COLOMBIA - Hasta alianza con Netflix, en la ‘ofensiva’ virtual del Éxito

FUENTE: PORTAFOLIO

Hasta alianza con Netflix, en la ‘ofensiva’ virtual del Éxito

El mayor grupo del comercio del país acaba de lanzar su servicio Prime que, por un costo anual, da beneficios a sus clientes ‘online’, como el que tiene el gigante Amazon.




Ricardo Henao, Gerente e-commerce Grupo Éxito.

CORTESÍA
POR:
PORTAFOLIO
MARZO 21 DE 2018 - 10:21 P.M.


El Grupo Éxito se plantea para este año una agresiva tarea para acelerar sus ventas virtuales. Como parte del plan, está Éxito Prime, un servicio por suscripción como el que tiene Amazon en el mundo. Incluso, para fortalecerlo, gestiona alianzas con plataformas como Netflix y Spotify.

Así lo explica Ricardo Henao, gerente de e-commerce del Grupo Éxito.

(Lea: Este año estarán listas las franquicias del Grupo Éxito)

¿Cómo es el mapa de la oferta virtual del Grupo?

Tenemos Exito.com, Carulla.com, Bronzini.com, y Arkitect.com. También tenemos catálogos digitales que están en 150 almacenes, el modelo de Market Place y nuestra alianza con Rappi.

Eso para el Grupo Éxito, el año pasado fue el 2,6% de las ventas. La meta mínima que tenemos este año es que sean 3,6% a 3,8%. En el 2016 fue 2%.

(Lea: Ventas del Grupo Éxito crecieron 9,4% el año pasado)

¿Es posible dar ese salto?

Totalmente. Y para los años que siguen la apuesta del Grupo es el aumento mínimo de dos puntos cada año por esa estrategia omnicanal. Esta proyección no obedece al capricho sino a que sabemos que los hábitos de los clientes cambiaron. Colombia está lista para esta gran oferta digital.

(Lea: Grupo Éxito realizó el bingo más grande del país)

¿Cuáles son los datos de tráfico?

Este año vamos a tener 55 millones de visitas, con unos 18 millones usuarios únicos. En el 2017 llegamos a casi 51 millones.

¿Cuántos productos ofrecen?

Tenemos más de 100.000 exhibidos, entre propios y del modelo Market Place (plataforma virtual para otras empresas). La meta este año es contar con más de 400.000 en nuestros canales digitales. Contamos con más de 3.000 proveedores a través de nuestros sitios y más de 800 vendedores de Market Place.

Igualmente, tenemos servicios como la venta del SOAT y la recarga de minutos. También lanzamos Éxito Prime.

¿Cuál es el valor de Éxito Prime?

Para nosotros es muy importante. Amazon tiene ese sistema y hoy cuenta con 65 millones de usuarios en Prime y enfoca su estrategia sobre eso. Entonces, sabiendo que es un jugador que va a llegar a Colombia, la responsabilidad nuestra como líderes es tener los servicios que nos permitan seguir siendo líderes.

¿Cómo les ha ido y cómo opera?

Lanzamos Éxito Prime en diciembre del 2017 y viene creciendo supremamente bien. Vemos que los niveles socioeconómicos más altos y que tienen experiencia en las compras en el exterior han entendido rápidamente el servicio que tiene tres beneficios. Uno es que el cliente paga una suscripción anual, que ahora está en $79.900, y no tiene que volver a pagar en todo ese periodo por envíos. Lo otro es que tienen más rápido lo que compra, gracias a un servicio exprés.

Y el tercero, es que tienen muchas promociones exclusivas. Como bienvenida, estamos entregando un descuento de 5% en Viajes Éxito. Igualmente, regalos con el SOAT y con Móvil Éxito. Pero más allá de lo comercial, lo importante es que el Grupo Éxito toma la delantera en un tema que todos los jugadores van a tener. Igualmente, estamos haciendo ofertas con productos muy virtuales. Empezamos con el operador de transporte Cabify con descuentos en trayectos. Y estamos terminando de afinar alianzas con Spotify y Netflix porque sabemos que hay clientes digitales.

¿Las negociaciones son directas con esas plataformas?

Sí porque necesitamos ofrecer beneficios que se sientan en el día a día de las compras de los clientes.

¿Y el concepto Prime se extenderá a otros sitios?

A Carulla también. Hoy aplica para no alimentos pero ya en mayo se ampliará.

¿Eso será lo fuerte en este año?

Esa es una de las grandes palancas que tenemos en lo digital. Igualmente, trabajaremos en fortalecer el Market Place, en el que llevamos tres años. La idea es sumar 1.500 vendedores en el 2018. El año pasado terminamos con 700. Estos es clave porque grandes empresas en el mundo como Alibaba y Amazon tienen este servicio. Esto lo que permite es que la compañía aumente de manera exponencial sus propuestas al consumidor. Algo muy bonito es que estamos trabajando con pequeñas empresas y distribuidores que antes no tenían la capacidad de estar con un retail grande como nosotros.

¿Por qué hay sitios para marcas propias de ropa?

Hoy más del 40% de las ventas textiles de esta compañía la hacen esas marcas propias, las más fuertes de la organización. Lo que se ha visto es que las marcas cuando ya se han posicionado en lo textil pueden tener sus propios sitios y los crecimiento han sido importantes en visitas.

¿Cómo va la alianza con Rappi?

Ha sido muy importante porque ambos hemos aprendido bastante del otro. Eso nos ha permitido ser líderes de la venta a domicilio de mercado. Además, acabamos de hacer una alianza con Mensajeros Urbanos y tenemos el interés de desarrollar nuestro propio modelo colaborativo como se le llama en el mundo. Hoy tenemos más de 6.000 aliados que están pendientes de las entregas más rápidas. Lo que el Grupo Éxito está entendiendo en estos años de venta digital es que en el imaginario, que es lo que todos los clientes estamos esperando, la idea es comprar fácil y recibir rápido. Y eso queremos con esta alianza. Esperamos tener esto consolidado entre abril y mayo de este año.
Muchas cadenas en Estados Unidos como Wal-Mart entregan pedidos a través de una aplicación y a quien esté conectado le da un pedido para que lo entregue. Incluso, esa cadena también opera para que los empleados, camino a casa, puedan llevar pedidos con un reconocimiento económico. Esos son modelos que plantea la nueva economía y que el Grupo Éxito está abierto a analizar.

¿Qué papel juegan en este escenario las tiendas físicas?

Vamos a hacer una inversión enorme en tecnología para conectarlas con lo digital, de tal forma que cuando un cliente del local pregunte por un pedido que haya hecho en el sitio virtual pueda saber dónde está. El objetivo del Grupo es que cuando nuestros clientes estén en cualquier tienda o en los sitios virtuales tengan una experiencia única.

congom@portafolio.co

ESPAÑA Frutas y hortalizas reutilizadas

Frutas y hortalizas reutilizadas

Los productos hortofrutícolas presentan una mejor reutilización que cárnicos o pescados en forma de donaciones: un 50% se destina a estas causas por el 38% el 25%, respectivamente.


FECHA: 19/03/2018 - CATEGORIAS: FRUTAS, HORTALIZAS, TODAS | 31 VISITAS | HAZ UN COMENTARIO
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¿Sabías que el 49% de los productos frescos no aptos para la venta, pero sí para el consumo, va directamente a la basura? Pues este es una de los datos que pone de relieve el Estudio sobre el desperdicio alimentario de productos frescos en el sector Distribución elaborado por Nielsen para Checkpoint Systems. Un análisis que determina también que en España se desperdicia hasta un 3% de alimentos frescos en el citado sector. Es decir, unos 128 millones de kilos de estos productos no llegan a ser puestos en venta, lo que suma más de 484 millones de euros.

El estudio indica que la sección de pescadería es la más afectada en este sentido, al registrar un desperdicio medio del 5,5% de sus ventas. Le siguen las frutas y verduras con el 3,2% y la carne con un 2,7%.



Desperdicio por tipo de producto / Nielsen

Asimismo, la consultora divide en tres categorías esos alimentos no aptos para la venta: mermas, productos aptos para el consumo pero no para la venta; productos próximos a caducar o superar la fecha de referencia, los cuales no deben estar en tienda y suelen ser donados o entregados a un gestor de residuos; y productos caducados o que han superado la fecha de preferencia, cuya incidencia es residual y deben ser retirados del mercado, reciclados y/o eliminados.

A pesar de la dificultad que supone gestionar productos cuya vida útil es corta y que precisan de condiciones ambientales de conservación muy específicas, el sector de la distribución demuestra “avances en la reducción del desperdicio” alimentario que genera.

A este respecto, el 44% de los encuestados, la mayoría responsables de gestión o directores generales de grandes cadenas de distribución, afirman que el desperdicio alimentario es menor en relación con lo que era hace tres años; un 34% cree que el desperdicio en frescos es prácticamente el mismo, mientras que un 11% considera que la reducción es muy significativa y otro 11% que se desperdicia más ahora. A su vez, el 62% de los encuestados asegura que ahora se recupera o reutiliza más este desperdicio, por un 38% que considera que se reutiliza prácticamente lo mismo.

Alimentos reutilizados
Otra de las conclusiones del estudio es que junto a ese 49% de frescos no aptos para la venta pero sí para el consumo que va directamente a la basura, solo el 27% se recicla o reutiliza, mientras que el 24% es donado. En este sentido, la carne y el pescado, por sus condiciones de conservación, son menos reutilizados que las frutas y verduras.

El 88% de los productos cárnicos no aptos para la venta pero sí para el consumo se desechan por seguridad alimentaria; lo mismo ocurre con el 75% de los pescados y el 50% en el caso de las frutas y verduras. También, los productos hortofrutícolas presentan una mejor reutilización en forma de donaciones: un 50% se destina a estas causas por el 38% en el caso de la carne y el 25% en el de los pescados.

La donación de los alimentos que han sufrido alguna merma supone una de las alternativas de gestión de los residuos más beneficiosas para las cadenas. Los encuestados aducen que las donaciones permiten prescindir de la logística inversa y optimizan costes. Asimismo, consideran que “benefician la imagen de la cadena y la motivación del personal” por el sentimiento de pertenencia a una organización con fines solidarios, al tiempo que reduce emisiones al tratarse de un producto que no volverá a ser procesado. De ahí que el 50% de estas compañías participe en acciones de reducción y reutilización de productos alimentarios de carácter nacional o internacional.

Origen del desperdicio
En cuanto al origen del desperdicio, los encuestados manifiestan que el lugar donde se producen las mermas con mayor frecuencia es la sala de ventas. Aquí, un 33% cree que el desperdicio se corresponde a la manipulación del personal en la venta asistida, un 22% que es causado por el consumidor durante su compra en autoservicio y otro 22% que se da durante la colocación del producto en el punto de venta.

Por tipo de venta, el autoservicio representa el principal generador de residuo alimenticio para las frutas y verduras, produciendo el 75% del desperdicio total de los productos hortofrutícolas. Por su parte, carnes y pescados no registran mermas en este tipo de venta y las pérdidas más pronunciadas provienen por la manipulación del personal, casi siempre necesaria por tener que limpiar y preparar las piezas. La venta asistida supone el 88% del desperdicio en productos frescos cárnicos y el 50% en productos de pescadería. El desperdicio alimentario a través de la venta en barquetas afecta en mayor grado al pescado con un 50%, seguido de las frutas y verduras con un 25% y la carne con un 12%.

Otra de las claves para la mayor o menor generación de desperdicio alimentario tiene que ver con la estacionalidad. Solo el 34% de los establecimientos encuestados considera que el desperdicio que se genera es igual en cualquier época del año, mientras que el 66% asegura que es mayor en primavera y verano. Entre las principales razones que aducen se encuentra la temperatura, que afecta a la conservación de los productos (38%), una afluencia de clientes más variable que dificulta ajustar la oferta (25%) y la vida más corta de los productos de temporada en condiciones óptimas (25%), entre otros motivos.

Gestión de residuos
Todos estos datos confirman una tendencia positiva en cuanto a la reducción del desperdicio alimentario. De hecho, más de la mitad de los retailers han incorporado, durante estos años, sistemas de gestión de residuos. El 62% de las cadenas que participan en el estudio han implantado un sistema de gestión del residuo perfectamente definido y el 88% cuenta con planes de prevención, que en un 71% tienen previsto ampliar. Por su parte, en aquellas cadenas sin plan de prevención, una de cada tres asegura tener intención de desarrollarlo.

Además, el 88% de los encuestados afirma que estas estrategias se dirigen a sus empleados a través de planes específicos de formación, de forma que contribuya a seguir reduciendo las cifras de desperdicio, al tiempo que aumentan las de reutilización de los productos mermados.

Por otra parte, el análisis de Nielsen confirma que el 38% de estas cadenas ya disponen de soluciones tecnológicas contra el desperdicio de productos frescos en sus tiendas. Mientras, del 62% restante, más rezagado en la actualización de sus procesos, un 20% asegura estar al corriente de las diversas soluciones disponibles por un 80% que manifiesta no haber profundizado en este tipo de tecnología todavía.

Fuente: FoodRetail

COLOMBIA Ahora también se puede ir de compras a la droguería

FUENTE: EL COLOMBIANO

Ahora también se puede ir de compras a la droguería

Las formas de comprar en droguerías cambiaron. Foto: archivo

Sergio Rodríguez Sarmiento


¿Ya se dio cuenta de que la manera en que compra en una droguería cambió? Las tradicionales farmacias se han ido transformando para darles paso a nuevos modelos de autoservicio, que integran productos diferentes a las medicinas y que buscan consolidar más clientes.

Un reciente estudio de la consultora estadounidense Nielsen da cuenta del aumento en el interés de los consumidores por acceder a este tipo de plataformas comerciales. Según Nielsen, las droguerías de autoservicio del país crecieron 4,4 % en términos de volumen y valor.

Si se entra al detalle del estudio, lo que queda claro es que hay un mayor interés por la compra de ciertos productos en las categorías de consumo masivo. De un lado, en lo que tiene que ver con productos relacionados con bebés se presentó un incremento en ventas del 10,5 %; en el caso de productos de tocador, el aumento fue de 2,6 %.

Uno de los indicadores más sobresalientes está en lo que se refiere a los fármacos de libre acceso para las personas (venta sin necesidad de fórmula médica). Según Nielsen, la compra de estos productos le representó a las droguerías de Colombia un incremento del 7 % (ver Radiografía).

La movida local

El negocio de las droguerías es considerablemente atractivo. Según Euromonitor, este sector movió en Colombia, durante el año pasado, cerca de 6,1 billones de pesos. Y se ha convertido en un segmento de constante crecimiento: entre 2012 y 2017 las droguerías tuvieron un incremento de 44,6 % en sus ingresos.

Hay muchas razones para entender este fenómeno. Las dos más fuertes tienen que ver con un cambio en las formas de consumo de los colombianos y el aumento en la demanda de productos especializados.

Sebastián Fula, jefe de comercio electrónico en Salud Market, analiza los cambios en el consumo. Según él, pareciera que el concepto de ir a compras a una droguería es un hecho. “Entendimos que los colombianos estaban empezando a demandar una serie de productos especializados que no se encontraban en las cadenas tradicionales de artículos para la salud, y que además tenían el tiempo para ir a buscarlo, como pasa en una tienda de cualquier otro tipo de comercio”, asegura.

Fula advierte que el cambio de modelo de Salud Market, que se transformó cuando decidieron partir cobijas con Locatel, ha sido significativo. Aunque han centrado parte de sus operaciones en las ventas web, aún hay desconfianza a tenerlo como canal de compra. En todo caso, convertir a Salud Market casi en un Zara o Falabella de los medicamentos, les ha representado tener crecimiento en ventas digitales cercano al 20 %.

El vocero de la compañía agrega que los productos de tocador, para bebé y de consumo como alimentos y bebidas, son una puerta de entrada para más población, mercados diferenciados que impulsan el sector.

El efecto Medellín

La región, donde distintas farmacéuticas tienen planes de extensión, es también centro del fenómeno. “Medellín estaba desatendida en el mercado de productos de salud especializados, vimos una oportunidad y entramos”, dice Fula.

“Nos dimos cuenta de que había productos de salud que había que sacarlos a las vitrinas para que la gente escogiera entre uno y otro. Y si se hace eso, pues también se pueden aprovechar la concurrencia y el espacio para ofrecer otro tipo de productos. Buscamos que la gente entre y se antoje de lo que vea”, explica Alejandro Jaramillo, gerente de las farmacias Pasteur.

Esta marca, que nació hace 110 años en el centro de Medellín, ha sido protagonista en casi todos las transformaciones del sector farmacéutico. Pasó de hacer preparaciones de medicamentos a la medida, a distribuir drogas. Ahora, sus directivas piensan en tiendas que se acomoden a lo que los cleintes de los autoservicios requieren.

“El objetivo será empezar a tener opciones de compra y envíos, en mayor medida, por medio de plataformas digitales. Por ahora seguiremos aumentando la oferta para nuevas categorías de productos”, agrega Jaramillo.

El “plus” del autoservicio

En este punto la cifra es relevante ya que el tema de las droguerías de autoservicio presenta variaciones significativas. Según la consultora, los porcentajes en volumen y valor para las droguerías de autoservicio crecieron 9 % y 2,8 %. Si se hace la comparación con las consideradas droguerías tradicionales, estas, en términos de valor, crecen 4,9 %, pero caen 1,3 % en lo referente a volumen.

Una de las razones del incremento en el interés hacia las droguerías de autoservicio, según lo explica Nielsen, está en que este tipo de farmacias le da un mayor interés a la venta de productos especializados. Estos llegan a traer hasta el 57 % del total de los consumidores, quienes argumentan que lo hacen por los altos estándares de calidad.

El consumidor, en resumidas cuentas, cuando va a una droguería de autoservicio, se deja influenciar en gran medida por la calidad de los productos. Lo que espera es dar con una línea premium. Otro de los factores, que dice el estudio tienen en cuenta los clientes para preferir este tipo de droguerías, está en las facilidades y modalidades de pago, por lo que las nuevas plataformas farmacéuticas se han visto empujadas a tener opciones de desembolso por internet y aplicativos móviles.

Cristian Arce, director de Retail Vertical en Nielsen Colombia, afirma que “marcas de Nivel Alto y Super Alto tienen una mayor concentración de ventas en este formato, además las firmas de Nivel Super Alto crecen un 11 %. Las cadenas de droguerías de autoservicio están sumando a su estrategia otras herramientas de conveniencia, como plataformas de servicio a domicilio que ofrecen tiempos de entrega cada vez mejores, compras on line, promoción en medicamentos con prescripción, horarios extendidos, e incluso, incorporando dinámicas propias de otros canales como las cadenas, que desarrollan campañas especiales para distintas temporadas económicas de grandes niveles de consumo (Día de la Madre, Navidad o vacaciones)”.

El reto ahora es que la movida de las compras en farmacia empiece a ganar terreno en plataformas digitales. Según empresarios del sector, si aún hay miedo a comprar artículos como ropa o tecnología por internet, la desconfianza se incrementa cuando se trata de fármacos. “Nos llegan las consultas de los pedidos, incluso nos llaman para corroborar que esos sean, pero los despachos web, en la mayoría de los casos, no se hacen pues la gente prefiere verlo, palparlo y ahí sí comprarlo”, reitera Fula.

La variedad y calidad de productos, los canales de atención, lo llamativos que sean los artículos y la extensión de los puntos de venta, marcarán el paso de los cambios más fuertes que vienen para esta industria.

4,4 %

fue el crecimiento que vivieron las droguerías en términos de valor y volumen.
No cabe duda: la forma en que se compra en una droguería cambió sustancialmente. Variedad de artículos y de mayor calidad, hacen parte de la transformación del segmento.

Supermercados Peruanos abriría tiendas bajo el formato ‘cash and carry’ en Perú

Supermercados Peruanos abriría tiendas bajo el formato ‘cash and carry’ en Perú

Nacionales
Miércoles, 21 de Marzo del 2018
Supermercados Peruanos abriría tiendas bajo el formato ‘cash and carry’ en Perú

Actualmente, la firma peruana (propiedad del Grupo Interbank) cuenta con más de 130 locales en todo el mercado peruano.

Supermercados Peruanos (SPSA), brazo minorista del holding peruano InRetail, estaría planificando toda la estrategia para incursionar bajo el formato “cash and carry” en el sector retail peruano.

“La compañía estaría tratando de blindar todos los espacios posibles en el mercado, por lo que estaría explorando nuevas posibilidades como ya lo viene haciendo con las tiendas Mass con el objetivo de continuar su crecimiento”, sostuvo Oscar Ibazeta, gerente general de Perú Retail.

Ya el año pasado, SPSA que maneja las marcas Plaza Vea, Vivanda y Mass se ha consolidado como la compañía líder del canal supermercadista desplazando a Cencosud (Wong y Metro) al segundo lugar.

Además, InRetail también esta buscando ser un jugador importante dentro del sector autoservicio en el Perú con su tienda de conveniencia Justo, haciendo frente a Tambo+, Repshop y Viva.

¿Cuales son las ventajas del ‘cash and carry’?

Un ‘cash and carry’ se podría considerar como una fórmula comercial evolucionada de la venta mayorista tradicional que se basa en las ventas al por mayor a través del autoservicio.

Este modelo de negocio está fundamentado en la venta de bebidas (60%), alimentación seca (33%) y productos de no-alimentación (7%).

Actualmente, Makro con más de 10 establecimientos es la mayor organización mayorista que opera en el mercado peruano, vendiendo grandes volúmenes de productos alimenticios y no alimenticios a sus clientes. Su objetivo es abastecer a empresas, comercios medianos y pequeños.

Además, se encuentra la empresa peruana Vega que bajo el formato supermayorista ya cuenta con 16 tiendas en Lima.

Según un estudio de Kantar Worldpanel, las tiendas mayoristas incrementaron sus compras en más del 30% durante el 2017.

En el Perú, los ‘cash and carry’ tienen una penetración del 5% en el canal moderno.

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COLOMBIA Grupo Nutresa abrirá 50 restaurantes y evalúa incluir una nueva marca este año

FUENTE: LA REPUBLICA

Grupo Nutresa abrirá 50 restaurantes y evalúa incluir una nueva marca este año

Miércoles, 21 de marzo de 2018


La utilidad del consorcio creció 6,2% al pasar de

Vanessa Pérez Díaz - vperez@larepublica.com.co

Los resultados del Grupo Nutresa al cierre de 2017 son más que positivos. Además de que todos los indicadores financieros subieron, el grupo evalúa para este año llevar su producto Bénet a otros países y sumar una nueva marca en restaurantes, según comentó a LR su presidente Carlos Ignacio Gallego.



Anunció que se abrirán 50 restaurantes, ¿bajo qué marca?

No damos ese nivel de detalle, ese es el número de locales adicionales que habrá este año en el negocio dentro y fuera de Colombia, es decir, de los restaurantes de Colombia y las heladerías de Centroamérica.

¿Agregarán otra marca?

Por ahora tenemos un buen portafolio de marcas pero no tenemos descartado que se creen, porque uno también puede crear nuevas marcas partiendo de cero, una vez que se sabe cómo se manejan los restaurantes, esa es una oportunidad abierta, y en cualquier sector.

¿Cuál cadena crecerá más?

El crecimiento en las cadenas de restaurantes viene principalmente por una combinación, primero de lo que creen las tiendas existentes; y segundo de aperturas. La mayor parte de esas aperturas está concentrada en los restaurantes de Colombia y donde son especialmente importantes El Corral y Papa John’s.

¿Están interesados en llegar a nuevas categorías?

Es una estrategia para la región. Es una realidad y un ejemplo de eso fue entrar a nutrición especializada con Bénet. Ahí estamos jugando y lo estamos haciendo bien, estamos mirando alternativas.

¿Podemos adelantar algo de estos planes?

No podemos. Lo que puedo comentarles es que al igual que Bénet entró al nicho de nutrición especializada en Colombia, lo puede hacer en otras regiones.

¿Cuánto invertirán este año?

En Capex vamos a invertir aproximadamente $263.000 millones pero no incluye adquisiciones, sino inversiones que apoyan la innovación, mejoran la productividad y fortalecen los canales alternativos. El año anterior fueron $244.000 millones. Al cierre de 2017 el indicador de deuda neta Ebitda mejoró bastante llegando a niveles de 2,5, lo que significa que la compañía está menos endeudada que antes y por lo tanto la disposición o la posibilidad que tiene la empresa de invertir se acrecienta. Eso es una muy buena noticia.

¿Tienen pensado salir de Venezuela?

Lo que tenemos en Venezuela es muy pequeño para el tamaño del grupo, es algo que nos permite manejar ese riesgo. Venezuela para el Grupo Nutresa no es un gran problema, es una gran oportunidad para el futuro, lo vamos a seguir manejando así, mientras se pueda, es una operación que se autosostiene, no hay que enviar ningún dinero, ella misma se sostiene, y en la medida en que así sea nos permite estar allá para ser los primeros en la fila cuando haya alguna oportunidad.

EL NUEVO PAPEL DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN

EL NUEVO PAPEL DE LOS CONSEJOS DE ADMINISTRACIÓN

FUENTE: MALL&RETAIL

Por esta época se están realizando las asambleas ordinarias anuales de los centros comerciales que por ley se deben realizar en los tres primeros meses del año. A propósito de esto, Mall & Retail quiere destacar el nuevo rol que deben asumir los miembros de tan importante órgano de gobierno corporativo de las copropiedades.
Ser miembro de un consejo de administración es una valiosa experiencia de alta responsabilidad. Los centros comerciales en Colombia se encuentran en una etapa de fuerte evolución a consecuencias de varios aspectos que están generando un incremento de la vacancia inmobiliaria de estos establecimientos.

El bajo desempeño de la economía que afectó el consumo de los hogares el año anterior, la entrada de nuevos operadores internacionales de centros comerciales con estrategias innovadoras, la saturación de ciertas zonas del país, los altos costos inmobiliarios más los efectos del incremento de la venta online son aspectos que deben ser tratados de manera urgente para redireccionar su plan de negocios.

Se requiere que los miembros elegidos sean verdaderos estrategas que deben tener competencias que les permita conocer la razón de ser del Mall, su razón de existir, sus propósitos de largo plazo, su filosofía empresarial, las propuestas de valor, sus fortalezas y retos más relevantes en el corto plazo, las perspectivas de su industria y sus competidores, y los elementos relevantes de la coyuntura del entorno, entre otros.



El Consejo de Administración es el órgano máximo de direccion de la organización, delegada por la asamblea

para dirigir y controlar la compañía, en función de los intereses de los propietarios y en congruencia con los diferentes grupos de interés para asegurar el crecimiento y la sostenibilidad de la empresa. Los miembros de la misma deben incorporar experiencia, conocimiento e independencia para tomar decisiones a favor de la copropiedad.

La encrucijada de los Centros Comerciales

En total Colombia cerró el 2017 con 226 centros comerciales, de los cuales el 74.2% corresponden a copropiedades, el 16.9% son de único propietario y el 8.9% de propiedad concentrada. El tener que administrar un centro comercial de régimen de propiedad horizontal donde todo es de todos y nada de nadie, hace que la administración haya dejado de ser un aspecto de “poca monta”. Sumado al tipo de propiedad, a las inversiones requeridas en construcción y operación, a la solidaridad patrimonial por las decisiones de los administradores y el alto nivel de competencia por la dinámica del sector en los últimos años obligan a transformar el funcionamiento de ese importante órgano.

La ley 675, es para los centros comerciales en el régimen de propiedad horizontal, lo que es el código de comercio para las empresas. La primera regula las relaciones de propiedad que se establecen entre los propietarios de los locales comerciales y sus áreas comunes, con el fin de garantizar la seguridad y la convivencia pacífica. El segundo rige la vida de las empresas, regula sus relaciones mercantiles conteniendo normas y procedimientos que dan soporte legal a sus acciones. El actual ambiente competitivo hace que los centros comerciales más que una copropiedad sean unas verdaderas empresas.







En los órganos de gobierno de un centro comercial coexisten dos grupos de interés con propósitos y perfiles diferentes: los inversionistas y los comerciantes. Esta dualidad de mandos, hace que tanto las asambleas de propietarios como los consejos de administración, defiendan intereses particulares sobre los de conjunto. La administración suele quedar a merced de ese juego de poderes y no siempre tiene la posibilidad de actuar con eficiencia en su tarea. Muchas veces el conflicto por intereses contrapuestos paraliza la toma de decisiones.

La dualidad de los retailers

Un principio fundamental del retail mundial, afirma que el éxito de un centro comercial es el éxito de sus comerciantes. Dicho de otra forma no se puede perder de vista que un buen centro comercial ha podido soslayar que las acciones deben estar encaminadas a beneficiar a los comerciantes quienes son los aliados naturales de la administración y son quienes permiten lograr la mezcla adecuada.

En la selección de los representantes de las juntas directivas deberían estar en cabezas de los gerentes de los principales retailers. Sin embargo la misma complejidad del manejo de sus empresas, hace que cada día le dediquen menos tiempo a esta labor. En la medida en que los comerciantes tengan simultáneamente que enfrentar, el exigente ambiente competitivo de sus negocios, con la participación de los consejos directivos de las copropiedades, prefieren marginarse de estos últimos, dejando en cabeza de los, inversionistas el manejo del centro comercial, lo cual limita su desarrollo. 

 



El Reto

Con la llegada la llegada de los operadores internacionales de un único propietario como Parque Arauco, Mall Plaza, Cencosud, Sonae Sierra, entre otros, que tienen ventajas competitiva por su misma estructura jurídica, así como la consolidación de operadores nacionales como Viva Éxito, Gran Plaza Pactia, Unico y Ospinas, le corresponde a los centros comerciales tradicionales reinventarse para competir en igualdad de condiciones con los nuevos jugadores.

Mall & Retail ha reunido a un grupo de expertos en Planeación Estratégica y Gobierno Corporativo para Centros Comerciales formados por el profesor Humberto Serna quienes están ofreciendo charlas gratuitas de sensibilización sobre estos aspectos a los Consejos de Administración. Los Doctores Sergio Serna, Jaime Garavito y Andres Restrepo forman parte de este equipo. Para mayor información nos pueden escribir a gerentecomercial@mallyretail.com

Fuente: Leopoldo Vargas Brand Gerente General Mall & Retail.

COLOMBIA - Tostao’ ya es la cadena de café con más tiendas en Colombia

FUENTE: PORTAFOLIO

Tostao’ ya es la cadena de café con más tiendas en Colombia

La marca inaugura en Bogotá su local número 300 y programa 124 más para lo que resta de este año. Pedro Gasca, su orientador general explica la evolución de la marca.




Pedro Gasca, orientador general de BBI Colombia S.A.S, explica los planes de expansión.

CORTESÍA: TOSTAO
POR:
PORTAFOLIO
MARZO 19 DE 2018 - 08:00 P.M.


La cadena Tostao’ celebraba en octubre pasado que llegaba a 200 locales y ahora ya está en los 300, lo que la constituye en la cadena de café con más locales en el país. Pedro Gasca, Orientador General de BBI Colombia S.A.S, que este año la marca buscará abrir otros 124 puntos. Por el primer semestre se concentrará en aumentar el negocios en Bogotá y Medellín.

Lea: (Tostao’ llega a las 200 tiendas).

¿Dónde está la tienda 300 de Tostao’ y qué representa ese número?

Está en el barrio Pasadena, de Bogotá. Es una tienda de paso, pequeña como la mayoría de nuestros puntos. Completar la tienda 300 es una muestra de constancia y de pensar en que todavía hay muchos espacios para una oferta sin estratos. En octubre pasado inauguramos nuestra tienda 200, es decir que en cinco meses abrimos 100, lo cual ha sido un reto operativo del equipo humano.

Lea: (El fenómeno Tostao’ se extiende a Medellín).

¿Cómo ha evolucionado el modelo frente a la primera tienda de hace dos años?

Si bien la estructura general permanece, la evolución interna ha sido enorme, lo cual nos conduce a una renovación constante como organización.

La evolución que hemos tenido se evidencia desde la variedad del portafolio de productos, en el cual cada dos o tres semanas incluimos ítems nuevos, hasta el diseño interior de las tiendas, su tamaño, donde tenemos unas cuantas con terrazas o segundo piso y la posibilidad de barras y sillas.

Asimismo, el cambio que como compañía es evidente. Cuando abrimos nuestras dos primeras tiendas, todos los productos se preparaban en una cocina de 15 mts2 y usábamos dos camiones para la operación logística de reparto.

Actualmente, tenemos dos plantas de producción que han tenido diferentes etapas de crecimiento para cubrir la demanda en los 300 puntos que tenemos entre Bogotá y Medellín. Además, contamos con cavas de congelación y refrigeración, más de 34 camiones para envío de refrigerados y congelados, el diseño de una organización logística estratégica desde la separación hasta la entrega, la formación de 1.896 personas que conforman la red Tostao’ y el aprendizaje diario, donde el mayor insumo es la opinión de nuestros clientes y colaboradores para brindarles día a día un mejor servicio.

Lea: (La autogestión del personal, receta del día a día en Tostao’).

¿Con cuántas tiendas cerraron el 2017?

El último trimestre del año pasado abrimos una tienda diaria aproximadamente, lo cual nos permitió sobrepasar la meta que teníamos de 242 tiendas para 2017, logrando cerrar el con 285 tiendas. De ese total, 262 fueron en Bogotá y 23 en Medellín.

¿Cómo les fue en ventas en el 2017 frente al 2016?

El año pasado fue muy positivo y en ventas fue mejor que el 2016. Además, superamos la meta que nos habíamos propuesto.

¿Cuál es el secreto para crecer rápidamente sin desbordarse?

La respuesta y el secreto está en los clientes. Cuando hay demanda se genera una oferta, eso es lo que hemos hecho con Tostao’. Cuando abrimos una tienda e identificamos una gran acogida que se representa en buenas ventas y gran volumen de visitas, podemos abrir una tienda cercana.

Esto permite que los clientes tengan no solo una sino dos o más opciones de nuestros puntos en una misma zona, mejorando tiempos de servicio al dispersar el flujo en diferentes tiendas. Queremos agradecerles a nuestros clientes que nos han dado ese gran voto de confianza, el cual nos permite decir hoy que, en tan solo dos años, somos la empresa de café con mayor número de tiendas dentro del país.

¿Han tenido que reubicar o cerrar locales?

Hemos cerrado 8 tiendas en dos años que llevamos en el mercado. Decidimos cerrarlas al identificar que por temas de seguridad o flujo de personas no fueron ubicaciones acertadas.

¿Cuál es la meta en ventas y en locales para el 2018?

Esperamos este año abrir 124 tiendas más.

¿Cuáles serán las inversiones previstas?

Nos reservamos esta respuesta por ser datos confidenciales.

¿Este año irán a nuevas ciudades?

Por ahora, en el primer semestre del año no lo tenemos previsto. Sin embargo, es algo que nos gustaría alcanzar para que, en más ciudades de Colombia, podamos expandir nuestra promesa de democratizar el consumo de pan y café.

¿Tienen planes de crear un nuevo formato?

Tenemos el propósito como organización de reinventarnos e innovar día a día. Somos una empresa disruptiva, no solo como modelo de negocio, sino internamente como organización y desde la cultura que vivimos. Esto nos motiva a repensarnos diariamente para hallar nuevas alternativas de cómo visualizamos Tostao’.

¿Cómo está la cuota de mercado?

No tenemos en el radar qué mediciones de participación del mercado se han hecho o publicado, por lo tanto no podemos dar certeza de cifras respecto a este tema. En Tostao’ tenemos la firme convicción de que el reto es con nosotros mismos y con nuestros clientes. La idea del negocio, los precios y los productos los evaluamos pensando en quienes desean consumirlos, y no en la competencia. Para nosotros el punto es ser sostenibles, cumpliendo con la promesa de valor de estar al alcance de todos en un país como Colombia donde más del 80% hace parte del estrato 1, 2 y 3.

AHORA: VINO EN LA OFERTA

¿Qué significa el hecho de que Tostao’ haya decidido vender vino?

Así como el café, el vino es un buen maridaje para el pan. Por ejemplo, nuestro baguette es la combinación perfecta para unas onces acompañadas de diferentes bebidas calientes o para un fondue de quesos, donde el vino no puede faltar. Precisamente en Colombia este producto también estaba catalogado como un lujo y para muchos era una bebida aspiracional. Así que tenerlo dentro de nuestro portafolio reafirma nuestro interés por hacer asequible el consumo de todo tipo de alimentos en el país.


congom@portafolio.co

Pepsi convierte paquetes de papas en combustible para sus camiones

Pepsi convierte paquetes de papas en combustible para sus camiones

Medio Ambiente

12 Mar 2018 - 5:01 PM

Redacción VIVIR

El proyecto que se desarrolla en el municipio de Funza ha permitido convertir 3.657Kg de residuos plásticos en 522 galones de diésel vehicular.

La tecnología permite refinar el polipropileno residual de sus empaques y plásticos, para la obtención de combustible diésel.Pixabay

Desde 2015, en el municipio de Funza, PepsiCo comenzó a experimentar con una nueva fuente de diesel para sus camiones. Se trata de un proyecto piloto que convirte los empaques de sus papas en el combutible que necesita su flota de vehículos.

Desde la planta de Plasticombustibles, a solo unos kilómetros de su Centro de Distribución de Funza, PepsiCo implementa una tecnología que permite refinar el polipropileno residual de sus empaques y plásticos, para la obtención de combustible diésel. Los resultados preliminares hacen pensar que en un futuro cercano la estrategia podría expandirse. Durante 2017 se abasteció toda la flota vehicular del Centro de Distribución de PepsiCo en Madelena, de aproximadamente 20 camiones.

“Este proyecto nos ha permitido convertir 3.657Kg de residuos plásticos en 522 galones de diésel vehicular. Esto ha significado una disminución en la huella de carbono, y nos ha permitido recorrer, con nuestra flota de distribución, más de 79.873 kilómetros”, afirmó Maria Paula Cano, Gerente de Asuntos Corporativos de PepsiCo para la Región Andina, en un comunicado de la empresa. 

Según cifras de la Asociación Colombiana De Ingeniería Sanitaria y Ambiental, Acodal, en el país, se recicla, únicamente cerca del 17% de la basura que se genera, es decir 5.440 toneladas diarias. Por lo cual, esta iniciativa es un aporte más a la disminución de emisiones de gases efecto invernadero.

PepsiCo se ha trazado como meta para 2030 reducir las emisiones degases de efecto invernadero en toda la cadena de valor de la compañía en al menos un 20%.

Plasticombustibles es una de las experiencias que serán exhibidas en la Cumbre Regional sobre Sistemas de Reciclaje Inclusivo en América Latina, que se llevará a cabo los días 13 y 14 de marzo de 2018, en Bogotá, Colombia.

Las lecciones que deja la quiebra de Toys 'R' Us

Las lecciones que deja la quiebra de Toys 'R' Us

Representa una caída asombrosa para un minorista que todavía controla una parte importante del mercado de juguetes.



En todo el mundo, Toys 'R' Us cuenta con unas 1.600 tiendas y con aproximadamente 60.000 empleados, una cifra que se dispara a más de 100.000 durante el periodo navideño.

AFP
POR:
BLOOMBERG
MARZO 18 DE 2018 - 04:31 P.M.


Toys 'R' Us Inc. está oficialmente empacando su sala de juegos. El minorista dijo el jueves que pretende liquidar su negocio en Estados Unidos y cerrar sus 735 tiendas de juguetes nacionales y las tiendas Babies 'R Us. Está explorando una reorganización y la venta de su división de Canadá y otras operaciones internacionales.

Lea: (Toys 'R' Us anuncia oficialmente la liquidación de su negocio en EE. UU.).

La caída de este imperio de grandes volúmenes de venta no es precisamente una sorpresa, dado que la cadena había solicitado protección contra quiebra en septiembre y en enero anunció planes para cerrar hasta 182 tiendas.

No obstante, representa una caída asombrosa para un minorista que todavía controla una parte importante del mercado de juguetes y que parecía estar preparándose para una oferta publica inicial hace solo unos pocos años.

Un diagnóstico completo de la compañía probablemente identifique su gigantesca carga de deudas como su principal mal. El minorista contrajo una enorme deuda en una compra apalancada realizada en 2005, en la que Bain Capital, KKR & Co. y Vornado Realty Trust retiraron a la compañía de la bolsa.

En los últimos meses, la carga financiera de la empresa paso de ser un desafío serio a ser insostenible. Pero el gigante de los juguetes y artículos para bebé estaba afectado por muchos otros males del segmento minorista.

Con los rivales buscando obtener una parte de las ventas que su cierre dejará disponibles, vale la pena señalar los otros pasos en falso que, de ser evitados, podrían haber llevado a Toys 'R' Us a un final alternativo.

MAL MANEJO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

El 9 de agosto de 2000 pudo haber sido un día fatídico para Toys 'R' Us. Ese fue el día en que la compañía firmó un acuerdo de 10 años con Amazon.com Inc. para crear una tienda en linea de marca compartida.

Toys 'R' Us debía administrar la comercialización y comprar el inventario; Amazon debía manejar el cumplimiento de los pedidos y el servicio al cliente. La sociedad colapsó años antes del plazo, en tribunales. Pero probablemente perjudicó a Toys 'R' Us por haber dependido de la estrategia y la experiencia de Amazon por tanto tiempo, porque significó que había menos urgencia para desarrollar la propia. Esa asociación efectivamente puso a Toys 'R' Us en el camino hacia un largo proceso para ponerse al día.

ENTORNO DE LAS TIENDAS

El entorno de las tiendas no cambió lo suficiente. Cuando Charles Lazarus creó la marca Toys 'R' Us en 1957, su idea era construir un "supermercado de juguetes", un formato de autoservicio con una gran variedad de productos donde uno podía empujar un carrito por los pasillos y tomar lo que quisiera de los estantes.

En ese entonces era una idea novedosa y ayudo a Toys 'R' Us a convertirse en un gigante. Pero este es el problema: mas de 60 años después, las tiendas Toys 'R' Us no se ven muy diferentes. Los ejecutivos de Toys 'R' Us claramente sabían que tenia que cambiar.

En los últimos años, trataron de aumentar los eventos en la tienda, haciendo que sus puestos de avanzada fueran más experimentales y dando a los compradores un motivo para visitar las tiendas con más frecuencia. Pero los cambios no fueron lo suficientemente audaces como para destacarse en el entorno comercial actual, cuando Amazon ofrece la comodidad de la entrega rápida a domicilio y las tiendas como American Girl y Lego Store ofrecen horas de entretenimiento en la tienda.

DESAPROVECHÓ UN NEGOCIO

No sacó provecho de su negocio de bebés. Como he señalado antes, Babies 'R' Us podría haber sido un salvavidas para la compañia Toys 'R' Us en general. Es un negocio mucho menos estacional que los juguetes, proporcionando una estabilidad útil. Recientemente, las ventas del negocio para bebés han sufrido, luchando por competir con los bajos precios y las atractivas promesas de envío gratis de Amazon y Walmart Inc.

David Brandon, su máximo ejecutivo, no quiso hundirse en una carrera hacia el abismo por los precios, y esa es una opción razonable. Pero luego debería haber hecho más para convertir a Babies 'R' Us en una experiencia de compra de categoría con un servicio de alto nivel. Eso lo habría diferenciado del resto.

Es cierto que algunas de estas oportunidades perdidas son más fáciles de detectar en retrospectiva que en tiempo real. Y para ser justos, la caída de Toys 'R' Us fue apresurada por fuerzas fuera de su control. Los niños pasan más tiempo en tabletas y teléfonos inteligentes: eso refleja en parte el mayor tiempo que pasan los niños en aplicaciones de juegos y otros juegos en linea, en lugar de juegos físicos o videojuegos diseñados para consolas costosas.

Los problemas a corto plazo agregaron aún más presión. La industria cinematográfica estadounidense tuvo un nefasto 2017, lo que dificultó la venta de juguetes vinculados a la pantalla grande en los últimos meses y socios clave como Lego AS y Mattel Inc. se hundieron en una caída de las ventas.

Sin estos contratiempos externos repentinamente fuertes, el negocio de Toys 'R' Us en Estados Unidos podría haber batallado por un poco más de tiempo. Pero al final, Toys 'R' Us pasará a ser una historia de experiencia aleccionadora en el sector minorista, un emblema de los peligros de las compras apalancadas y de la falta de visión estratégica.

“Podemos ayudar a que el consumidor compre productos más saludables”

COMERCIO
“Podemos ayudar a que el consumidor compre productos más saludables”

Jueves, 15 de marzo de 2018


El CEO de Consumer Goods Forum, Peter Freedman, estuvo de visita en Colombia y destacó la colaboración entre retailers y proveedores.


Vanessa Pérez Díaz - vperez@larepublica.com.co

Aunque siempre se ha dicho que el consumidor es el principal responsable de lo que compra para comer, beber o usar, asociaciones internacionales como The Consumer Goods Forum tienen una percepción diferente, pues creen que desde la colaboración de jugadores en el sector privado, como los retailers y sus proveedores, se puede influenciar positivamente a las personas para que su decisión de compra esté basada en información de calidad. “Podemos ayudar a que el consumidor compre productos más saludables”, así lo dijo el CEO de The Consumer Goods Forum, Peter Freedman, quien estuvo de visita en Colombia.

¿Cuál es el principal objetivo del Consumer Goods Forum?
El objetivo principal es tener un cambio positivo y velar por una industria mucho más positiva a través de proyectos colaborativos entre los retailers y sus proveedores de alimentos, bebidas, belleza e higiene que operan alrededor del mundo.

¿Cuántos afiliados hay y qué requisitos deben cumplirse para entrar al grupo?
Tenemos más de 400 miembros alrededor del mundo entre proveedores y retailers y lo que estamos buscando es que sean empresas líderes en su industria, aunque no precisamente las más grandes, y que trabajen por un impacto positivo por el medio ambiente o por el consumidor y que estén comprometidos con alguno de los cuatro pilares del Consumer Goods Forum: sustentabilidad, seguridad alimentaria, salud y bienestar y cadena de valor.

LOS CONTRASTES


ÉRIKA RODRÍGUEZSENIOR MANAGER LATIN AMERICA DE THE CONSUMER GOODS FORUM

“Bogotá formó parte de un piloto que tenemos en el mundo donde pudimos comprobar que los consumidores sí compran productos saludables cuando tienen información”.

¿Qué participación tiene Latinoamérica en este grupo?
Alrededor de 20 compañías con las que trabajamos basan sus operaciones en Latinoamérica, pero nuestro trabajo es con multinacionales que tienen una participación en la región. Pero también trabajamos con empresas locales muy representativas de la zona que están trabajando por un cambio positivo, que no lo podemos hacer desde una oficina en Nueva York o París.

¿Cómo asegurar la confianza del consumidor e impulsar el cambio positivo en el consumo?
Para asegurar que estas compañías estén logrando este cambio positivo es clave la confianza y la transparencia. Si el consumidor no tiene confianza en las empresas, no será un negocio sostenible en el tiempo. Nuestro objetivo, nuestro sueño es que cuando un consumidor compre un producto, sepa de dónde viene y que ese origen sea sostenible, que tenga calidad y no solo sea seguro para su salud, sino que también aporte beneficios. Estamos muy lejos de lograrlo, pero para eso trabajamos.

¿Cuál cree que es el actual reto de las compañías retailers?
Los tiempos que estamos viviendo hoy en día son muy disruptivos para la industria, sobre todo para el retail, con la llegada del ecommerce que está creciendo, nuevos jugadores en el mercado con modelos de negocios y plataformas de ebusiness entregas a domicilios; y por ultimo, la incursión del formato de descuentos. Todo esto respondiendo a las nuevas necesidades del consumidor.

¿Nos puede decir una de las estrategias en esos cuatro pilares que definirán este año?
En el pilar de aseguramiento de calidad uno de los objetivos es aumentar las capacidades que tienen las empresas para entregar un producto de calidad y confiable y para eso tenemos un programa para generar estas capacidades que es aceptado. Nosotros podemos influenciar la forma en cómo nuestros clientes compran y el fin es hacerlo para que compren a través de decisiones informadas, que basen sus decisiones en información confiable. No es obligarlos a comprar, sino que tomen una decisión con argumentos.

¿Hay otros planes este año que quiera resaltar?
Sí, en sostenibilidad tenemos dos aspectos: social y ambiental. En el primero hemos identificado un tema global que es relevante para todas las industrias y países y es el trabajo forzoso o el ahora el llamado esclavitud moderna. Esto, imagínatelo en la cadena de valor de nuestros miembros a quienes le compran. Lo que hemos hecho desde el Consumer Goods Forum es identificar todos los principios claves para que ellos lo trabajen en sus operaciones y en el proceso de compra y que puedan ser implementados en cada una de sus empresas, pero lo clave es el trabajo colaborativo entre todas nuestros miembros, es crítico porque no podemos hacerlo solos, no podemos eliminar esta situación solo con una de las empresas. Estamos muy orgulloso de ser la única organización en el mundo que ha identificado este tema como su prioridad en temas sociales y que está trabajando en ello de forma colaborativa.

En lo ambiental la idea es trabajar en el cambio climático, los que decidimos es trabajar donde puede tener un impacto, como por ejemplo, ka deforestación, sobretodo la que está producida por commodities como la soya, el papel y el ganado. Lo otros son los gases refrigerantes, es un cambio muy simple pasar de gases sintéticos a naturales, y lo otro es el desperdicio de alimentos desde la producción hasta la venta, pero también podemos incluir la parte agrícola y el consumidor, pues solo el consumidor representa 40%. Y también trabajaremos los residuos plásticos.

Nuestro último tema es la transparencia y eso lo hacemos a través de nuevas tecnologías, para que el consumidor sepa qué es lo que acaba de comprar.

En salud y bienestar tenemos pilotos alrededor del mundo, uno de ellos en Colombia, donde trabajamos de forma colaborativa para poder influenciar en compras positivas y más saludables a los clientes, nosotros podemos influenciar el comportamiento para un cambio positivo.

El futuro del retail

El futuro del retail

El éxito de 3B se da en gran medida a la capacidad para maximizar la eficiencia a nivel logístico y operativo, con precios muy competitivos, productos de calidad
POR JAIME NÚÑEZ MARZO 14, 2018

Existe un modelo de negocio que, aunque es poco conocido, tiene un enorme potencial, me refiero al Hard Discount, que en México tiene a uno de sus principales representantes en las Tiendas 3Bcomandadas por Antony Hatoum. Esta firma, entró a nuestro país en marzo de 2005 con su primera tienda, y en los últimos cinco años ha cuadruplicado sus ventas; a lo largo de ese tiempo ha manteniendo un crecimiento exponencial en sus locales, pues de contar con alrededor de 400 tiendas en 2012, al cierre del 2017 se reportaron más de 800 y para este año, la meta es abrir otras 150. El éxito de 3B se da en gran medida a la capacidad para maximizar la eficiencia a nivel logístico y operativo, con precios muy competitivos, productos de calidad, una apuesta por las marcas propias balanceadas con las marcas tradicionales, además de una oferta alineada con las necesidades básicas del consumidor. Bajo esta perspectiva, queda claro que 3B posee una gran capacidad de leer y entender correctamente lo que el consumidor requiere a fin de ganar su preferencia; la funcionalidad, la oportunidad y la practicidad, en definitiva son las características que le han permitido destacar entre sus competidores. La compañía, opera a través de pequeñas tiendas ubicadas en medio de colonias y barrios, convirtiéndose rápidamente en parte de la dinámica local, presentándose ante vecinos y habitantes de la zona, como una opción de gran calidad a precios muy accesibles, en la que pueden encontrar, sin salir de su colonia, hasta el 80 por ciento de los artículos que necesitan para abastecer su canasta básica de consumo diario

Cara a cara sobre Amazon, ¿ángel o demonio para los retailers?

Cara a cara sobre Amazon, ¿ángel o demonio para los retailers?
ECOMMERCE, OPINIÓN Y ANÁLISIS RETAIL

[ ECOMMERCE. OPINIÓN EN DA RETAIL ]

¿Es un enemigo a batir y al mismo tiempo, un aliado indispensable ? Los retailers en España se encuentran en la encrucijada. ¿Trabajar “con” Amazon o trabajar “para” Amazon o no trabajar “en” Amazon ?

¿ Estar en Amazon o explorar un “Amazon-proof”, o “a prueba de Amazon” , por otras vías de comercio electrónico ?

Tema para un intenso debate, lleno de interrogaciones e incógnitas, en la mente de casi todos, a la hora de tomar decisiones, en el encuentro Digital 1to1

(Por Alicia Davara)

Lo único de lo que tenemos certeza, es de que Amazon avanza a pasos agigantados. Controla el 43 % del total del ecommerce en Estados Unidos, un país en el que el canal electrónico representa ya una de cada diez ventas del sector retail. Los retailers se muestran inquietos. El tan temido y hablado “apocalipsis retail” parece expandirse por todo el planeta. Su posición de dominio les hace estar “al borde del precipicio” ¿Hay salida?

Nos viene la reflexión y sus interrogantes, lanzados en este espacio virtual y social, al hilo de un especial debate que tuvo lugar en el recién celebrado Digital1to1. Un encuentro de referencia en el mundo del Comercio Electrónico y negocios digitales que, en su quinta edición, este año ha reunido en Sitges, a más de 400 profesionales de los principales ecommerce, marcas y retailers y soluciones digitales de todo tipo.





¿APOCALIPSIS O TABLA DE SALVACIÓN?

Un debate a dos, con un tercer protagonista de excepción, dirigiendo. Con Pablo Renaud, director de estrategia ecommerce de Ebolution y Jordi Ordoñez, director de marketing de Due-Home, consultor ecommerce y autor de la Guía Completa de Venta en Amazon. Un think tank, conducido por José Carlos Cortizo, director de marketing de BrainSINS y presentador de En.Digital.

Cooperar, colaborar, compartir. Amazon proporciona el vehículo, su marketplace reúne a buen número de pequeños y no tan pequeños retailers, que consiguen una gran visibilidad y un retorno en ventas, indispensable. Tiene sus negacionistas- mejor no estar- o sus impulsores- hay que estar, o “sí, pero… ” ¿Demonio o ángel?

ESTAR, CON PRECAUCIÓN

Del lado de los dudosos, Pablo Renaud, de Ebolution, consciente del efecto que tiene Amazon allá dónde se implanta “sector donde llega, sector dónde empiezan a cerrar empresas” como mejor resumen del tan comentado “apocalipsis retail”. Aporta la proyección de que “en tres años, sobren la mitad de los centros comerciales”. Consecuencia de Amazon y también de los cambios en los hábitos de consumo o en las tendencias del consumidor, racional y con nuevos canales de intercambio de productos, más que de compra, con un efecto negativo sobre el gasto.


Pablo Renaud

Pablo Renaud, reflexiona sobre un dato en la mente de todos “hay que tener en cuenta que Amazon vive de la información de sus clientes” por lo que “cuando vendemos en su marketplace, le estamos dando también nuestra información”. Añadiendo el control de la navegación “la mitad de las búsquedas de productos se inician en Amazon” así que “por mucho que trabajemos la venta en nuestros canales, estamos renunciando a parte del mercado”

No todo es blanco o negro para Renaud. Amazón “está bien, dice, para investigar o testar oportunidades”, como “probar nuevos mercados en Europa, experimentar con otras líneas de producto” o bien “vender un producto realmente diferencial y que no vendan otros” . En este caso, “puede compensar probar, porque tardará en copiarte o saltarte en la cadena de valor y puedes aprovechar a exprimir los clientes que están dentro del marketplace”, pero “si vendes una categoría genérica, ya es tarde para ello”

Sea como sea, apura en el tema, los clientes de Amazon son de Amazon” y toda acción en su marketplace supone una apuesta al corto y medio plazo y “todo apunta a que en el largo plazo, la situación se complique todavía más”. Un hecho que lleva a Pablo Renaud a animar a todos los retailers a explorar otras vías para hacer comercio electrónico “Amazon-proof”(a prueba de Amazon).

UN SÍ, PERO…

Los retailers sienten que deben de estar en Amazon porque es dónde están los clientes y “no vender en Amazon supone renunciar a una parte importante de los consumidores”. Es más, “si no vendes tu, vende tu competencia”. Así se expresaba Jordi Ordoñez, desde su experiencia en Due-Home. De hecho, pocos retailers pueden competir con Amazon “aunque en España tenemos ejemplos que dominan los canales verticales y lo están haciendo muy bien, como es el caso de PC Componentes o TradeInn”


Jordi Ordoñez

Es complicado resistirse a vender en su marketplace. Pero hay que hacerlo con conocimiento y control, “cuida mucho de no vender demasiado a través de Amazon” – recomienda Ordoñez- “ya que si dependes mucho de ellos puedes quedarte fuera de juego en cualquier momento”.

Muchos de los retailers asistentes al Digital1to1 confirmaron que ya venden a través de Amazon, pero que cada vez tienen más miedo sobre este canal por las continuas prácticas abusivas por parte de Amazon. Opinión generalizada de que por un lado “Amazon acostumbra a saltarse a los retailers y buscar al fabricante en cuanto una línea de productos funciona bien” . Por otro lado, algunos de los fabricantes presentes en el debate se quejaron de que el líder en ecommerce, “cambia las reglas del juego continuamente”. Empiezan a trabajar con una marca “con unas condiciones”. Y luego “vienen los recortes, las cuentas esperadas se reducen mucho y hacen que la rentabilidad en el canal esté en entredicho”.

Como conclusión para Jordi Ordoñez, vender a través del marketplace “ya no tiene sentido, es una lucha continua en contra de tu margen”. Las pocas posibilidades que quedan pasan por “ser fabricantes para Amazon”. habla desde la experiencia de su propia marca, Due Home, que ha conseguido pasar de ser una empresa con 2 personas hace apenas unos años, a facturar 13 millones de € con 11 personas en la actualidad. Ahora bien, “es un camino arriesgado, en el que tienes que estar continuamente diversificando en otros marketplaces, para no depender únicamente de Amazon”


José Carlos Cortizo

La guinda la puso José Carlos Cortizo, de BrainSINS y del podcast En.Digital, y moderador del debate. La opinión generalizada por parte de los retailers es que “Amazon es el principal enemigo a batir” y a la vez, “es un aliado obligado en la mayoría de las estrategias de venta”. Coincide con sus compañeros en este encuentro, en que ” los clientes están en Amazon y o bien vendes tú o vende tu competencia, así que la decisión es casi impuesta”

Hay que prestar atención -dice Cortizo- a la posición de poder de Amazon, “es tan fuerte que en cuanto empiezas a vender bien a través de su marketplace, intentan ir a tu fabricante, dejarte fuera de juego y conseguir un mejor precio”.

Continúan ahora los interrogantes. Trabajar o no con Amazon, o verlo como enemigo y a la vez aliado, demonio o ángel, siguiendo estrategias win-win, ganar-ganar, yo gano, tú ganas, todos ganamos (empresas, canales de venta, usuarios o consumidores), componente emocional incluido, trasladada a la nueva era de los negocios.

Un debate intenso, un debate abierto. Opiniones bienvenidas…

adavara@daretail.com

SABER MÁS ECOMMERCE DIGITAL 1to1



Los encuentros Digital 1to1 están organizados por Club Ecommerce, compañía dedicada a conectar empresas que desean mejorar su impacto digital con expertos y soluciones que pueden ayudarles en sus objetivos. También organiza los prestigiosos Ecommerce Awards, certamen que premia a las mejores tiendas online del año en España y en Europa.

Entre los casos de éxito de este año, además del debate objeto de este artículo de opinión, destaca la participación de Marco Sanz Burgos, Responsable del Departamento de consultoría de Somos Uup; Guillaume Moigneu, Customer Solutions Director de Platform.sh; Yeray Fraga, Business Developer de Opiniones Verificadas; Paula Álvarez-Cascos, Ecommerce Specialist y Teresa Fernández, Ecommerce Product Manager de Sephora o Kim Bosch, Marketing & Digital Manager en Saba y Elisabeth Marín, Customer Success Director en Splio.

Según las cifras de la organización, en estos 5 años de Digital 1to1 se ha ayudado a 648 responsables de tiendas online y marcas, y 527 representantes de 250 soluciones para el sector digital, a sellar alianzas y acuerdos y, sobre todo, a mantener de forma constante, año tras año, un punto de diálogo real, directo y profesional. Supone una experiencia inigualable de networking profesional que ha generado hasta la fecha 10.119 citas 1to1 entre líderes del sector.

Juan Valdez llegó a Nicaragua y tendrá 120 puntos al cierre de este año

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Juan Valdez llegó a Nicaragua y tendrá 120 puntos al cierre de este año

Viernes, 16 de marzo de 2018


Las primeras tiendas se abrieron en supermercados La Colonia, el Aeropuerto Internacional Augusto C. Sandino y el supermercado Stop & Go.


Lina María Guevara Benavides

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La marca de tiendas de café de la Federación Nacional de Cafeteros, Juan Valdez, anunció que desde este mes sus productos se podrán encontrar en Nicaragua, tras su aterrizaje en los supermercados La Colonia, el Aeropuerto Internacional Augusto C. Sandino y el supermercado Stop & Go.

La compañía llegará al mercado con cafés de origen 100% colombianos de diferentes regiones del país y variados perfiles de taza. Además, llevará referencias de café liofilizado y el novedoso método de preparación Drip Coffee.

“Nos sentimos muy emocionados de llegar a Nicaragua. Para nosotros es un reto muy grande entrar a mercados conocedores del producto, pero a la vez sabemos que contamos con una gran experiencia alrededor de nuestro café, que seguramente enamorará a los nicaragüenses”, destacó Hernán Méndez, Presidente de Procafecol, la compañía que gestiona la expansión comercial de Juan Valdez® Café.

Juan Valdez operará a través del grupo Dicesgsa, compañía que distribuye productos colombianos en ese mercado y con la que se abrirán 50 puntos de venta al cierre de este mes de marzo. La meta para final de año es tener por lo menos 120 puntos para que los locales y turistas puedan disfrutar de la experiencia de un gran café de origen colombiano.

Paul Guerrero, Dueño del Grupo Dicesga, dijo que “el mercado de Nicaragua, principalmente los jóvenes, son grandes consumidores café, no solo de la manera tradicional y heredada de los hábitos familiares, sino de una manera más experiencial, con métodos de preparación artesanales, curiosos de descubrir los diferenciales y la calidad de la bebida, es por esta razón que creemos que Juan Valdez tendrá gran acogida por la población nicaragüense”.