martes, julio 30, 2019

Crónica de Alejandra Uribe: ¿Cómo es trabajar un día de rappitendero en Bogotá?

Fuente: La Republica.co 

COMERCIO
Crónica de Alejandra Uribe: ¿Cómo es trabajar un día de rappitendero en Bogotá?

martes, 30 de julio de 2019

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Se calcula que en el país existen 20.000 rappitenderos aproximadamente y trabajan 12 horas diarias para un salario diario de $40.800


María Alejandra Ruiz Rico - mruiz@larepublica.com.co

Ser Rappitendero no es nada fácil. Si empezamos teniendo en cuenta el curso de una hora que hay que tomar por internet o de manera presencial en el que enseñan uno a uno los pasos para lograr el éxito en los domicilios. El mío fue rápido, 10 minutos sentada en el computador y listo, puntuación de 100 sobre 100.

Además, hay que esperar casi dos horas para lograr hacer cualquier activación de la plataforma, solucionar un problema con la afiliación, incluso si quiere ser todo un Rappitendero elegante y comprar su dotación para prestar el mejor servicio, sin dejar de lado que se debe tener un mínimo de datos móviles para hacer la inscripción, hacer la afiliación y descargar lo que será la principal herramienta de trabajo.

Llegué al barrio Polo, al nororiente de la ciudad, donde me encontré con una casa enorme, de esas que ya no suelen existir en Bogotá. Estaba repleta de gente que comía empanada mientras esperaban el llamado para que la oportunidad de trabajo empezara a ser realidad.

Me acerqué a una chica, -por eso que entre mujeres nos entendemos mejor-, y le dije: “¡Hola!, ¿Qué tal es la cosa? es mi primer día”. Ella con una sonrisa me saludó y me dijo: “pues bien, es mi segundo día, lo difícil son las direcciones, pero dale, entra ahí, te dan el turno y compras la maleta”. Agradecí y caminé en medio de la multitud hasta encontrarme con el celador.

“¿Qué viene hacer?”, me preguntó, a lo que respondí: “a inscribirme, activarme para trabajar”, inmediatamente me dijo: “Tome su turno y espere hasta las 10 (dos horas), si se mueve pierde el turno”, frase tras la cual le di las gracias.

Luego de ese primer encuentro con aquel que sabe y entrega todas las indicaciones, era momento de romper el hielo con los nuevos compañeros que nos encontrábamos en esa casa oscura, una casa con olor extraño por el trapero con el que la señora del aseo trataba de ponerle una mejor cara al lugar, donde las paredes ya no son blancas sino grises del mugre y donde el naranja de Rappi resalta a plena vista

“¡Hola!”, dije de nuevo con mi cara siempre sonriente, “soy nueva, ¿qué tal es la cosa?”. Un muchacho con acento venezolano vestido de negro de pies a cabeza me respondió: “¡Jum! dicen que bien. Mi hermano lleva 6 meses y le ha ido bien, por lo menos hay para comer”.

En medio de la ignorancia y el desespero de ver que el ‘digiturno’ que está en un televisor desgastado no se movía, seguí haciendo preguntas a otros hombres, también con acento extranjero, sobre lo que sería mi trabajo.

- Bueno y ¿cómo hago mi primer domicilio si no tengo dinero ni nada?
- Tranquila, como estás en primer nivel, solo escribes en tarjeta de crédito, te dan un código y es tu boleto de pago.
- ¿Niveles?, pregunté con cara de terror.
- Sí, claro, son 6 niveles. Entre más alto, más ganas, mejores servicios de salen y puedes ganar más dinero y en efectivo.

Por fin hicieron el llamado, descargué la aplicación con la que se me permitiría conocer el mundo del Rappitendero que anda a pie, en bicicleta, en bicicleta con motor, o quizás en moto.

Llené cada uno de los pasos, me tomé una ‘selfie’ y listo, ya era una Rappitendera caminante que estaría por la ciudad con la famosa maleta naranja, que para adquirirla, tuve que hacer una fila de 20 minutos y sacar de mi bolsillo 24 mil pesos, y eso que era una pequeña.

La otra, más grande, vale 80 mil. Esto sí, se paga de contado, aunque si quizás uno no tiene dinero, se la puede llevar a cuotas, las cuales se van descontando dependiendo de los domicilios que cada Rappitendero haga.

A un cálculo al ojo, pude determinar que más de la mitad de los que estaban allí eran hombres y solo unas pocas mujeres alistábamos las piernas para recorrer las calles, entregar domicilios y recibir propinas que aumentarían las ganancias, las cuales sólo dependen de nosotros (los Rappitenderos) y que llegan a los bolsillos cada martes el día que consignan.

Estaba lista con la maleta de primípara, la aplicación activa en un teléfono Android, pues es la única alternativa para descargarla, y con mi número de registro, el 200.883, que representa a las personas que están registradas, aunque solo 25 mil están activas recorriendo las calles de la ciudad.

Era el momento de salir a trabajar, no sin antes encontrarme con los vendedores de planes móviles que casualmente también son extranjeros.

- ¿Lista para trabajar?, Me dijo un muchacho con chaqueta naranja y azul.
- Sí, estoy lista, pero quiero un plan de datos.
- Claro que sí. Están los especiales para Rappi, el que más usan es el de 39.900 pesos y te dan 2G, con eso trabajas fácil.

Agradezco al señor, y le digo que en otra oportunidad será, aunque la idea suena tentadora, porque solo con mi cédula, con el pasaporte o con el documento que sea, activan el plan.
Al otro día salgo a trabajar desde las 7 de la mañana, con mi maleta y mis piernas (mi primera herramienta de trabajo), lista para entregar los pedidos tal y como me lo habían enseñado en el curso.
Me pongo activa y la ansiedad se apodera de mí, es la primera vez que entregaré un pedido. Suena el celular y mi primer reto lleva huevos, arepas con queso doblecrema y margarina para cocinar, lo que seguramente sería un desayuno delicioso. Corro al almacén que me dicen y allí me encuentro con mi shopper.

¿Un shopper? Sí, la persona que ayuda a los Rappidtenderos para tener listos los productos seleccionados por el cliente. Todo esto para lograr que llegue el pedido más rápido y en la calidad adecuada. Como no sabía eso, entré como loca a recoger mis productos, aunque apareció mi ángel guardián. Me dio la factura y pasó mi cédula.

Corrí hacia la subida a La Calera, donde entregaba mi primer domicilio, y que dejaba en mis bolsillos 3.720 pesos. Llegué con una sonrisa, la de siempre, pero los celadores no me dejaron subir, me dijeron que dejara el pedido y me fuera. Al final tuve una propina que no llegó en efectivo a mis manos, aunque me quedó la satisfacción de haber entregado mi primer domicilio, pese a la carrera y el dolor de piernas.

El segundo pedido tenía una propina de 1.500 pesos, los cuales no tenía en mi bolsillo y me hicieron feliz. Este reto también parecía un desayuno: una torta, un palito de queso y un café. Por error salí corriendo en medio de mi afán por llevar el domicilio y la aplicación me recordó que tenía que llevar los utensilios para comer, me devolví y un compañero de mi nuevo trabajo me dijo: “Mija, envuélvalos bien, porque no te aceptan los cubiertos así por higiene”.

Miro como lo hace él y tomo todo, lo envuelvo en una servilleta y de nuevo salgo corriendo. Logré en casi 20 minutos hacer mi segunda entrega con la que ya acumulaba 7.934 pesos en mi bolsillo. Nada comparado con los 129.984 pesos que se hizo un nuevo amigo trabajando el lunes de 7:30 de la mañana a 8 de la noche.

Al día siguiente, en mi segunda jornada, recibí de pedido un domicilio de un mercado completo: soda, limones, maní, queso y canela. Con este ya eran 2 mil pesos en mi bolsillo a las 6:30 de la mañana, aunque este día no fue tan fructífero, pues solo hice dos domicilios que me dejaron apenas 5 mil pesos en los bolsillos y la sensación que los vigilantes y los domiciliarios no se la llevan muy bien.

El final de mi breve trabajo como Rappidtendera me dejó no solo 14 mil pesos de ganancia, sino las piernas desgastadas, la espalda ultrajada, y eso sí, unos buenos amigos extranjeros que día a día trabajan con Rappi.

Por Alejandra Uribe

lunes, julio 29, 2019

El ‘fenómeno Lidl’: por qué este supermercado ‘low cost’ crece tanto en España

Fuente: El País

El ‘fenómeno Lidl’: por qué este supermercado ‘low cost’ crece tanto en España

La cadena se beneficia de la crisis de Dia y Eroski y lidera la implantación de las marcas alemanas en el mercado nacional, muy por delante de Aldi

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FERNANDO BARCIELA
27 JUL 2019 - 15:21 CEST

Clientes en uno de los establecimientos de Lidl en España. En vídeo, ¿por qué tiene éxito Lidl? LIDL | EPV

Durante años, la gran historia de éxito de la distribución alimentaria española ha sido la escalada de Mercadona hacia el liderazgo del sector. Sin que la cadena valenciana haya aflojado su velocidad de crecimiento, estos últimos años los analistas del retail empiezan a fijarse en otro fenómeno emergente; el paseíllo triunfal de las dos empresas del llamado discount o descuento alemán, Lidl y Aldi. Y es que, entre las más grandes, Mercadona, Lidl y Aldi son las únicas que crecen. Según Kantar Worldpanel, los otros operadores principales del sector (Dia, Eroski, Carrefour y Auchan) se han estancado o han cedido cuota de mercado en los últimos cuatro años.

Entre 2015 y 2018 Lidl elevó su participación en la tarta de la distribución del 3,6% del total al 4,9%, mientras sus ventas se disparaban un 31,5%, de 3.048 a 4.009 millones. La facturación de Aldi habría crecido también con fuerza: un 23% solo en dos años, hasta alcanzar 1.000 millones en ingresos. ¿De dónde viene el crecimiento de las dos marcas alemanas? Básicamente que han sabido pescar en las crisis de dos de sus grandes rivales: Dia y Eroski.

Eso sí, aunque ambas cadenas han exhibido músculo en el mercado español en los últimos años, el despegue de Lidl es mucho más fuerte que el de su compatriota. Pese a que se instalaron en nuestro país solo con ocho años de diferencia, Lidl en 1994 y Aldi en 2002, la primera ya es cuatro veces más grande que la segunda en ventas pese a tener solo el doble de tiendas, 580 frente a 300. Y no solo eso. Mientras Lidl factura siete millones por tienda, Aldi está sobre los tres millones, con supermercados de tamaño similar, es decir, de 1.200 a 1.400 metros cuadrados. Este diferencial explica que las dos cadenas tengan resultados antagónicos en rentabilidad. Mientras Aldi sigue en números rojos, Lidl es líder en rentabilidad; alcanzó los 150 millones de beneficio en 2017, cinco veces más que en 2013. Solo Mercadona ganó más ese año, 322 millones, pero con una facturación seis veces mayor.

CONTROL DE PRECIOS


La creciente sofisticación de Lidl no ha provocado de momento aumento de costes. Ni de precios. “La tienda tiene un modelo de eficiencia y sencillez absolutamente igual que en 1994, lo que nos permite ofrecer siempre el precio más bajo”, dice un portavoz de la empresa. Desde luego, “más bajos que los de Mercadona”, asegura Raimon Mirosa, profesor de Marketing y Retail de ESADE. Un resultado que logran al hacer compras agregadas para los 30 países de Europa en los que están presentes y concentrar el 90% de sus referencias en marcas blancas (frente al 58% de Mercadona). También el limitado número de referencias contribuye a reducir costes. Un súper de Mercadona puede tener 5.000 o 10.000 referencias, frente a las 2.200 de Lidl.

Los expertos en el sector de la distribución no creen que la distinta evolución de Lidl y Aldi se pueda atribuir a que juegan con capacidades desiguales. Se trata de dos gigantes con presencia global y más de 10.000 tiendas cada una en casi todo el mundo. Lidl factura en total 81.000 millones y Aldi 53.000 millones. Y en algunos países Aldi ha logrado más cuota de mercado que Lidl. En el Reino Unido la primera tiene el 8% y su rival el 5,7%. La divergencia entre ambas se explicaría mejor, según los analistas, por las particulares circunstancias de cada una en el mercado español. Lidl se ha adelantado a Aldi en la transición del hard discount más austero hacia su actual estrategia, enfocada en la experiencia de compra de sus clientes. “En Lidl vieron que el modelo hard no iba a tener recorrido en España. Lo intentó Tengelmann, también alemana, que llegó a tener 250 tiendas y no funcionó: al final se retiró y vendió su red a Carrefour, que se las traspasó a Dia”, explica Alfonso Sebastián, vicepresidente de la Asociación Española del Retail (AER).

Una de las principales decisiones estratégicas de Lidl fue aumentar, paulatinamente, su número de referencias para evitar que el cliente tuviera que ir a otro sitio a completar su compra: los 700 productos iniciales se triplicaron hasta los 2.200. Esto ha obligado a ampliar el tamaño de las tiendas, circunstancia que aprovechó para modernizarlas. “Desde 2010 invertimos 2.000 millones de euros en renovar las tiendas y sustituir buena parte de las antiguas, que tenían 700 metros cuadrados, por locales nuevos, con 1.200 metros”, dice Carlos González-Vilardell, director de comunicación de Lidl. La cadena, que empezó en ubicaciones periféricas, se ha venido acercando al centro de las ciudades.

La empresa ha refinado, además, su oferta. Fue la primera en introducir el bazar en los supermercados, una sección que Mercadona, por ejemplo, con tiendas tres o cuatro veces más grandes, no tiene. González-Vilardell explica que el bazar ha sido muy exitoso y “se ha convertido en un elemento diferencial de nuestro modelo. La gente espera a los nuevos productos”. La empresa trae cada semana, de cualquier país de Europa, 30 o 40 referencias a precios muy competitivos que una vez que se acaban no se reponen y que responden a una temática concreta: cocina, jardín, decoración… Lidl ha logrado, además, suscitar verdaderos adeptos a algunos de sus productos, como la crema antiarrugas o su robot de cocina. También fue el primer supermercado en ofrecer ropa, a buen precio (menos de 20 o 10 euros), una sección que suma ya el 10% de la facturación.
Rotación

Lo de variar el surtido no es exclusivo del bazar. Fideliza y genera expectativa. La empresa aprovecha su presencia en toda Europa para agregar todo tipo de productos a los lineales, lo que hace, dice González-Vilardell, “que comprar en Lidl sea más divertido”. Estar en toda Europa le permite a Lidl el acceso a productos que triunfan en otros mercados y que luego a veces se quedan de forma permanente. Es el caso de Skyr, un yogur nórdico, o de una serie de productos veganos procedentes de Centroeuropa. Lidl fue también pionera en crear un área de frescos, que va por las 700 referencias y copa el 30% de sus ventas.

¿Por qué Aldi, muy similar a Lidl, no ha logrado el mismo grado de aceptación? En el sector explican que se ha retrasado en la transición al llamado smart discount o descuento inteligente. “Solo recientemente, en julio, se ha decidido, por ejemplo, a lanzar su sección de frescos: aun así, lo hace con muchas menos referencias que su rival: 300 frente a las 700 de Lidl”, señala Raimon Mirosa, de ESADE. En el sector se atribuye también la baja facturación de sus tiendas a su ubicación. “Está claro que a Aldi le cuesta meter más clientes en sus tiendas, lo que tiene que ver con la ubicación de sus primeros supermercados, alejados de las ciudades”, según Sebastián. Aldi está tratando ahora de resolver esta situación con la apertura acelerada de tiendas. Todo ello ha generado tensiones en la cúpula de la compañía en España, que llevaron al nombramiento, en mayo, de un nuevo consejero delegado, Valentín Lumbreras, un ejecutivo procedente precisamente de Lidl.

Colombia: Esto crecieron ventas de Nutresa el primer semestre


AUTORSebastián Montes
FUENTELa República26 julio, 2019





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El Grupo Nutresa presentó hoy sus estados financieros del primer semestre del año, momento en que reportó un total de $4,6 billones, cifra que representa un crecimiento de 7,4% frente al mismo periodo del año pasado.

Con respecto a la repartición de dicho total, las ventas en Colombia agregaron $2.9 billones a la cifra final, abarcando 62,7% de la misma. Este número tuvo un alza de 5,2% en comparación con 2018. Este resultado es producto de aumentos en volúmenes de 4,2% y en precios de 0,9%, agregó la información.

En cuanto a los ingresos por la operación internacional, la empresa destacó que alcanzaron $1,7 millones, los cuales representan 37,3% del total y registraron un incremento de 11,2%. No obstante, estas ventas expresadas en dólares, que llegaron a US$544 millones, tuvieron una disminución de 0,6% que se explica por la devaluación monetaria en algunos de los países de la región estratégica de Grupo Nutresa.

La empresa también reportó una utilidad neta consolidada de $280.920 millones, un 14,6% superior a la del año anterior, mientras que la utilidad operacional, que llegó a $465.324 millones, reportó un crecimiento de 16,2% frente al mismo periodo de 2018.

A su vez, los gastos operacionales crecieron 4,5%, a niveles inferiores a las ventas. Esto se dio como resultado de una gestión enfocada en la administración del gasto que busca eficiencia y productividad, afirmó la compañía.

Las marcas que llevaron al ciclismo de Colombia a la cima del reconocimiento



Las marcas que llevaron al ciclismo de Colombia a la cima del reconocimiento

lunes, 29 de julio de 2019


Ayer Egan Bernal se consagró como el primer colombiano campeón del Tour de Francia, un hecho sin precedentes con el que se prevé más fomento al ciclismo.


Laura Neira Marciales - lneira@larepublica.com.co

Egan Bernal no solo ha logrado coronarse en la cúspide del ciclismo con el triunfo que logró en el Tour de Francia, sino que sigue abriendo camino a varios ciclistas que al ver los logros alcanzados por él apuestan por este deporte. Así ha ocurrido con generaciones anteriores de escarabajos que al consolidar sus triunfos en el exterior han logrado mayor fomento del ciclismo, apoyo empresarial y gubernamental, consolidando estrellas mundiales.

El último caso es el de Cerveza Andina, quien ahora es el nuevo patrocinador del ciclismo colombiano. La compañía se suma a la larga lista de empresas que han apoyado este deporte como Pilas Varta, Café de Colombia, Postobón y Movistar, que han permitido que este deporte continúe vigente.

Sin embargo, los expertos recuerdan que aún no es suficiente para volver a las épocas doradas del patrocinio de los años 80, cuando provino incluso de empresas pequeñas y medianas, entre las que contaban Camisas Jarcano y Totogol.

Santiago Botero, deportista colombiano, aseguró que “la empresa privada ha sido uno de los principales motores del ciclismo en Colombia, pero su apoyo disminuyó porque era un deporte que no le generaba tanto retorno, pues los medios destinaban 95% de su tiempo para hablar de fútbol y solo 5% para otros deportes. Los que siguieron lo hacían por la pasión al deporte o por políticas globales, como el caso de Movistar”.

Esto llevó a que muchas empresas se retiraran y que el apoyo tuviera que venir de entidades públicas como las licoreras departamentales o Empresas Públicas de Medellín.

Entre las compañías que los expertos recuerdan por su constancia en los aportes al fomento del ciclismo está Postobón. Al respecto, Miguel Escobar, presidente de la firma, recordó en una entrevista pasada con LR que “por cerca de 60 años hemos apoyado al deporte. Asumimos el compromiso de fomentarlo por ser una actividad que genera bienestar y unión. La inversión anual que hacemos en el tema supera los $25.000 millones, que se destinan bajo lo que denominamos una plataforma deportiva multinivel, la cual va desde el deporte profesional hasta la promoción de la actividad física y la recreación”.

Devolviéndonos en el tiempo vale la pena resaltar que la primera Vuelta a Colombia fue organizada por El Tiempo en 1951 y Efraín ‘Zipa’ Forero, quien era patrocinado por la Planta de Soda de Zipaquirá, se consagró como primer campeón. Y es que a través de los ciclistas más emblemáticos se puede hacer una historia de las marcas que ayudaron a su consagración.

LOS CONTRASTES


SANTIAGO BOTERO CICLISTA COLOMBIANO

“La empresa privada ha sido uno de los principales motores del ciclismo en Colombia, pero su apoyo disminuyó porque era un deporte que no le generaba tanto retorno”.



MIGUEL ESCOBAR PRESIDENTE DE POSTOBÓN

“La inversión anual que hacemos en deporte supera los $25.000 millones, que se destinan bajo lo que denominamos plataforma deportiva multinivel”.

Por ejemplo, en 1961 inició el Clásico RCN, una de las competencias más importantes del ciclismo local y organizada por la Federación Colombiana de Ciclismo, donde Rubén Darío Gómez anotó su primer triunfo.

Otras de las marcas que apoyaron y tuvieron presencia en esa competencia, que llegó a un punto de furor en los 60, fueron Avianca, Avisos Zeón, Flota Mercante Gran Colombiana y Coltejer.

Para seguir en la historia, ‘Lucho’ Herrera, uno de los ciclistas más reconocidos en el país gracias a su liderazgo en 1983 y el patrocinio de Pilas Varta (el único equipo aficionado a ser invitado a participar en el Tour de Francia) se alzó como ganador en el ascenso al Alpe d’Huez, mientras que Rafael Acevedo se ubicó como el mejor ciclista de la escuadra cafetera al ser 12 en la general. Con Café de Colombia, Herrera quedó de quinto en la Vuelta a España, así como ‘El Jardinerito’ de Fusagasugá ganó dos etapas, junto con la clasificación de la montaña en el Tour de Francia.

Posteriormente, en 1990, Café de Colombia tuvo una crisis, sin embargo, Manzana Postobón entró al ruedo con el fin de fichar a Herrera, aunque sus resultados no fueron los más óptimos.

Giovanni Jiménez era otro de los ciclistas con mayor importancia en el país, pues fue el primer colombiano en participar con un equipo europeo, situación que hoy es común en las escuadras. Jiménez en 1968 compitió en el Mann-Grundig de Bélgica.

Después de 2000, el deporte tuvo un declive en Colombia, pero este panorama ha cambiado, pues ahora los medios están más pendientes del ciclismo y las compañías ahorran millones en freepress que logran a través de la presencia en los uniformes de sus deportistas. Además, es normal que marcas como Continental, que estuvo ligada por más de dos décadas al fútbol, ahora invierta en el ciclismo, ya que según dijeron, la exposición hace que ganen US$5 en publicidad por cada US$1 invertido.

El colombiano que conquistó el Tour 

El ciclista Egan Bernal tuvo que pedalear 82 horas y 57 minutos para ser considerado como el campeón del Tour de Francia. Así, se convirtió en el primer colombiano en hacerlo, el primer latino en lograrlo y el tercer deportista más joven en alcanzar este torneo. Bernal comenzó a pedalear a los ocho años en Zipaquirá, participó en categorías inferiores, donde logró medallas de plata y bronce en los mundiales de 2014 y 2015. Luego, en 2016, dejó el ciclismo de montaña e inició su transición al ciclismo de ruta. En 2017, se quedó con el Tour del Porvenir.

La fórmula para volver a los 80

A pesar de que en la actualidad el público volvió su interés al ciclismo, Pablo Arbeláez, periodista deportivo y exredactor de El Colombiano, hizo un llamado a los empresarios “para que se den cuenta del talento que hay y vuelvan a creer en armar un equipo que compita con los europeos.

Hay que ver que nuestros ciclistas llegan a estos equipos no solo a mostrar su talento, sino a liderarlos, además, porque el apoyo de las empresas privadas fue primordial en la década de los 80 cuando vivimos el boom del ciclismo en Colombia”.

sábado, julio 27, 2019



Walmart Argentina se compromete a que los empaques de sus marcas sean 100% reciclables para 2025


En línea con el objetivo global de la compañía, el retailer anunció un proyecto estratégico en conjunto con los proveedores de sus productos de marca blanca.
ARGENTINA WALMART ARGENTINA 24-07-2019
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Walmart Argentina anunció que, en línea con el objetivo global de la compañía, comenzó a desarrollar un proyecto estratégico a largo plazo, que supone la comercialización de sus más de 800 productos de marca propia en empaques 100% reciclables o reutilizables para el 2025.

El retailer informó que, en la actualidad, el 76% de los 599 empaques de los productos Great Value, Equate y Acuenta que comercializa en sus tiendas son totalmente reciclables. Para determinar la reciclabilidad de cada componente, Emprendia, la consultora especializada en el desarrollo de proyectos sustentables, que realizó el informe, indicó que se evaluó el material del que está compuesto el empaque, la descripción del componente y el producto al que corresponde.

Además, se consideró la disponibilidad de la tecnología para el procesamiento de cada material en Argentina y la existencia de demanda por parte del mercado. Es decir, si actual y efectivamente el circuito de reciclado en la Argentina recibe y procesa los materiales.

“Buscamos renovar nuestros esfuerzos en la búsqueda activa por mejorar la sustentabilidad de nuestras operaciones y de nuestra cadena de valor. Estamos convencidos que decisiones y acciones de este tipo nos posibilitan promover prácticas productivas y de ciclo de vida de los productos cada vez más sustentables, así como ofrecer a nuestros clientes alternativas amigables con el medio ambiente, a precios accesibles”, sostuvo Dolores Fernández Lobbe, Gerente General de Walmart Argentina.

De acuerdo a estos resultados, Walmart Argentina comienza un etapa de trabajo intenso, junto a especialistas, expertos y, en especial, su cadena de valor, en la elaboración de un inventario de materiales y el diseño de las etiquetas para identificar y reciclar los packaging de manera correcta; así como eliminar empaques innecesarios; incrementar el uso de contenido reciclable, renovable o reutilizable; eliminar el uso de aditivos biodegradables en plásticos derivados del petróleo; incrementar y desarrollar diseños que puedan ser reciclados; y comunicar con claridad a sus clientes qué hacer con el envase a partir del uso de etiquetas claras, simples y amigables.

Al día de hoy, los productos Great Value, Acuenta y Equate son comercializados en tiendas Walmart y Changomas de todo el país, así como a través de la app de compras online de Walmart.com.ar, alcanzando una participación de mercado del 18%.



Fuente: Walmart Argentina

COLOMBIA - Brasileña iFood espera duplicar el tamaño de su operación en un año (DOMICILIOS.COM)

Fuente: La Republica

COMERCIO
Brasileña iFood espera duplicar el tamaño de su operación en un año

sábado, 27 de julio de 2019

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La expansión a otras ciudades y otros países, además de la diversificación de la oferta en los pedidos han sido factores relevantes

Sebastián Montes - smontes@larepublica.com.co

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Nueve de cada 10 usuarios de la app iFood pagan sus domicilios en efectivo

Si bien el negocio de pedir comida a domicilio por plataformas inició hace más de 10 años con la llegada al país de Domicilios.com, la competencia en este sector empezó a dinamizarse hace cuatros años debido a la irrupción de actores destacados como Rappi, UberEats y iFood entre 2015 y 2016. Ante la variedad de oferta, se ha vuelto indispensable traer valor agregado al negocio, ya sea desde la operación en sí, o a través de novedades en el portafolio.

Uno de los casos que ganará relevancia es el de iFood, que llegará a Bogotá, y que encontró en las labores de expansión su método para adquirir mayor protagonismo en el mercado. Según comentó su country manager, Camilo Sarasti, la empresa espera duplicar el tamaño de su operación de aquí al próximo año, luego de potenciar su operación en Bogotá.

“Ya tenemos presencia en la capital y ya hay restaurantes disponibles, pero nunca se le había puesto la fuerza necesaria”, comentó el ejecutivo, que pronostica el lanzamiento de los nuevos planes para Bogotá a finales de septiembre. Entre las principales novedades, destaca la expansión en su oferta, para lo cual buscan alianzas con alrededor de 500 restaurantes en ese momento.



Actualmente, iFood es la que tiene más cobertura del territorio nacional, al tener presencia en 47 zonas de 20 departamentos (ver gráfico), superando a Domicilios.com con 36 ciudades, a Rappi con 13 y a UberEats con seis.

En cuanto a presencia internacional, Uber Eats cuenta con 13 países dentro de su nómina, seguido de Rappi con seis, Domicilios.com con cuatro e iFood con tres; específicamente, se ubica en Colombia, Brasil y México.

En el caso de Domicilios.com, hay que tener en cuenta que la empresa tomó el control de la startup española Glovo en Chile, mientras que dicha compañía hizo lo inverso en Ecuador y Perú. Ambas pertenecen a la empresa alemana Delivery Hero, presente en 40 países.

Con respecto a la entrada a varias naciones, el CEO y cofundador de Merqueo.com, Miguel McAllister, mencionó que la mayoría de estas plataformas ya está bastante expandida en distintos países, pero lo que falta es expandirse a más ciudades dentro de ellos”.

En ese orden de ideas, se refirió al caso de las ciudades pequeñas y destacó que algunas aplicaciones “no están preparadas para llegar a ellas porque no hay suficiente demanda”.

LOS CONTRASTES


CAMILO SARASTICOUNTRY MANAGER DE CABIFY

“iFood también es una app más asequible, pues tenemos muchos platos a $9.900, somos socios de los restaurantes locales y contamos con campañas de domicilios gratis”.



MIGUEL MCALLISTERCOFUNDADOR Y CEO DE MERQUEO.COM

“La expansión es clave, sobre todo en ciudades grandes como Bogotá, Medellín y Cali, que son las que generan más tráfico y tienen mayores problemáticas de ciudad”.

Al analizar el impacto de estas aplicaciones a nivel general, tanto Rappi como iFood tienen un empate si se analiza desde el total de descargas. De acuerdo con datos de Google Play, ambas cuentan con más de 10 millones de instalaciones en teléfonos Android. No obstante, Uber Eats las supera con más de 50 millones teniendo en cuenta que abarca más naciones.

Frente a la competencia con Rappi, Sarasti destacó la operación de ambas en el mercado brasileño, donde iFood se lleva 88% del market share. A su vez, resaltó que iFood hace casi 19 millones de órdenes allí, mientras que Rappi está alrededor de un millón. Sobre el crecimiento de la empresa, el ejecutivo señaló que buscan aumentar a entre una y dos millones de ordenes al mes.

La expansión va más allá de la comida

El negocio de domicilios también ha comenzado a implementar nuevos servicios que otorgan valor agregado a las empresas. Es el caso de Rappi, que además de los restaurantes ha incluido supermercados, droguerías y sectores como belleza, moda y artículos para el hogar. Al respecto, McAllister destacó que todas las plataformas están aumentando verticales y tratando de hacer más cosas, ya sea mercados, servicios o droguerías, aprovechando la operación y los usuarios que tienen”. Por su parte, iFood se mantendrá solo en la parte de comida por ahora.

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