Almacenes Ley tendrán otro nombre (Colombia)

La cadena de tiendas colombiana, que nació en 1922, ha sido protagonista del comercio.
Almacenes Éxito anunció que definitivamente la tradicional marca de almacenes Ley sale de su red de supermercados.

Y aunque el proceso tardará dos años, la reconocida marca del comercio tiene asegurado un lugar en la historia empresarial del país,  es una marca que tiene sus orígenes en 1922, con la iniciativa y el empuje del paisa Luis Eduardo Yepes, un comerciante nato que decidió abrir un local en Barranquilla que tuviera en el aviso sus iniciales. Aunque era de orígenes campesinos, el comercio siempre estuvo entre sus actividades. Por eso Avelino Pérez, el padre, los llevaba en correrías a Yolombó, Medellín, Armenia, Andes y Manizales, como lo reseña el libro Emprendedores de Éxito que publicó recientemente Almacenes Éxito con motivo de sus 60 años de fundada.

La falta de recursos no facilitó el acceso a la educación de los miembros de la familia. Sin embargo, Luis Eduardo, quien alcanzó a estudiar tres años, fue un autodidacta para aprender de matemáticas, inglés y alemán.

En la capital de Caldas, en 1921 se incendió la tienda miscélanea La Fontana, propiedad de don Avelino, y es en ese momento cuando despega el espíritu emprendedor del joven Luis Eduardo.

Viaja a Barranquilla y es allí donde abre el primer Ley, en 1922. Posteriormente, con el naciente negocio en marcha se casa con su novia Isabel López. Tuvieron a Leticia, Cecilia y Luz Elena. El empresario murió a los 42 años, en 1936, luego de someterse a una cirugía en Panamá.

Se recuerda una anécdota propia de un estratega de las ventas. Su gancho era no vender artículos por encima de un peso y alguna vez trajo del exterior juegos de ollas con tapas que valían 1,20 pesos. Para mantener su promesa de venta comercializaba por separado: las ollas a un peso y las tapas a 20 centavos. Al morir, el fundador dejó en claro que la empresa creciera, y eso ocurrió. Ya con más puntos de venta, en 1959 la sociedad Gran Cadena de Almacenes Colombianos, Cadenalco, se convirtió en dueña del Ley.

En la historia del Ley también está Don Julio, un hombre elegante, de sombrero de copa, que presentaba ofertas en ese mes del año. También surgieron los Superley que eran formatos con una oferta más amplía en categorías de productos. Sin embargo, tras la fusión con el Éxito consolidada en el 2001, los Superley desaparecieron y ahora, el turno es para los 29 Ley que con el paso del tiempo se irán convirtiendo en Éxito o Carulla.

Bajo el concepto de que es una empresa multiformato, Almacenes Éxito está en el ajuste de sus almacenes. Con la compra de cadenas se ha crecido el portafolio de nombres que maneja.

Por ejemplo, cuando entró a Cadenalco también se hizo a marcas como Pomona y con la adquisición de Carulla Vivero se quedó además de esas marcas con Surtimax, Merquefácil y Homemart. Igualmente, han surgido experimentos como Q'Precios en Medellín como un formato tipo tienda. La empresa tiene claro que de los 29 Ley que tiene en la actualidad entre 15 y 20 se convertirán en Éxito o Carulla este año. La idea es que en dos años no quede ninguno.

Por ahora decidió quedarse con Éxito, Bodega y Bodeguita Surtimax, Carulla y Pomona. Del portafolio de Almacenes Éxito también queda descartado el nombre Q'Precios, cuyos locales fueron evaluados en Medellín.

En el caso de Vivero, apenas quedan tres y se espera que también desaparezcan en dos años.

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Carrefour y su marca Atacadao arranca esta semana la conquista por los tenderos colombianos

Carrefour y su marca Atacadao arranca esta semana la conquista por los tenderos colombianos

Tiene en marcha alianza con Fenaltiendas para 'enganchar' una red de más de 20.000 tenderos en la capital. Abrirá a las 5 a.m.
El precio es la base de su estrategia para ganar una tajada del mercado, al tiempo que 'cocina' una alianza con Fenaltiendas, que tiene en Bogotá y en Soacha 20.000 tiendas y 3.000 panaderías como afiliados.
"Estamos trabajando con Fenaltiendas para lograr que los tenderos monten sus pedidos de Atacadao a través de esta red. Es una alianza que esperamos cerrar muy pronto", explicó el presidente de Carrefour Colombia, Frank Pierre.
Al respecto, Juan Ernesto Parra, de la Federación Nacional de Comerciantes, Fenalco, explicó que la expectativa con este acuerdo es que los afiliados a la red puedan ser beneficiarios de las ventajas de proveerse de una marca como Atacadao. Menciona que el acuerdo puede permitir atractivos en términos de facilidades logísticas, precios y asesoría a estos pequeños comerciantes que tienen peso en el comercio al por menor.
Para la concepción de la primera tienda, que será presentada en sociedad el miércoles, desde hace varios meses expertos de Brasil están asesorando a los ejecutivos de Carrefour Colombia. Y es que la marca mayorista que abrirá sus puertas desde las cinco de la mañana al público - tenderos, clientes individuales y procesadores - 'es importado' de ese país en donde representa el 80 por ciento de las ventas de la cadena francesa. A Colombia se le escogió porque tiene potencial y crecimiento.
Es la primera vez que en el caso de la cadena de comercio se replica un modelo de negocio de una filial a otra, ya que por lo general se implanta desde la casa matriz. De esta experiencia dependerá que Atacadao vaya a otros países.
Hoy, la empresa percibe al tendero colombiano como "una persona trabajadora, que sale de su casa a las 4 a.m. para surtir su tienda. Debe recorrer la ciudad en busca de sus productos y si tiene suerte volver a su tienda a trabajar con el 80 por ciento del abastecimiento que necesitaba". Al explicar la estrategia de la nueva marca, Frank Pierre, presidente de Carrefour Colombia explica que "primero, por supuesto el precio, les ofreceremos productos 10 ó 15 por ciento más baratos".
Igualmente, dice que trabajará por ofrecerles servicio y la posibilidad de encontrar todo en el mismo lugar, buscando mejorar su calidad de vida. El surtido de Atacadao, que tiene en la mira dos locales más en Bogotá, tiene cerca de 7.000 referencias, en su mayoría de alimentos y abarrotes.
Inversiones para el 2010
Carrefour tiene programada una inversión total para el 2010 de 200.000 millones de pesos, enfocados principalmente en la expansión de nuevos formatos, estaciones y la consolidación del modelo hipermercados.
Frank Pierre dice que aunque numéricamente es menor a la del 2009 en 40.000 millones, es inmensa "si vemos la oportunidad que tenemos".

CONSTANZA GÓMEZ G. / Redacción Économía y Negocios

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 España

El Gobierno declara la guerra a los 'outlets'

El ministerio de industria, comercio y turismo, dirigido por Miguel Sebastián, ha decidido regular los comercios conocidos como 'outlets', en un intento por impedir el uso incorrecto e interesado de este término, y la cada vez más frecuente venta de restos de temporada como saldos.
Según la nueva ley de comercio minorista, sólo podrán venderse como saldos "los productos cuyo valor de mercado aparezca manifiestamente
disminuido a causa del deterioro, desperfecto, desuso u obsolescencia", y los saldos no podrán ser simples "excedentes de producción o de temporada".
Fuentes cercanas al ministerio de industria comentan, en declaraciones al diario Expansión, que "la medida afecta directamente a la venta a pérdidas", una práctica que se quiere limitar por considerar que puede conllevar casos de dudosa corrección en cuanto a la competencia se refiere.

Divergencia de opiniones entre los afectados

Con esta ley, los consumidores tendrán más difícil encontrar ofertas interesantes en el sector textil, pero los que podrían verse más perjudicados son los propietarios de los actuales 'outlets', que podrían verse obligados a cambiar su estrategia, o incluso, a cerrar sus negocios.
Sin embargo, no todos están descontentos con las medidas. Libertad digital recoge las palabras de un portavoz de Value Retail, la empresa que gestiona el centro barcelonés La Roca Village y el madrileño Las Rozas Village. Desde esta compañía se señala que "la ley separará el auténtico outlet con el oportunismo, es buena para el consumidor, y también para nosotros".

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Manuel Saldarriaga | En primera fila, Juan Fernando, Raúl Mario y Danilo. Atrás, Jesús David, Ángel, y el papá de los Castaño, Daniel.

Duros de La Mayorista, hechos ¡con papa y yuca!

UN VIAJE A la intimidad de la central de abastos. Cinco comerciantes líderes en granos, aguacate, papa, tomate, yuca y plátano, cuentan cómo, de la nada, armaron sus empresas. Sus galpones fueron la escuela de quienes los están relevando: sus hijos. 

 

Germán Jiménez Morales | Medellín | Publicado el 28 de febrero de 2010

Nadie les ha regalado nada. Tampoco nacieron en cunas doradas. Algunos arribaron a Medellín con más deudas en el cuello que capital para invertir. Hay quién fue salvado de la quiebra gracias a la providencial llegada de su mujer al negocio. Le ganaron la batalla a la adversidad. Y todos, también, han visto crecer a sus hijos en los multicolores laberintos de la Central Mayorista de Antioquia.

Sus nombres son respetables símbolos en la plaza de mercado. Y no de ahora. Los Duque lideran la comercialización de granos. "Los Abejorros", Gloria Valencia y Guillermo Espinosa, mandan la parada en aguacate. Miguel Restrepo es el especialista en plátano y yuca. Víctor Zuluaga ha vivido siempre de la papa. Y en tomate los mayores jugadores son los siete hermanos Castaño Hoyos.

» Contexto

El negocio saludable de los Castaño, el tomate
Por las manos de los siete hermanos Castaño Hoyos pasa el 20 por ciento del tomate que mueve a diario la Central Mayorista de Antioquia. El mayor de esta familia de marinillos es Jesús David, quien a los 16 años llegó a Guayaquil, para trabajar como mensajero de un tío que surtía de mercado a los restaurantes de varias empresas. Así conoció a unos amigos peñoleros que sembraban tomateras en Pereira, el mismo negocio en el que metió los primeros 150.000 pesos, en 1989.
La suerte estuvo de su lado. Jesús David pasó 20 años cultivando tomate en Risaralda, con un modelo muy común en el Eje Cafetero: los productores de café prestan gratis la tierra, le dan hospedaje al tomatero, le regalan la guadua para armar el cultivo y todo a cambio del abono de ese mismo terreno que luego se llenará de cafetales.
Los Castaño Hoyos se han modernizado. En invernaderos de San Antonio de Prado y Fredonia cultivan tomate. La productividad por mata es 40 por ciento superior, se usan menos agroquímicos, el producto es más durable y hasta más bonito. También compran diversas variedades en Jericó, Carolina del Príncipe, el Valle y Manizales. Y han diversificado su actividad, con siembras de pepino, pimentón y maracuyá, gracias a lo cual les dan empleo directo a 120 personas. En sus negocios nunca falta el tomate. Ni  siquiera en época de precios deprimidos, como ahora, cuando el kilo oscila entre 700 y 800 pesos. "Si está barato, prefiero darle comida al pueblo en lugar de botar el producto", exclama Jesús David.
Nada qué ver, añade Raúl Mario, con los 3.000 pesos por kilo que se vieron hace 15 años. Con el agravante de que las ventas han caído a la mitad. Entre los siete mueven unas 50 toneladas diarias de tomate, cantidad que uno solo de ellos manejaba en la década de los 90. El empresario, y trovador, asocia el bajo consumo de frutas y verduras con el aumento de las enfermedades y llama la atención de las madres de familia para que equilibren más la dieta alimenticia.

"Los Abejorros siempre tienen aguacate"
"Los Abejorros" están solos para mover aguacate en La Central Mayorista de Antioquia. El apodo se lo ganó Guillermo Espinosa, por haber nacido en Abejorral, y por extensión cubre a su esposa, Gloria Valencia, oriunda de Manizales, y a sus hijos Alejandro, Daniela, Juan Francisco y Manuel Andrés.
Con una alegría contagiosa, Gloria asegura que en su local nunca falta el aguacate, un producto del que se declara enamorada desde hace 30 años. "Creo que a mí me hicieron debajo de un palo de aguacate. Lo adoro. No soy capaz de trabajar con otro producto". De hecho, probó suerte con el muy líder tomate de aliño, pero terminó volviendo a su verde pasión.
Por estos días el precio parece cuestión de locos. En noviembre de 2009 estuvo a 2.500 pesos el kilo. Esta semana se puso a 4.500 pesos. "El aguacate sube más que el petróleo". Y aún podría treparse más, si se considera que hace tres años, por cuenta de un crudo invierno, la cotización desbordó los 6.000 pesos por kilo.
"Los Abejorros" mueven en una semana de 24 a 30 toneladas de aguacate. Les llega de toda Colombia. También de Ecuador y Venezuela. La mayoría, sin embargo, proviene de Armenia.
Ellos son de los pocos comerciantes que tienen aguacate en esta temporada. Las razones son variadas: tres décadas continuas en el negocio. Pagos oportunos, pues Gloria les repite a sus hijos que "así se le muera su mamá, pague el día que prometió". Mucha responsabilidad, ya que es necesario levantarse faltando un cuarto para las 2:00 a.m. y trabajar hasta el mediodía o hasta las 4:00 p.m., cuando es preciso.
Amarguras no faltan. Hace cuatro años Gloria le metió 12 millones de pesos a un cargamento, ilusionada con las ventas del día de las madres. Ocurrió lo inesperado: La Mayorista se inundó de aguacates y el que había adquirido a 2.500 pesos el kilo, lo tuvo que dejar a 300 pesos.
Todos sus hijos han pasado por la escuela de "Los Abejorros". Juan Francisco está al lado de Gloria en La Mayorista. Y Manuel Andrés, su otro hijo, ya tiene ubicado su puesto en La Minorista.
El rostro le brilla a Gloria cuando repite que "este producto es muy bonito" y rico en variedad, con más de 100 clases dentro de los injertos. Hay para darle gusto y buen trato a todos los clientes. "Desde el que me compra un kilo, hasta el almacén de cadena que lleva cinco o siete toneladas. A todos los atiendo igual".

Don Víctor, el buena papa
Un plante de 1.000 pesos en el bolsillo. Endeudado hasta la conciencia, representada en 30.000 pesos. Y con 15 hermanos santuarianos para sacar adelante. Con 17 años de edad, tal era el panorama que tenía Víctor Zuluaga al llegar a Medellín, en agosto de 1959, para administrar la venta de papa que tenía en El Pedrero su abuelo, Antonio, quien se arruinó con el cambio de la vía principal que comunicaba el Santuario con la capital antioqueña.
Desde niño le gustó estar metido en la tienda del Señor Caído, recibiendo y empacando papa. Sin embargo, a la plaza de El Pedrero, en la capital antioqueña, llegó con escasos conocimientos, que sus amigos le fueron subsanando. Aprendió rápido y a todos los hermanos los sacó al otro lado a punta de papa.
Él mismo compraba el producto en el Carmen, La Unión, San Vicente, Rionegro, Bogotá, Nariño. Por su calidez y franqueza le llegaba fácil a la gente. Claro que también es muy derecho para los negocios y por eso lo sacan de quicio los torcidos. Al local 28B, del bloque 13 de La Mayorista, llegó en diciembre de 1980. Un vecino le prestó plata para comprar el escritorio y el teléfono. Desde entonces no se ha movido de allí. Está casado con Teresita y tiene seis hijos, de los cuales cuatro trabajan con él en La Mayorista: Víctor Hugo, Andrés, Paula y Edwin.
La papa, anota Víctor Hugo, es fiel reflejo del capitalismo salvaje. Es pura competencia, en calidad y precio. En La Mayorista están entre los tres primeros comercializadores, al lado de los Álvarez y Guillermo Uribe. Sumando producciones de zonas como Antioquia, Nariño y Boyacá manejan semanalmente de 3.000 a 4.000 bultos. La más cotizada es la de la región antioqueña, aunque también ganan espacio las traídas de otros departamentos.
Allí se trabaja de 5:30 a.m. a 6:00 p.m., de lunes a viernes. El sábado, hasta las dos o tres de la tarde, y el domingo solo hasta las 9 a.m. La organización, en su segunda generación, complementa la venta de papa con su cultivo y con la ganadería de leche. La unidad familiar está intacta y es normal que en un fin de semana en la casa de don Víctor y Teresita se congreguen 20 personas, incluyendo a sus ocho nietos.
¿Y hay mucho estrés en la venta de papa? Uffff, dicen en coro Víctor Hugo y Edwin, "porque se sabe a qué precio se compra hoy, pero no a qué valor se venderá mañana".

"Uno vivía humillado aquí": los Duque
Don Jesús María Duque, quien se la pasaba de feria en feria comerciando animales, les inculcó a sus ocho hijos que había que salir a recorrer el mundo, solo, para ver qué tan persona era uno. A los 17 años le llegó el turno a Antonio. Durante cuatro años caminó por el Valle, Pereira y Armenia, ganando entre 3 y 5 pesos semanales.
Las ganas de estar en familia lo trajeron de regreso a su natal Santuario, en donde atendía con sus hermanos una tienda. En 1963 los Duque vinieron a dar a Medellín y se especializaron en la venta de arroz, fríjol y maíz. Francisco, Arturo, Gabriel, Gilberto, José María y Antonio eran tan unidos en el hogar como en los negocios. La primera prima de un local comercial la adquirieron en pleno Guayaquil, en donde vendían los productos que les compraban a encopetados comerciantes, con pinta de banqueros. Ya sin amargura, Antonio confiesa que "uno vivía humillado aquí". Al mediodía las puertas de sus proveedores se cerraban hasta las 2:00 p.m. y lo que más piedra les sacaba es que cuando de un arrume de bultos querían el cuarto, les decían que si no les gustaba el de arriba, no había negocio. "El de la plata es el que manda", se dijeron a sí mismos los Duque, y prometieron cambiar ese maltrato que otros comerciantes les daban a sus clientes.
De Guayaquil pasaron a la carrera Cúcuta. El amplio local les permitió montar hasta trilladora. De ahí saltaron a La Mayorista, en diciembre de 1980. "Aquí nos crecimos", exclama Antonio.
Ya es casi leyenda familiar la época en que el mozuelo Duque se iba para Dabeiba a traer, en dos o tres viajes, entre 8 y 10 toneladas de fríjol. Hoy, en un día normal, de Mundial de Granos y Panela salen con mercancías 50 vehículos, desde motos hasta tractomulas.
La firma es fuente de empleo directo para 20 personas y despacha, según Ignacio Duque, hijo de don Antonio, un promedio mensual de 200.000 kilos de maíz, 40.000 de fríjol y 200.000 de arroz. La velocidad de los negocios lleva a que éstos se hagan de palabra. Solo un 30 por ciento de su clientela llega físicamente a la plaza.
Antonio comenta que tuvo clientes durante 40 años, a los que nunca les vio la cara. Eran de la lista de los buenos. Él les mandaba
el producto y ellos la plata. Así de simple. Desde hace una década Antonio les entregó las riendas de la organización a sus hijos, Ignacio, Damián y Mauricio Duque Serna, quienes, desde pequeños, habían aprendido el oficio en La Mayorista.
La segunda generación afronta retos, como la baja en el consumo de granos. Los hogares comen menos fríjol y solo un dos por ciento de los menores de 15 años toma aguapanela. Por eso los Duque han incursionado en la venta de concentrados para animales.
Antonio les sigue dando buena sombra a sus hijos. Se le ve tranquilo, sentado cual bonachón patriarca, y feliz con su obra: "me casé sin un peso y levanté ocho hijos. Hemos comido y pasado sabroso".

"Traiga al trabajo la paz del hogar": Miguel y Carmenza
"Todo es para el Señor. Nosotros solo somos sus instrumentos". Con esa piadosa expresión termina Carmenza Ruiz la historia de su marido, Miguel Restrepo, y de la firma que lidera la comercialización de yuca y plátano en La Mayorista.
Miguel nació en Santa Rosa de Osos. A los 10 años caminaba por las calles de Medellín. Y a los 13 comenzó a trabajar con su tío, Francisco Restrepo, quien lo formó en el manejo de ambos productos. En 1995 le dio por independizarse. Encima tenía un capital, prestado, de cinco millones de pesos. Tres años más tarde estaba enculebrado hasta con su administrador. Debía 150 millones de pesos que lo tenían al borde de la quiebra. Como dicen por ahí, cuando Dios no baja, manda el angelito. En su caso, fue su esposa quien llegó a la empresa e influyó fuertemente en su salvación, respaldados, por supuesto, por unos clientes y proveedores que siempre les dieron la mano.
"Dios me guía para todo esto", añade Miguel, patrón de 22 personas que están en su nómina y quien, a finales de la década de los 90, se convirtió en el primer importador de plátano de Ecuador.
Su jornada, que va de las 2:30 a.m. a las 12 del día, está regida por el principio de "obre bien y le irá bien". A toda su clientela la trata con igual respeto y calidez. Las recompensas, aunque no se busquen, llegan solas. Un cliente de dos o tres kilos de plátano se puede convertir con el tiempo, y de hecho le ha pasado, en un comprador de 20.000 kilos y más. No se asombren. En La Mayorista es normal que las grandes fortunas caminen envueltas en prendas sobrias, sencillas, que pueden inducir a engaños. Armenia es su principal despensa para el plátano, el mismo que pone en Medellín y en diferentes pueblos antioqueños. En el 2009 lo llevó más allá, pues exportó a República Dominicana. La yuca también es de Armenia y Urabá.
En promedio, mueve semanalmente 150 toneladas de plátano y 120 toneladas de yuca, una cantidad que le alcanza hasta para abastecer supermercados de La Mayorista. El plátano más caro que ha manejado fue a 1.100 pesos el kilo. La escasez y la necesidad eran grandes. Un cliente le dijo que se lo pagaba a 1.500 pesos. La oferta fue rechazada, porque ya tenía comprometida esa producción. También le han tocado precios por el piso, como los 500 pesos el kilo registrado entre septiembre y octubre del año pasado.
A Miguel le bailan los ojos cuando habla de Carmenza. Igual felicidad refleja su rostro al comentar sobre sus hijos. Harvey es un fisioterapeuta, especializado en Australia, gomoso del fútbol, y su ayudante los domingos. Y Manuela es una joven alegre, encarretada con la equitación, amorosa y que vive muy pendiente de su familia.
Él también tiene sus claves del éxito: "Usted es el negocio; si no está presente, no es lo mismo". No hay que dejar caer la fe. Ser honesto con clientes y proveedores. Mantener una buena energía. Tratar bien a los empleados. Humildad y respeto por las personas". Y qué tal esta última recomendación: "Traer al trabajo la paz del hogar".

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La tienda, por encima de supermercados e hipermercados

La tienda, por encima de supermercados e hipermercados

El sitio de abastecimiento para los productos básicos de los hogares en Colombia más visitado es la tienda de barrio, luego los supermercados y por último los hipermercados. Así lo dejó ver una  encuesta realizada por la firma YanHaas S.A publicada en la revista Marketing News, aplicada en las ciudades de Bogotá, Villavicencio, Cali, Girardot, Pasto, Popayán, Medellín, Bello, Itagüí, Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Bucaramanga, Cúcuta, Girón, Manizales, Pereira y Neiva;  en la que se cuestiona a 1.470 personas  sobre su constancia en la que realiza sus compras en estos tres establecimientos. Al preguntarle sobre cada cuánto hace usted las compras en la tienda de su barrio, el 59% de los encuestados afirmó hacerlo tres veces por semana, el 25% dice hacerlo por lo menos una vez por semana, mientras el 7% una vez al mes. Por el contrario, el 4% hace sus compras en las tiendas menos de una vez por mes y el 5% nunca va a la tienda. Al hacer la misma pregunta sobre las compras en los supermercados, el 39% dijo hacerlas por lo menos una vez al mes, el 23% una vez por semana, el 18% menos de una vez en el mes, el 14% nunca se dirige a los supermercados y el 6% por lo menos una vez por semana. En el caso de los hipermercados la encuesta reveló que no son los preferidos de los colombianos. El 60% afirmó no ir a los hipermercados a realizar sus compras, el 22% menos de una vez al mes, el 15% por lo menos una vez al mes, mientras el 3% una vez por semana y el 1% mínimo tres veces por semana. Con esta encuesta se confirma que la tienda de barrio es la preferida de los hogares para la compra de productos de la canasta familiar. Los supermercados siguen siendo el sitio para abastecimiento mensual, mientras que en el caso de los hipermercados, el que más compra no lo hace con frecuencia, y acude regularmente una vez por mes.

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Guerra de precios, sugerencias para enfrentarla

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16 de Febrero de 2010 - Destacados

En tiempos de crisis y recesión, los consumidores prestan más atención al precio y como consecuencia, las empresas revisan más atentamente sus políticas de precios. En ese contexto muchas empresas deciden bajar los precios, lo cual puede resultar una medida acertada si su estructura competitiva tiene una ventaja de costes.
¿Pero cómo reaccionar si un competidor baja sus precios?
La mayoría de los gerentes conoce los riesgos de una guerra de precios, y por ende analiza fríamente la situación antes de iniciar una, pero pocos son capaces de mantenerse fríos y pensar lógicamente cuando están frente a un ataque de precios. Por lo general, la primera reacción es bajar los precios propios para imitar a la competencia, sin embargo esa no es siempre la mejor solución. Muchos estudiosos del tema recomiendan que la mejor respuesta es no bajar los precios nunca, y buscar, en su lugar, maneras positivas de incrementar el valor de los productos para que justifiquen un precio superior y compitan en base a atributos y no en base a precio. Por ejemplo, si los productos de la empresa tienen mayor calidad que los de la competencia, se podría ofrecer una garantía extendida que a la competencia le costaría más igualar. Sin embargo, en el momento del ataque, esos movimientos estratégicos pueden ser limitados, especialmente en el corto plazo.
¿Entonces qué hacer?
El proceso de decisión debería responder a 4 cuestiones principales.
1) ¿ existen otras alternativas que impliquen un menor nivel de pérdidas que la potencial caída de ventas?
Aunque la necesidad de responder a esta cuestión parece obvia, muchos gerentes simplemente dejan de pensar ante un ataque, y simplemente se dejan llevar sin analizar si el coste está justificado por el beneficio, o si el mismo beneficio puede ser logrado con otro tipo de respuesta.

Para realizar el cálculo de las potenciales pérdidas por el cambio de precio se puede usar la metodología que utiliza la fórmula de la contribución marginal. Si reducir el precio es más barato que perder las ventas, entonces puede ser la decisión correcta. Sin embargo, si la amenaza es solo sobre una parte pequeña de nuestros ingresos, las ventas perdidas pueden causar menos daño que una bajada de precio. Es importante ser realista al estimar cuántas de las ventas se pueden salvar por la reducción del precio. Por ejemplo, cuando un nuevo supermercado abre con precios más bajos, los competidores pueden minimizar la pérdida de ventas al bajar sus precios igualando los del nuevo supermercado, sin embargo, aún bajando los precios, muchos consumidores se cambiarán de todas maneras simplemente porque el nuevo supermercado es nuevo o porque queda más cerca de sus casas. Esos competidores no regresarán aún cuando la diferencia de precios se anula. De la misma manera, algunas empresas de telecomunicaciones tienen menores precios para nuevos clientes, mientras mantienen los precios más altos con los clientes más leales; cuando esos clientes leales se enteran, sienten que la empresa se ha aprovechado de su lealtad y deciden cancelar su servicio. En esa situación, aún si la empresa les ofrece bajar los precios, es poco probable que acepten y esa reducción de precios de la compañía no alcanza para eliminar las ventas perdidas. Si la conclusión es que no hay otra alternativa que la reducción de precios, todavía existen algunas alternativas para minimizar las pérdidas:
- concentrar la reducción de precio solo en aquellos consumidores con mayor probabilidad de ser atraídos por la oferta de la competencia. Esta táctica de flanqueo requiere identificar a los consumidores que tienen mayor sensibilidad al precio y ofrecerles un precio menor. Algunas veces esto puede realizarse rápidamente, creando un producto o servicio con funcionalidades limitadas, tal como hizo Intel cuando vio que sus ventas caían por competidores de menor precio en el segmento de PC hogareños; en lugar de reducir el precio de su chip Pentium, creo el chip Celeron usando el mismo diseño del Pentium solo que con algunas funcionalidades bloqueadas. De esta manera, sin incurrir en costes incrementales de diseño, pudo ofrecer un chip barato a los consumidores de PC hogareños sin perder los márgenes que obtenía con el Pentium en los consumidores corporativos.

- enfocar la reducción de precios solamente en el volumen en riesgo incremental. Por ejemplo, si una cadena de TV regional en España como Telemadrid decide bajar sus tarifas de publicidad, es poco probable que capture todo el negocio de publicidad de Antena 3, Telecinco y TVE. Cualquiera de esas grandes cadenas de TV, más que reducir los precios de sus tarifas, puede neutralizar la pérdida de negocio ofreciendo un descuento solo por el volumen de publicidad que probablemente capturaría Telemadrid. Este descuento puede ser estructurado en base al 80% del volumen comprado el año anterior (o volumen estimado para este año). Ese tipo de acuerdos son comunes no solo en el mercado de la publicidad sino también en la industria de material sanitario e instrumentos hospitalarios.
- concentrar la reducción de precios en el área geográfica o línea de producto donde el competidor tiene más que perder. Por ejemplo, cuando P&G decidió hace algunos años reducir los precios de algunos de sus productos en Argentina, donde Unilever era el competidor dominante, éste decidió responder bajando sus precios en Brasil, donde P&G tenía la posición dominante.
- maximizar el coste que sufre la competencia por su reducción de precio. Si, por ejemplo, la bajada de precio de la competencia es solo para clientes nuevos, la compañía puede “educar” a los consumidores, haciéndoles notar los precios diferenciados. Una empresa B2B siguió esta táctica llamando a los mejores clientes de la competencia diciendo en medio de una llamada de ventas “Ud. probablemente está pagando €xx por el producto” y cuando el comprador negaba ese valor, el vendedor confesaba que no sabía cuanto estaba realmente pagando, pero que ese precio era el que su competidor estaba ofreciendo a otros clientes. En seguida, ese cliente importante llamaba a la empresa competidora reclamando el descuento, con lo cual a la empresa solo le quedaba eliminar la reducción de precio o asumir un coste incremental mucho mayor al originalmente planeado.
Si aún con estos factores limitantes, las pérdidas por la reducción de precios es mayor que las ventas que el competidor potencialmente capturará, no tiene sentido responder, de otra manera, igualar el descuento tendría sentido.

2) si su compañía responde, ¿cuán probable es que el competidor reduzca nuevamente sus precios para reestablecer la diferencia?
Si el competidor tiene los incentivos para mantener el diferencial de precios, igualar su oferta puede no tener sentido. Por ejemplo, una compañía farmacéutica entrando en un mercado (como EE.UU., donde el precio no lo fija sanidad) en el cual no tiene presencia puede ofrecer un producto sin ventajas clínicas a un precio sustancialmente menor que el de un competidor establecido. La empresa establecida puede decidir responder bajando sus precios, pero el nuevo atacante tiene todos los incentivos para seguir bajando los precios, ya que no tiene nada que perder: todos los costes de desarrollo son “costes hundidos” y los costes de fabricación son minúsculos, con lo cual generar una venta, aún a un bajo precio, es una ganancia (tiene contribución marginal positiva).
3) ¿las múltiples respuestas requeridas para igualar el precio de la competencia aún costarían menos que las ventas que potencialmente perdería?
Se debe considerar el coste total de la guerra de precios, no solo el coste de los primeros disparos. En el caso de la compañía farmacéutica anterior, si hubiera reducido los precios para igualar al nuevo competidor, éste hubiera reducido una y otra vez los precios para mantener el diferencial a su favor, hasta que uno de los dos se detuviera, probablemente el competidor establecido ya que tenía más que perder. Si de cualquier manera el nuevo competidor va a tener una ventaja de precio, es preferible que lo haga en un nivel de precios alto. Una vez que el competidor gana algunas ventas, entonces tendrá algo que perder si reduce los precios en espiral, y muy probablemente tienda a limitar los descuentos y a redirigir la competencia a actividades que incrementen el valor.

4) si el competidor gana cuota de mercado, ¿amenaza la posición de la compañía en otros mercados (geográficos o productos)? ¿el valor del mercado en riesgo justifica el coste de la respuesta?
Algunas ventas tienen un valor que excede su contribución directa. Por ejemplo, hace unos años AT&T decidió responder al precio reducido que ofrecían algunos competidores menos conocidos, reduciendo el coste de una llamada de larga distancia de USD 0,10 a USD 0,07. La verdadera razón de esa reducción de precio es que AT&T comenzó a utilizar la larga distancia como un elemento promocional para vender paquetes integrados, incluyendo llamadas telefónicas, Internet y TV, todos servicios de alto margen; las pérdidas ocasionadas por las llamadas de larga distancia a un precio demasiado bajo, eran compensadas con los ingresos de los otros servicios y el valor de retención para la compañía. Sin embargo, los recortes de precios para seguir a un competidor son muchas veces justificados por estas “razones estratégicas”, por lo cual, antes de aprobar una reducción de precios que alegue esta razón de alto nivel, se deben dejar claro dos elementos: una descripción detallada de los beneficios y riesgos que implica esta estrategia, y una estimación cuantitativa del valor del beneficio estratégico.
En resumen, existen 4 respuestas posibles para un competidor que baja sus precios, las cuales dependen de la posición estratégica de costes del competidor relativa a nuestra posición (¿tiene el competidor una ventaja estructural de costes?) y la relación de beneficios entre seguir la reducción de precios vs. las ventas que potencialmente se perderían.

Si el competidor es más débil y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, la decisión debe ser “ignorar” la amenaza. Como el competidor es débil, el nivel de ventas amenazado será bajo. En estas ocasiones, algunos consultores recomiendan seguir una estrategia de “deep-pockets” que significa básicamente seguir una maniobra más agresiva, asumiendo las pérdidas ya que nuestra compañía, por ser más fuerte, puede subsidiar las pérdidas por más tiempo, hasta que el competidor salga del mercado. Esta alternativa tiene dos puntos débiles, el primero es el significado de “ganar”, ya que el objetivo de la compañía no es obtener mayor cuota de mercado, sino ganar más dinero, y segundo, eliminar a un competidor no es lo mismo que eliminar a la competencia, de hecho, aún si el competidor quiebra, sus activos probablemente serán comprados a precio de saldo por un nuevo competidor que podrá competir con una base de costes menor.
Si el competidor es relativamente fuerte y seguir la reducción de precios generaría más perdidas que las ventas potencialmente en riesgo, no es aconsejable simplemente ignorar la amenaza, ya que está en riesgo no solo un reducido porcentaje de las ventas sino la sobrevivencia de la empresa. En estos casos la estrategia a seguir es “acomodar” la propia posición competitiva. Acomodar no es ignorar, acomodar significa replantearse la estrategia propia para que tenga sentido competitivo frente al nuevo competidor. Por ejemplo, cuando Wal-Mart se expandió a las localidades suburbanas donde Sears dominaba en solitario, Sears asumió que no podía competir con los precios bajos de Wal-Mart ya que su estructura de costes y distribución era muy cara, entonces abandonó parte de las líneas de precio bajo, y reenfocó su imagen como un distribuidor de más alto nivel, compitiendo en forma más directa con los grandes almacenes (tiendas de departamentos) y menos con Wal-Mart (supermercados).
Si el competidor es más débil y tiene sentido económico seguir la reducción de precios, entonces la estrategia adecuada es “atacar”. Esta situación es muy rara, ya que pocas veces un competidor iniciará una guerra de precios desde una posición de costes desfavorable. Sin embargo, algunas veces ello ocurre.

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Atacadao

 

Ocupando una posición destacada en el escenario Internacional.

Nuestra historia: ATACADAO inicio actividades en el año de 1962 teniendo la clara necesidad de abastecer el mercado tradicional liderado por Alcides Pavizotto, contando con una experiencia de 47 años en el mercado, actualmente en Brasil existen 60 tiendas, 5 centros de distribución de formatos mayoristas y 20.000 empleados.

En el año 2007 ATACADAO hace parte del grupo Carrefour, naciendo así una nueva oportunidad de negocio para nuestro país y un nuevo referente de compra para los comerciantes, es por ello que en el año 2010 llega a Colombia un modelo diferente de negocio y lo más importante para ATACADAO es que tu a partir de hoy haces parte de esta gran historia.
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Expansión de Wal-Mart en la región incluiría a Colombia

Expansión de Wal-Mart en la región incluiría a Colombia

María Paula Albán Ramírez -

malban@larepublica.com.co

Publicado: 26.02.2010

Bogotá.  El anuncio del nuevo presidente Ejecutivo de Wal-Mart para A. Latina, Eduardo Solórzano, según el cual la cadena invertirá este año en la Región más de US$ 2.000 millones, dio pie para que nuevamente iniciaran los rumores sobre la llegada a Colombia.

Y es que de acuerdo con expertos del sector, el hecho de que Wal-Mart cuente desde ya con todas sus marcas registradas ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) indica que la compañía está estudiando el mercado nacional y que éste presenta un gran potencial para el desarrollo de sus negocios en la región.

El hecho incluso de que en 2008 la empresa americana recuperara la propiedad del registro de su marca principal, Wal-Mart, luego de se presentara una demanda que buscaba revocarla por su no uso, lleva a pensar que la entrada de la cadena se puede dar en un futuro cercano.

Esta opinión es compartida por el presidente de Almacenes Éxito, Gonzalo Restrepo López, quien en una reciente entrevista con LA REPUBLICA afirmó que Wal-Mart está pisando fuerte en América Latina y que la reciente entrada de la cadena minorista a Chile, al adquirir el grupo D&S, abrió las puertas también del mercado peruano, lo que indicaría su llegada a Colombia. Restrepo López afirmó que su compañía está preparada para la llegada de este nuevo competidor. Por su parte, Carrefour señala que el mercado nacional es lo suficientemente grande para todos los actores, teniendo en cuenta que cada uno se centra en un nicho diferente. A pesar de que se ha rumorado de que la entrada de Wal-Mart se haría por medio de la compra de una cadena nacional, tal y como ha sucedido en varios países de América Latina, y que en Colombia se haría a través de Supertiendas Olímpica, la familia Char, su propietaria ha desmentido en varias oportunidades esta información y han negado cualquier tipo de contacto. Wal-Mart afirmó que la cadena no tiene ningún anuncio que realizar sobre su operación en Colombia.

Carrefour abre nuevo formato en una semana
Atacadao, el nuevo formato mayorista que trae al país la firma francesa Carrefour, abrirá sus puertas el próximo jueves, en la calle 13 con Avenida Boyacá. En recientes declaraciones, el presidente de la compañía en Colombia, Franck Pierre, afirmó que la cadena lleva dos años con este modelo de negocio en Brasil y que ha sido un éxito total. "Es la primera vez que copiamos un modelo de un país emergente para replicarlo en otros lugares del mundo. Si nos funciona aquí en Colombia, lo vamos a reproducir en otros sitios. Posiblemente, en Argentina, España y hasta la China", agregó el directivo. Atacadao será competencia de Makro.

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La estrategia del Océano Azul y la técnica de creatividad de Leonardo Da Vinci

 
La estrategia del Océano Azul y la técnica de creatividad de Leonardo Da Vinci 

Enviado por Manuel Gross el 24/02/2010 a las 13:50

En el best seller, "La Estrategia del Océano Azul", W. Chan Kim y Renée Mauborgne explican el éxito de compañías como Cirque du Soleil, Federal Express y Hoteles Accor por la aplicación de ciertos principios de innovación estratégica. Y estos principios se basan en una técnica de creatividad utilizada por el gran Leonardo...

Por Matías Mackinlay y Ari Sabbagh


En un artículo anterior en MATERIABIZ, presentábamos algunos conceptos de Edward de Bono vinculados a la necesidad de dar un "salto creativo" para abandonar nuestros surcos mentales, cuando comienzan a quedar obsoletos en una realidad dinámica.

No obstante, esto es más sencillo de decir que de hacer. Ciertos mecanismos psicológicos, sociales y emocionales dificultan nuestra capacidad de pensar creativamente y generar ideas novedosas. Las técnicas de pensamiento creativo, precisamente, buscan combatir estas dificultades, generando las condiciones adecuadas e introduciendo elementos disruptivos en términos de la lógica tradicional.

La técnica de pensamiento creativo de Leonardo Da Vinci

Para pintar sus famosas caricaturas y caras grotescas, Leonardo Da Vinci seguía una metodología sistemática.

Primero, elaboraba un listado de características faciales constantes. Por ejemplo, toda cara tiene ojos, nariz y boca.
Segundo, consideraba las posibles variaciones de cada característica. Los ojos pueden ser grandes, chicos, achinados, y demás.
Finalmente, pintaba rostros combinando aleatoriamente los valores asignados a cada una de las características.

La Estrategia del Océano Azul

La técnica de creatividad de Leonardo Da Vinci es un antecesor del método de formulación estratégica propuesto por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su best seller "La Estrategia del Océano Azul" (2005). En esta obra, los autores analizan las estrategias aplicadas por diversas empresas exitosas para crear nuevos mercados y espacios de consumo.

A estos nuevos mercados, los denominan "océanos azules", en contraposición con los "océanos rojos" de los mercados existentes donde distintas compañías se trenzan en una sangrienta competencia por un número relativamente fijo de clientes. Pero, ¿cómo crear océanos azules?

Veamos, de manera simplificada, el ejemplo del Hotel Fórmula 1 de la cadena francesa, Accor.

Primer paso: enumerar los distintos aspectos a partir de los cuales, actualmente, la industria elabora una propuesta de valor para el usuario. En la industria hotelera, por ejemplo, se contemplan la arquitectura del hotel, el servicio del lobby, el restaurante, el tamaño del cuarto, la limpieza, el silencio, servicios complementarios (spa, gimnasio, etc.) y, por supuesto, el precio.

Segundo paso: identificar el estado actual de las distintas ofertas en la industria. En el caso hotelero, la categorización puede realizarse según el número de estrellas. Un hotel de cinco estrellas ofrece un alto nivel en todos los aspectos, a un precio elevado. Un hotel de cuatro estrellas ofrece un nivel más bajo en todos los aspectos, incluyendo el precio. A medida que se reduce el número de estrellas, se mantiene una relación proporcional entre la calidad de los servicios y el precio.

Tercer paso: evaluar cómo puede modificarse la propuesta de valor mediante la combinación creativa de los aspectos que la industria utiliza actualmente o agregando nuevos aspectos. Para lograrlo, es fundamental identificar claramente al usuario y conocer sus necesidades. Los hoteles Formula 1, por ejemplo, se ubican en las afueras de París, cerca del aeropuerto y la ruta. Los clientes están de paso y valoran la posibilidad dormir tranquilos, bañarse y seguir su camino.

Cuarto paso: integrar los aspectos en una nueva propuesta de valor para diferenciarse y optimizar costos. Gracias a este enfoque, los directivos de los hoteles Formula 1 disminuyeron notablemente la inversión en aspectos poco valorados por los usuarios (como la arquitectura del hotel), aumentaron notablemente los aspectos más valorados (como la limpieza y el silencio en los cuartos) y rebajaron sus precios. De esta forma, lograron romper la estructura tradicional de categorización por estrellas y crear un negocio enormemente rentable.

La técnica, en síntesis

En definitiva, la técnica del Océano Azul es una reformulación moderna y aplicada a los negocios de algunos viejos principios de creatividad del gran Leonardo. La técnica de fondo ha sido llamada de distintas maneras ("revolución", "listado de atributos", "técnica Da Vinci") y consiste esencialmente en lo siguiente:

1) Definir el objeto (proceso, producto o servicio) a mejorar
2) Desglosar el objeto en sus aspectos constantes
3) Identificar las posibles variaciones para cada uno de los aspectos
4) Definir la estructura de los diferentes aspectos que conforman la oferta de valor actual, empleada por la industria (productos, servicios y procesos)
5) Identificar a su usuario y conocer sus necesidades
6) Combinar creativamente los diferentes aspectos identificados, integrando una nueva oferta de valor a medida del usuario.

Lic. Matías Mackinlay Zapiola
Counselor en Psicología y Coach de Emprendedores - Ingouville & Nelson

Ari Sabbagh
Estudiante de la Maestría en Estudios Organizacionales de la Universidad de San Andrés y Consultor Organizacional - Ingouville & Nelson

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Tomeu Cabrer Amer Buzz Marketing - Estrategia de comunicación de bajo coste

Buzz Marketing - Estrategia de comunicación de bajo coste

Publicado por TomeuCabrer el 24 de Febrero de 2010

Quería compartir con vosotros este ejemplo de campaña de bajo coste .
La idea creativa de la campaña se ha basado en generar un debate social e intentar hacer famoso un concepto que identificaba el target al que podía interesar el producto.
Una nueva web de reservas de hoteles de último minuto , ha apuestdo por el buzz marketing en su campaña de lanzamiento. La campaña a demostrado el poder de los social media y su viralidad, utilizando formas alternativas de comunicación como el buzz marketing y el marketing viral.
En menos de un mes se empezaron ha obtener unos resultados más que satisfactorios, la cosa iban bien, páginas visitadas 43.019, se han visualizado 82.549 vídeos y cerca de 3.000 personas se han unido al grupo de Facebook. En el vídeo nos dan las cifras de los resultados finales de la campaña.
No os perdáis el vídeo para saber mas de esta campaña basada en estrategias de buzz marketing y marketing de guerrilla.

Este es un claro ejemplo del potencial que nos ofrece el buzz marketing unido a la estrategia viral que nos proporcionan las redes sociales.
Anexo: La verdad es que cuando vi el video de la campaña enseguida me motivó para hacer un post y compartirla con vosotros. Horas después con un compañero de curro ( @ivanrobledo ) vemos que el portal hotelonia.com no existe y redirige a la web de Tradyso, una web que no tiene nada que ver con un portal de reservas, esto genera desconfianza y crea una muy mala experiencia al usuario por lo que el branding conseguido en la campaña no sirve para nada.

Como conclusión sacamos que de nada sirve hacer la mejor campaña de marketing y conseguir miles de visitas si nuestra web no esta preparada para soportarlo o nuestro producto no esta terminado, sino todo lo contrario nos crea una mala reputación y desconfianza.
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La vanidad masculina, un mercado en plena expansión

 

Foto:Alejandro Acosta

Director general de L´oréal Colombia, Jean Pierre Gouttebroze.

02/25/2010

La vanidad masculina, un mercado en plena expansión

L´Oréal concentrará su estrategia de crecimiento en tres frentes: peluquerías, desodorantes y hombres. El más llamativo, el mercado masculino, es el mercado a conquistar.

L´Oréal lleva 15 años en Colombia. De acuerdo con su director general Jean Pierre Gouttebroze, el mercado colombiano es bastante dinámico. En el 2009 sus ventas crecieron a una tasa de dos dígitos y esperan crecer este año entre el 15% y el 20%. Su estrategia de crecimiento está enfocada en tres frentes, y el más llamativo, es el mercado masculino, el mercado a conquistar.

Parte de la estrategia está enfocada en ampliar su participación en la categoría de los desodorantes. Otra parte, en ampliar sus ventas en las tiendas, en las farmacias y en las peluquerías. “El consumidor colombiano, al igual que el latino usa muchos productos de higiene y están cada vez más interesados en el cuidado personal. Estos centros son claves para difundir la marca”, comentó Jean Pierre Gouttebroze, director general de L´Oréal Colombia.

Quieren aumentar sus ventas en las farmacias por medio de nuevos productos. “Una nueva propuesta que responda a las necesidades de los consumidores, a un buen precio, contribuye al crecimiento”, afirmó el director general de la compañía de cosméticos en Colombia.

Finalmente, la compañía le quiere apuostar al mercado masculino. Un mercado en expansión. De acuerdo con su director general, los hombres colombianos son consumidores naturales de los productos clásicos como las cremas de afeitar. Pero existen otros mercados por desarrollar tales como el cuidado y tratamiento facial, la coloración y los desodorantes.

“Es en estos mercados donde la innovación de L’Oréal juega un papel fundamental pues nos permite ofrecer productos creados para responder a las necesidades específicas. Los hombres exigen cada vez más que los productos que usan sean hechos exclusivamente para ellos”, comentó Jean Pierre Gouttebroze.

Otras estrategias de mercadeo
La compañía cuenta con el 12,1% de participación de mercado en América Latina y quiere aumentarla del 3% en el mercado colombiano. Constantemente están lanzado diferentes productos para diferentes públicos. “No pasa un mes sin que lancemos un nuevo producto. Hemos tenido hasta cuatro lanzamientos dirigidos a cuatro públicos distintos y con grandes innovaciones tecnológicas que han sido muy bien recibidas y percibidas por el consumidor”, afirmó Jean Pierre Gouttebroze.

Asimismo, L´Oréal a nivel mundial tiene la política de invertir en investigación el 3,5% de sus ventas anuales mundiales. Por ejemplo, en el 2009 la compañía registró ventas por US$17.500 millones. De acuerdo con el director general, la marca la usan aproximadamente 1.200 millones de  personas en el mundo.

Dentro de sus resultados de investigación, menciona uno. “Existen avances novedosos e importantes. Por ejemplo, muchas coloraciones estaban hechas con base en amoníaco, lo cuál producía un olor bastante fuerte. Ahora desarrollamos un sistema inoloro compuesto por el agua y el aceite. Este nuevo producto a sido un éxito en Francia”, reveló el director general de L´Oréal en Colombia.

Es importante resaltar que ante la fuerte competencia en la industria de los cosméticos, las marcas han ampliado sus estrategias de mercadeo para poder obtener una mayor tajada de un mercado que ha registrado ventas millonarias. El sector de los cosméticos ya no es exclusivo para el sexo femenino. El mercado masculino es un mercado en expansión.

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ESTRATEGIAS DE LAS CADENAS

ESTRATEGIAS DE LAS CADENAS		19 de Febrero de 2010
Los grandes de la distribución se adaptan a cada perfil de consumidor
Las marcas exploran nuevos segmentos de mercado en su afán por ampliar el número y variedad de su cliente tipo.   El recorrido hacía un sector más bajo o bien el inverso hacia un posicionamiento más acercado al lujo, es una de las tendencias más reproducidas en la actualidad: el objetivo es resultar atractivo. Marcas como Carrefour, El Corte Inglés, Zara y, en sentido inverso, H&M y C&A ya lo han hecho. Cuando una marca se posiciona, suele lanzar segundas líneas que vayan hacia un segmento más alto o por el contrario acercarse más al low cost. Actualmente es una de las estrategias más utilizadas por los grupos para conseguir ganar en número de ventas. Las últimas empresas en unirse a esta tendencia han sido Carrefour y C&A. El grupo de distribución Carrefour acaba de lanzar la gama de productos Carrefour Descuento. Con la nueva línea pretende hacer frente a los supermercados hard discount como grupo Dia (propiedad del mismo grupo francés) y Lidl, ambos modelos han aumentado sus ventas impulsados por un consumidor preocupado por el ahorro. La nueva marca propia comenzó a probarse el pasado mes de septiembre en Francia y, en un par de semanas, será lanzada en todos los establecimientos del grupo en el país vecino. La multinacional de la distribución introducirá la nueva enseña de bajo coste en el mercado español en los próximos meses, según ha publicado el diario El País. La estrategia se aplicará, en principio, a 300 productos básicos de alimentación, para después extenderla a 600 referencias. La marca de descuento tendrá un precio más económico que la enseña tradicional blanca del grupo: Carrefour. No obstante, será un poco más cara que Nº 1, la marca más barata y de gama más baja de la empresa francesa (sólo utilizada en los productos más básicos). Así, los lineales de primer grupo de distribución de gran consumo en España contarán con tres marcas blancas de alimentación: Carrefour Nº 1, Carrefour Selección y Carrefour Descuento. Actualmente, la marca blanca representa el 35% de las ventas del grupo Carrefour y el objetivo de la compañía es elevar la cuota de la enseña propia hasta el 50% en 2010, según informó la multinacional en una reunión con analistas en París. Segundas marcas No es la única gran distribuidora de alimentación que ha actuado ante el cambio en los hábitos de consumo. Así, El Corte Inglés lanzó el pasado año una segunda marca blanca, Aliada, con el que ser más competitivo en cuanto a precios y permitir un mayor ahorro en las familias. En la moda se ha producido el mismo efecto. La firma Cortefiel lanzó T, una nueva línea más económica dirigida al público más joven. Asimismo, Calzedonia también creó Tezenis, una segunda empresa con una línea más juvenil y con precios más ajustados. Tampoco Zara, buque insignia de Inditex, se libra de los envites de la economía y lanzó el pasado abril su colección Special Price, productos que se envían etiquetados desde la central y cuyo coste es inferior al que podría esperarse por su calidad y diseño. La gama incluye tanto artículos textiles, como complementos (zapatos y bolsos) con precios atractivos. Inditex fue una de las precursoras de la creación de distintas líneas de negocio, así cuando Zara se asentó decidió lanzar nuevas marcas como Bershka y Stradivarius con moda más juvenil y accesible para el público. Por último, en el terreno del mobiliario, The Singular Kitchen, marca especializada en la fabricación y comercialización de mobiliario de cocina de origen alemán, también ha creado Cocinola, una segunda empresa con precios más asequibles ya que desde 399 euros se puede amueblar la cocina. El objetivo del grupo con este lanzamiento es liderar el mercado español medio y medio-bajo del mobiliario de cocina en un plazo de tres a cinco años. Segmento alto La firma de moda C&A, por su parte, hace el recorrido inverso. La cadena textil que apuesta por precios económicos acaba de introducir en el mercado español a modo de prueba una línea de ropa para mujer de gama alta denominada Yessica Pure. Este lanzamiento se produce después de que C&A decidiera abandonar en España su proyecto de bajo coste, denominado Avanti, con el que trató de competir con Primark o Lefties. El pasado julio, cerró su primera y única tienda Avanti en España. Fuentes de C&A explican a Expansión que el objetivo de esta nueva marca es ampliar su oferta a la mujer joven, de entre 25 a 40 años de edad, con unos precios entre un 30% y un 40% más bajos que la competencia. Por ahora, Yessica Pure se ha introducido en seis tiendas C&A en España (Goya y Vaguada, en Madrid; Pelayo y Glorias, en Barcelona; Palma de Mallorca y Valencia). A Sevilla, llegará en enero en el centro Tetuán, dentro de la estratégica de la compañía de lanzar este proyecto en todos los mercados europeos. Los productos Yessica Pure se renuevan con más frecuencia (entre tres y cuatro veces por temporada) y pueden llegar a duplicar en precio a una prenda C&A. C&A prevé cerrar este año con 115 tiendas en España (92 son establecimientos con una oferta familiar, mientras que el resto son tiendas infantiles), tras la apertura de quince nuevos establecimientos en la Península (once en España y cuatro en Portugal). El objetivo es alcanzar en tres años los 200 locales en la Península ibérica (ahora, opera 153). El mismo proceso lo ha realizado H&M con su enseña COS Collection of Style. La firma nació en 2007 con el objetivo de llegar a un nuevo de segmento de mercado, ya que tanto la calidad de las prendas como los precios son superiores a los de H&M. En marzo de 2007 la cadena abrió en Londres su primer establecimiento y las previsiones pasan por cerrar 2009 con un total de veinte establecimientos en Alemania, Bélgica, Países Bajos, Reino Unido, Francia, España y Dinamarca. H&M cuenta con un total de 1.800 tiendas en 34 países de todo el mundo, de manera que el peso de Cos en el conjunto de la compañía es todavía pequeño. El pasado agosto, el grupo sueco, que compite directamente con Inditex, cerró los nueve primeros meses de su último ejercicio fiscal con un beneficio de 1.011 millones de euros.

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Administración del Bicentenario sigue en manos de Cativen

Administración del Bicentenario sigue en manos de Cativen Publicada a las 06:15 AM del 24 de Febrero de 2010 |  El Mundo

Justo el lunes, la Cadena de Tiendas Venezolana (Cativen) cambió su comité ejecutivo. Quedó conformado por cinco franceses del Consorcio Casino y dos venezolanos. El objetivo: entre otras cosas, continuar con la administración del Hipermercado Bicentenario, aun cuando la cadena antecesora, Éxito, fue expropiada por el Gobierno el pasado 21 de enero de 2010, según la Gaceta Oficial No. 39.351. Una fuente gubernamental, que prefirió el anonimato, confirmó que incluso, ésa fue la razón de la salida de Eduardo Samán del Ministerio de Comercio. Samán se negó a que Cativen administrara el Bicentenario, mientras que otro funcionario del alto gobierno recomendó la medida por el poco conocimiento que tiene el Ejecutivo sobre el manejo de una cadena de hipermercados. El ministro de Comercio, Richard Canán, explicó el domingo en su primera rueda de prensa que aspiraba que el Bicentenario se constituyera como una empresa mixta, con el Estado como socio mayoritario. El lunes, los accionistas tendrían una reunión y la administración quedó en manos de los antiguos dueños. Entre los cinco franceses que conforman el nuevo comité ejecutivo está Laurent Zecri, quien fue director de Finanzas hasta hace seis meses. Luego lo enviaron a Colombia y ahora volvió a Venezuela como director general de Cativen. También está Jean Marie Hilarie, quien fue director general de Cativen hasta hace dos gestiones atrás, y ahora quedó designado como director general delegado. Una fuente de la Cadena de Tiendas explicó que al Grupo Casino ahora le toca negociar con el Gobierno -como nuevo dueño- el tipo de productos a vender. "El organigrama es producto de la cadena de eventos que sucedieron a la expropiación. El comité ejecutivo es quien está a cargo de los centros de acopio, de la distribución y del transporte. Es un negocio de grandes volúmenes, por lo que hay que conocerlo bien. Si el Gobierno se queda solo, seguro que en un mes van a tener que cerrar el Hipermercado". A pesar de que el Estado no tiene las riendas de la administración, Canán dio el domingo cifras positivas de la gestión gubernamental frente al Bicentenario. Dijo que desde la expropiación, la rotación de productos aumentó de tres a cuatro veces por semana, mientras que antes se hacía sólo dos veces. Además, señaló que las ventas se duplicaron de 3 millones a 6 millones de bolívares fuertes. "Quienes apostaron a que la gente no iba a comprar en el Bicentenario se equivocaron porque la demanda ha aumentado". A pesar de que todas estas negociaciones están en proceso, personal de Cativen asegura no haber recibido noticia alguna sobre el futuro de la empresa. En cada Cada Los trabajadores de los supermercados Cada creen que la venta al Gobierno de los 36 establecimientos de la cadena ya es un hecho. Sólo piden una cosa: que se les liquide según corresponda y que Cativen cancele la deuda que tiene con ellos por Bs.F. 70.000, producto de domingos y feriados mal pagados. "Quien se quiera quedar que se quede y empiece desde cero, luego de que lo liquiden. Quien se quiera ir, que se vaya con sus cuentas claras", dijo Domingo Rincones, delegado sindical de la sede de San Bernardino. Los trabajadores más antiguos le contaron a Rincones que en 1997, cuando la Organización Diego Cisneros vendió Cada al grupo Cativen -conformado entonces por la colombiana Cadenalco, Makro y Polar- liquidó a todos los trabajadores. Ahora esperan que pase lo mismo. Sólo Cada concentra 2.000 trabajadores -de los 5.293 empleados que hay entre Cada, Éxito, el centro de distribución, el corporativo y los pasantes- de la Cadena de Tiendas Venezolanas. Esto según cifras de la empresa. Luis Paternina, trabajador de la tienda de San Bernardino, tiene 29 años como empleado de Cada. "Temo perder esos años de trabajo si el Gobierno asume las riendas. Lo único que pido son mis prestaciones". José Antonio Alvarado, otro empleado, pero del automercado de Parque Central, teme el paso de Cada al Gobierno: "Por una parte está bien, pero por otro está mal. Con el Gobierno no se puede trabajar porque paga cuando quiere". Cada sería el tercer negocio del que saldría Cativen en un año. En 2009 vendió sus 19 tiendas Qué Precios -distribuidor de alimentos en zonas populares- al Grupo Día. Lo último que entregó fue Éxito. En sus cuentas A pesar de que las propias fuentes del Gobierno aseguran que Cativen administra Hipermercado Bicentenario, la Agencia Bolivariana de Noticias reseñó ayer que desde que el Gobierno asumió el control de las seis tiendas el número de visitas diarias pasó de 8.000 a 20.000. Eso dijo el coordinador de la junta de transición, Américo Mata: "El número de visitas se ha incrementado en 250%, lo cual demuestra que el pueblo prefiere comprar sus productos en Bicentenario que en un establecimiento capitalista".

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