tres formas distintas. En primer lugar, las empresas pueden contribuir a la sociedad al donar dinero, bienes o servicios a las escuelas, hogares para desamparados, hospitales y así por el estilo.

En segundo lugar, las empresas pueden enfocar sus esfuerzos en participación comunitaria a través de actividades de sus empleados, tal como ser mentores de estudiantes u ofreciendo trabajo voluntario.

Y finalmente, las empresas pueden estructurar sus estrategias de productos y servicios en términos de RSC enfocándose en iniciativas de protección al medio ambiente, por ejemplo, o materializando preocupaciones medio ambientales en procesos de manufactura.

Cuando el ciclo económico está en auge, por supuesto, muchas empresas practican en cierto grado por lo menos las dos primeras formas de RSC y, algunas otras, practican las tres formas. Y una vez más, eso deben hacer. No solo es lo correcto que se debe hacer sino que las prácticas de RSC pueden desempeñar un papel clave en el reclutamiento, retención y moral en general de los empleados.

Sin embargo, ¿cuál debe ser la postura de las empresas en la actualidad respecto a las tres formas de RSC, con el margen de ganancias reduciéndose, con la ola creciente de despidos y con los consumidores abrazando la sobriedad?

Para comenzar, es muy probable que las contribuciones en dinero en efectivo y en bienes materiales tendrán que reducirse. En épocas problemáticas, el flujo de efectivo es crítico para la sobrevivencia de la empresa. Además, cuando por un lado usted está despidiendo trabajadores, resulta muy difícil racionalizar con los empleados que quedan en la empresa la emisión de cheques como dádivas para 'causas que lo merecen'.

Entonces, los gerentes deben decidir cómo distribuir una cantidad menor de fondos. La empresa puede salpicar el dinero equitativamente, dando poco dinero a muchas causas, o la lista de asociaciones de caridad puede ser podada y la empresa puede donar cantidades un poco más grandes a un número menor de organizaciones.

Ninguna de las opciones es mala, bajo nuestro punto de vista, pero favorecemos la última porque los donativos tienden a tener mayor impacto.

En lo que respecta a las actividades comunitarias, por supuesto que las empresas deberían continuar alentando a sus trabajadores para que sigan estando involucrados, facilitando sus esfuerzos cada vez que sea posible con medios de transporte y con permisos para flexibilizar sus horarios regulares de trabajo. Sin embargo, los gerentes también deberían entender si los empleados se retiran de compromisos previamente adquiridos. Es humano recular y destinar todas tus energías al trabajo cuando se siente que éste podría ser vulnerable.

Pero también está la RSC como estrategia. Cuando el galón de gasolina cuesta cuatro dólares, el automóvil híbrido Toyota Prius es una propuesta de valor atractiva. Cuando la gasolina cuesta dos dólares por galón, ése ya no es el caso. Cuando la mayoría de los consumidores tiene buenos trabajos y se sienten seguros de ellos, tiene sentido esperar que paguen más por un producto que protege el medio ambiente. Cuando las cuentas bancarias se han secado, el producto más caro se convierte en algo difícil de vender. Nuestro punto es el siguiente.

El nivel puesto para adoptar una RSC estratégica actualmente es más alto que nunca. Los consumidores cada vez se ven menos capaces (o menos dispuestos) a pagar más por algo simplemente porque los hace sentir bien con ellos mismos. En la actualidad, la decisión de compra también los tiene que hacer sentir bien financieramente. Eso no significa que se haya acabado la era de productos "socialmente responsables".

Simplemente significa que las empresas que venden esos productos se enfrentan a presiones de costos cada vez más intensas, y cualquier gerente que ignore ese hecho también está ignorando la locomotora de la competencia. No es que uno quiera sonar contrario a la RSC. Aún en estos tiempos de incertidumbre, cada empresa debería practicar buenos actos sociales corporativos. Sin embargo, también necesitan encarar la realidad de que primero se tiene que ganar dinero antes de regalarlo.
Jack y Suzy Welch son autores del best-seller internacional 'Winning'. Por favor visite su nuevo sitio http://www.welchway.com y presente sus preguntas en la forma de en línea en http://welchway.com/Contact-Us.aspx.


Diez pautas para salir fortalecido del actual contexto económico



9:23 am Mercadeo en tiempos de crisis

Más que la reseña de un libro, este artículo es importante por las claves para enfrentar la crisis

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Tomado de: www.infobaeprofesional.com

Cuando el mercado de consumo se contrae y el temor se adueña de los consumidores las grandes compañías deben dar vuelta la página y empezar de nuevo. La publicidad y el marketing que se usaban en tiempo de bonanzas se debe repensar, no sólo porque el presupuesto se reduce sino también porque las técnicas para abordar a la gente son diferentes.

En este contexto se inserta la nueva obra de Enrique Alcat, llamado Y ahora, ¿qué?, uno de los libros más vendido en materia de comunicación de los últimos tiempos. En tiempos como les que corren, es clave saber emplear a los medios de comunicación como altavoces desde los que dirigirse a la sociedad.

Sin embargo, según Alcat, solo algunos dirigentes se dedican a la planificación estratégica pero pocos piensan en la comunicación, ya que esta se ve como “ciencia ficción” en la mayoría de las compañías. De esta manera, cuando llegan las crisis, son pocos los preparados para salir ilesos, explicó en una entrevista a Wharton Universia.

De acuerdo a su experiencia, la comunicación es fundamental para resolver o minimizar el impacto. La imagen, lo que percibe el consumidor o el mercado, es una suma de acciones y un cúmulo de detalles que es preciso conocer para poder gestionar adecuadamente cualquier situación conflictiva.

La importancia de la información
“Una decisión errónea, un titular periodístico, puede terminar con el trabajo de muchos años y con el crédito ganado a pulso día a día. El 95% de las empresas, tarde o temprano, suelen sufrir una crisis a lo largo de su existencia con efectos negativos en su imagen pública, en su credibilidad y, también en su cuenta de resultados. Pero tan sólo el 10% de las compañías que padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir errores, sacar conclusiones y, además, salir fortalecidas. La palabra “crisis” es la más repetida en la prensa económica del mundo, vayan bien o mal las cosas, y la inmensa mayoría de las empresas no saben gestionarla desde el punto de vista de la comunicación”, explica.

Por otro lado, destaca que hay que ser prevenido. Significa tener todos los escenarios posibles planteados y planificados las actuaciones en función de estos distintos posibles escenarios. Prevención significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas brillantes del momento, de cualquier directivo de turno, cuando una empresa se encuentra inmersa en una crisis.

Luego, cuando aparece una crisis, hay que tener un equipo gestor de crisis y un manual de procedimientos (lo que los expertos llamamos Manual de Crisis y Riesgos Reputacionales) donde se especifique qué se debe hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse.

La elección de los portavoces adecuados, la elaboración y actualización de los mensajes claves, las argumentaciones que explican esas ideas básicas, los sistemas de detección de alertas, los flujos de información a nivel interno, la gestión de las emociones y de las actitudes son algunas de las medidas preventivas que toda empresa debe tener preparadas de antemano si quiere afrontar con éxito una crisis. Y, además, los cursos en formación de comunicación o simulacros de crisis como una herramienta práctica para poder comprobar “in situ” lo que dice la teoría.

Alcat explicó que el factor tiempo es esencial. Se debe intentar ganar tiempo obteniendo la máxima información mientras el comité de crisis adopta las primeras medidas. Los primeros minutos son fundamentales antes de tomar la primera decisión ya que si ésta es errónea puede marcar el devenir de las próximas actuaciones.

Para esto, se deben elaborar los primeros mensajes por poca información que exista y si no hubiera ninguna al menos “mostrar” de forma inequívoca el querer ser transparentes. Y ordenar la información en función de los datos objetivos evitando dar opiniones o valoraciones.

También hay que huir de la tentación de cerrarse en banda o de “tirar balones fuera” culpando a terceros sin tener la confirmación de las responsabilidades. Se debe intentar mantener la serenidad y la mesura también en las formas.

Los impulsos y las improvisaciones son malas consejeras.”Confíe en su equipo, lidere el proceso y trate de restar tensión ambiental. La probabilidad de que se gestione correctamente una crisis sin ayuda de especialistas es, sencillamente, nula”, comentó a Wharton el autor.

Las 10 claves
En este escenario, aparece un decálogo de “recetas” para salir de la crisis y encima fortalecidos. Los pasos son:

1. Decir siempre la verdad. Llamar a las cosas por su nombre, sin eufemismos, y ser responsable. No mentir nunca.

2. El silencio no es rentable. Las empresas, en casos de crisis, tienen el deber moral de informar. La callada por respuesta acrecienta la percepción negativa porque si tú no dices lo que haces otros dirán lo que no haces.

3. La oportunidad de volver a empezar. Toda crisis es una oportunidad para hacer balance y corregir errores. Las empresas se miran excesivamente el ombligo cuando todas tienen aspectos que mejorar.

4. Preparación y prevención. La correcta gestión de una crisis pasa por estar preparados. Las crisis llegan sin avisar. Una empresa preparada ahorrará una factura económica y personal muy elevada.

5. Proactividad. Los miedos paralizantes o dejar que el tiempo pase sin tomar ninguna medida son dos errores comunes. Ante una crisis siempre se debe adoptar un papel proactivo y tomar las riendas de la situación antes que las tomen los demás.

6. Transmitir confianza. El objetivo de toda crisis pasa por devolver a la empresa la situación de partida y para ello debe gestionar las percepciones para que los públicos afectados recuperen la confianza.

7. Comité de crisis. Las personas que integran el comité deben conocer muy bien qué tienen que hacer en cada momento y no deben dejar nada a la improvisación.

8. Comunicación interna y externa. Si importante es lo que se dice cara al exterior no lo es menos lo que se tiene que decir “dentro”. El personal interno debe enterarse por los medios que la empresa confeccione y no por terceros porque se generan rumores tóxicos.

9. La gestión de las emociones. Las crisis afectan a las personas y, antes que primar factores de índole económica, se deben tener en cuenta aspectos relacionados con la salud y seguridad muy especialmente en casos graves o excepcionales.

10. Manual de comunicación de crisis. Es la mejor herramienta para afrontar cualquier crisis. Es la hoja de ruta necesaria que toda empresa debe tener ante cualquier imprevisto y que, lamentablemente, brilla por su ausencia en la inmensa mayoría de empresas de todo tipo y tamaño.

Un paso adelante
Como toda crisis abre una oportunidad, los expertos consideran que si se actúa a tiempo es posible ganar clientes, al demostrarles que se sabe como enfrentar los malos momentos y brindarles opciones a medida.



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Spot Telefónica, parados "Cuenta conmigo"



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Patrocinios en centros comerciales

Patrocinios en centros comerciales - LAREPUBLICA.COM.CO


Ricardo Gaitán
Bogotá.

El patrocinio es una herramienta que desarrolla una estrategia comercial predeterminada para obtener beneficios. Pierre Sahnoun en su libro “Le sponsoring, mode d’emploi” lo define asi: “El sponsoring es una forma de comunicación que permite ligar directamente una marca con un acontecimiento atractivo para un público determinado”.

Esta modalidad ha tomado gran fuerza en las últimas décadas debido principalmente al costo que implica promocionar el nombre de una marca a través de los medios masivos; pero que también busca alternativas más eficaces que la lleven directamente a grupos objetivos específicos, razón por la cual los centros comerciales se convierten en una excelente herramienta de promoción para las marcas. La tendencia futura será capitalizar estos lugares como medios alternos de comunicación.

Uno de los grandes retos que hoy en día enfrenta el comercio organizado está en la profesionalización de la cultura del patrocinio, como parte fundamental para crear experiencias de marca memorables y rentables. Con base en esta premisa Fernando Valdes, director de Valdés & Tena, compañía, mexicana especializada en “sponsoring”, abrió el tema en el marco del seminario: “Centros Comerciales 2009”, organizado por Fenalco y el SENA el pasado 6 de mayo.

¿Qué puede ganar un centro comercial con un patrocinio?, ¿qué pueden obtener los patrocinadores?, ¿cómo pueden beneficiarse los consumidores? A estas y otras inquietudes Valdes respondió: los centros comerciales obtienen una oportunidad para incrementar los ingresos, el tráfico de compradores y el aumento en las ventas.

Por su parte los patrocinadores obtienen un espacio para que los consumidores y posibles compradores “Vivan la marca”, y de esta forma se construyan relaciones más personalizadas. Los consumidores se benefician del patrocinio porque se encuentran con nuevas oportunidades de exposición a productos y servicios que no conocían y pueden determinar la conveniencia de probarlos. Por otro lado, los locatarios pueden aprovechar estos eventos para ligarse a oportunidades de promoción cruzada, capitalizar el tráfico producido en la gran superficie y finalmente atraer ese público a su negocio.

En su interesante disertación, Valdes dió un buen número de sugerencias a los gerentes y administradores de las superficies para negociar patrocinios, como: 1.) Datos demográficos y audiencia segmentada. 2.) Clientes que venden productos del patrocinador. 3.) Inmediatez para alcanzar al consumidor justo. 4.) Ventajas del “ambiente de mall” 5.) Espacios de áreas comunes tanto de piso como de aire y estacionamientos 6.) Señalización, publicidad, relaciones públicas, etc.

Pensar en los centros comerciales como plataformas de negocio, es otro de los puntos que Valdes enfatizó en su conferencia. Es la razón por la cual se hace indispensable crear modelos de patrocinio antes y no después de abrirlo al público. Sorprender a los consumidores con buenas ideas para crear experiencias de marca gratificantes que excedan las expectativas de los consumidores y que lo motiven a seguir visitando el centro comercial, es otra de las enseñanzas que nos deja la conferencia.

Por último afirmó que el marketing es demasiado importante para una organización, como para dejárselo solamente al Departamento de Marketing, por eso recomendó el trabajo en equipo con locatarios, patrocinadores, socios comerciales, propietarios y medios, para proveer experiencias diferentes a los consumidores, pues sin ellos no habría centros comerciales y sin centros comerciales no tendríamos trabajo.


Makro y Cotelco impulsan al sector hotelero y turístico

Makro y Cotelco impulsan al sector hotelero y turístico, Articulo OnLine
Makro y Cotelco impulsan al sector hotelero y turístico



Con el único propósito de aportar al crecimiento de la industria hotelera y turística del país, Makro Supermayorista y Cotelco anuncian la alianza comercial que pretende apoyar a los asociados a esta entidad, buscando hacer más rentables sus negocios y mejorar su productividad.


En el evento oficial será presidido por el Dr. Jaime Alberto Cabal, Presidente de Cotelco y el Sr. Renato Minuzzo, Presidente de Makro Supermayorista, hoy, más de 700 hoteles asociados en el país, recibirán de Makro Supermayorista un Pasaporte exclusivo, VIP, con el que sus negocios obtendrán entre otros: descuentos especiales en las marcas propias Aro y Baldaracci, además de un porcentaje del valor de las compras realizadas por los asociados, de cualquiera de los productos de estas marcas, a favor de Cotelco; atención personalizada y recepción de pedidos a través de la línea Telemakro; acceso a un portafolio completo de productos cuidadosamente desarrollados para este sector; facilidades de pago y condiciones especiales para negociaciones a gran escala.

Así mismo, recibirán capacitaciones gratuitas en temas especializados como manipulación de alimentos, Gerencia y Administración, Catas de vinos, Talleres de cocina, entre otras.


Por ser una superficie supermayorista especializada en abastecer al segmento institucional, Makro resulta ser el mejor aliado para el sector hotelero de Colombia ya que cuenta con un proveedor integral que además de surtido, ofrece calidad y la oportunidad de disminuir sus costos de administración de proveedores.


Para Renato Minuzzo, presidente de Makro Supermayorista, “este acuerdo ratifica una vez más el compromiso que tenemos con Colombia, su gente y su desarrollo. Seguiremos trabajando de la mano de importantes aliados como Cotelco para fortalecer el sector turístico y hotelero del país y de esta manera continuar con nuestra promesa: Ser el mejor y más grande centro de abastecimiento de todos los negocios de Colombia”.


sábado, mayo 23, 2009

Está circulando la edición 21 de la revista Tiempo de Mercadeo

Facebook | Mensaje: En circulación la No. 21


Está circulando la edición 21 de la revista Tiempo de Mercadeo, que dirige Carlos Fernando Villa Gómez, con el artículo central “La Anatomía del Susurro”, escrito especialmente para le revista por Emanuel Rosen, quien acaba de actualizar el libro “The Anatomy of Buzz”, tema de suma importancia en el mercadeo actual, especialmente. Otros internacionales como el mexicano Rubén Treviño, el argentino Mariano Varela y los españoles Raúl Peralba y José Luis Rivas completan la nómina foránea de mercadólogos participantes, quienes junto con los colombianos hacen de esta edición un muy buen inicio de otro lustro de actividades.
Los pedidos se atienden en Tiempo de Mercadeo en el teléfono 57 4 268-2430. En Medellìn Colombia


La estrategia de Avon para 2009







David Legher, presidente de Avon en Colombia.

David Legher, presidente de Avon en Colombia.
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05/18/2009

Existen 200.000 representantes de Avon en el país, casi igual al número de integrantes del ejército colombiano. La compañía plantea estrategias para el 2009. Su presidente afirma que el sector de los cosméticos va a tener dificultades, pero Avon tendrá un mínimo impacto.

El 2008 fue un año difícil para Avon en Colombia. Sin embargo, esta firma mundial que vende cosméticos por el sistema de venta directa, se precia de salir fortalecida de las épocas de crisis. “En el 2001, después del ataque a las Torres Gemelas, las ventas de cosméticos se incrementaron 11%. En tiempo de crisis la gente se da lujos más económicos. En general el sector de los cosméticos va a tener dificultad, más nosotros sabemos que tendremos un mínimo impacto”, dice David Legher, presidente de Avon en Colombia.

El primer semestre del 2008 empezó con buenas ventas, pero bajaron en los últimos dos trimestres debido a una guerra comercial agresiva ocasionada por los efectos de la crisis. “Fue un año donde la competencia empezó a implementar estrategias agresivas similares. En el primer semestre crecimos doble dígito, pero en los últimos tres meses del año, bajamos –2% o –3%”, afirma el David Legher.

En lo que va corrido de este año, sólo han crecido un dígito. Avon ha logrado incrementar var sus ventas en el centro del país, seguido por el departamento de Antioquia, la costa Atlántica y los santanderes.
Para fortalecer sus ventas, la compañía viene haciendo alianzas con proveedores o compañías de ropa interior, joyería y productos de hogar, como Imusa o Distrihogar y con diseñadores como Emanuel Ungaro y Esteban Cortazar para promocionar sus perfumes.

Así mismo, le han apuntado a buscar nuevos mercados y distribuir sus productos en el menor tiempo posible. “Hemos logrado vender productos en regiones y municipios apartados como la Amazonía y Yopal, buscando oportunidades de ingreso y ofreciendo desarrollo económico y personal a las representantes. Se ha reformado el sistema de distribución, donde los consumidores reciben su pedido a los tres días de haber realizado la compra”, completa Legher.

Para contrarrestar la competencia, en el 2008 se invirtió en Colombia US$5 millones en publicidad, en el 2009 planean mantenerse en esta misma línea. Estos dineros son destinados a una estrategia de 360 grados, la cual quiere cubrir todos los frentes de los medios de comunicación y las relaciones públicas.

Finalmente, la compañía planea mantenerse con su canal de venta directa y no les interesan otras opciones que les resten ganancias a sus representantes. En Colombia existen 6 tiendas Avon, 4 en Bogotá, una en Medellín y una en Pereira. Estas tiendas no les venden directamente a los clientes, sino a las representantes de la marca. Esta estrategia quiere proteger, capacitar y surtir a sus representantes.

Para el presidente de la compañía, Avon es una marca exitosa en el modelo de la venta directa porque han cambiado la vida de la mujer, sus principales vendedoras. “Esto no es solamente un negocio, es un modelo de trasformación social, de las mujeres y de su calidad de vida”, dice.

“El principal reto para la compañía en el 2009 es crear una mayor oportunidad de ganancia, poseer productos accesibles y contar con un servicio de primera línea para nuestras representantes”, comentó.

En Colombia hay 200.000 representantes mujeres, el 98% de ellas cabeza de familia de los niveles socio económicos 1,2 y 3. Actualmente, el margen de ganancia del vendedor puede ser del 25%, una cuarta parte de la venta. Además, cuenta con la posibilidad de ganar una serie de premios, de incentivos y de entrenamientos. El 90% de los productos están destinados para la mujer y el 10% para los hombres.

Adicionalmente, Avon cuenta con un portafolio compuesto por 3.000 referencias, de las cuales 1.500 son cosméticos. El resto hace parte de las categorías de joyería, productos de hogar y la ropa interior y exterior. Las ventas de cosméticos representan el 85% del total de sus ganancias. La compañía considera que cuenta con un portafolio amplio y no ve la necesidad de reducir sus precios y de deteriorar los márgenes. “Esta estrategia no es sostenible en el tiempo, vamos aprovechar los rangos de productos y los diferentes niveles de precio que ofrecemos”, completa el presidente de la compañía.



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Crece portafolio de Coca-Cola Foodservice y Café de Colombia

Crece portafolio de Coca-Cola Foodservice y Café de Colombia | ELESPECTADOR.COM


Distribuirá café en más de 425.000 restaurantes que atiende Coca-Cola en Estados Unidos y Canadá.

La multinacional Coca-Cola Food Service y la Federación Nacional de Cafeteros anunciaron la ampliación del portafolio de alta calidad con el lanzamiento de la versión light de la línea Juan Valdez café Reale.

En un evento especial que contó con la presencia del icono colombiano, Juan Valdez, se hizo el lanzamiento de Juan Valdez café Reale Light Roast, un café de alta calidad que se distribuirá en los más de 425.000 restaurantes que atiende Coca-Cola en Estados Unidos y Canadá, dice el boletín de la Federación.

De esta manera Coca-Cola FoodService amplía su línea de productos Juan Valdez café Reale que hoy en día tiene las versiones Dark Roast y Descafeinado.

El Café Reale es un novedoso extracto estabilizado producido en Colombia, que no requiere refrigeración, y que viene en presentación de cajas de dos litros, que alcanza cada una para producir 430 tazas de café de siete onzas.

"Con este nuevo producto, Coca-Cola confirma su confianza en los cafeteros de Colombia y en la política de valor agregado de la Federación de Cafeteros", dijo Gabriel Silva, gerente de la Federación.

En mayo de 2007 se selló la alianza entre los Coca-Cola y los cafeteros de Colombia, cuando se hizo el lanzamiento de las dos primeras referencias de Juan Valdez café Reale.

"Nosotros escuchamos a nuestros clientes, quienes pidieron una taza de café más suave y balanceada, ahora con Juan Valdez café Reale Light Roast les ofrecemos esta opción. Es un complemento ideal y esperamos poder satisfacer aun a más clientes con esta nueva opción" dijo Jim Dinkins, vicepresidente de mercadeo para Coca-Cola FoodService.


La marca L’Oréal cumple 100 años



Por: Angélica Gallón Salazar
Con la invención del primer tinte inofensivo para mujeres se inició el matrimonio entre cosmética y química.

Ambre Solaire

En 1935, Ambre Solaire fue el primer aceite de protección solar con filtro.

Cuando el siglo XIX llegó a su final, las ciudades empezaban a disfrutar de alumbrados públicos, las calles se empedraban y los hombres se deleitaban con los autos. Mientras tanto, las mujeres eran testigos de un cambio radical en su intimidad: no sólo asistían a una revolución sanitaria, que trajo consigo baños y perfumes, sino que además empezaron a tener en sus manos la posibilidad de cambiar su apariencia.

Tinturar el color del cabello era un mandato de la modernidad, a pesar de que eso les costara a muchas dolores de cabeza, cuando no alergias o hasta quemaduras. Tan riesgosa se había convertido la práctica, que en 1907 el gobierno francés se vio obligado a prohibirla. Fue hasta 1909 cuando Eugène Schueller sacó la primera tintura “inofensiva”, que se inició una nueva era en la belleza femenina. “Este químico e investigador tuvo la visión de que la química podía ser la base del nacimiento de productos cosméticos que renovaran las recetas antiguas ”, comenta Jean Pierre Gouttebroze, director general de L’Oréal Colombia.

Aunque para la mujer de estos días parezca casi natural depilarse, aplicarse bloqueador por las mañanas e ir al salón de belleza a retocar el color de su cabello, hace 100 años estas prácticas sonaban descabelladas. La idea, por ejemplo, de tomar horas de sol de forma saludable sin enrojecernos no hubiera sido posible si en 1935 el presidente francés Léon Blum no hubiera decretado vacaciones comunales y hubiera provocado un éxodo frenético hacia las playas. Ante la nueva lógica de estatus ligada al bronceado, el químico Schueller desarrolló esta vez el primer protector solar.

“El descubrimiento y la patente de moléculas determinó un nuevo camino para la belleza”, explica Gouttebroze. El meroxyl presente en los filtros solares, las ceramidas, determinantes para el cuidado del cabello, y el proxylane, moléculas especializadas en combatir los signos de la edad, son algunos de los descubrimientos que han llevado a que las madres y abuelas de hoy día luzcan diferentes a las de los años 30 .

“A lo largo de 100 años, L’Oréal ha sido testigo de cómo han cambiado los patrones de belleza”, comenta por su parte Andrés Jaimes, director de la división de lujo de la marca. “Desde los años 80, la clasificación étnica tradicional, africana, asiática y caucásica, empezó a ser obsoleta. En una búsqueda de parámetros más objetivos conseguimos identificar ocho tipos de cabellos y 63 tonalidades de piel diferentes a nivel mundial”, concluye Jaimes, quien asegura que las colombianas invierten más dinero en los productos para el cuidado del cabello, mientras que en Asia son las cremas blanqueadoras y en Europa, las fragancias.

Tras una centuria, la belleza sigue siendo una gran regidora de la sociedad y con estándares cada vez más exigentes la cosmética camina en la dirección de la unicidad -no es gratuita la creación de más de 77 referencias de color en los tintes cada año-, todo para darle a ellas, lo que verdaderamente desean.



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viernes, mayo 22, 2009

El consumidor debe tener un rostro



ENTREVISTA. VICENTE VALJALO

El consultor chileno habla acerca de la “transmigración”, un concepto innovador utilizado en las ventas minoristas para entender al cliente y su cultura, y ganar mercado
Por: Christian Navarro Rojas

Fue invitado por Seminarium y la Asociación de Centros Comerciales y de Entretenimiento del Perú para dar una charla en el último Congreso Internacional de Retail. Y trajo de Chile una nueva palabra para los apasionados de las ventas minoristas: la “transmigración”. Una habilidad que podría ser de utilidad para más de una empresa.
¿Qué es la “transmigración”?Es un concepto que estamos trabajando con la profesora Marye Tharp, de la Universidad de Texas, y que nace de la condición multicultural estadounidense. Es la capacidad de ciertas empresas de cambiar su naturaleza para entender a las culturas donde se van a localizar. Porque una cosa es ingresar a un mercado bajo mis propios términos y una cosa distinta, apreciar su cultura de consumo y adaptar mi oferta a esa cultura en particular.
Por eso han fallado varias empresas extranjeras cuando ingresaron a nuestros países…Absolutamente. De hecho, Home Depot se fue de Chile porque no fue capaz de adaptarse. Su modelo fue: “Esta es mi oferta, tómala o déjala”. Sodimac entendió esto, miró al consumidor y le dio la oferta que quería. Posteriormente Sodimac compró Home Depot y se fusionó con el grupo Falabella, pero la cultura que prima es la de Sodimac.
¿Y qué hacer para conocer al consumidor y su cultura?Muchos te dicen que hagas “focus groups”, pero este es solo un elemento. Una encuesta también. Una etnografía es otro. Aquí hay que tener todos los elementos posibles, incluso juicios de expertos, de extranjeros. Hay que tener la mayor cantidad de fuentes de información, porque finalmente si uno va a poner al consumidor en el centro, el consumidor es lo importante y no la metodología. Lo que termina pasando con las empresas de investigación de mercado es que lo importante es la metodología.
Te dan la última herramienta…Lo que pasa es que las muestras no tienen rostro.
Se trata de un volver a las bases, de tener el conocimiento del bodeguero que puede darse tiempo para conocer a cada vecino. Los gerentes de las grandes empresas muchas veces no lo tienen.Cuando nos ha tocado hacer trabajos en empresas, les preguntamos a los gerentes: “¿Cuándo fue la última vez que escucharon el “call center” de quejas”? Y la respuesta suele ser “nunca”. Si uno no escucha las quejas de su esposa, se separa en dos semanas. Por eso mismo hay que escuchar las quejas de los clientes. Esto no quiere decir que hay que caer en la irracionalidad de hacer todo lo que los consumidores quieren, pero hay que tener el insumo. Se trata de escuchar a los clientes y darles la mayor cantidad de opciones.
¿La “transmigración” es una nueva habilidad?Creo que es un concepto en desarrollo. La idea de fondo es cómo podemos hacer nosotros para, de forma permanente, ingresar a los territorios culturales de los clientes y asimilarlos a nuestra manera de hacer las cosas. No es pedirle al consumidor que cambie, sino hacerle una oferta atractiva, seductora desde su punto de vista.
¿Cómo enfrentar un mercado con varios grupos culturales?En América Latina estamos acostumbrados a decir que todos somos peruanos, argentinos, chilenos y que no hay diferencias dentro de un país. Sin embargo, los norteamericanos nos llevan ventaja en entender que la constitución de una sociedad es multicultural. Eso pasa en el Perú, en Chile, en todos lados. No hay una sola cultura, hay miles, distintas, y con sutilezas. Nuestra incapacidad para ver esto limita nuestra capacidad para hacer ofertas. Es una tara no querer reconocer diferencias que sí existen.
LA FICHA
Profesión: Psicólogo.
Edad: 47 años.
Cargo: Director académico del Máster en Conducta del Consumidor de la Universidad Adolfo Ibáñez (Chile).
Hobbies: Música y filosofía.



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LA RELACIÓN CON EL CLIENTE COBRA IMPORTANCIA ANTE LA CRISIS

Fidelización de Clientes - LA RELACIÓN CON EL CLIENTE COBRA IMPORTANCIA ANTE LA CRISIS - MarketingDirecto.com


La crisis hace que muchas empresas se replantean problemas de gestión y enfrenten el manejo de los proyectos y las nuevas consideraciones que surgen ante el gasto, un problema que según la comuna de David Taber en Computer Wold tiene una posible solución en basar la administración en la relación con los clientes.

Para Taber la aplicación estricta de lo que en inglés se conoce como CRM y su vertiente de marketing relacional tiene cinco pilares que pueden actuar como un cortafuego anticrisis:

1. Priorizar sin arrepentimientos ni consideraciones y utilizar las aplicaciones para acercarse al cliente y poner especial atención a herramientas de código libre, gratuitas para impulsar la productividad.

2. Realizar un análisis con altura de miras de los presupuestos de los servicios de atención al cliente, es decir plantearse que muchas veces un pequeño ahorro puede tener un impacto negativo en los resultados finales.

3. Mantener a atención en cosas concretas en vez de embarcarse en grandes proyecto mesiánicos, de difícil implementación técnico y resultados inciertos.

4. Utilizar la ingeniería de valor, Value Engineering, un método sistemático para encontrar el camino más barato para llegar a un determinado objetivo comercial, es decir dejar de pensar en ahorros ridículos a corto plazo para lograr arreglar las cuentas en general.

5. Replantearse las reglas y sin ser irrespetuoso con clientes tradicionales aprovechar la informatización de datos para producir más con menos recursos.


Boutiques para niños Offcorss llegan a México

Boutiques para niños Offcorss llegan a México

México será el cuarto mercado en el que la empresa colombiana abrirá tiendas desde que la firma tomara la decisión estratégica de invertir en mercados exteriores.
por Lisia González

Términos y condiciones

Ciudad de México. Offcorss, la marca de ropa infantil colombiana llega a México y abrirá boutiques a finales de 2009 ó principios del 2010. La estrategia responde al crecimiento que la firma ha tenido en Colombia, donde sigue abriendo tiendas pero a un ritmo más lento del que había tenido en años anteriores, por lo que la firma ve como “una oportunidad importante para acelerar este ritmo de crecimiento la llegada a mercados internacionales”, comenta Manuela Velásquez Gerente General de Expansión de Negocios de Offcorss.

México será el cuarto mercado en el que Offcorss tendrá tiendas, después de abrir dos tiendas en Costa Rica y una en Honduras.

A la pregunta obligada de por qué invertir en México Velásquez comento a AmericaEconomía.com que después de realizar varios análisis Offcorss decidió que “México sería su mercado prioritario por el tamaño del país, el número de consumidores y por el desarrollo comercial que hay en él”, adicionalmente encontraron que en la categoría en la que ellos operan que es propuestas de moda para niños hay un espacio importante que no esta siendo atendido por la oferta que actualmente se encuentra en el mercado.

A pesar de la crisis económica actual y de ser un momento difícil para invertir donde hay poco consumo, Offcorss seguirá con su proyecto de invertir en México porque es un tema a largo plazo que se había decidido con anterioridad, explica Velásquez.

Offcorss tiene como principal objetivo el desarrollo del mercado mexicano a través de una estrategia de franquicias en la que la apertura de cada tienda requerirá una inversión aproximada de $US 300,000.

Aunque México será el mercado prioritario para Offcorss y planea enfocar sus recursos en el país durante los próximos años, la empresa no descarta oportunidades de crecimiento en otros países, especialmente en Perú, Ecuador, República Dominicana y Puerto Rico, que son mercados de especial interés para la firma.

Offcorss es parte de Hermeco, empresa que se fundó en 1979 en Medellín, Colombia con el propósito de satisfacer las necesidades del mercado infantil y juvenil con un concepto innovador de moda para bebés, niños y adolescentes que ofrece una nueva experiencia divertida en la forma de comprar. En las tiendas los niños además de comprar pueden desarrollar otras actividades como jugar con videojuegos, dibujar en las mesas de dibujo o maquillarse.

La empresa tiene un total de 45 tiendas Offcorss, de las cuales 42 operan en Colombia, dos en Costa Rica y una en Honduras.


La nueva competidora de la consultoría

Lía Martínez, gerente para la Región Andina y el Caribe, Sintec.

Foto: Alejandro Acosta.
Lía Martínez, gerente para la Región Andina y el Caribe, Sintec.
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05/21/2009

Sintec, la empresa de consultoría gerencial más grande de México se le midió a entrar al mercado suramericano y escogió como su base regional a Bogotá. ¿Qué traen de nuevo? ¿Cómo van a competir?

Como pez en el agua. Así se siente en Colombia Sintec, la firma de consultoría gerencial más grande de México, que escogió al país para hacer su primera salida internacional.

Una de las razones para situarse en Bogotá, reconoce su gerente para la Región Andina y el Caribe, Lía Martínez, es que Colombia ha sido menos golpeada que México en la crisis financiera global.

Otra, es que identificaron rápidamente oportunidades para ayudar a las empresas locales a mejorar su negocio logístico. Esta, por supuesto, es la forma cortés de decir lo que los gerentes locales dirían de manera más cruda: muchas empresas nacionales tienen fallas logísticas evidentes.

Por eso la empresa de Monterrey se medirá mano a mano en Colombia contra Booz -Allen y McKinsey para conquistar el favor de los clientes que son empresas medianas y grandes.

Naturalmente la firma mexicana llega con un portafolio de presentación en el que aparecen muchos de los grandes nombres de México: Coca-Cola Femsa, Mabe, Cemex, Bimbo, Gruma, Prolec, Del Sol, Liverpool, AAK, Erdes y Thermium

Pero la importancia de sus clientes es solo una parte de sus credenciales de presentación. Los más relevante quizás es la satisfacción con el resultado de las consultorías. Sus estadísticas, las mismas que piensan obtener en Bogotá o Medellín, muestran que el 80% de sus contratantes regresan a pedir un trabajo nuevo después de la primera consultoría.

Lo que se debe mejorar
¿Y cómo va a competir Sintec? El camino parece claro. Van a encontrarle valor a las empresas en áreas que no siempre son evidentes. “Colombia tiene cierto rezago en temas que van desde la cadena logística hasta el servicio”, dice Lía Martínez.

Un problema concreto y bastante frecuente aparece, por ejemplo, cuando el equipo encargado de administrar la cadena de suministros hace cosas completamente distintas a las del equipo de ventas.

Otro problema usual está en que el producto no siempre esté disponible en las góndolas de los supermercados o en el sitio en que lo necesita el cliente. En Colombia, según las mediciones de Sintec, el producto está disponible en el 80% de los casos. “Es un porcentaje muy malo, dice Lía Martínez sin eufemismos. En México la cifra alcanza el 90% a 95% y en los países desarrollados de 95% a 98%”. Explica que una buena parte de este problema en Colombia tiene que ver con dificultades para el transporte.

Sintec sabe que si resuelve este tipo de problemas, puede encontrarle a las empresas ganancias que estaban escondidas en sus procedimientos ineficientes.

En Colombia todavía el proceso de mejorar la rentabilidad está muy centrado en el producto, explica Lía Martínez. Dice que buena parte de las mejoras en las utilidades salen de las rebajas en los costos de producción, o la mejora en las características del producto. “Ese es el boleta de entrada, pero no garantiza el éxito, porque este enfoque no se fija en las necesidades del mercado, en la experiencia de compra”, dice.
Por eso se fijan más en el cliente y en lo que necesita y tratan de complacerlo en sus requerimientos de compra. Por eso en lugar de concentrarse en bajar costos, miran aspectos como el de alinear el trabajo de la gente de logística y ventas para que se atienda con más velocidad y eficiencia al cliente. En vez de añadirle algo al diseño del empaque, tratan de que las empresas se convenzan de la necesidad de que sus productos exitosos nunca estén agotados en las góndolas. Que estén disponibles el 100% del tiempo.

Método para decidir
Sintec tiene un método más o menos uniforme para la solución de los problemas de una empresa. El primer paso en sus consultorías es el de hacer un diagnóstico, que trata de encontrar si hay suficiente valor en los proyectos nuevos que quieren emprender para mejorar su rentabilidad.

El valor de un proyecto puede ser financiero, de participación de mercado o de rentabilidad. En una empresa grande, Sintec se toma 8 a 10 semanas para terminar el diagnóstico.

Luego determinan la complejidad de hacer cada uno de los proyectos que se quieren emprender y escogen primero la labor que es a la vez, la más fácil y la que más valor genera. Se sigue con la segunda más fácil y que genera más valor y así se van agotando las opciones. Naturalmente con este método se desechan muchas de las posibilidades, en particular aquellas demasiado complejas y que no generan valor.

Con este método, en 2006 uno de sus clientes ahorró US$50 millones, cerca de 30% del valor de las ventas, en unas contingencias laborales que pudieron atender a tiempo.

La oferta de Sintec parece atractiva para las empresas. Ya están en el mercado y ahora falta que los resultados que den en el país les abran las puertas de ejecutivos interesados en mejorar su rentabilidad de una manera rápida y ordenada.



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jueves, mayo 21, 2009

Exportadores Perú dicen Venezuela demora pagos por 500 mln dlrs

Exportadores Perú dicen Venezuela demora pagos por 500 mln dlrs | Reuters
LIMA (Reuters) - Exportadores peruanos pidieron el miércoles al Gobierno ayuda para agilizar el pago retrasado de unos 500 millones de dólares de parte del Gobierno de Venezuela a unas 400 firmas proveedoras locales, mayormente textiles.


La Asociación de Exportadores (Adex) de Perú, que agrupa principalmente a empresas de productos elaborados, dijo en un comunicado que el problema del pago "data desde hace seis meses atrás" y que la demora perjudica al sector, principalmente a las pequeñas fábricas de prendas de vestir y confecciones.

La asociación dijo que envió una carta al ministerio peruano de Comercio Exterior en la que solicitan su intervención para solucionar el problema.

"En los últimos años las exportaciones peruanas a ese país registraron crecimiento a pesar del marco adverso de los pagos, previa autorización de la Comisión de Administración de Divisas (CADIVI) de Venezuela", dijo la organización.

Adex afirma que Venezuela exige a sus empresas importadoras un "certificado de no producción nacional o producción insuficiente" para garantizar que los productos foráneos no compitan con su industria nacional.

Eso "se constituye en un factor adicional que perjudica el libre comercio expresado en el marco de la Comunidad Andina", refiró la asociación.

Venezuela se retiró de la comunidad andina en el 2006, pero conserva hasta el 2011 sus compromisos comerciales con los socios andinos Perú, Ecuador, Colombia y Bolivia.

"El gremio exportador urgió al ministerio de Comercio Exterior para que tome contacto con las autoridades venezolanas a fin de iniciar un proceso de negociación que permita un mecanismo de solución a este entrampamiento de pagos pendientes que afecta a cerca del 50 por ciento de los exportadores de confecciones y textiles de ese país", dijo Adex.

(Reporte de Marco Aquino; Editado por Ricardo Figueroa)


Colombia puede ser el 'nido' del turismo de aves en el mundo



Foto: Archivo / EL TIEMPO

Los observadores de aves llegan a unos 1.500 en el país.

A pesar de que el Aviturismo en el país sigue siendo muy local, extranjeros expertos en el tema reconocen a Colombia como el país con más diversidad en el tema de las aves.

Unas de las primeras frases que Manuel Sánchez Nivicela, un ingeniero en Ecoturismo ecuatoriano, les dijo a los manizaleños que le dieron la bienvenida ayer al primer Encuentro internacional de turismo de observación de aves, fue "gracias por invitarme al país de las aves".

Luego, agregó que Colombia posee todas las condiciones para ser el primer país del planeta en Aviturismo, turismo de observación de aves, un filón que explotamos desde los 80, pero que no ha alzado vuelo pese a que en los seis años más recientes el número de visitantes extranjeros se ha multiplicado por 10 gracias a la mejoría de la seguridad.

Sergio Ocampo Tobón, presidente de la Red nacional de observadores de aves de Colombia (Rnoa), afirmó que anualmente 300 extranjeros llegan a nuestro país para avistar pájaros, un número muy pequeño en comparación con otros países de América como Panamá, Ecuador y Venezuela.

El Aviturismo en el país sigue siendo muy local. La Rnoa, en sus 22 clubes, reúne a 1.500 observadores de aves, que son quienes mueven este renglón turístico.

La primera y gran ventaja de Colombia para atraer 'pajareros', como ellos se autodenominan, es que los colombianos contamos con el inventario más grande de especies de aves en el mundo: más de 2 mil?Y en los cinco continentes existe un número indeterminado de apasionados por estos animales que les encantaría conocerlas.

Carl Downing, un inglés casado con una indígena de la etnia awá y experto en mercadeo de Aviturismo, anota que la mayoría los 'pajareros' del mundo son sus compatriotas y los estadounidenses. Ellos recorren los países con sus binóculos y solo necesitan de un buen guía y el sitio exacto para observar pájaros.

"En cualquier parte de Colombia se pueden ver aves, en Amazonas, Chocó, en la Sierra Nevada de Santa Marta, Guajira, Llanos Orientales y Andes Centrales. Solamente en la zona urbana de Manizales tenemos cerca de 80 especies", afirmó Ocampo, quien es también director de la Fundación Ecológica Gabriel Arango de Manizales.

Ingrid Ayub Carboni, experta de Costa Rica, explicó que su país tiene apenas 876 especies de aves y una sola es endémica (única de ese lugar), menos de la mitad que nuestro país, pero el Aviturismo dejó en ganancias el año pasado 570 millones de dólares.

"Solamente en Caldas tenemos 800 especies, las que tiene todo Costa Rica, y de esas 26 son endémicas", agregó Ocampo, quien es el 'pajarólogo' mayor de la Reserva natural de Río Blanco, un lugar donde es fácil encontrar observadores de aves de Europa y Estados Unidos.

En las casi 4 mil hectáreas de Río Blanco hay 362 especies de aves, de las cuales 30 son migratorias, 30 rapaces entre diurnas y nocturnas, 13 endémicas y 13 en peligro de extinción.

El encuentro concluye mañana en el Recinto para el Pensamiento, en el oriente de Manizales.

MANIZALES



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Mercal sigue sin alcanzar su meta de distribución

Mercal sigue sin alcanzar su meta de distribución



Publicada a las 08:30 AM del 20 de Mayo de 2009 | El Mundo

En sus primeras declaraciones como nuevo titular del Ministerio de Alimentación (Minal), a principios de 2008, Félix Osorio señalaba que se proponía elevar la distribución de alimentos a través de la red Mercal a 160.000 toneladas mensuales, 30.000 toneladas por encima del máximo alcanzado por la administración anterior.

Quince meses después, la cadena de abastecimiento no ha podido alcanzar el objetivo trazado. Además, en el primer cuatrimestre del año se observa un decrecimiento de su alcance, tanto en la cantidad de productos distribuidos como en el número de personas que atiende.

Nacida en respuesta al paro general de enero de 2003, la principal de las 27 misiones del Gobierno vendió el año pasado poco menos de 1,5 millones de toneladas de alimentos, apenas 100.000 toneladas más que las colocadas en 2005 y solo 300.000 por encima de los números de 2007, un incremento bastante bajo en comparación con los primeros años del programa.

Pero hay datos más preocupantes. En enero pasado, la distribución apenas alcanzó 45% de lo colocado en octubre de 2008, el mes con las mayores ventas del año (146.000 toneladas). Aunque hubo una mejoría en marzo tras vender 128.811 toneladas, la cifra retrocedió por debajo de 110.000 en abril pasado.

"En enero implementamos un sistema logístico y estuvimos haciendo inventario, duramos dos semanas sin despachar.

Por ello el promedio de enero y del año baja", afirma el ministro Félix Osorio. Señala que los asuetos de Carnaval y Semana Santa también contribuyen a un retroceso del promedio anual de ventas.

Al margen de esta aclaratoria, la menguada distribución de Mercal se hace más notoria al observar el promedio diario, un indicador que el año pasado se ubicó en 4.909 toneladas cada 24 horas y que este año bajó a 4.117 toneladas al día.

No obstante, es justo señalar que apenas han transcurrido cuatro meses de 2009, lapso que según Osorio es tradicionalmente de bajas ventas. "Los tres últimos trimestres son los que impulsan el promedio. La idea es llegar a 130.000 toneladas al mes", acota.

¿Y las visitas? Entre las 548.000 personas que se beneficiaron de la Misión Alimentación durante 2003, y los 9,7 millones de usuarios que se abastecían de alimentos en la red para mediados de mayo de 2009, se observa un crecimiento exponencial. Sin embargo, no ocurre lo mismo con las cifras de ventas.

Un vistazo a los números del Minal permite apreciar que entre abril de 2008 y el mismo mes de este año, las colocaciones mensuales descendieron 14,5%, mientras que el promedio diario de ventas descendió 17 puntos porcentuales en lo que va de 2009, en comparación con los


datos del año pasado. El jefe de la cartera de Alimentación recuerda que los números no pueden compararse (por tratarse de períodos diferentes) y asegura que el promedio anual se recuperará.

La encuestadora Datanálisis ofrece su propia explicación del hecho. Según el director de la empresa, Luis Vicente León, después de años en alza, el ingreso real de las familias venezolanas cayó el año pasado 5,1%.

A su juicio, el poder de compra de los consumidores se ha visto afectado, un aspecto que se refleja especialmente en la adquisición de alimentos.

De a poquito Para Judith Idrogo, Mercal ha sido una bendición. Al punto de asegurar que aunque suban los precios, seguirá comprando en el local cercano a su casa en San Martín (Caracas), si es que consigue los productos que requiere para su diaria alimentación.

Según Datanálisis, Mercal es la cadena con el índice de desabastecimiento de alimentos básicos más alto (47%). La cifra es 135% mayor al porcentaje de fallas observado en los abastos de esquina, y saca mucha ventaja al 0,8% de escasez de productos esenciales descrito en las cadenas de supermercados.

Estos datos no son mera especulación de la encuestadora. En recorrido por nueve locales ubicados en el oeste y centro de Caracas (cinco de ellos cerrados, algunos incluso desde hace meses), se pudo comprobar que la ausencia de productos es real, particularmente de la marca Casa.

De los comercios visitados, dos contaban con nueve de los 14 productos subsidiados por el Gobierno y que constituyen el grueso de las ventas. Mientras, los anaqueles de los restantes locales solo exhibían dos (leche completa en sobre de medio kilo y café en papeletas de 250 gramos). La gran ausente en todos fue la pasta regulada.

"Estamos esperando que nos surtan entre hoy y mañana", dijo la cajera de un local ubicado en el 23 de Enero, única persona que respondió a esta interrogante, pero se negó a revelar su nombre.

A las

Hoy, por cierto, no fue uno de esos días; pero por suerte pudo comprar leche.


Venezolanos convierten a Cúcuta en la Ciudad Cadivi



El principal negocio de Cúcuta se deprimió. Las providencias del ente regulador de divisas venezolanas (Cadivi), que disminuyeron el cupo de viajeros a la mitad y los retiros por cajero automático a $60 por semana, cambiaron
la dinámica del venezolano en la frontera.

Pero no acabaron con él. Nadie se va de San José de Cúcuta con dólares en la mano. A ninguno le interesa sacar plata del cajero. El negocio es vender el cupo, con 12 por ciento de comisión para los vendedores informales, para cambiarlo en pesos y de vuelta cargar con mercancía para vender. O sencillamente quedarse con más bolívares de los que llevaron a Colombia.

San José de Cúcuta es la frontera urbana más grande de ese país.

La que mueve más transacciones, la que ya parece una metrópolis.

Dejar atrás a San Antonio del Táchira en Venezuela, donde hay poco, y lo más son chiveras, es como dejar atrás la nada, en comparación con Cúcuta.

Más allá del río Pamplonita, hay un Homecenter, almacén de materiales de construcción que ni Miami. Por la vía del centro comercial Ventura Plaza, en lo que llaman el malecón,hayrestaurantesconcartas de vino y vallenato de fondo. No parece una frontera. Pero lo es, y su brillo lo debe, en gran parte, a sus vecinos venezolanos.

"No habíamos vivido en la ciudad de Cúcuta una bonanza como ésta, parecida a la de los años 80", cuenta Gladys Navarro, directora ejecutiva de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco).

Para ella, "las relaciones naturales, económicas y familiares que se desarrollan en la frontera", son un hecho incontrovertible, que seguirá así "con dólar controlado, con Cadivi, o no".

Para el resto de 2009 Cuando Fenalco le preguntó a sus agremiados, cómo consideraban el desempeño de sus ventas en el primer trimestre de este año, 31% dijo que son "superiores", al primer trimestre de 2008. La mayoría dijo que van igual.

Para el segundo trimestre, abril, mayo y junio, 54% de los comerciantes consideran que mejorará. A pesar del bolívar. Cuyo bajo valor es la segunda preocupación del sector comercio. La primera, con 54%, es la movilidad.

Es decir, la dificultad para ingresar al centro de la ciudad con la aplicación de medidas para el cargue y descargue de mercancías, que afectan los tiempos para realizar labores de abastecimiento.

Aunque moderna, el centro de San José de Cúcuta sigue congestionado, y su temperatura, muy alta, calurosa.

Según Navarro, más de 63% del Producto Interno Bruto de la ciudad lo mueve el comercio.

Encendido de alarmas A finales de año, de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales de Colombia (Dian), llamaron a Beatriz Vargas, al frente del Fondo Regional de Garantías de la ciudad, para preguntarle cuál fue el ilícito que se cometió en la frontera, entre noviembre y diciembre de 2008.

En una conversación informal, en la cancha de bolas criollas de La Opinión, único diario de Cúcuta, fundado en 1960, Vargas contó cómo respondió: - Vea, aquí no hubo ningún ilícito.

Lo que pasó es que los "venecos" se vinieron a gastar aquí sus dolarcitos. Y listo. Sin problema.

Andrés Eduardo Ramírez, redactor de economía del diario, dice que cada vez que escribe Ca-divi, las visitas a la versión digital de La Opinión se disparan.

Ahora, sin embargo, las noticias no son tan buenas: "Moneda venezolana pierde valor frente al peso", escribió la semana pasada.

Cambio de modalidad "Entre 30 y 50 por ciento han disminuido las transacciones según los profesionales del cambio", escribió Ramírez. Sin embargo, alrededor de la Plaza Santander, los libre cambistas, los no autorizados, los que Vargas sí califica de ilícitos, mantienen operaciones con tranquilidad. En cada esquina, en toda la avenida: "Se compra cupo Cadivi".

La operación es sencilla y no implica que el venezolano salga de ahí con dólares en la mano.

Una alternativa, como hicieron un par de muchachas de Barquisimeto, es cambiar el cupo en pesos y comprar mercancía colombiana que venderán en su ciudad, con los precios de Caracas. Entregan facturas, y hasta sellan pasaportes para justificar las compras en Bogotá, por ejemplo.

Pero quien no quiera entrar en estas honduras, menos transparentes del negocio, puede comprar cuanto quiera en los comercios de la ciudad.

En El Marqués, tienda de ropa de caballeros, Ahmad Hussein y Abdala Yossef, palestinos colombianizados desde hace 30 años, cuentan que "la venta está floja", pero que los venezolanos siguen siendo sus mejores clientes. Por eso en su vitrina, como en casi todas las demás vitrinas de Cúcuta, recuerdan que aceptan "todas las tarjetas venezolanas y tarjetas Cadivi". Hussein dice que "la gente recibe el bolívar. Aquí todavía tiene valor. La gente tiene más plata que el Gobierno".

Un diciembre como aquel Los turistas dormían en los carros. Diciembre de 2008 dejó a San José de Cúcuta sin hoteles.

A reventar. Una encuesta realizada por Fenalco revela que la ocupación hotelera estuvo en 85%, "llegando algunos días a tener 100%".

Según los comerciantes, la visita de turistas venezolanos aumentó de 20% a 65%. "Venían de Mérida, Táchira, Valencia, Caracas y Punto Fijo".

Los establecimientos que venden línea blanca declararon que sus ventas aumentaron 70% y para los supermercados, diciembre les permitió subir 30% el nivel de sus ventas. Similar tendencia tuvieron rubros como textiles, confecciones e informática.

A finales de año, tanto venezolanos como colombianos se tomaron de las manos y cantaron: "¡Ooorash, que viva Cúcuta!".


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