Alpina tiene un plan de inversiones por $90.000 millones

Alpina tiene un plan de inversiones por $90.000 millones
abril 10 de 2012 - 8:44 pm



Julián Jaramillo / Presidente de Alpina
Foto: Archivo Portafolio.co

La empresa está concentrada en una estrategia de negocios que combina los bajos precios y el fortalecimiento de su modelo productivo.
La compañía sabe que el mercado colombiano es grande y que si bien el ingreso per cápita ha mejorado con un mayor acceso a los productos, la clave no está en una oferta basada en precios altos.

“Alpina siempre fue una marca aspiracional para estratos uno y dos, y lo que hemos hecho en los últimos años es entregarle soluciones muy completas de nutrición de 1.000 y 500 pesos”, explica Julián Jaramillo, presidente de Alpina.

Esto ha logrado que amplíe la participación de mercado, con una estrategia que la compañía llama “de productos para la mayoría”, alejándose del concepto de ‘base de la pirámide’.

“Decidimos que los productos Alpina deben estar en las manos de todos los colombianos sin importar su presupuesto. Debemos tener productos”.

En esa línea, la empresa presenta como novedad al mercado Alpilac, una bebida a base de leche que estará en las tiendas.

Para Jaramillo, esta será una apuesta retadora en el mercado, que puede ser el punto de partida para desarrollar otros productos. Se venderá en dos tamaños a 1.400 y 750 pesos.

La estrategia de congelar precios, e incluso reducir algunos a niveles del 30 por ciento, puede ser la razón del buen comportamiento del 2011, con un crecimiento del 11 por ciento, tras dos años anteriores complejos.

Ese plan de menores precios va acompañado de ahorros internos y mayores eficiencias.

Para el 2012, la meta es crecer 15 por ciento. “Ya el primer trimestre nos mostró que vamos en la ruta del crecimiento productivo y competitivo”, afirma Julián Jaramillo.

Inversiones

La compañía tiene para este año un presupuesto de inversión de 90.000 millones de pesos. El plan incluye actualizar líneas de queso y yogurt.

También va a fortalecerse en los centros de acopio de leche. Al de Chigorodó que se inauguró hace poco, se suman Guachucal (Nariño), Buga y Montería, entre otros.

La planta de Entrerríos, Antioquia, que opera desde el 2010, tendrá una línea para producir jugos desde el segundo semestre, al tiempo que va a hacer objeto de una renovación tecnológica la planta de Caloto, que se dedica exclusivamente a la producción de jugos desde que se montó en 1997.

Agrega Jaramillo que “lo que hemos visto es que con la preocupación por el tema de la huella de carbono, los fletes caros y las grandes distancias por recorrer, además de la infraestructura que a veces no ayuda, el estar trayendo todos lo jugos de Caloto a Bogotá encarecía el jugo al consumidor”.

Por esa razón, dice el empresario, está empezando a producir los jugos en Facatativá y en Sopó desde el año pasado.

“Así, logramos acortar las cadenas de valor, hacemos que las máquinas estén dónde esté el consumo y eso hace que los productos viajen menos y tengan menores costos implícitos.

Esto es lo que justifica también la decisión de que Entrerríos debe tener esa misma posibilidad de desarrollar los jugos, insiste Jaramillo.

En esa dinámica es que la empresa llegó a un acuerdo para que Carvajal, su aliado en la proveeduría en empaques, montara cerca de Sopó una planta para que no le tenga que enviar los productos desde el Valle.

En lugar de tardar dos días para la entrega de la mercancía, lo puede hacer en 20 minutos con un plan de producción hecho a la medida.

LA COLOMBIANA YA EXPORTA AL CARIBE DESDE ESTADOS UNIDOS

En mercados externos, el presidente de Alpina está satisfecho con el desarrollo de los negocios en Estados Unidos.

El año pasado creció 35,9 por ciento en volumen y 33,6 por ciento en valor.

Mientras, está la planta en Batavia, estado de Nueva York. Cuenta con 7 compañías que hacen la maquila de los productos con la marca RE.

El presidente de Alpina destaca un trabajo de tres años en el conocimiento del consumidor estadounidense.

“Nos atrevimos a hacerlo, averiguando cuál es la clave del yogurt en Estados Unidos. No era exportar los productos de añoranza como arequipe y llevar las compotas y la avena, sino desarrollar una línea de productos para el mercado” norteamericano.

Así, ahora el portafolio incluye yogurt griego, yogurt con cereal y una avena.

El buen ritmo de producción le ha permitido a la empresa colombiana exportar productos hechos en Estados Unidos a Panamá y a puntos del Caribe como Puerto Rico, República Dominicana, Jamaica, Aruba y Curazao, gracias a que los acuerdos comerciales de Estados Unidos facilitan el acceso a esos mercados.

De todas maneras, algunos productos como las compotas y la avena que se producen en Colombia también se llevan a esos mercados, con lo que se amplían las posibilidades de oferta.

En general, Alpina exporta a 12 mercados, entre los que están Bolivia y Perú.

Constanza Gómez G.

Economía y Negocios


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El retail en la era google

NO ES UNA PRESENTACIÓN MUY ACTUAL PERO VALIDA..

Mi participación en ToWhisper
26/11/10, de Mau Santambrosio
Ayer participé como ponente en la edición dedicada al Retail de ToWhisper. Es una semana complicada, con demasiadas cosas por sacar adelante, pero no quería dejar pasar la oportunidad de agradecer la invitación a compartir experiencias e impresiones. Para los que no pudieron estar, aquí dejo mi presentación, seguida de los apuntes que me han servido de referencia para crearla (espero que esto ayude a la interpretación). Perdonad el desorden y la falta de una redacción cuidada, son apuntes en borrador. Para los que sí estuvieron, gracias por mantenerse despiertos -a pesar de mis lapsus- y por la interesante conversación posterior.

El retail en la era google

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El retail en la era google
Google está cambiando nuestra manera de comprar: nunca el productor ha estado tan cerca del consumidor como hoy. Nunca han estado tan conectados, nunca la relación ha sido tan directa. Pero esto no es del todo cierto: en la edad media, los productores, artesanos y campesinos, acudían al mercado del pueblo a vender sus productos. El contacto con sus consumidores no podía ser más directo.

La revolución industrial trajo la fabricación en serie, la optimización productiva, los costes marginales decrecientes y con ello, la necesidad de poner en el mercado producciones a escalas cada vez más grandes. Había que alcanzar nuevos mercados, extender fronteras, llegar a más y más gente, más y más plazas. La abundancia pasaba ahora por el producto, y la nueva escasez, por la capacidad de distribución.

El retail es la solución a esta necesidad. Su misión era hacer más eficiente la distribución de los bienes y de la información relacionada a estos bienes. Además, permite optimizar los recursos: logísticos, de comunicación, de exposición, etc. Y facilitar el acceso al producto a la mayor cantidad de consumidores posibles.

Con el advenimiento de los mass-media, el retail suma una nueva importancia estratégica: permite rentabilizar mejor el esfuerzo publicitario. A más puntos de venta, más rentable resultará la inversión publicitaria en medios masivos.
Se convierte en un intermediario imprescindible en una era caracterizada por barreras geográficas, altos costes logísticos, de gestión de clientes, de comunicación, etc. La distribución era escasa y cara, y el retail resolvía este problema con eficiencia. Esto hizo que las cosas fueran bien durante bastante tiempo.

Pero la irrupción digital ha llevado la eficiencia en la distribución a un nuevo nivel. La posibilidad, por ejemplo, de gestionar millones de datos a través de una base de datos informatizada lo ha vuelto a cambiar todo. Gestión, coordinación, control, difusión, comunicación… son funciones esenciales de la distribución que con la irrupción digital se han simplificado, automatizado y abaratado de manera exponencial. La distribución es la nueva abundancia.

Y Google se ha convertido en la compañía de distribución más eficiente del mundo. Y al mismo tiempo ha vuelto a unir productores y consumidores en un mismo sitio.

El mundo ya no necesita intermediarios para distribuir eficientemente los productos y servicios. Avanzamos hacia una economía de desintermediación. Todo eslabón de la cadena que no aporte valor, tiende a desaparecer.

Pero toda abundancia trae consigo una nueva escasez. El retail, si quiere sobrevivir a esta nueva era, debe moverse hacia la nueva escasez. Si ya no es difícil llegar hasta el consumidor, ahora el reto está en conseguir y mantener su atención. La nueva escasez está en relación que se establece entre el producto y el consumidor.


Los 9+1 consejos que le daría hoy a un retailer para moverse hacia la nueva escasez:

1. Crea, amplifica y transmite experiencias

2. Personaliza todo lo que puedas. Y más.

3. Conoce a tus clientes y crea valor a partir de este conocimiento. Encuentra maneras de capturar, compartir y explotar este valor.

4. Olvídate de la ventaja local. Ahora compites globalmente por tu mercado local.

5. Especialízate o prepárate para la diversidad extrema (gestionar la long tail). Los tibios intermedios están condenados.

6. Diseña estrategias multicanal offline-online. No es imprescindible vender en internet, pero sí debes crear estrategias integradas, sinérgicas, sincronizadas y coherentes entre canales. El usuario no hace diferencia entre online y offline ¿por qué la haces tú?

7. Céntrate en la gestión de intangibles. Los tangibles tienden a la commoditización y ya no supondrán demasiada ventaja. No estás en el negocio de la distribución de bienes, sino en el de la gestión de experiencias.

8. Ya no estás en el negocio de los bienes, estás en el negocio de las relaciones. Tu tienda debería ser menos un lugar en el que se venden cosas, y más una plataforma de relaciones. En la economía de la atención, las relaciones son capital líquido.

9. Piensa de manera distribuida. El retail está acostumbrado a pensar de manera concentrada, y además vertical. ¿Cómo puedes conseguir que tu propuesta de valor se enriquezca a medida que se distribuye?

+1 Elimina los estereotipos. Los estereotipos, mitos y tabúes sólo sirven para ocultarte la realidad. Por suerte, nuestro mundo es mucho más complejo.


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La Polar Colombia busca nuevo gerente general tras renuncia | América Retail

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Carrefour congela contrataciones y salarios

Carrefour congela contrataciones y salarios

La medida afecta en España a 6.400 trabajadores de 154 tiendas españolas de Carrefour Express, Market y minihipers
Por Alicia Davara
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Última actualización 09/04/2012@20:15:57 GMT+1



Distintos recortes según países, líneas de negocio y resultados. Contrataciones o salarios. Los primeros en conocer la medida fueron los trabajadores de Carrefour en Francia. Un documento interno, enviado el 26 de marzo por el aun CEO Lars Olofsson anunciaba la congelación de contrataciones hasta nuevo aviso. En España, el grupo acaba de congelar el salario a 6.400 colaboradores de sus enseñas Express, Market y los minihipers como consecuencia de la caída de ventas en 2011 en estos formatos



Georges Plassat. CEO Carrefour
Una semana después de la llegada de Georges Plassat a la presidencia ejecutiva de Carrefour, el Grupo ha anunciado una congelación salarial para aquellos formatos que en 2011 no ha cubierto sus expectativas. La empresa afirma que no es posible incrementar costes si no existe correspondencia con los resultados de ventas. "Resulta evidente que los resultados de 2011 son inferiores a los de 2010, por lo que se que no procede incremento para el año 2012 de los salarios base del grupo" recoge una resolución publicada en el Boletín Oficial del Estado (BOE).

Los salarios base en 2011 se situarán entre los 12.100 euros anuales del grupo de profesionales y los 14.411,29 euros al año del grupo de mandos. Por su parte, el grupo de especialistas se embolsará una retribución anual de 12.826 euros y el de técnicos y gestores, 13.595,56 euros.

Como llevamos informando en estas páginas de DA Retail, el pasado lunes 2 de abril se procedía al relevo en la presidencia y dirección ejecutiva del Grupo. Salía Lars Olofsson, el profesional que no pudo ver cumplido su deseo de reconducir el grupo al crecimiento de nuevo con su modelo Carrefour Planet y llegaba Georges Plassat, un antiguo ejecutivo en España. Una llegada celebrada en bolsa con la subida de un 1,24 % en el valor de las acciones.

Georges Plassat, 62 años, llega desde la presidencia y máxima responsabilidad en el Grupo Vivarte, con tiendas como André, La Halle o Minelli, se incorpora asumiendo sus funciones de forma provisional hasta su designación formal, el 18 de junio, fecha de la Asamblea general de la compañía.


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El ingreso de Zara alborota el mercado del ‘retail’ en el Perú

El ingreso de Zara alborota el mercado del ‘retail’ en el Perú

La entrada de la cadena española hará que el resto de tiendas de su tipo reformule sus estrategias de crecimiento

Lunes 09 de abril de 2012 - 07:50 am

Tienda Zara (Foto: Oscar Roca)
LESLIE SALAS OBLITAS



Transcurrían los minutos y la curiosidad aumentaba. Sus vitrinas ya revelaban propuestas osadas y vanguardistas. Mientras, una entusiasmada Yarina Landa, la gerente comercial del Centro Comercial Jockey Plaza, me preguntaba si podíamos parar la entrevista para ser partícipes de la apertura de la primera tienda de ropa de la española Zara en el Perú.

Dos meses y medio han pasado desde aquel 26 de enero, fecha de su inauguración, y aunque sus ejecutivos no quieren informar sobre las cifras que ha generado la cadena en este tiempo, se sabe que las expectativas han sido altamente superadas. En su primera semana vendieron un millón de dólares, lo que a ojo de buen cubero nos llevaría a estimar que, la tienda de 1.870 m2, ya llevaría ventas acumuladas de aproximadamente US$7 millones (considerando que pasada la euforia de su inauguración las siguientes semanas fueron la mitad de productivas que sus primeros 30 días).

Así, no ha sido aventurado el ingreso a Lima de la empresa fundada por Amancio Ortega (uno de los hombres más ricos del mundo, según “Forbes”).

POR QUÉ EL PERÚ
Sin duda, el desempeño económico sostenido del país con una proyección de crecimiento de 5% a 6% para este año y la estabilidad social motivaron que la actual vedette del ‘retail’ textil, con presencia en 78 países del mundo, entre a competir, afirma Fredy Alvarado Rosillo, director de la Escuela Profesional de Márketing de la Universidad San Martín de Porres.

Ernesto Aramburú, director gerente de Inversiones y Asesorías Araval, coincide con ello y además agrega que el ‘boom’ del comercio minorista moderno abre una oportunidad interesante para el crecimiento de la marca en Lima y en provincias, considerando que las áreas de venta de los ‘retailers’ se han triplicado en los últimos cinco años con la expansión de los centros comerciales.

“Entre las exigencias de Zara para su incursión está también la presencia de jugadores de primera línea y espacio suficiente para lucir sus vitrinas de 18 m2 de frente, en promedio”, acota Aramburú.

Para Yarina Landa, otro factor que impulsó su arribo es la relevancia, en términos de volumen, que ha cobrado su operación en los mercados sudamericanos, lo cual justifica que abra más puntos de venta.

“Éramos uno de los pocos mercados de la región donde Zara no estaba presente, pero su aterrizaje era inminente, ya que el consumidor ha aprendido a adquirir marcas con valor y está mucho más globalizado”, señala Liliana Alvarado, directora académica de márketing de la Escuela de Posgrado de la UPC.

CONTENDORES
Pero, ¿a qué se enfrentan los grandes almacenes y las marcas peruanas de moda? “De Zara se dice que país al que entra, genera un cambio en las reglas de juego y el Perú no será la excepción”, afirma Jesús Vega de la Falla, del grupo Fansipan Internacional y ex ejecutivo de Inditex.

La empresa tiene un amplio currículo, ha revolucionado el mundo de la moda con precios accesibles, tiene un sistema de producción, logística y de comercialización que le permite diseñar una prenda y exhibirla en sus tiendas en solo tres semanas, y su versatilidad es tal que le permite cambiar cada dos semanas la colección de sus tiendas, detalla el ejecutivo.

Además, ya marcó su ruta de expansión. Las negociaciones para ser parte del proyecto de Real Plaza Salaverry están avanzadas en un 80% y trascendió que también ingresará con su formato Zara Home (artículos para el hogar) al centro comercial Larcomar en el 2013. Paralelamente vienen conversando con otros operadores, entre ellos Cencosud, para formar parte de su ‘power center’ de Miraflores. Sin duda es la novia con la que todos se quieren casar.

En el ‘ring’ contrario, las tiendas por departamento chilenas como Saga Falabella y Ripley tienen casi 16 años de ventaja conociendo al consumidor peruano y con una masa crítica interesante. Estas dos empresas junto a la peruana Oechsle (del grupo Interbank) reportaron ventas de S/.4.400 millones al cierre del 2011, según un reporte de Scotiabank, aunque el informe no incluye a la arequipeña Estilos. Para este año se proyecta un crecimiento de 10% como mínimo.

IMPACTO
Y ¿qué cambios podría generar Zara en la industria? Yarina Landa considera que las tiendas por departamento tendrán que alinearse y cambiar sus estrategias, incluyendo en su oferta más prendas de moda, pero con una menor profundidad; es decir, en vez de hacer 500 sacos iguales tener 100 y de cuatro modelos diferentes.

Fredy Alvarado concuerda en que el reto está en flexibilizar su operación para ofrecer variedad en menores lapsos de tiempo y a precios competitivos.

Sin duda alguna, manifiesta Vega de la Falla, la tendencia apunta a lo exclusivo. “Una de las claves fundamentales es que la moda cuanto más exclusiva sea, mejor. A nadie le gusta ir vestido igual que los demás”, dice.

No obstante, Landa aclara que lo exclusivo no necesariamente es sinónimo de élite, sino una mezcla de valor y de experiencia. Eso es lo que ofrece Zara.

PRIMERAS RESPUESTAS
La respuesta del mercado no se ha hecho esperar. Algunas marcas peruanas ya venían tomando previsiones, tales como las de Textiles Euromod, que tiene como buque insignia a Joaquim Miró. Así, su gerente general, Miguel Manrique, confiesa que antes del ingreso de Zara tuvieron que remodelar sus tiendas.

“Muchas empresas se han venido preparando con anticipación y seguirán trabajando por esa misma senda. Dependiendo de ello, la competencia golpeará a algunos más que a otros, aunque no lo quieran reconocer”, acota Manrique.

Ripley, por ejemplo, potenciará su oferta con 10 nuevas marcas (de ropa, calzado y accesorios), revela su gerente comercial, Eduardo Carriquiry. “Nosotros siempre le damos la bienvenida a la competencia. Ya operamos en Chile con Zara y sabemos que la llegada de este tipo de competidores fuerza a que tengamos que ser más creativos para sorprender al cliente no solo con mejores marcas y productos de última moda, también desde el punto de vista promocional”, asevera.

Mientras que un entusiasta César Vargas, gerente general de tiendas Topitop, indica que la presencia de Zara refrescará el mercado de prendas de vestir y les permitirá aprender de su modelo de negocio al tenerlo más cerca.

CAMBIO PROGRESIVO
Si bien las acciones a tomar ya se conocen, Alvarado Rosillo (de la San Martín), asegura que habrá un cambio, pero no a todo nivel. Las tiendas Zara presentan niveles de precios accesibles para el estilo y variedad de productos que ofrecen; sin embargo, no llegan a ser precios tan competitivos como los de las marcas propias de las tiendas por departamento.

“Probablemente el principal cambio lo tengan que dar con respecto a los ‘corners’ que tienen un precio medio-alto y tienen como cliente al mismo consumidor que hoy visita Zara”, sostiene.

Para Liliana Alvarado, posiblemente el cambio sea gradual y lento, y es que la fortaleza de las tiendas por departamento está en el crédito (a través de sus propias tarjetas) y con eso Zara no puede competir. “El soporte de Zara es su integración vertical y el de los grandes almacenes el negocio financiero”, aclara. Destaca que, pese al ingreso de Oechsle, las departamentales no han modificado su estrategia, solo han recurrido a ofertas para competir.

“Cuando Zara se expanda el escenario se tornará realmente intenso, algunos han anunciado que se defenderán con un ‘mix’ de marcas europeas; además hay otros actores importantes en camino”, asegura Miguel Manrique. Diversas marcas locales quieren aprovechar el mayor consumo interno, añade Mario Fiocco, presidente del comité de confecciones de la SNI.

NUEVA OLA DE MARCAS
El juego apenas comienza, pues una nueva ola de marcas se avecina. En la cola está Paris, departamental de la chilena Cencosud. Esta será ancla de sus centros comerciales en Arequipa (listo en el 2013) y El Polo, Surco (en Lima). Igualmente está en coqueteos con Plaza San Miguel y Plaza Norte. También crecerán a través de los formatos comerciales de Parque Arauco, como parte de su alianza. El objetivo, según lo anunciado, es abrir 12 tiendas en los próximos dos años.

La estadounidense Shasa también abrirá su primer local el segundo semestre del 2012. Mientras que Gap y Victoria´s Secret no solo tendrían interés de abrir tiendas, sino de fabricar localmente, revela Michael P. Kercheval, presidente y director general de International Council of Shopping Centers (ICSC).

“El universo es muy amplio y no solo para marcas americanas o europeas, sino para las latinoamericanas”, concluye.

La cadena sueca H&M también es candidata potencial. Así como las de Inditex: Bershka, Pull & Bear, Oysho, Stradivarius y Massi-mo Dutti. El Corte Inglés de España también registró su marca, lo que develaría la ampliación de sus operaciones en el país. Hasta quizá La Polar de Chile se anime a venir por fin.


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José Antonio Parra: "A China le hace falta trabajar la creatividad"

José Antonio Parra: "A China le hace falta trabajar la creatividad"

09.04.2012PEKÍNDiego Torres. Siga al autor en 1
José Antonio Parra fue destinado en 2001 a montar la filial de DIA en el gigante asiático y hoy sigue dirigiendo una compañía con más de 3.000 empleados, 447 tiendas repartidas entre Pekín y Shanghái y una facturación de 207 millones de euros en 2011.



José Antonio Parra es uno de los veteranos. Pertenece a esa poco más que docena de españoles que llevan toda la vida al frente de su empresa en China. Este ingeniero en aeronáutica fue destinado en 2001 a montar la filial de DIA en el gigante asiático y hoy sigue dirigiendo una compañía con más de 3.000 empleados –todos chinos menos cuatro españoles–, 447 tiendas repartidas entre Pekín y Shanghái y una facturación de 207 millones de euros en 2011.

¿Pero cuál es el secreto del éxito de esta compañía en un país donde resulta difícil pelear con negocios que ofrecen precios muy competitivos? "El posicionamiento claro de DIA es buscar el mejor precio de la proximidad. Ser muy baratos y estar cerca. Esa es la clave. Pero es un modelo difícil, porque las rentas de los locales son muy altas". Pero y ¿entonces por qué DIA se concentra en Pekín y Shanghái y no se expande por otras ciudades más baratas que también crecen? "Los productos en estas dos ciudades son diferentes. Cada región es prácticamente un país. Además, hacer una expansión nacional en China exige una inversión enorme. No hay que dejarse llevar por la fiebre del crecimiento en el país. Otros han fracasado antes", afirma este veterano directivo en la zona, curtido en mil batallas.

Algunas de las que más preocupan a las empresas españolas están relacionadas con la inseguridad legislativa; por ello Parra sabe de la importancia de llevarse bien con las autoridades y no crear problemas. "El sistema chino no es un sistema completamente legal, el Gobierno tiene el poder de cambiar la ley y aplicarla como él quiera. Nosotros cumplimos la ley y seguimos las recomendaciones de las autoridades. No te puedes enfrentar con el Gobierno aquí, llevas todas las de perder". Otras empresas, como Carrefour y McDonalds, han tenido que pedir disculpas después de no superar ciertos controles de calidad. "Nosotros tuvimos un caso pequeño el año pasado, pero lo resolvimos bastante bien. Lo mejor en estas situaciones es seguir las directrices del Gobierno y colaborar con ellos".

Unas declaraciones del presidente de Mercadona, Juan Roig, sobre la cultura del esfuerzo de los chinos generaron polémica en España. Parra, que las valora desde China, cree que España puede aprender muchísimas cosas de este país, como "la austeridad, la eficiencia en algunas cosas, el trabajo en grupo y el sentimiento de sacrificio por el país, que es muy grande". Pero puntualiza: "En cuanto a lo de trabajar muchas horas, eso lo hacen cuando son empresarios, no como empleados, como sucede en muchas otras partes del mundo". Y apunta: "A China creo que le falta trabajar la creatividad. Copian demasiado e innovan poco. Ese es su reto".

Rentabilidad
Este directivo ha observado un cambio en el modelo de crecimiento del país asiático y fabricar o instalarse allí ya no es tan rentable como antes. "Los costes laborales están subiendo muy deprisa y el Gobierno ha dicho que lo van a seguir haciendo en los próximos años. Si eso se transforma en consumo, la cosa irá bien, si no, todas las empresas tendremos problemas. La cuestión es que el consumo no está aumentando mucho y la gente tiene mucho miedo. El chino tiene una capacidad de ahorro muy fuerte, porque viene de la pobreza. Está bien lo que el Gobierno quiere hacer subiendo los costes laborales, pero es muy complicado". Tanto es así que "en las fábricas está bajando la rentabilidad. Quizá ahora les interesa más irse a otras zonas. En nuestro caso, vamos a ver cómo evoluciona el consumo".

DIA fue la primera empresa española que abrió una franquicia en China, pero, aunque ellos tienen un proyecto muy fuerte, no quieren perder el control sobre las tiendas "No queremos ir muy deprisa para no hacer las cosas bien".


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Portugueses llegan con más de US$500 millones para invertir

Portugueses llegan con más de US$500 millones para invertir
abril 9 de 2012 - 6:07 pm





Uno de los supermercados de Jerónimo Martins en su país de origen, de los que llegaría a Colombia.
Foto: Archivo Portafolio.co

Las compañías de ingeniería, comercio, construcción y ensamble, entre otras, alistan su arribo al país.
Ocho empresas de Portugal alistan su ingreso al mercado colombiano.

Tal vez, el negocio más publicitado es el del grupo de supermercados Jerónimo Martins que empezará a canalizar los recursos para abrir varias tiendas de cercanía, aunque no se descarta que llegue a través de una adquisición de un jugador en Colombia.

Se trata de una inversión de 510 millones de dólares.

Asimismo, la Agencia para la Inversión y de Comercio Exterior de Portugal (Aicep) señala que entre las empresas de su país que han demostrado interés por entrar a corto plazo a Colombia, están Mota Engil, firma de ingeniería; Grupo Visabeira, enfocado en turismo y otros sectores, y Prebuild, de construcción.

Timwe, una empresa de soluciones móviles de marketing también estaba en la lista y concretó la apertura de una oficina en Bogotá. Además de la inversión de Jerónimo Martins, podría llegar a Colombia desde Portugal la firma Cunha Vaz & Asociados (CV&A) que planea entrar a través de su asociada en España, Becom, según afirmó al diario Negocios, de Portugal, Antonio Cunha Vaz, directivo de dicha firma.

Otros conglomerados lusos interesados en Colombia son Refinerías de Azúcar Reunidas (RAR) y Salvador Caetano, que tiene a Colombia como uno de los posibles sitios donde ubicará una de las dos nuevas plantas de ensamblaje de buses.

Rui Guimaraes, presidente de Mota Engil Perú, dijo que la adaptación de los ejecutivos lusos al medio colombiano o inca no es difícil, pues mientras Perú es un hábitat natural para los portugueses, dados que los gustos gastronómicos son parecidos, los ‘cafeteros’ son como ellos: humildes, de carácter e “ingenieros de la supervivencia”.

Dicho empresario también ve como positivo para la inversión portuguesa en Colombia la mejoría en la seguridad interna, leyes idénticas, relaciones empresariales semejantes y clima social normal. centros comerciales

El presidente de Sonae Sierra, Fernando Guedes de Oliveira, dijo que anunciarán a finales de año una inversión directa en Colombia.

Esta compañía desarrolla y gestiona centros comerciales y creó en Colombia la firma Sierra Central, en la que tiene un 50 por ciento de participación.

Actualmente, presta servicios de gestión del centro comercial Jardín Plaza de Cali y también participa en el desarrollo del Centro Chipichape en la misma ciudad.

El directivo de Sonae Sierra afirmó al respecto que la superficie de áreas comerciales en venta en Colombia es relativamente baja, con 33 metros cuadrados por cada 1.000 habitantes, mientras en la Unión Europea es de 226 metros cuadrados, por lo que hay oportunidades de crecimiento para las compañías del sector.

EMPRESAS LUSAS DESCUBREN AMÉRICA

Según el diario ‘Jornal do Negocios’, de Portugal, la globalización y dificultades de la economía europea han obligado a las compañías lusas a mirar destinos como Colombia y Perú.

Entre los beneficios que ellos encuentran están la estabilidad política, la disponibilidad de financiamiento, los beneficios fiscales, el crecimiento de la demanda interna y la afinidad cultural.

De hecho, las personas de empresa comienzan a descubrir un fuerte potencial de demanda por sus productos y servicios.

La barrera del idioma se va superando rápidamente cuando las cifras en la caja registradora muestran las bondades de los mercados hispanos de Suramérica.

Solo con las inversiones programadas para este año se lograría un récord de inversión portuguesa en Colombia, pues las relaciones bilaterales siempre han sido bajas.



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¡Prohibido pensar!

Conozco mas de una Empresa Colombiana así... que lastima que no aprovechen el conocimiento y la experiencia.

¡Prohibido pensar!



¿Ha percibido usted, alguna vez, que en su organización es inconveniente ser creativo, innovador o, simplemente, un pensador activo? ¿Por qué hay empresas y equipo que desperdician el gran talento de sus miembros? Opinión de Germán Retana.

Por: Germán Retana *

El sentido de pertenencia a una organización es poderoso. Promueve que sus miembros estén atentos a todo lo que sucede y estimula la creatividad para aprovechar oportunidades que permitan elevar resultados o mejorar el ambiente de trabajo. "¡Aquí somos muy críticos porque a todos nos interesa que al equipo le vaya bien!", dicen quienes en verdad, tienen la camiseta puesta. ¿Por qué, en ocasiones, todo lo anterior es una utopía?

La razón más frecuente es la presencia de un "jefe" que aniquila el espíritu de cooperación. Su temor a no tener capacidad de adaptarse a nuevas ideas le convierte en un centralizador del pensamiento. El monopolio del uso de la palabra le impide escuchar sugerencias. Además, si los proyectos no emanan de su escritorio su cuestionamiento es tan apabullante que desmotiva la germinación de la innovación. Es más, hasta evade hacer reuniones con su equipo para no arriesgarse a escuchar que algo debe cambiar. Sin más remedio, la organización marcha al ritmo de una sola persona indiferente, anclada en su ego abultado, en la dependencia de su "ábaco" y en el reciclaje de sus viejas ideas.

Una segunda razón es la presencia de miembros del equipo sin aspiraciones de crecimiento. Con hacer mínimo les alcanza para satisfacer sus necesidades. Carecen de un plan de desarrollo ambicioso, ni visionario. Si deben resolver algo entran a "Google" ("guglean") a buscar respuestas, pero no usan su criterio ni imaginación. Es como si desearan llevarse su cerebro sin uso para una nueva reencarnación. No aceptan nuevas responsabilidades y el estancamiento es una celda para el resto de su vida. Lo grave es que cuando personas con mentalidad diferente surgen a su lado, de inmediato las boicotean para no ser puestos en evidencia. Así, los creativos son inducidos a no pensar para no sufrir represiones.

Finalmente, puede existir una cultura de total comodidad con la situación actual. La organización está en su zona de confort, todo parece ir bien, el ego colectivo está en su máximo nivel y se margina de inmediato a quienes se atrevan a cuestionar que esas condiciones podrían cambiar en el futuro. Se menosprecia la competencia externa y todos se sienten "agrandados" porque los números confirman que el éxito es su aliado. Las malas noticias se quedan "puerta afuera". "¡Arratonamiento cerebral colectivo!"

En el primer caso, usted podría dejar de esperar un milagro con su jefe y concentrarse en innovar aquello que esté bajo su propia influencia, por pequeño que sea. En el segundo, es preciso que se cuestione si está siendo la mejor versión de sí mismo y aspire a ser y a hacer más. En el tercer escenario puede optar por ser valiente ante la resistencia al cambio y comportarse, según usted desearía que lo hicieran sus otros compañeros.

¿Se permite pensar en su organización o hay una cuarta razón que lo impide?


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La cadena "Ripley" llegará a Neiva (Colombia)

La cadena "Ripley" llegará a Neiva

Juan Carlos Bravo Ortiz - Redacción Económica



Los neivanos podrán disfrutar de las novedades y grandes descuentos con los que llegará a competir la cadena 'Ripley'. Otros grandes almacenes quieren invertir en Neiva.
juan.bravo69@hotmail.com

La cadena de tiendas por departamentos 'Ripley', abrirá un local de 6.000 metros cuadrados muy seguramente en la Tercera Fase del Centro Comercial San Pedro Plaza de la ciudad de Neiva, lo que  implicaría una inversión que superaría los 100.000 millones de pesos.

La tienda por departamentos ofrece y es fuerte en los productos para la mujer como: ropa, belleza, regalos, perfumes, deco-hogar, electro-hogar, entre otros muchos más.

Según conoció DIARIO DEL HUILA, grandes hipermercados como el caso de Falabella y la cadena Flamingo de la ciudad de Medellín y que se ha extendido por el Eje Cafetero, han estado interesados en invertir en la ciudad de Neiva, pero a la fecha no se han concretado los negocios.

La última inversión que hará la reconocida cadena Ripley fue en un local de 7.000 metros cuadrados en el centro comercial Cacique de Bucaramanga, que contempló una inversión cercana a los 120.000 millones de pesos.

La chilena 'Ripley'



Esta firma tiene 36 tiendas en Perú y Chile y registra ventas anuales por 1.250 millones de dólares. Es propietaria de una financiera llamada Financor, a través de la cual promueve su tarjeta Ripley, en convenio con 36 bancos. Esta es la segunda cadena de almacenes de Chile que entró a Colombia.

La primera fue Falabella que prepara en el primer semestre la apertura de una tienda en Bogotá, como inicio de su plan de expansión. Además, desde finales del año pasado desarrolla en Colombia la tarjeta con su nombre, a través de su socio Homecenter y de un acuerdo con la francesa Carrefour.

Carulla Vivero informó en su momento a la Superfinanciera que con Ripley conformarán una compañía de financiamiento comercial para promocionar una tarjeta de crédito "para consumo masivo en establecimientos de comercio, en especial los de la cadena Carulla Vivero y los que instale la cadena Ripley en Colombia". Agrega que el acuerdo que hoy se dará a conocer define la integración de la compañía de financiamiento. "Así como los negocios que a futuro las partes convengan".

El desarrollo de tarjetas de crédito ha sido estratégico en los últimos meses en el comercio, luego de las diferencias que este sector ha mostrado con la banca en esa materia. Almacenes Éxito tiene una alianza con Sufinanciamiento, mientras que Olímpica lanzó un producto con Serfinanza.

Billonarias inversiones

Este año, empresas locales y extranjeras invertirán esta suma en el desarrollo de proyectos de este tipo, en su mayoría fuera de Bogotá, Medellín y Cali.

El gran volumen de recursos que se ha destinado al desarrollo de centros comerciales en el país aún está lejos de terminar. Este año, cerca de una decena de firmas locales y extranjeras pondrán al servicio o tienen planes de construir complejos de este tipo.

La gran diferencia con lo que pasaba en años anteriores, está en que el grueso de los proyectos está en ciudades intermedias como el caso de Neiva.

Rafael España, director económico de la Federación Nacional de Comerciantes (Fenalco), señala que “hay un crecimiento económico cuyos frutos se están irrigando por todo el país. Además, hay ciudades en las cuales sencillamente no hay dónde comprar”.

En Neiva se construye El San Juan Plaza que generará un cambio importante en la ciudad a desarrollarse un complejo empresarial a la altura de las grandes ciudades. Y se espera la ampliación de la Tercera Etapa del San Pedro Plaza que viene con todo y novedosas nuevas áreas comerciales de renombre internacional.

Por ejemplo, una de las ciudades menos exploradas es Yopal. Al centro comercial El Alcaraván, de Conconcreto, y a Morichal Plaza, se les sumará Unicentro. Este proyecto de 46.000 metros cuadrados de construcción y que demanda una inversión superior a los 100.000 millones de pesos estaría listo a mediados del año entrante.

El Director Económico de Fenalco, señala 'que el negocio de los centros comerciales está viviendo una transformación importante, relacionada con que los nuevos ya no son de propiedad horizontal'. En otras palabras, esto quiere decir que normalmente, un constructor monta la edificación y vende los locales a inversionistas -que generalmente no son comerciantes- interesados en obtener una renta, lo cual dificulta la administración de estos establecimientos.

Ahora, hay un único dueño, que es un conocedor del sector, tiene los locales y los arrienda a los establecimientos comerciales y fija un canon mensual atado a las ventas, "con lo cual se puede planear, mirar tendencias y no dedicarse exclusivamente a temas administrativos".

Según cifras de Fenalco, en Colombia cada año se inauguran alrededor de 20 centros comerciales, en promedio.



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Jerónimo Martins, el gigante de la distribución lusa, contradice a la crisis

Jerónimo Martins, el gigante de la distribución lusa, contradice a la crisis

Domingo, 8 de Abril de 2012 - 15:50 h.


Ante la peor crisis que se recuerda en Portugal, la cadena de distribución Jerónimo Martins parece inmune y continúa presentando altos beneficios y planes de expansión, que tras su éxito en Polonia sitúan su próximo objetivo en Colombia.

La compañía lusa -aunque de origen gallego- es presidida por una de las mayores fortunas de Portugal, la de Alexandre Soares dos Santos, que ha erigido un auténtico emporio que también brilla en la Bolsa de Lisboa, donde su valor prácticamente se ha duplicado en los últimos dos años, hasta superar los 9.600 millones de euros.

En la misma línea ascendente se encuentran sus ganancias, que han crecido sin parar durante los últimos nueve ejercicios de forma consecutiva, con unos beneficios acumulados en este período de 1.500 millones de euros.

La firma tiene sus orígenes a finales del siglo XVIII, cuando un joven gallego llamado precisamente Jerónimo Martins llegó a Lisboa y abrió una pequeña tienda de ultramarinos en el barrio de Chiado.

Pronto logró convencer y hacer negocios con la Casa Real, embajadas y navíos que paraban en el puerto lisboeta para abastecerlos de alimentos y prosperar, acercándose también al sector más sibarita de la sociedad de la época.

Tras su muerte fue su hijo quien se hizo cargo de la "tienda", aunque éste falleció sin dejar descendencia y acabó entregando la empresa a sus empleados más cualificados.

Después de superar años difíciles, el abuelo de Soares dos Santos decidió comprar la compañía en 1921, una conexión familiar que desde entonces perdura aunque respetando el nombre de su primer propietario.

El grupo de distribución luso opera en Portugal a través de los supermercados Pingo Doce y trabaja con la hostelería y la restauración con su marca Recheio, además de participar también en la industria alimentaria.

Una de las razones de su éxito fue la adquisición hace ya 15 años de la enseña Biedronka en Polonia, supermercados líderes hoy del país y cuyos ingresos suponen ya el 60% de su cifra de negocio total, que ronda los 9.800 millones de euros.

Sus próximos planes pasan por abrirse un hueco en Colombia, donde el grupo considera que existe margen para crecer debido a la mayoritaria presencia todavía en el comercio alimentario de mercadillos callejeros y pequeñas tiendas.

El desembarco de Jerónimo Martins en Sudamérica está previsto para el último trimestre de este año, en una nueva aventura por este continente después de abandonar sus negocios en Brasil en 2002, que dejó por falta de músculo financiero para invertir al mismo tiempo que lo hacía en Polonia, en el que ha sido su más sonado contratiempo.

A contracorriente, la expansión de los negocios de Jerónimo Martins ha corrido pareja al progresivo deterioro de la economía lusa, en un caso que recuerda al ocurrido en el país vecino, España, con la cadena de distribución valenciana Mercadona.

Pese a tener origen en dos de los países más afectados por la actual crisis económica, ambas tienen varias similitudes: alto nivel de beneficios en 2012 (470 millones por la española y 340 en el caso de la portuguesa), ritmo de crecimiento de dos dígitos de sus ganancias (cercano al 20 % este año y superior al 40 % en 2010) así como su clara apuesta por la marca blanca.

La buena marcha de sus negocios han permitido a sus dueños subir en la lista elaborada por la revista "Forbes" sobre las mayores fortunas del mundo, con el valenciano Juan Roig en la posición 223 y el empresario luso Alexandre Soares dos Santos en el puesto 491.

La imagen de Jerónimo Martins en Portugal se vio afectada recientemente, sin embargo, por la decisión del Consejo de Administración de cambiar la sede social a Holanda, un movimiento que se relacionó con las ventajas fiscales que presentan los Países Bajos y que ya han llevado a cabo algunas de las principales empresas lusas.

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Un negocio redondo y con futuro

 

Un negocio redondo y con futuro

En las mañanas, el fresco olor de los vegetales, de las arepas recién asadas y de los dulces invaden latienda La 40, ubicada en el barrio Venecia de la ciudad de Pereira.

Un aroma único con el que madrugan las señoras del sector y que anuncia que es hora de comprar el desayuno y algunos víveres para ‘montar’ el almuerzo.
Pequeños sobres de sopas, café, huevos por unidad, chocolate por pastas, porciones personales de leche, salchichas por paquetes de dos y de cinco o pequeñas cantidades de aceite conforman la oferta no solo de esta tienda sino de las más de 3 mil que se encuentran en Pereira y su área metropolitana.
Así funciona la tradicional tienda de barrio, un canal que pese a la llegada de las grandes superficies se mantiene vigente.

Factores a favor

Pero no solo es un sitio donde se compran y venden productos; es el lugar donde se discute la problemática del barrio y del país.
Un espacio de interacción permanente muy arraigado en las costumbres de los colombianos, caracterizándose por una atención personalizada y por la facilidad de comprar productos a un precio más económico.
Según Servinformación, existen 3 puntos que han sido estratégicos en el proceso de consolidación de lastiendas:
El primero es la presentación de productos en tamaño personalizado o individual.
El segundo es la atención al cliente, cercana y familiar, un vínculo que además de generar empatía abre las puertas al popular fiado.
Y, por último, los tenderos viven pendientes de su comunidad, especialmente para alertar a las autoridades sobre hechos delictivos o personas sospechosas, son los que conocen todo el barrio y saben muy bien quiénes son de confiar y quiénes no.

Ahora son multipropósito

Pero ahora no son solo tiendas, este canal ha evolucionado de diferentes formas al punto de ser manejados más como empresas que como un simple recurso para subsistir.
Hoy, en las tiendas de barrio, las personas suelen comprar no sólo alimentos sino además hacer llamadas a celular o fijo, hablar por internet o jugar en una de las máquinas de azar, una partida de parqués o el popular juego de la rana o el sapo. “Yo aquí les alquilo la mesa de sapo en 2 mil y ya de ahí en adelante depende del tiempo que ellos quieran jugar, a mí esa plata me sirve para ahorrar, para ajustar para pasajes o servicios pues la gente siempre viene por alguna cosa, los niños vienen por internet y otros a jugar nintendo Wii pues tambien pagan la hora”, comenta Ana María López propietaria de la tienda La Buena Esquina.

Tiendas express vs. tienda de barrio

Pero las tiendas no están solas, ha estas se les ha sumado la competencia de las llamadas tiendas express.
Minimercados de las grandes cadenas del país de unos 200 metros cuadrados y con los víveres exactos para el hogar. D1, Olímpica y almacenes Éxito ya se han sumado a esta tendencia que le apunta a todo tipo de estrato principalmente a los 4, 5 y 6.
No obstante, para los tenderos estos establecimientos aún no son competencia pues según explican no es cuestión de tamaño o cantidad de productos, es la cercanía, los precios y el ser vecino de los clientes lo que garantiza un mayor número de ventas. Así, pese a la llegada de las grandes superficies, el futuro de las tiendas de barrio en el país parece estar asegurado. Este negocio redondo y con futuro seguirá imponiéndose en el mercado al detal en Colombia gracias no solo a la estrecha relación entre los consumidores y la tienda sino al carácter sociocultural que la distingue al transformarse en el recurso más apropiado para las capas menos favorecidas de la sociedad.


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El caso Mercadona

El caso Mercadona

Hasta ahora, en nuestra sección de "Economía al alcance de todos", hemos analizado cuestiones macroeconómicas (estudio global de la economía). Sin embargo, esta semana abandonaremos el terreno "macro", cogeremos el microscopio, y analizaremos un caso en particular que últimamente ha dado mucho que hablar y que bien pueda servir de ejemplo a unos para enfocar la marcha de su negocio y a otros para valorar una cultura empresarial que podría ser extensible a toda una nación que necesita modelos y ejemplos a los que aferrarse para creer que "sí, nosotros podemos" superar esta crisis.

El modelo de gestión de Mercadona está basado desde 1993 en la Calidad Total. Por medio de este método, Mercadona satisface con la misma intensidad a los cinco componentes que forman la empresa: "El Jefe" (cliente), El Trabajador, El Proveedor, La Sociedad y El Capital. Fíjense en que he escrito que todos ellos forman parte de la empresa. Otras los toman como factores que influyen en su actividad, pero no que se integren como parte de la misma.

Nosotros veremos cuatro elementos que considero claves en la estrategia de esta organización.-

1) EL JEFE (cliente).-

* Centro de todas las decisiones, es el que manda en la empresa, pues decide qué vende, a qué precio, con qué formatos, etc. etc. etc.

* Para un mayor ajuste de oferta – demanda, han decidido crear instalaciones de estudio de hábitos de consumo y uso de productos de alimentación, limpieza, higiene, cuidado personal y mascotas. Interactuando directamente con clientes, no con informes ni muestras ni empresas de estudio de prospección de mercado perciben de primera mano cómo se emplean los productos, qué nuevas necesidades se cubren, etc. etc. etc. No hace mucho, una empleada detectó que un champú, en principio destinado a la higiene de caballos, tenía una demanda considerable entre algunas mujeres, pues los efectos sobre el cabello de las mismas eran muy beneficiosos, en opinión de las mismas. Puso en conocimiento de sus jefes esta cuestión y Mercadona tardó muy poco en sacar al mercado un producto con biotina con un éxito inimaginable.

*Su teléfono de atención al cliente es gratuito (cosa que muchas empresas ya no mantienen). Recibe diariamente más de 1.000 llamadas con sugerencias, quejas o dudas. Una fuente inagotable de información muy valiosa.

2) EL TRABAJADOR.-

* Un total de 70.000 puestos directos y 400.000 si sumamos indirectos.

* Todos ellos son fijos. Finaliza en 1.999 un proceso iniciado en 1.995 de conversión paulatina de todos los contratos de trabajo en indefinidos.

* Reciben una importante retribución variable: en el año 2.011 un total de 223 millones.

* Apoyo a la maternidad: un mes más de baja maternal, guarderías gratuitas en algunos centros y conciliación de vida personal y profesional.

* Motivación. El resumen de todo lo anterior y la cultura de la empresa (primero da y después pide), hace que Mercadona sea la segunda mejor empresa para trabajar en España según el ranking "Merco".

3) PROVEEDORES.-

* Interproveedores. Muchas cadenas de supermercados ven la relación con el proveedor como una cuerda de la que si tiran un poco más, mayor beneficio obtendrán. No se crea pues vínculo o relación duradera alguna, sino, en muchos casos, una pura y simple relación mercantil esporádica o no dependiendo del éxito del producto o del beneficio que pueda generar el mismo. Mercadona, sin embargo, busca integrar al proveedor en su proceso, desea mantener una relación más duradera y mutuamente beneficiosa. Actualmente forman su red de interproveedores 100 empresas.

* Volumen. El crecimiento de Mercadona hace que los interproveedores crezcan en dimensión de igual modo. Ello, lógicamente, es muy beneficioso, aunque bien es cierto que restará también independencia a dicho proveedor. Exigirá, además, evolucionar en instalaciones para dar el servicio y calidad que demanda Mercadona, de ahí que periódicamente deban hacer inversiones que actualicen las mismas (ejemplo.- en 2.011 los interproveedores gallegos Congalsa y Grupo Profand se gastaron respectivamente 1,7 MM y 4 MM € en mejoras).

* Calidad. Los interproveedores, destacados siempre en el etiquetaje de la marca blanca, son de primera línea en cuanto a calidad de producto, lo que garantiza a los consumidores del mismo que su elección ha sido acertada, tanto por calidad como por precio.

4) EL PRODUCTO.-

* Marca blanca de calidad, buen precio y prestigio. No son meros productos sustitutivos o imitadores a mejor precio que los de una merca de primer nivel. Son de calidad (interproveedores reconocidos) y añaden en muchos casos un importante componente innovador, fruto de "oír" al "jefe" e involucrar a dicho proveedor. Ej.- vinagre multiusos, infusión fría, fruta de bolsillo, etc etc etc

* Precios bajos.- ahorro en envases, en transporte, etc. etc. Filosofía "1 céntimo de ahorro en el producto = 100 millones de ahorro en la cadena de suministro"

* Imagen.- no realiza publicidad, ni folletos de ofertas. ¿Para qué? El boca a boca funciona perfectamente y resulta muy efectivo (¿quién no ha oído hablar a un amigo, conocido o familiar de lo bien que resulta un producto adquirido en la cadena?) Podríamos decir perfectamente que Mercadona "está de moda", a lo que ayuda también una imagen adecuadamente creada de éxito empresarial y ejemplo de gestión para salida de la crisis que percibimos últimamente por diferentes "inputs".

*Surtido.- reducido (8.000 referencias del aproximadamente un millón existente en alimentación e higiene), pero de calidad, baratos y suficientes para cubrir todas las necesidades.

Conclusión.- un caso de éxito del que debemos aprender a:

Pensar que es vital tener un modelo de negocio adecuado a nuestra empresa y sector. ¿Lo tenemos? ¿Es eficaz? ¿Es actual? ¿Funciona?

Creer en nuestras posibilidades. A priori, sería difícil pensar que una cadena española con una trayectoria relativamente "reciente" pudiera competir con colosos como Carrefour, Alcampo, DIA, etc etc etc. Y no solo lo ha hecho, sino que ha marcado pautas que algunos han seguido.

Debemos alterar esquemas empresariales clásicos, como el que contempla al proveedor como factor externo a la empresa.

Arriesgarse cuando se busca cumplir con el modelo de negocio elegido. Imagino que la decisión de mantener al 100% de la plantilla como indefinida habrá sido muy meditada y difícil de tomar, pero si el compromiso de la sociedad es la Calidad Total, y para cumplir con el mismo la motivación e involucración de los empleados es imprescindible, la apuesta está claro que ha salido bien. Otro ejemplo pudiera ser el haber prescindido de marcas de primer nivel en un momento determinado, dado que no solo habrá originado tensiones con grupos alimentarios de primer nivel mundial, sino una incertidumbre importante por la reacción del propio cliente.

No parar de innovar.

"Cada día vemos oportunidades y nos esforzamos por aprovecharlas" (Juan Roig, presidente de Mercadona). Este es el espíritu que nos ayudará a salir de la situación en la que nos encontramos.

Abogado económico-empresarial

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Pingo Doce

Comercial de Pingo Doce




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Los girasoles de Mercadona avanzan por España

Los girasoles de Mercadona avanzan por España



El universo Mercadona se hace cada vez mayor. La cadena de supermercados creó en 2010 el llamado Proyecto Girasole, para fidelizar a sus interproveedores –es decir, sus proveedores con contrato fijo- con agricultores, ganaderos y pescadores. Ya hay más de 5.000 pequeños productores que han unido sus destinos a los de Mercadona.
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La estrategia se basa en trasladar el modelo de interproveedores de Mercadona –empresas alimentarias con relaciones, en principio, indefinidas, producción muchas veces en exclusiva para la cadena y transparencia en la fijación de precios para que las dos partes se vean retribuidas- a aquellos pequeños productores que, a su vez, suministran a los fabricantes de alimentación. Con esas mismas condiciones, los productores agrarios, que en muchos casos lamentan las dificultades para obtener precios adecuados, pueden lograr una estabilidad y los fabricantes se aseguran el suministro.
Este proyecto ha propiciado acuerdos con 2.300 agricultores, dieciséis cofradías de pescadores y 2.800 ganaderos. Mercadona calcula que, en total, uniendo a los interproveedores –que dan trabajo a 41.000 personas– y sus proveedores, la cadena suma en su entorno 400.000 puestos de trabajo, entre directos e indirectos.
El presidente de Mercadona, Juan Roig, explicó que se llamó Proyecto Girasoles porque en España cada vez se ven menso campos de girasoles y, con esta estrategia esperaba que se pudiera aumentar el aprovisionamiento de productos agrícolas en España, lo que reduce los costes del transporte, tanto económicos como medioambientales.

Ejemplos

Una de las empresas que más se ha implicado es la catalana Casa Tarradellas, proveedora de embutidos y de pizzas. Esta compañía cuenta con el abastecimiento de 140 ganaderos de toda España, que aportan 690.000 cabezas de ganado porcino. Tarradellas ha sido uno de los interproveedores más activos en inversiones en los últimos años. En 2011 destinó 42 millones de euros, pero en los tres últimos ejercicios sus inversiones suman 106 millones de euros, de acuerdo con las memorias de Mercadona.
Entre las compañías que se han incorporado a este proyecto Girasoles, Mercadona señala también a Ramafrut, que colabora con 160 agricultores de nueve provincias y que destinan 990 hectáreas de cultivo de berenjena, coliflor, sandía, melón y calabaza, entre otros productos hortofrutícolas. También la valenciana Arrocerías Pons tiene acuerdos de producción integrada con 26 agricultores de cinco provincias y Bodegas Ontañón tiene un acuerdo con 150 agricultores para garantizar sus cosechas de vino de Rioja.
Otro ejemplo que pone la cadena en su memoria es el de Sovena, interproveedor de aceite, que ha alcanzado acuerdos con agricultores hasta duplicar sus compras de pipas de girasol en España, con lo que ha llegado a superar las 110.000 toneladas de este producto.
Grandes inversores
Entre las inversiones importantes del año pasado destaca la de Grupo Siro, proveedor de Galletas y pan, cuya apuesta sumó 34 millones de euros el año pasado. Esta compañía señala en su memoria la adquisición de la fábrica de galletas de Nutrexpa en Jaén y la reorganización productiva de sus plantas de galletas de Aguilar y Venta de Baños. Pero, además, Siro ha afrontado inversiones para convertirse, desde ahora en el interproveedor de cereales para desayuno de Mercadona. Las barritas de cereales se producirán en su fábrica de Toro (Zamora), en la que ha invertido 4,2 millones de euros, mientras que los cereales para el desayuno, además de galletas y productos para celíacos, se elaborarán, desde este mes, en la fábrica ubicada en el polígono industrial de Aguilar de Campoo. En la construcción de estas nuevas líneas de producción invirtió el año pasado 8,3 millones.
En los últimos cuatro años, las inversiones del Grupo Siro recogidas por Mercadona suman más de 171 millones de euros. Pero la compañía prevé seguir creciendo. Anuncia que su intención es duplicar su facturación en los próximos cuatro años, hasta alcanzar los 700 millones de euros, para lo que prevé invertir otros doscientos millones. Entre sus proyectos se encuentra la posibilidad de acompañar a Mercadona en su salida al extranjero, que está prevista para este mismo año.



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El test de la creatividad: 5 retos clásicos para poner a prueba su cerebro

El test de la creatividad: 5 retos clásicos para poner a prueba su cerebro




Poner a prueba nuestro cerebro y trabajar la creatividad puede ser algo verdaderamente fascinante. Hay algunas investigaciones que incluso han revelado cómo el irse de vacaciones, beber alcohol o mover sus ojos de un lado a otro incrementan la creatividad. Lo que es más interesante es que la mayoría de estos estudios se basan en una pequeña selección de test de creatividad básicos, por lo que no necesitaría de ningún equipo especializado para realizarlos.

A continuación les mostramos cinco de los desafíos más comunes para poner a prueba su creatividad recopilados por Tood Andersen. Más comúnmente utilizados para entretenerse ya que se encuentran un poco lejos de ser una ciencia exacta aunque puede arrojarnos un poco de luz sobre cuándo, dónde y cómo somos más creativos.

1. Usos alternativos
Desarrollado por Guilford en 1967, el test de los usos alternativos pone a prueba nuestra creatividad. En dos minutos debemos averiguar todos los posibles conceptos que podemos obtener de un simple objeto cotidiano. La prueba mide el pensamiento a través de cuatro subcategorías: fluidez (cuántas opciones puede llegar usted a conseguir), originalidad (usos menos frecuentes), flexibilidad (en cuántas áreas se mueve, por ejemplo pendientes y gemelos estarían dentro de una misma área porque son objetos similares) y elaboración (detalle en las respuestas). Intente probarlo usted mismo ¿Cuántos usos puede pensar para una cuchara o un ladrillo? Tiene dos minutos, ponga el cronómetro.

2. La figura incompleta
Desarrollado en los años 60 por el psicólogo Ellis Paul Torrance, el test de pensamiento creativo ‘Torrance‘ (TTCT) trató de ser una alternativa orientada a las pruebas de cociente intelectual. Uno de los elementos más emblemáticos de la TTCT fue la prueba de la figura incompleta, un reto de dibujo que se ha convertido prácticamente en un juego. A continuación les mostramos cómo unas figuras incompletas han sido realizadas finalmente. Inténtelo usted mismo, imprímalas y dése cinco minutos para completarlas pensando en una perspectiva original.





3. Acertijos
Las adivinanzas inicialmente plantean una pregunta que parece siempre no obtener respuesta hasta que, de repente, llega en un momento de lucidez. Los psicólogos utilizan los acertijos como método de razonamiento verbal para buscar soluciones a problemas potenciales. A diferencia de los usos alternativos el objetivo aquí es llegar a una única respuesta correcta.

Pruébelo usted mismo. He aquí un enigma utilizado en un estudio reciente que demuestra que las personas son más creativas cuando están cansadas: Un hombre se ha casado con 20 mujeres en un pequeño pueblo. Todas las mujeres todavía están vivas y ninguna de ellas está divorciada. El hombre no ha violado ninguna ley. ¿Quién es el hombre?

4. Asociaciones Remotas
El test de asociaciones remotas de Mednick consta de 30 ítems: en cada uno de ellos se presentan tres palabras de significados muy diferentes y hay que encontrar otra que las relacione. Se puntúa el número de respuestas correctas en un tiempo de 30 minutos. La teoría en la que se fundamenta es que la creatividad es la capacidad de descubrir asociaciones poco frecuentes y, cuanto más remotas, más indican el talento creador. Con las siguientes palabras: descendiendo-actor-polvo, usted debe encontrar una cuarta que las conecte por ejemplo “polvo de estrellas” o “estrella de cine”. Al igual que con los enigmas, la solución suele surgir como un flechazo de intuición. Al parecer algunos estudios afirman que la embriaguez ayuda. Inténtelo con los siguientes grupos de palabras: tiempo-cabello, estirar; modales-ronda-tenis; dolor-cazador-repollo.

5. El problema de la vela
‘El problema de la vela’ es una prueba clásica desarrollada por el psicólogo Karl Duncker en 1945. A los sujetos se les da una vela, una caja de chinchetas, y una caja de cerillas, y deben fijar la vela encendida en la pared de manera que no gotee la cera en la mesa. Una pista: Observe muy bien todos los objetos con los que cuenta para resolver el problema.



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Mejores y peores ciudades para vivir en Colombia

Mejores y peores ciudades para vivir en Colombia




Bajo el lema "Arquitectura para la integración ciudadana", esta nueva edición permitirá reflexionar sobre las consecuencias sociales de las transformaciones urbanas en ciudades cada vez más diversas.

Medellín, la ciudad con mejor calidad de vida del país. Bogotá, Manizales y Bucaramanga siguen en la lista. Las peores, Montería, Santa Marta, Ibagué y Villavicencio.

De acuerdo con el Informe Nacional de Competitividad, en el ámbito regional se han presentado avances significativos. En la actualidad la mayoría de los departamentos del país cuentan con planes de competitividad estructurados. Y más importante, las ciudades más competitivas son también las que ofrecen mejor calidad de vida.

Para evaluar la calidad de vida en se escogieron 15 ciudades del país. Las ciudades que enfrentan mayores dificultades son Montería, Santa Marta, Ibagué y Villavicencio. Las que presenta mejor calidad de vida son Medellín, Bogotá, Manizales y Bucaramanga.

Este índice tiene múltiples áreas en las cuales las ciudades nacionales, incluso las mejores, se encuentran rezagadas frente a otras ciudades del mundo. Entre estas debilidades se incluyen la pobreza, la inequidad, el desempleo, la informalidad, la carga tributaria, la cobertura y calidad de la educación superior, la inseguridad, el cumplimiento de contratos y el poder adquisitivo de los ingresos que reciben los trabajadores.

Estas son las áreas deficientes en las ciudades del país y por lo tanto deber sen consideradas como prioritarias para mejorar la calidad de vida. Sin embargo, también existen debilidades específicas para cada ciudad que deben ser analizadas de manera independiente.

En ciudades como Bogotá, Medellín, Cali, existe un ambiente económico más dinámico, mejores instituciones educativas, más y mejores servicios de salud, y una amplia oferta de actividades de recreación, cultura y deporte. Sin embargo, en estas ciudades el costo de vida es mayor y es más caro realizar trámites administrativos y pagar impuestos, y los retos de movilidad urbana son mucho mayores. Lo contrario ocurre con ciudades más pequeñas como Montería, Neiva o Santa Marta.

Por otra parte, existen ciudades de tamaño intermedio que enfrentan retos específicos. Por ejemplo, Neiva, Pereira y Villavicencio en seguridad. Bucaramanga, Barranquilla y Santa Marta, en calidad de servicios públicos. Cúcuta, Montería y Villavicencio en educación.

El análisis de calidad de vida para las 15 ciudades de Colombia, constituye un insumo importante para el diseño de política públicas locales, ya que proporciona una amplia lista de indicadores que, en forma agregada, aproximan con precisión la calidad de vida de una ciudad. Con estos indicadores, se pueden identificar las áreas específicas en las cuales cada ciudad se encuentra rezagada frente a otras ciudades y diseñar planes de acción que corrijan esta situación.

“La calidad de vida en Colombia requiere de los esfuerzos coordinados entre todos los sectores del país. Reiteramos la importancia de contar con una institucionalidad permanente que facilite la articulación de esfuerzos entre los diferentes actores del país” comentó, Hernando José Gómez, Presidente del Consejo Privado de Competitividad.

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Escáner reconoce objetos sin utilizar códigos de barra

Escáner reconoce objetos sin utilizar códigos de barra
3 ABRIL, 2012 0



Hace poco, se presentó el uso de etiquetas invisibles que eran escaneables cómo códigos QR. Ahora Toshiba Tec aumenta el avance tras crear el Escáner de Reconocimiento de Objetos, el que identifica ítems sin usar códigos de barra.

De acuerdo a la compañía japonesa, los códigos de barra a veces fallan al registrarse en los escáners de los supermercados, provocando mayores esperas para los consumidores y solicitando que los cajeros ingresen el código manualmente.

DigInfo publicó que el escáner de Toshiba Tec, que aún está en desarrollo, usa una tecnología alternativa que “lee” los ítems de acuerdo a su apariencia, eliminando la necesidad de códigos de barra. Esto es particularmente útil para los productos frescos, que muchas veces carecen de códigos.

La empresa asegura que el dispositivo procesa los objetos de acuerdo a su color y diseño y es lo suficientemente hábil como para diferenciar entre dos tipos de manzanas. Puede separar fácilmente un objeto de su entorno y escanear los ítems en movimiento. El video a continuación (de DigInfo) ofrece una demostración del dispositivo en acción:



Toshiba Tec está armando una base de datos de productos para entregarla junto al escáner, apenas esté disponible.

Por: Eric Tan

Fuente:





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Editorial: Retail, ¿Un tema que evitamos como arquitectos?

Editorial: Retail, ¿Un tema que evitamos como arquitectos?
Por Guillermo Hevia García
PUBLICADO EN: Arquitectos, Arquitectura Comercial, Editorial , mall, mall de castro, retail



Uno de los temas que más ha dado que hablar en el último tiempo ha sido la polémica que se ha generado en torno a la inserción de malls y retail en general en las ciudades y el impacto negativo que este puede tener desde diferentes puntos de vista, ya sean sociales, urbanos, económicos o incluso estéticos.

Hemos visto como existe un problema común a todos estos lugares y es aquel que dice relación con su arquitectura. ¿Nos hemos enfrentado de manera real al diseño de un proyecto de este tipo? ¿Es el retail un tema que se trabaje en las universidades desde la entrada del diseño?



A primera vista pareciera que el tema del mall y el retail de gran escala es un tema que sobrepasa a la arquitectura y los arquitectos, sobretodo porque se asocia con ciertas tipologías importadas sin previos reparos y que han sido asimiladas como tales sin cuestionamientos ni posibilidad de variación.
En general los arquitectos ven el mall como algo negativo, pero ¿hemos visto las posibilidades y externalidades que podría tener el buen diseño aplicado a cada caso y acorde con la escala y el lugar en el que se emplaza?

No creo conocer ejemplos al menos en Chile que me parezcan destacables de este tipo de arquitectura, si es que la podemos llamar así, principalmente porque cada proyecto es una copia, con variaciones, de la misma tipología de mole ciega de materiales ligeros. Es precisamente en este último punto donde puede estar el rol del arquitecto. Muchas veces el problema no sería el mall o el retail propiamente tal, sino que el diseño de estos lugares, acorde a su localización, escala o estética, que rompen o niegan aquello que los rodea, originando los problemas que ya todos conocemos y que el Mall de Castro ha puesto de manifiesto en el último tiempo.



Por otro lado pareciera que no es un tema que sea tocado como tal en los talleres de las diferentes universidades chilenas, salvo casos aislados. Seguimos muchas veces estancados enseñando temas obsoletos, pero arquitectónicamente atractivos, u otros derechamente irreales y que probablemente nunca lleguemos a diseñar, en lugar de poner el tema del retail como problema de arquitectura e investigación y al cual se puede responder con un diseño que sea un aporte y de calidad.

Quizás partir llevando el tema a un campo universitario y académico es el primer paso para empezar a reformular un modelo absolutamente erróneo y desadaptado al menos a la realidad chilena.



Pensemos por un minuto en un proyecto de menos de 3 pisos, sin autos en superficie o como protagonistas y que tenga una apertura y relación con el exterior. Reemplacemos la vegetación tropical por una propia del lugar y su clima. Finalmente cambiemos los materiales y tonos usuales por unos acordes a su entorno.



EXPERTO EN LOGÍSTICA Y RETAIL. igomeze@gmail.com www.igomeze.blogspot.com igomeze@une.net.co +57 3014152370 COLOMBIA - SURAMERICA

Noticiero Textil. Noticias y actualidad de los sectores textil, confección y moda

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Chile, un mercado atractivo para el retail español
3/4/2012
 Tienda de Sita Murt en Santiago de Chile.

Chile se erige como otro foco de atracción para las marcas españolas, que buscan nuevos mercados para posicionar sus marcas. El chileno considera que el producto español tiene buena calidad y un precio competitivo.Jaime Oliver, experto en América Latina, ha definido a Chile como el país más globalizado de la región, ya que tiene firmados 20 tratados de libre comercio que le dan acceso a 57 mercados.
Oliver ha calificado al chileno como un consumidor a la vanguardia de la moda internacional, con una alta conciencia por las marcas y los precios. Además, el 57% del gasto de los chilenos está destinado a ropa y a calzado.
CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO
El mercado chileno se caracteriza por el fortalecimiento de las marcas locales, con una alta incidencia del canal retail (90%) y una considerable presencia de producto asiático.
Se trata de un mercado estacional, con colecciones de temporada, con un tallaje y un diseño ajustados a los gustos locales.
Oliver ha explicado que los principales canales de distribución en Chile  son las multitiendas (marcas posicionadas o full package), marcas chilena (full package) y las boutiques, que son utilizadas para la venta de prendas de alto diseño.
LOS GRANDES ALMACENES
En Chile operan cuatro grandes almacenes: La Polar, Ripley, París y Falabella.
La Polar centra su estrategia en las tiendas por departamento y en los servicios financieros. Actualmente cuenta con operaciones activas en Chile y Colombia.
Los almacenes París, por su parte, centran su negocio en los supermercados, en tiendas por departamento, centros comerciales y servicios financieros. Tienen operaciones activas en Argentina, Brasil, Chile, Perú y Colombia.
En los que concierne a Falabella, se trata de una de las compañías más grandes y consolidadas de América Latina. Desarrolla su actividad comercial a través de varias áreas de negocio, siendo las principales, la tienda por departamentos, grandes superficies, mejoramiento y construcción del hogar, bancos, viajes y seguros. Falabella tiene presencia en Chile, Colombia, Argentina y Perú.
En tanto que, Ripley es una de las mayores compañías del sector retail de Chile y Perú, con ingresos de 2.351 millones de dólares a diciembre de 2010. Su principal negocio es la venta al detalle de vestuario, accesorios y productos para el hogar a través de los distintos formatos de tienda por departamento. Administra 54 tiendas en Chile y Perú, con una superficie total de 361.000 metros cuadrados.
En general, los grandes almacenes son muy exigentes con los proveedores, a quienes piden que tengan presencia en Chile ya sea a través de una filial o por intermedio de un distribuidor.
Concretamente, los grandes almacenes no quieren asumir riesgos de la importación y exigen que haya un distribuidor para reducir los tiempos de entrega de los pedidos y así optimizar el espacio de los almacenes de las tiendas.
CONDICIONES DE ACCESO
El procedimiento de importación a Chile se realiza a través de un distribuidor, que se encarga de llevar a cabo las gestiones relativas a la obtención de licencias y cumplimiento de los requisitos para introducir con éxito el producto al mercado.
Los productos son llevados por los distribuidores o fabricantes locales a los grandes centros de distribución.
La moda española comienza a mirar a Perú


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Conservas, un buen negocio que tiene potencial para crecer

Conservas, un buen negocio que tiene potencial para crecer
abril 2 de 2012 - 6:42 pm




César Darío Arias / Gerente de la empresa colombiana.
Foto: Archivo Portafolio.co

El gerente general de Comestibles Alfa, César Darío Arias, considera que en Colombia no se ha desarrollado la industria de las conservas por varios problemas.
El negocio pintaba a pedir de boca: empresarios canadienses necesitaban cinco contenedores mensuales de pepinillo en conserva, precisamente una de las líneas de producción de Comestibles Alfa en su planta de Mosquera (Cundinamarca).

Es más: ellos garantizaban el suministro de los envases con sus respectivas tapas, pero César Darío Arias, gerente de la empresa colombiana, fundada hace 30 años, y quien participó en la macrorrueda andina de negocios en Guayaquil, organizada por Proexport y organismos similares de los otros socios de la CAN, tuvo que decir que no.

¿A qué se debió la negativa?

Aclaro: tenemos esa capacidad de procesamiento, pero lo que no hay en Colombia, o su producción es insuficiente, es, precisamente, pepinillo, que es una de las conservas alimenticias que vendemos, junto con aceitunas, alcaparras, espárragos, palmitos, cebollitas, etc.

¿Y sólo se siembra en Fusagasugá?

No, también se produce en la región de Villeta y en el Llano, pero hay un problema y es que el agricultor no quiere sembrar pepinillo, que es muy intensivo en mano de obra, pues está muy inclinado al corto plazo; para él es más fácil sembrar tomate y apostarle a que este suba el precio dentro de tres meses que contratar con nosotros, que le mantenemos el precio durante todo el año. Mejor dicho, yo compito con el tomate. En el 2011 tuve que importar pepinillo de la India.

¿Qué hace Comestibles Alfa?

Vendemos conservas alimenticias de vegetales, de frutas y de mariscos, productos listos para consumir que no requieren refrigeración. En frutas lo que más facturamos son duraznos, cerezas, que son importadas.

De producción nacional vendemos brevas en almíbar y pepinillos.

¿Pero también procesan?

Manejamos dos tipos de productos: unos que manufacturamos con materia prima nacional, como la breva: compramos al agricultor y hacemos el proceso para venderla en conserva; el melocotón lo traemos maquilado de Chile, con la marca nuestra; la cereza también es chilena, la procesamos y la empacamos en Mosquera.

¿Y cuál es la marca?

Es Alfa, aunque manejamos otras marcas de fábrica, que son productos que importamos: líneas de productos españoles (mariscos), de conservas de frutas de Chile, de aromáticas americanas, de aceitunas españolas en diferentes variedades, de aceites de España, y una representación de la línea americana Belmonte, entre otras.

¿Quiénes son sus clientes?

El año pasado fue así: facturamos el 35 por ciento a todos los grandes almacenes de cadena, como Éxito y Carrefour; cerca del 50 por ciento se vendió al canal Horeca (hoteles, restaurantes y casinos), y manejamos algo de canal tradicional, y también le vendemos a algunos clientes industriales.

¿Cuáles son sus princi- pales competidores?

No tenemos competencia directa; mi principal cliente y al mismo tiempo competidor es Almacenes Éxito.

Las grandes cadenas están importando directamente mucho producto, manejan mucho volumen.

¿Están listos para la competencia que se avecina con los TLC?

Tenemos que ser muy dinámicos y muy ágiles. En la parte comercial que nosotros hacemos vamos a salir favorecidos, porque de pronto lo que voy a hacer es cambiar el país proveedor, porque cuando compro producto terminado lo hago donde tenga las mejores condiciones; en los productos que reenvaso (aceitunas, alcaparras, cerezas, etc.) de pronto pueden venir empresas que los trabajan a gran escala.

¿No tendrán problemas con los TLC?

No con el TLC, pero sí tenemos un problema en Colombia, que es el de los empaques de vidrio, porque estamos supeditados a lo que nos venda Peldar, la única fábrica de vidrio; hay otros tipos de empaques, como los de plástico, y lo que estamos mirando es si podemos ser competitivos en esa parte.

MATERIAS PRIMAS E INSUMOS DISPERSOS

Aparte de que no hay suficiente materia prima para hacer economías de escala, el gerente de Comestibles Alfa considera que la oferta es dispersa.

“La dispersión de materias primas e insumos no juega a nuestro favor: nosotros estamos en Mosquera, la fábrica de vidrio queda en Medellín, el azúcar está en el Valle, las tapas las importamos y la producción de brevas, por ejemplo, en Boyacá. Esa dispersión complica mucho el proceso y lo hace costoso”, sostiene.

Jorge Correa C.

Economía y Negocios


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Comercio minorista, a la baja

Mejor alimentación y grandes cadenas

Comercio minorista, a la baja

Última actualización 02/04/2012@19:48:51 GMT+1

El mercado retail no pasa por un buen momento. El pasado febrero las ventas del comercio minorista a precios constantes –eliminado el efecto de la inflación- cayeron un 3,4% respecto al mismo mes del año anterior. El empleo siguió la misma tendencia y bajó un 1,1%. Son los últimos datos del sector publicados por INE (Instituto Nacional de Estadística).En lo que va de año la facturación ha descendido un 4% y el empleo se ha mantenido (-1%).
No obstante, si eliminamos el efecto calendario, la contracción aumenta. Un 6,4% de bajada en las ventas de febrero, que suponen seis décimas por debajo de la tasa de enero. Si, además, excluimos el descenso del negocio en estaciones de servicio (-6,2%, descontado el efecto precios), el resultado es una caída del 4,7% en el volumen ventas del comercio minorista, lo que representa un 1,2% más que en enero de 2012.

Por segmentos, alimentación evolucionó mejor que el resto. Un alza del 0,1% salvó las ventas, mientras que en equipamiento del hogar y equipamiento personal se produjeron recortes del 9,5% y 2,7%, respectivamente.

En cuanto a formatos, ganan las grandes cadenas, con un aumento del 2,7% frente al mes anterior. Las empresas unilocalizadas, las pequeñas enseñas y las grandes superficies registraron descensos del 5,5%, 4,5% y 4,6%, respectivamente.


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“El éxito en Retail está en cómo quieren comprar los clientes”

“El éxito en Retail está en cómo quieren comprar los clientes”

02 de abril 2012

Nikki Bair analizó las tendencias del comercio minorista en un encuentro organizado por Informática ECI.



Informática El Corte Inglés en colaboración con su partner Supply Nexus, congregó ella semana pasada a un grupo de importantes compañías de Retail en un exclusivo encuentro en el céntrico Hotel Ritz de Madrid. Dicha reunión se transformó en un foro para el intercambio de opiniones e ideas acerca de la evolución y necesidades del sector, con foco especial en las nuevas tecnologías, su influencia y su aplicación a la mejora de procesos.
Varias de las ponencias analizaron el drástico cambio en el sector del Retail durante los últimos diez años, cambios que han propiciado la generación de canales de venta diversos y cruzados, aportando múltiples beneficios, pero también unas complejidades operativas que se deben gestionar de forma correcta, entendiendo las necesidades del consumidor, para ofrecer un soporte y prestar un buen servicio.

Un entorno marcado por el consumidor multicanal

Los asistentes al evento pudieron conocer de primera mano las últimas tendencias, estrategias y tecnologías que están redefiniendo el comercio minorista a nivel mundial, de la mano de la prestigiosa analista de Retail y miembro del Retail Systems Research (RSR), Nikki Baird, que visitaba por primera vez nuestro país.

“El éxito en Retail ya no radica en cómo quieres vender, sino en cómo los clientes quieren comprar”, señaló la Sra. Baird. Además, advirtió que una de las estrategias de los Retailers hoy pasa por adoptar todos los sistemas de comunicación posibles en las tiendas y observar qué se puede hacer para facilitar una mayor funcionalidad e interactividad a través del teléfono del comprador, siendo la comercialización a través del móvil un hecho innegable en la actualidad.

“En la actualidad, los consumidores han cambiado sus hábitos de compra de forma muy considerable”, comentaba a su vez Marta García, Responsable del Centro Experto de Retail y Logística de Informática El Corte Inglés, destacando en su ponencia la influencia que ha tenido la evolución de Internet y de los Social Media en el proceso de compra. “Esos clientes ahora son más exigentes y tienen un mayor poder para generar información acerca de los productos en los que están interesados. Utilizan las redes sociales, adquieren lo que desean en cualquier momento y comparten información, además de dar su opinión”.
En este entorno claramente marcado por el consumidor multicanal, las empresas asistentes coincidieron en la necesidad de comprender los grandes desafíos a los que se enfrentan sus organizaciones y de adecuar sus modelos comerciales y de distribución, para la óptima satisfacción (fulfillment) de las necesidades y deseos de sus clientes.



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