domingo, febrero 07, 2010

La baja calidad del servicio hace perder más clientes que el precio

La rotación de clientes por esta causa es una oportunidad para las empresas en tiempo de crisis, según Accenture


Los clientes valoran más recibir un buen servicio que comprar barato. Esta es una de las conclusiones a las que llega una reciente encuesta publicada por la consultora Accenture. Según esta encuesta, hecha a más de 4.000 personas en ocho países diferentes, el 67% de los que respondieron cambiaron de empresa proveedora en el último año por no haber obtenido un buen servicio. Las expectativas de los compradores no hacen más que subir. Así, un tercio de los entrevistados dijeron que su nivel de exigencia había subido en el último año. Todos estos datos han provocado que la rotación de clientes haya aumentado, lo cual representa una oportunidad para las empresas en este momento de crisis, dice Accenture. Por países, son en los de las economías emergentes (China, India y Brasil) donde los compradores se muestran más exigentes. Por Raúl Morales.



La baja calidad del servicio hace perder más clientes que el 
precio
El servicio, y no el precio, es lo que hace que las empresas pierdan clientes, según un estudio titulado “High Performance in the Age of Costumer Centricity”, publicado por la consultora Accenture. En él, se analiza el nivel de satisfacción de los clientes en ocho países diferentes.

Este estudio se basa en una encuesta llevada cabo a 4.100 compradores en ocho países de los cinco continentes. Mediante la encuesta, los clientes daban su opinión sobre la atención al cliente proporcionada a través de varías vías, como teléfono, correo electrónico, web corporativa, correo ordinario o chats online.

En total, dos terceras partes (67%) de quienes respondieron se cambiaron de empresa proveedora por haber recibido un servicio deficiente en diferentes sectores industriales. Este porcentaje era del 59% hace doces meses. Como consecuencia de esta subida, dice Accenture, se ha erosionado la fidelización media del cliente.

“Aunque la encuesta ha puesto de manifiesto un incremento en la rotación de clientes, esta situación proporciona una oportunidad para las empresas, especialmente en momentos económicos complicados”, comenta Woody Drigss, director de Accenture’s Customer Relationship Management, en un comunicado. “Llevar a cabo el duro trabajo de proporcionar una experiencia positiva al comprador, incluyendo un servicio que responda a sus expectativas, puede ser una distinción para las empresas, así como un modo de captar nuevos clientes”.

Menos importancia del precio

Por cuarto año consecutivo, el estudio de Accenture muestra que el precio del producto o el servicio que quieren adquirir tiene menos peso que el trato recibido por el proveedor. En concreto, sólo el 53% de los entrevistados cambiaron de proveedor después de haber encontrado ese producto a un precio más bajo.

En los Estados Unidos, este dato es especialmente significativo, ya que el 73% de los encuestados afirmaron haber cambiado de proveedor debido a un mal servicio, frente al 47% que lo hicieron después de haber encontrado un precio mejor.

El estudio también revela que las expectativas de los compradores no dejan de crecer. Así, cerca de un tercio (un 31%) de los entrevistados afirmó que su nivel expectativas respecto al servicio había aumentado en los últimos 12 meses. Además, un 52% lo describió como “superior” a hace cinco años.

Los clientes son aún más rigurosos en los países emergentes como China, India y Brasil, donde muchas empresas están intentado sacar partido de su tirón económico. El 60% de los entrevistados en esos países dijeron que sus expectativas de calidad en el servicio son hoy en día mayores que hace un año; y el 84% afirmó que ahora necesitan recibir mejor servicio que hace un lustro.

Las expectativas de los clientes se cumplen con menos frecuencia en estos países emergentes. En China, se ha producido un importante declive de la capacidad de las empresas para responder a esas expectativas. Únicamente el 32% de los compradores chinos están satisfechos, frente al 70% del año pasado.

Además, este informe muestra que los clientes ni olvidan ni perdonan a una empresa que ha fallado a la hora de satisfacer sus expectativas. El 20% de los encuestados reportaron que dejarían inmediatamente una empresa si ésta le ofrece un servicio pobre. Este porcentaje era del 13% hace doce meses.

Educados y a tiempo

Hay cuatro aspectos relacionados con la atención al cliente que irritan especialmente y que son clave para hacer que se cambie de proveedor.

En primer lugar, valoran mucho el hecho de que los comerciales o las personas encargadas de ofrecer este servicio sean educados y amistosos. Asimismo, consideran que, sin importar de qué producto o servicio se trate, éste debe resolverse a tiempo y en los plazos establecidos.

Por otro lado, la mayor parte de los encuetados dijeron que para ellos era muy importante que el comercial se involucrara personalmente en la resolución del asunto. Además, consideraban la importancia de la disponibilidad horaria de la atención al cliente.

Finalmente, Accenture advierte que los clientes tienen más posibilidades de cambiar de empresa si han de esperar mucho tiempo después de hacer una petición a atención al cliente o cuando algunas políticas de su proveedor le impiden algo.

El número de clientes que usan todo tipo de canales de servicio se ha incrementado en el último año. El teléfono sigue siendo la opción preferida por la mayoría (un 85%), pero llama la atención el uso creciente de otros canales de comunicación, como el correo electrónico, la web corporativa, las cartas y los chats online.

En cualquier caso, el nivel de satisfacción en todos ellos ha caído en el último año, salvo en el caso de los chats online. El 43% de los entrevistados dijo sentirse satisfecho con el servicio recibido a través de este medio, un 30% más que hace doce meses.
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Es posible crear una experiencia de compras extraordinaria


Se necesita cumplir simultáneamente con al menos diez de los elementos que los consumidores consideran parte de una experiencia inolvidable

Fortalecer una marca a través de la creación de una experiencia de compra única e inolvidable es una excelente estrategia de fidelización de los clientes, además de una forma muy efectiva de que ellos les comuniquen sus buenas impresiones a otras personas. De acuerdo con recientes investigaciones de Wharton, de la Univesidad de Pensilvania, 35% de los consumidores han tenido una experiencia de compra extraordinaria en los últimos seis meses, y, generalmente, esa experiencia es considerada como increíble si cumple simultáneamente con al menos 10 de 28 elementos que los encuestados mencionaron como determinantes, y que van desde contar con un personal cercano y respetuoso y obtener productos de la mejor calidad, hasta salir rápido de las filas, tener buen apoyo para resolver los problemas que se presenten y vivir un ambiente único dentro de las tiendas. Además, 4 de cada 5 compradores que tienen una gran experiencia se la cuentan a un promedio de 3 personas. Por Catalina Franco R.



Portada del estudio “Discovering 'WOW' -- A Study of Great Retail 
Shopping Experiences in North America”
Después de comprar un producto es posible que el cliente ni siquiera se acuerde de dónde lo compró; que piense en ello con amargura por el mal momento que pasó; o, también, que lo recuerde como una gran experiencia llena de detalles satisfactorios de la que le gusta hablar y que desearía repetir. Se trata de la experiencia de compra que debe ser creada por cada marca a partir de una serie de condiciones y elementos que los compradores consideran importantes y determinantes a la hora de calificar el momento de la adquisición del producto y lo que le sigue después.

Una nueva investigación de Jay H. Baker Retailing Initiative de Wharton, de la Universidad de Pensilvania, en unión con la firma consultora de Toronto The Verde Group, y con el Retail Council of Canada, realizada a través de una encuesta en línea, preguntó a 1006 compradores de Estados Unidos y Canadá lo siguiente: “¿Podría pensar en alguna experiencia de compra que haya tenido en los últimos seis meses, más o menos, que haya sido especialmente buena, en el sentido en que le haya proporcionado placer y sorpresa de alguna manera?”

Las respuestas llevan a afirmar que 35% de los compradores han tenido esta experiencia en el pasado semestre; además, para calificarla como un momento extraordinario las personas mencionan 28 elementos determinantes de los cuales se debe cumplir con al menos 10 de forma simultánea para lograr ese calificativo de inolvidable.

Construir momentos de placer

Este tipo de experiencias de compra extraordinarias no solo significan una mayor satisfacción para los clientes, que con seguridad querrán repetirla, sino también una imagen de marca que se fortalecerá y generará buenos comentarios entre la gente. La encuesta realizada asegura que cuatro de cada cinco compradores que pasan por un momento así, después le cuentan a un promedio de tres personas.

Esto quiere decir que bien vale la pena el esfuerzo de construir situaciones de placer para quienes compran o se acercan a conocer la marca porque realmente hay muy buenas recompensas. El informe construido a partir de la investigación se llama “Discovering 'WOW' -- A Study of Great Retail Shopping Experiences in North America” y enumera cinco áreas principales que hacen parte de la construcción de la experiencia:

• Compromiso: ser educados, demostrar que atender al comprador es algo importante y que están interesados en ayudarle y escucharlo.
• Excelencia en el desempeño: explicar y aconsejar pacientemente, revisar el inventario, ayudar a encontrar los artículos, tener conocimiento del producto y ofrecer una calidad de producto inesperada.
• Experiencia de marca: debe haber diseño y ambiente emocionantes en las tiendas, excelente calidad de producto permanentemente y un sentimiento de que los clientes son especiales y de que siempre se llega a un acuerdo con ellos.
• Agilidad: ser sensibles con respecto al tiempo de los compradores en las largas filas para pagar, siendo productivos para ayudar a hacer más rápido el proceso de compra.
• Resolución de problemas: ayudar a resolver y recompensar por los problemas, mejorando la calidad y asegurando la satisfacción absoluta.

Para tener en cuenta

Al momento de pensar en las estrategias hay que tener en cuenta el tipo de consumidores a los que se está llegando porque no todos son iguales. En los diferentes países existen preferencias por unos u otros elementos de la atención, así como también en las edades. Por ejemplo, las personas entre 18 y 30 años le dan más importancia a la experiencia de la compra, a la parte de las transacciones y las facilidades de internet, a diferencia de los mayores de 50, que prefieren un trato amable, respetuoso y cercano.

También se destaca la oportunidad que tiene las pequeñas tiendas en cuanto a su decoración y al ambiente que ofrecen, a diferencia de las grandes cadenas que reproducen decenas o cientos de tiendas que no varían de un centro comercial a otro.

En fin, son muchas las características que reunidas llegan a construir una experiencia de compra extraordinaria que cada cliente conserva ligada al producto; el estudio dice que, para empezar, se puede crear una base haciendo un esfuerzo por cumplir al máximo las condiciones de las cinco áreas anteriores, aumentando así las probabilidades de satisfacer a los consumidores.

Y mientras más fuerte sea la marca en todo sentido a nivel interno, más fácil será proyectar eso hacia afuera y quedarse en la mente de las personas.

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Como pueden servir al mercado masivo Brasileno las grandes cadenas minoristas





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sábado, febrero 06, 2010

Marketing ofensivo o defensivo: ¿cuál es más recomendable?







Febrero 5, 2010 por admin · dejar comentario
Marketing ofensivo o defensivo: ¿cuál es más recomendable?
Marketing ofensivo o defensivo: ¿cuál es más recomendable?
Mientras el primero apunta a una valoración de los instrumentos que la compañía tiene a su disposición para proteger su posición en el mercado, el segundo puede ayudar a las organizaciones a lanzar nuevos productos o entrar a nuevos mercados con técnicas más agresivas.
Captar un mayor número de clientes, potenciar las ventas, promocionar nuevos productos y lograr una mayor cobertura o exposición de los servicios, son sólo algunos de los objetivos que día a día las empresas se proponen concretar utilizando diversas estrategias de marketing.
Las estrategias de marketing, conocidas también como estrategias comerciales o estrategias de mercadeo, consisten en acciones que se realizan para lograr un determinado objetivo, relacionado con la venta o el lanzamiento de un nuevo producto y servicio.Para implementar una estrategia de marketing, las empresas deben estudiar su público objetivo y, en base a eso, diseñar las tácticas que ayudarán a satisfacer sus necesidades. Mientras algunas van dirigidas a potenciar un producto, otras apuntan a mejorar la distribución o promoción de los servicios. Sin embargo, también se debe tener en cuenta a la competencia y para ello, es necesario crear estrategias que aprovechen las debilidades de los contendores, o que -en definitiva- imiten lo que les está dando buenos resultados.
En ese sentido, las empresas de hoy estarían recurriendo -principalmente- a dos tipos de marketing: defensivo y ofensivo. El defensivo apunta a una valoración de los instrumentos que la compañía tiene a su disposición para proteger su posición en el mercado, entre ellos, la identidad de marca o la percepción que tengan los clientes de la empresa; su estrategia de precios, y los medios de comunicar esa identidad, como, por ejemplo, la publicidad. El ofensivo, en tanto, puede ayudar a las organizaciones a lanzar productos nuevos o entrar a nuevos mercados con técnicas más agresivas, pero con el obstáculo de que por cada nuevo producto estrenado, existirá también un actor establecido que buscará defender su posición.
Si bien, decidirse por una estrategia u otra, dependerá de las intenciones de cada organización, Gildo Seisdedos, profesor de Marketing de IE Business School, cree que -actualmente- el marketing ofensivo es el que estaría preponderando entre las empresas. “En un entorno como el actual, los clientes están muy presionados en sus presupuestos y por esta razón, la agresividad -especialmente en torno a los precios y promociones- predomina claramente sobre estrategias más sutiles o de creación de capital de marca”, dice.
Adriana Chacón, especialista en Marketing de Incae Business School, coincide con Seisdedos, al afirmar que “el tipo de mercadeo que hoy debe seguirse por las marcas es el ofensivo, por la competitividad que vivimos en este momento”. Pero agrega, que lo primordial siempre será tratar de posicionar la marca en el mercado, independiente de que el ambiente sea competitivo o no.
Pros y contras. El problema del marketing ofensivo -aseguran los entendidos- es que existe poca información respecto de cómo se puede utilizar para prevenir amenazas nuevas o anticipadas. Es también más costoso que el defensivo, ya que constantemente obliga a una confrontación directa con la competencia.
Estudios señalan que el costo de conservación de un cliente es hasta cinco veces inferior al costo de conversión de un posible cliente, y puede costar hasta 16 veces más alcanzar el nivel de rentabilidad de un cliente ya adquirido, que el de un nuevo cliente.
Otra diferencia, según explica el experto de IE Business School, es que mientras “uno (defensivo) apuesta por la venta a corto plazo, pero erosiona la base de la marca; el otro corre el riesgo de mirar al lado y no reaccionar de manera eficiente ante la coyuntura (ofensivo)”.
En cuanto a las ventajas de cada estrategia, Chacón, de Incae, sostiene que el marketing ofensivo siempre será más innovador y creativo, pues deberá tratar de adelantarse a las acciones de la competencia y el mercado. En el caso del defensivo, en tanto, se manejarán acciones que irán más dirigidas a la creación de imagen y la respuesta de la competencia no será tan directa y agresiva.
Fuente:Americaeconomia.com

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El ERP del futuro ¿o del presente?


Los anuncios que en los últimos años realizaron los principales proveedores de software de gestión empresarial (ERP) mencionando la incorporación de nuevas funcionalidades, parecen girar en torno a la cadena de abastecimiento, mejorar en el servicio al cliente o herramientas para tomar mejores decisiones. ¿Hacia donde se perfilan los ERP? ¿Seguirán proveyendo la funcionalidad tradicional? ¿O se convertirán en una plataforma de integración?

No hay muchas sorpresas respecto de los anuncios. En muchos casos estas son soluciones que fueron adquiridas a otras compañías en los últimos meses. Basados en las adquisiciones recientes podemos esperar nuevos anuncios con un patrón similar: las empresas de ERP continuarán con su expedición de compras.

En los últimos meses el foco del negocio se desplazó hacia las soluciones de Business Intelligence (BI). De hecho, Oracle compró a Cognos y SAP se devoró a Business Objects. Incluso si se conversa con los Partners, el año 2008 viene muy bien en facturación de servicios relacionados con BI.
Frente a un analista de mercado, usted pude ser disculpado por pensar que los vendedores de ERP creen que no hay más ventajas a ganar de sus soluciones tradicionales. ¿Qué hay de cierto ante esto?

Algunas de estas percepciones provienen del hecho que los proveedores de ERP “World Class” siguen invirtiendo el presupuesto de marketing para influir en sus grandes clientes. Estas compañías ya cuentan con soluciones integrales y muy completas. Sin embargo los vendedores de software de gestión empresarial de clase mundial precisan aumentar la facturación año a año.

Para hacer eso, necesitan vender nuevas soluciones a sus clientes actuales que son los que les generan la facturación más importante. Y también la renta mayor.

Al mismo tiempo, muchos de los nuevos clientes de las grandes compañías de ERP son firmas “de tamaño medio” que, tal vez, por primera vez acceden a productos complejos.

Como estas ventas son realizadas por terceros que, además, agregan “su toque” de distinción al software, no hay cantidad de anuncios sobre nuevas funcionalidades en los módulos tradicionales del ERP.

Más aún. Las grandes compañías usuarias no compraron el software que siempre desearon tener. Siempre hay nuevos caminos para mejorar los negocios y ganar ventajas competitivas. De aquí se desprende que eso da origen a otras necesidades de software para soportar esos procesos de negocios nuevos.

Aunque aún hay empresas de todo tamaño invirtiendo dinero en implementar aplicaciones de ERP, consolidando software en una solución, actualizándose para sacar ventajas de los adicionales o extendiendo riqueza funcional a toda la cadena de valor, el área más interesante para encontrar proyectos de alto valor, es el cómo usar esa información que generan los sistemas transaccionales.

Este es el mercado que los vendedores de software ERP están tratando de abarcar. EL futro de los sistemas ERP puede ser más parecido a una plataforma tecnológica que a una solución de software.

Años atrás Microsfot Business Solutions propuso su software de finanzas como una plataforma para que todos los vendedores de ERP’S basados en Microsoft construyan su oferta. Si bien no fue el único, su potencia de marketing y difusión, basada en la marca y los dólares, lo posicionó como un pionero. Aunque este modelo es el que usa Microsoft con sus revendedores, la plataforma de ERP parece que aún no alcanzó gran escala.

Los dos contendientes que no se dan tregua, SAP y ORACLE, piensan que SAP Netweaver y ORACLE Fusion se parecen cada vez más a una plataforma tecnológica a la que los vendedores conectan sus aplicaciones o desarrollos.

El ERP del futuro puede que no sea un sistema solo transaccional. Será una plataforma en constante evolución, habilitante de otras aplicaciones empresariales que proveerán nuevas ventajas al negocio.

Por la división consultoría de Evaluando ERP.

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viernes, febrero 05, 2010

Marcas propias, prometedor futuro






martes, 26 de enero de 2010
Pese a que en Colombia la mitad de la distribución del mercado lo hacen las tiendas tradicionales; a diferencia de Europa o Estados Unidos donde el 90% del mercado está distribuido por grandes cadenas, las marcas propias guardan un futuro promisorio debido a que satisfacen dos importantes necesidades de la población: calidad y economía.

El mercado de los productos de marcas blancas, como también se les conoce, se puede dividir entre: países de consumo desarrollado, países de consumo en desarrollo y países de bajo consumo. Al primer grupo pertenece el conjunto de naciones en que las marcas propias son muy importantes, se destacan Gran Bretaña y Suiza en donde más del 40% de las ventas de las grandes cadenas, están representadas en marcas propias. Del segundo grupo hacen parte España y Estados Unidos, donde las marcas blancas representan alrededor del 20% de las ventas, y el tercer grupo, en el que las marcas blancas o privadas no alcanzan a representar más del 8%, está integrado por países como Colombia.

En el país las marcas propias representan alrededor del 7% de ventas en total de supermercados, debido a que no más de la mitad de los habitantes hace sus compras en las grandes superficies por razones culturales, porque en el lugar donde vive no existen supermercados o simplemente por motivos económicos. Las marcas propias en el país no se han consolidado como productos de preferencia y hasta ahora se encuentran en fase de introducción, lo que indica que existen importantes oportunidades de crecimiento.

Las generaciones
De acuerdo con Rafael España, Director Económico de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), en el país ya se debe estar hablando de varias generaciones de marcas propias. “Normalmente la gente habla de marcas blancas, marcas propias o marcas privadas como una sola cosa, pero resulta que el mercado de las marcas propias ha tenido un desarrollo impresionante en el mundo entero y ya poco a poco se traslada ese desarrollo impactante y notorio a Colombia”.

Según España, las marcas propias de primera generación como la marca Uno del Exito o la marca O de olímpica, fueron las primeras en aparecer en las respectivas cadenas, y guardan una relación precio/calidad no muy lejana. Esas marcas de primera generación compiten por precio y no por calidad. La diferencia de precios con la marca libre es muy alta en términos porcentuales y representa una ventaja ante los consumidores que buscan solo precios.

Por otra parte, las grandes cadenas consientes de que el consumidor también valora la calidad, han dado lugar a unas segundas marcas propias que cuentan con muy buenas característica. El precio deja de ser el factor fundamental de competencia y el consumidor puede elegir entre un producto de marca libre y uno del distribuidor que sale un poco más barato porque no tiene tantos costos de publicidad, ni promoción.

Ya en el siglo XXI hay una tercera generación de marcas propias que es usual en Europa y está ingresando lentamente al país. En Colombia un claro ejemplo de ello es la marca Taeq del Éxito que se menciona de manera muy específica en las góndolas. Son marcas que inclusive pueden llegar a superar en calidad a las marcas líderes y los precios pueden llegar a ser más altos que los precios de los productos líderes del mercado. Ante estas marcas de tercera generación, el consumidor se encuentra en la capacidad de exigir calidad por encima de cualquier otro atributo.

La diferencia
Según Rafael España, una de las diferencias más significativas entre las marcas propias y las marcas libres, es que las segundas, “ya tienen un espacio consolidado en la mente de los consumidores, un espacio único porque genera emociones, mientras que la marca propia en ocasiones, es una marca muerta”.

Sin embargo, según voceros del grupo Éxito, las marcas blancas se diferencian de las libres porque “representan una importante opción de ahorro y calidad para los clientes, además, son fuente de diferenciación y el público las solicita, porque confía en la marca del punto de venta que las respalda”.

Mientras las marcas de prestigio y tradición en el mercado deben invertir en ganarse los momentos de consumo de los clientes finales, las marcas propias deben esperar al momento de compra para ser elegidas y apreciadas. Según Rafael España en ese sentido, los productos que están auspiciados por el nombre de una almacén de cadena “al contrario a la creencia popular, pueden llegar a ser muy respetadas, en especial por los altos estratos económicos. Con las marcas propias gana el proveedor, gana el consumidor y gana la cadena”.

Quien produce las marcas propias
Las marcas propias son maquiladas por microempresas, aunque puede ocurrir que marcas de prestigio también fabriquen algunos productos a nombre de las grandes superficies, “esta es una manera de hacer una mejor utilización de la capacidad instalada y ya son decisiones de alta ingeniería muy interesantes” afirma España, Director Económico de Fenalco.

Por su parte, voceros de Carrefour afirman que actualmente el 90% de los proveedores son pymes, y de este porcentaje, el 85% son empresas colombianas. “Trabajamos de la mano con nuestros proveedores para garantizar los estándares de calidad, logística, precios, empaque, entre otros, para poder ofrecer a nuestros clientes los mejores productos a los mejores precios”.

Grupo Éxito asegura que de sus proveedores nacionales, más de 350 son pymes, mientras que la industria de Carulla produce gran cantidad de los productos de la marca Carulla. Según Grupo Éxito, el de las marcas blancas, “es un fenómeno que crece cada vez más a nivel mundial. Para Colombia y América del Sur es relativamente reciente, donde aproximadamente las marcas propias representan un 10 % de las ventas de los supermercados. A pesar de estar lejos de los niveles de participación de ventas que las marcas propias alcanzaron en Europa o en Estados Unidos, en los últimos meses éstas muestran un desarrollo acelerado con crecimientos muy superiores a las marcas tradicionales, y con niveles de penetración cada vez más altos.

Recuadro

Oportunidad pendiente según Fenalco

En el país hay alrededor de 2000 referencias de marcas propias en el mercado a nivel interno y existen bastantes oportunidades de desarrollo, pero también hay grandes oportunidades para las pymes colombianas de maquilar marca propia para Venezuela. En el país vecino, las marcas blancas son muy débiles, porque no hay numerosas industrias capaces de fabricar productos de calidad y además el sector del supermercadismo es poco desarrollado. Aunque las dificultades políticas pueden influir en el desempeño de las empresas colombianas, es una situación que se debe manejar y no por ello se debe dejar de ver a Venezuela como una gran oportunidad de crecimiento.

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¿Cuál es la estrategia de ventas de Apple?

 

Conozca los secretos que se esconden detrás de campañas tan exitosas como las del iPhone, el iPod y el nuevo iPad de esta compañía tecnológica.


 El pasado 27 de enero, Apple dio a conocer el iPad, la nueva creación tecnológica que fusiona los mejor de un iPod Touch con MacBook, un reproductor multimedia y un notebook.
La presentación fue todo un éxito, aunque eran pocos los que dudaban del alboroto que podría llegar a causar debido a la amplia cobertura que se le dio en los medios internacionales y la gran cantidad de rumores que se manejaban respecto a este nuevo dispositivo.
Este éxito incluso llevó a Steve Jobs a decir que Apple es, actualmente, la mayor empresa del mundo de dispositivos móviles por delante de Nokia, Sony y Samsung.
Y cómo no, si la compañía de la manzana cerró el último trimestre con más de 39 mil 800 millones de dólares en sus arcas, cifra que le sitúa por delante de gigantes como Microsoft y Cisco.
Para dimensionar un poco su éxito, se puede decir que Apple estaría en condiciones de adquirir compañías como Dell, Motorola, Ebay y Yahoo, sin la necesidad de endeudarse.
Mismo fenómeno sucedió con el lanzamiento del iPhone. Durante el último trimestre de 2009, el aparato logró superar en 100% las ventas entre julio y septiembre del mismo año, esto es 8.7 millones sólo en este modelo.
Por si esto fuera poco, Apple logró vender 3.36 millones de Macintosh, durante el cuarto trimestre, un 33% más que el mismo periodo del año anterior.
Respecto a estas ganancias, se maneja la hipótesis sobre la creación de un gran fondo de capital riesgo que invierta en tecnología, tal y como han hecho en los últimos años grupos como Cisco o Intel.
Esta opción permitiría a la compañía rastrear nuevas oportunidades sobre tecnologías emergentes para una posible incorporación a sus productos o servicios.
Un maestro del Marketing
Además del magnetismo que genera en cada uno de sus anuncios, las campañas de Apple siempre giran en torno al misterio y a la falta de información oficial.
La combinación de estos elementos genera un ambiente perfecto para todo tipo de rumores y declaraciones polémicas en torno a sus productos, como sucedió con las características técnicas del iPad durante las semanas previas a su lanzamiento.
Adobe, por ejemplo, realizó una queja pública contra Apple por incluir el soporte para Flash entre las características del iPad, lo que no era cierto.
Este tipo de comentarios llegan incluso a oídos de los inversionistas quienes especulan sobre las ventas que podría llegar a tener la compañía durante los próximos meses. Esto fue justamente lo que sucedió con el lanzamiento de la Tablet.
Algunos apuntan hacia Steve Jobs como la clave de todo este fenómeno. El presidente de la firma mundial, no sólo es uno de los mayores visionarios, sino que también es un genio del marketing. Su política de no comentar futuros lanzamientos ha funcionado a la perfección.
Sus dichos, muchas veces en clave, se alimentan de informaciones confidenciales por parte de algunos proveedores, socios de negocio y de la propia Apple, interesada en pulsar la reacción del mercado.

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jueves, febrero 04, 2010

Estrategias De Cadena De Suministro




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¿Qué dice de su marca en Wikipedia?

 
 
 The Insight Point Juan Isaza

29/01/2010

Mucho se ha hablado en los últimos días de Wikipedia y del rol que tiene para las marcas. Todo nace de la evolución que ha tenido esta mega enciclopedia colaborativa. Hemos visto como pasa de ser una herramienta de consulta para dudas y tareas y se está convirtiendo en un espacio en el que se organiza todo el conocimiento y el saber del mundo. Pero, a diferencia de las enciclopedias que estaban en los anaqueles de nuestras bibliotecas, Wikipedia incluye información sobre marcas o sobre compañías y esto hace que tenga un rol en la construcción de esas marcas o la imagen de esas compañías.

Creo que entender qué dice de nuestras marcas en Wikipedia se hace cada vez más crítico por varias razones. En primer lugar porque es una de las 10 primeras entradas en Google para muchas de las marcas. Y no es porque las marcas no tengan una estrategia de optimización de su aparición en los buscadores, sino porque Wikipedia se ha convertido en el quinto sitio más visitado del mundo. De esta manera, si digitamos “Coca Cola” en Google, por ejemplo, Wikipedia será la sexta entrada que nos aparece. Obviamente aparece luego de algunos de los más importantes sitios web de Coca Cola, pero el sexto lugar también nos dice que mucha gente puede entrar por Wikipedia a nuestra marca. Con marcas menos globales, regionales o locales, puede llegar a ser la tercera o cuarta marca que aparece en Google. En otras palabras: Wikipedia se puede estar convirtiendo en el autor del folleto de presentación de todas las marcas del mundo.

Hay una segunda razón que también es muy relevante: El tema de las historias de marca se ha hecho cada vez más importante como herramienta de conexión con los consumidores. Y cuando decimos historias no necesariamente estamos hablando de cronología, sino más bien de relatos, datos o mitos que se han creado en torno a la marca y que sacian el hambre de conocimiento sobre la marca, sobre todo de aquellos que ven la marca como una religión. Si buscamos en Wikipedia la carne enlatada SPAM, por ejemplo, encontramos la historia de cómo la palabra “spam” se convirtió en sinónimo de los correos electrónicos no deseados. Y sí, fue gracias al famoso producto. Si buscamos “Hershey”, por ejemplo, conoceremos el origen de los famosos “kisses” o con “Volkswagen” entenderemos de dónde salió la idea para el escarabajo.

Wikipedia y la presencia de las marcas en ella se convierte en una oportunidad. Pero también en un gran reto. ¿Cuántas marcas logran que los consumidores se enganchen y quieran saber y leer más sobre esas historias de marca? ¿Cómo convertir los factores claves de la marca en historias encantadoras que los consumidores quieran conocer, explorar o incluso compartir con otros? ¿Cómo hacer que la presencia de la marca en Wikipedia pueda llegar a tener su sello y, de esta manera, al leer su definición sintamos que estamos alineados con el tono y el mensaje global de la marca? Como siempre, hay que entender a Wikipedia como un vehículo muy particular en el cual las marcas pueden brillar o pasar desapercibidas bajo una fría definición de diccionario.
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Plan de Alpina en EE.UU. incluye a Amazon y Wal-Mart



 


Felipe Castro Cervantes
Publicado: 04.02.2010

Plan de Alpina en EE.UU. incluye a Amazon y Wal-Mart
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Bogotá.  El mercado de Estados Unidos es visto por la empresa como su gran meta en el mediano plazo y, por ese motivo, está llevando a cabo distintas inversiones, acuerdos y estudios para incrementar sus exportaciones.

Según su presidente Julián Jaramillo Alpina realizó una inversión de 100 mil dólares en el sitio web www.alpinaus.com para llegar por otros medios al mercado de Estados Unidos.

¿Qué expectativas tienen para este año?
Estamos convencidos de que nuestros productos cuentan con todas las características necesarias para llegar a cualquier destino. El mercado de Estados Unidos es supremamente interesante para nosotros y lo vemos como una posibilidad de crecimiento relevante para nuestra organización.

Con el lanzamiento del portal estamos creando nuevas plataformas, en alianza con www.amazon.com, para que el mercado latino pueda acceder con facilidad a nuestros productos tradicionales, como son la avena, el arequipe, las compotas y el yogurt con cereales.

Este plan incluye un componente de mercadeo importante con el fin de fortalecer las exportaciones de nuestros productos. Para ello estamos trabajando con aliados como Goya, en la parte de distribución y con cadenas como Publix, Winn Dixie y Wal-Mart, entre otros.

¿Qué proyectos tienen para fortalecerse en ese país?
Para Alpina, Estados Unidos representa un mercado de altísima importancia no sólo para ofrecer nuestros productos al mercado latino, sino eventualmente al mercado norteamericano (anglo), con una propuesta que satisfaga las necesidades del consumidor, que en su búsqueda de un estilo de vida cada vez más sano, valora la alimentación saludable, característica de la producción de Alpina. Un mercado de 300 millones de personas genera grandes oportunidades para definir y escoger nichos en los cuales podemos aprovechar nuestro "know how" y en donde la compañía puede crecer y desarrollarse.

¿Qué otros mercados piensan explorar?
Tenemos un equipo interdisciplinario encargado de evaluar constantemente la evolución tanto de los mercados donde tenemos presencia, como de nuevos mercados para buscar oportunidades que sean interesantes para nuestra estrategia de internacionalización.

¿Cómo están las operaciones de Alpina en los mercados donde se encuentra?
Hoy día tenemos plantas de producción en tres países: Colombia, Ecuador y Venezuela, y exportamos nuestros productos a Estados Unidos, que es en este momento nuestro principal mercado a nivel de exportación y a Perú y Bolivia, y Aruba, Curaçao entre otros países del Caribe.

En materia de operación local, culminamos con éxito en 2009 la fusión de Alpina con la empresa ecuatoriana Kiosko-Proloceki, empresa líder en el mercado de quesos de este país. Hoy día contamos allí con una planta en la ciudad de Machachi y otra en la ciudad de San Gabriel.

De la misma manera y desde 1993, tenemos una planta de producción en Venezuela en un mercado en el que participamos con cuatro categorías de producto: bebidas lácteas, leches, postres y quesos.

Hay otros países en donde hemos tenido éxito con nuestros productos como es Perú. En 2008 entramos al mercado peruano con avenas y compotas y al finalizar el año, introdujimos compotas endulzadas con fructuosa. Igualmente, en el 2009, introdujimos quesos maduros a y han tenido una gran acogida.

¿Cómo van los negocios en Venezuela?
El mercado venezolano es relevante para Alpina. Contamos con operaciones en ese país desde 1993. Estamos presentes con cuatro categorías de productos: bebidas lácteas, yogures, refrescos y postres.

Le apostamos a seguir generando bienestar a los venezolanos a través de nuestros productos y de nuestra operación y a seguir buscando oportunidades que nos permitan crecer en este mercado.

¿Cómo ve las expropiaciones del Gobierno de Chávez?
Respetamos las decisiones políticas de los gobiernos donde tenemos operación.

A qué se debió la transferencia de acciones de la sociedad Alpina Productos Alimenticios C.A. de Venezuela a la sociedad Vadilbex Investments Limited Barbados.

Con esta acción, llevada a cabo en julio del año pasado, se buscó fortalecer el patrimonio de Alpina Productos Alimenticios C.A. (Venezuela) y acceder a beneficios presentes en los tratados internacionales de Venezuela.

¿Cómo están los litigios legales con Danone?
Siempre hemos considerado que los procesos judiciales son propios de esas instancias. Por lo tanto, nos acogemos a lo que éstas decidan y seguimos cumpliendo con los requerimientos.

Con la falta de lluvias y las heladas de la Sabana de Bogotá ¿cómo se verá afectada la producción de sus productos lácteos? ¿Cree que van a subir los precios, al consumidor, de los lácteos?

Hay que entender que los efectos del Fenómeno del Niño no están golpeando en todo el país. Por ejemplo, las cuencas de Antioquia no se han visto afectadas significativamente, como sí ha sucedido en Cundinamarca; por lo tanto, ni la producción ni los precios de los productos lácteos se ven afectados. Adicionalmente, en Alpina nos hemos preparado, con el almacenamiento de leche pulverizada.

¿Piensan emitir bonos?
Alpina quiere ser un emisor recurrente en el mercado de capitales y continua monitoreando las condiciones de mercado en busca de oportunidades que se ajusten a su estrategia de financiamiento de corto y largo plazo.

Innovación en productos
Según el presidente de Alpina, Julián Jaramillo, en 2009 la empresa trabajó en 80 proyectos de innovación que generaron varios lanzamientos de productos. "En 2009 presentamos una nueva fórmula de Regeneris, Fibra Plus, con una propuesta de alto valor agregado, con el exclusivo cultivo regeneris, fibra y cereales para el mejoramiento de las funciones intestinales", dice. En la categoría de postres, Alpina lanzó la línea Postres de La Cabaña, con el Manjar Blanco. En la línea de quesos, se presentó el queso Manchego Alpina, el provolone y el queso crema, en distintas presentaciones. "Estos y muchos otros productos reflejan que tenemos la capacidad de lanzar un producto nuevo cada 1,2 semanas".

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miércoles, febrero 03, 2010

LAS PRIMERAS MARCAS BAJAN EL PRECIO





Noticia
 
El 70% de los fabricantes de estos productos tomaron esta medida para competir con las marcas blancas
Redacción. 03.02.10 / Adecco Alimentación ha realizado un informe en el que analiza la evolución del sector a lo largo del año 2009 con respecto a su producción, contratación y las estrategias que sus fabricantes están desarrollando para esquivar la crisis actual.

Las principales conclusiones apuntan hacia una lucha por mantener el mismo número de productos en las estanterías de los supermercados, si bien, para ello, los fabricantes están jugando con su producción, precios y sobre todo, el tipo de productos. Mientras que el 16,5% de los encuestados ha retirado productos este año, al mismo tiempo, un 40% ha introducido otros nuevos, intentándose adaptar al ritmo y gusto del consumidor. Esta estrategia de innovación es la que están desarrollando principalmente los fabricantes de primeras marcas, ya que son los más afectados por el descenso del consumo frente a las marcas blancas. Los precios también han sido protagonistas en esta competición: un 39% de los fabricantes los ha reducido en 2009, especialmente los de marcas premium, pues el 71,7% de los que han bajado sus precios comercializan estas marcas.

Obviamente, el empleo en este sector también ha sufrido un importante recorte ya que la mitad de sus empresas se han visto obligadas a reducir su plantilla. Sin embargo, el 80% de estos puestos destruidos han sido temporales, lo que les ha permitido adaptar su estructura de personal sin incurrir en graves costes económicos.

La marca premium reduce sus precios para competir

En este año de crisis, un ingrediente a tener en cuenta en la ofensiva por las ventas ha sido el precio. Cerca del 50% de los fabricantes del sector afirma haber mantenido sus precios en 2009, si bien sólo un 39% declara haberlos bajado. Precisamente, los fabricantes de primeras marcas han sido los que más han empleado esta estrategia de venta para así poder competir con las marcas blancas: del total de los que han reducido los precios, el 71,7% comercializan primeras marcas. Muchos de estos recortes de precios han sido planteados dentro de campañas de marketing lanzadas para mejorar el posicionamiento de algunas marcas, campañas que están muy valoradas por el sector en general. Un 60,4% de los encuestados tiene una opinión favorable o muy favorable sobre ellas, frente a un 38% que opina que son regulares o malas.

Sin embargo, en la batalla de los precios las compañías del sector de la alimentación no sólo deben tener en cuenta a sus competidores sino a otro actor: las cadenas de distribución. Un 67,4% de los encuestados opina que éstas tienen una posición dominante o muy dominante sobre la política de ventas de su empresa, frente a un 32,6% que afirma ver afectados sus precios por los distribuidores.

La mejor receta para la mayor venta

En estos momentos de crisis, el consumo de los hogares en la alimentación está aguantando de manera estable. Según los datos del último Panel de Consumo en Hogares del Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino, los hogares españoles gastaron 88.970 millones entre julio de 2008 y julio de 2009, un 1% menos que en el mismo periodo del año anterior. Sin embargo, el gasto destinado dentro del hogar ha aumentado en un 0,8%, mientras que se ha reducido un 6,6% el gastado fuera del hogar en la hostelería y restauración.

Por eso, la competición por las mayores ventas se juega en los supermercados. Teniendo en cuenta la estabilización de los datos de consumo, es lógico que un 48% de los fabricantes encuestados por Adecco Alimentación afirme que han mantenido el número de referencias y su nivel de producción. De hecho, según el Índice de Producción Industrial (IPI), el sector de la alimentación era uno de los que registraba la bajada más moderada en su producción, de un 1,1%, frente al 5,4% de la media de todas las industrias.

Esta estrategia ha sido la llevada a cabo principalmente por los fabricantes de las marcas blancas (representando el 74,6% de las empresas que han mantenido el número de sus referencias), ya que han sido los menos perjudicados por las variaciones del consumo.

En el sector también se han producido otras tendencias, como la introducción de nuevos productos, recurso empleado por el 40% de los encuestados, y la retirada de éstos, en el caso del 16,5%. Ambas tácticas han protagonizado los movimientos de los fabricantes de marcas premium o primeras marcas, los cuales han representado el 66% de los fabricantes de nuevos productos, y el 62,5% de los que han retirado referencias.

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Tengo el ERP implementado en mi empresa. ¿Y ahora qué?


Damián Szulman, de Crystalis Consulting, explica los pasos posteriores que debe adoptar una compañía luego del ingreso de un sistema de gestión

Tengo el ERP implementado en mi empresa. ¿Y ahora qué? ­
Muchas empresas creen que con la puesta en marcha de la herramienta ERP (software para la planificación de los recursos empresariales) ya están en el final del proceso. Pero una buena práctica, una vez implementado el ERP, es realizar una evaluación para verificar que toda la funcionalidad que se decidió implementar se esté utilizando a pleno y que se hayan logrado los beneficios de negocios que justificaron la decisión de la inversión. Es la oportunidad de volver a revisar los papeles de las presentaciones del proyecto y el diseño conceptual original, repasar cuáles eran los objetivos de la primera etapa, qué desafíos se habían planteado y analizar cuáles fueron las metas que se cumplieron y cuáles no. Esto debería hacerse una vez que la empresa perciba que el sistema ya está estabilizado, entre los 6 y los 12 meses de su implementación. Los nuevos procesos y el software que lo soporta deberían ahora demostrar su enorme fuerza para democratizar la información en la organización. Si la implementación ha sido exitosa, la gente podrá comprobar que comparte los datos y está comunicada con todas las personas que participan en el proceso completo. Los directivos ya no deberían sentirse limitados por la información a la cual tiene acceso sino por su habilidad para sacarle el mejor provecho. Llega entonces el momento de analizar concretamente cuánto valor aporta el ERP al negocio. Intuitivamente, ya es posible apreciar las ventajas del ERP. Sin embargo, ¿cuál ha sido el real impacto del cambio en la cuenta de resultados de la empresa? A partir del estudio de un gran número de casos, se definió un esquema estructurado en el que se clasificaron los beneficios resultantes de la implementación de un ERP. Si bien es cierto que no todas las empresas han obtenido beneficios en todas las dimensiones descriptas (y tampoco en la misma intensidad), el estudio nos permite situarnos en el contexto de los potenciales beneficios e intentar definir los objetivos para nuestra empresa a la hora de establecer el retorno de inversión de un proyecto de implementación de un ERP y evaluar sus resultados. Algunos de ellos son:
  • Beneficios operacionales: entre ellos se señala una reducción de costos (derivados en general de un mejor manejo de los inventarios y de los recursos productivos); reducción del ciclo abastecimiento a partir de una mejor planificación; mejoras de productividad; en la calidad de los dato y en el servicio al cliente, en términos de calidad del producto, servicio y cumplimiento de los plazos de entrega.
  • Beneficios gerenciales, derivados fundamentalmente de la posibilidad de disponer de información oportuna y de mejor calidad (mejor administración de recursos; mejor toma de decisiones y de eficiencia del control).
  • Beneficios estratégicos, derivados fundamentalmente de la posibilidad de disponer de una plataforma informática como la de un ERP, capaz de adaptarse fácilmente e integrar rápidamente nuevos procesos de negocios (soporta planes de crecimiento presentes y futuros; soporta alianzas, cambios, innovaciones en los negocios; soporta diferenciación de productos; soporta vínculos con los agentes externos; facilita la internacionalización de los negocios, y facilita el comercio electrónico).
  • Beneficios en la infraestructura de IT, derivados fundamentalmente de la posibilidad de disponer de un platarforma tecnológica con la capacidad de crecer al ritmo que requiere la empresa (escalabilidad), adaptarse a los nuevos requimientos del negocio y a los cambios propios de la tecnología informática (aumenta la flexibilidad, y mejora las capacidades de la infraestructura de IT).
  • Beneficios Organizacionales, derivados de la posibilidad de contar con una aplicación que pueda dar respuesta a necesidades más allá de las originariamente definidas, que desafía a los usuarios para poder sacar más provecho de su funcionalidad y que permite el intercambio de conocimiento y de personal entre distintas organizaciones (soporta los cambios organizacionales; facilita el aprendizaje del modelo de negocios y amplía las habilidades de los empleados; promueve el empowerment del personal; cambia la cultura a través de una visión común; cambia el comportamiento de los empleados, y mejora la moral y la satisfacción de los empleados).
En el ámbito local, a través de un modelo de tablero de comando se relevaron los pilares de mejoras en el ámbito de nueve empresas argentinas que implementaron un ERP. En todos los casos se marcaron resultados de impacto directo en la reducción de los costos de las empresas, antes que en el aumento de los ingresos, en la eficiencia de la cadena de abastecimiento, en los procesos internos y en el nivel de aprendizaje de la organización.
Es importante considerar que las experiencias demuestran que los beneficios de la implementación de un sistema ERP son progresivos y pueden ser determinados en su totalidad recién después de varios años desde su puesta en marcha. Por último, hay que reconocer que el impacto en la organización de los beneficios de negocios esperables por la implementación de un ERP también recibe influencia de factores externos (como ser el contexto político y económico, características del sector industrial de que se trate, etc.) y por factores internos (cultura, historia, recursos disponibles, capacidades, perspectivas de los accionistas, etc.).
Damián Szulman es director de Crystalis Consulting, www.crystalisconsulting.com .
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martes, febrero 02, 2010

Oxxo se abre a América Latina

 

martes 19 de enero, 06:00 AM

Tras la alianza estratégica entre FEMSA y Heineken, la firma regiomontana dedicará su tiempo a explotar sus negocios de embotelladoras y la cadena de tiendas Oxxo, abriendo la posibilidad para que éstas lleguen a mercados como el brasileño.

"Poco más del 90% de su crecimiento (de Oxxo) seguirá siendo orgánico, sin embargo, la compañía acelerará su presencia en Colombia (donde ya cuenta con 4 tiendas) y no descarta analizar mercados potenciales como Brasil con un horizonte temporal de mayor plazo", informa Ixe Grupo Financiero en un reporte tras reunirse con ejecutivos de FEMSA.
Hasta el momento FEMSA ha abierto cerca de 7,300 tiendas Oxxo y se espera que lleguen a los 15,000 establecimientos para 2014.
"FEMSA ahora no sólo se enfocará en el crecimiento vía aperturas, sino en elevar el ticket promedio en cada tienda, con lo que buscará implementar más ventajas competitivas en el servicio que ofrece (superando los 700,000 pesos por tienda al mes)", de acuerdo con Ixe.
Los analistas consideran que la estrategia de Oxxo deberá continuar mejorando tras la inclusión de competidores como "Bodega Express" de Wal-Mart, además de otras tiendas como Extra de Grupo Modelo, y 7-Eleven.
A finales de 2008 Oxxo tenía presencia en toda la República Mexicana con casi el 50% de participación en el mercado de tiendas de conveniencia, mientras que las tiendas Extra se encontraban en sólo 28 estados.

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