Eroski incorpora el etiquetado NutriScore en 300 productos

Eroski incorpora el etiquetado NutriScore en 300 productos

Las nuevas referencias que se suman en esta primera mitad del año incluyen frescos y alimentos envasados.

Productos de Eroski con sello NutriScore

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REDACCIÓN 10/09/2019 - 12:21h

SABER MÁS

• Nutriscore se reivindica como el etiquetado más científico

• Piden a la UE que imponga la obligatoriedad del Nutriscore

Las tiendas Eroski ya disponen de más de 300 productos de su marca propia con etiquetado NutriScore que los clasifica según su calidad nutricional.

Las primeras referencias con este etiquetado avanzado (una conserva de tomate triturado, un pack de patatas para ser cocinadas al vapor en microondas y una conserva de tomate seco en aceite) llegaron a los establecimientos de la cooperativa a comienzos de año. Su implantación progresiva suma nuevos productos alimentarios, incluidos frescos, y la previsión es elevar a más de 1.400 sus referencias de marca propia con este modelo de etiqueta en el año 2020.

"Nuestro compromiso con el fomento de un consumo responsable nos impulsa no solo a mejorar los productos, sino además a contribuir activamente a la difusión y educación social sobre hábitos alimentarios saludables. La transparencia informativa sobre la calidad nutricional de los alimentos es un aspecto crucial para configurar una dieta equilibrada. Por ello a finales del 2018 tomamos la decisión de adoptar voluntariamente el etiquetado nutricional avanzado NutriScore para nuestros productos de marca propia. Con su incorporación, el consumidor puede conocer de manera sencilla la valoración nutricional global de cada producto para poder compararlo con otros semejantes y así elegir con mejor criterio para poder llevar a cabo una alimentación equilibrada, más saludable y sostenible", explica el director de Salud y Sostenibilidad de Eroski, Alejandro Martínez Berriochoa.

ETIQUETADO "MÁS ÚTIL"

El modelo NutriScore ha sido creado por académicos de las Ciencias de la Alimentación, está validado por el Ministerio de Sanidad y la Unión Europea y cuenta con el apoyo de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Los Socios Cliente de la enseña vasca avalaron la propuesta a través de un proceso participativo puesto en marcha antes de tomar la decisión de su incorporación. El 85% de los participantes se mostraron a favor de esta iniciativa "porque consideran el etiquetado un modelo más útil, claro, completo y comprensible, y la herramienta idónea para una mejor elección nutricional", precisa la cadena.

Como ya os hemos venido informado, NutriScore presenta una clasificación global del producto en función de su calidad nutricional, en una sencilla escala de cinco niveles indicados cada uno por una letra y un color (de la 'A' verde oscuro a la 'E' naranja oscuro). Los cálculos atienden al contenido por 100 gramos de las calorías del producto, de los nutrientes beneficiosos para la salud que contiene (fibra, proteína, cantidad de fruta, verdura, frutos secos y legumbres), y de los nutrientes del producto cuya ingesta se recomienda reducir (grasas saturadas, sal y azúcares).

Eroski fue pionera al incorporar en 2007 el Semáforo Nutricional en el envase de sus productos, presente hoy en todos los artículos de su marca propia. Permite a los consumidores conocer de un simple vistazo la cantidad de calorías, azúcares, grasa, grasa saturada y sal que aporta una ración de un consumo de un producto, así como sus porcentajes sobre el consumo diario a través de los colores verde, amarillo y naranja a modo de semáforo, tal y como su nombre indica. Actualmente, el Semáforo Nutricional convive con el nuevo etiquetado NutriScor

¿Qué es el Nutriscore y cómo funciona?

El Etiquetado Nutricional Frontal, también denominado como Front-of-Pack, o FOP, consiste en pasar lo que nos interesa de los valores nutricionales al frente del producto, en vez de dejarlos solo en el dorso del envase. Para que sea más sencillo se opta por "traducir" estos valores a una escala de color y una puntuación en letras.

El nuevo etiquetado europeo desata una guerra a tumba abierta entre los nutricionistas españoles

EN DIRECTO AL PALADAR

El nuevo etiquetado europeo desata una guerra a tumba abierta entre los nutricionistas españoles

Esta va de A a E y del color verde al naranja oscuro. Los valores representan una mejor a peor calidad nutricional respectivamente. Así, un alimento etiquetado con una E en naranja es un alimento cuya composición no es saludable, mientras que uno con una B, verde claro, indica que es mucho más sano.

Los secretos de la primera cadena hotelera virtual del país

Los secretos de la primera cadena hotelera virtual del país


EL TIEMPO habló con Andrés Sarrazola, CEO y cofundador de la cadena de bajo costo.




Los hoteles de la cadena tienen letreros unificados, así como las almohadas, el agua, el champú y los ‘amenities’.
Foto:

Ayenda

Por: Natalia Noguera Álvarez
09 de septiembre 2019 , 09:06 p.m.


Como buen paisa, Andrés Sarrazola tiene olfato para los negocios. Solo en año y medio, su cadena de hoteles económicos Ayenda, basada en tecnología, pasó de tener dos propiedades en Medellín bajo su franquicia a 60 en todo el país y se convirtió en la más grande de Colombia por número de alojamientos (ofrece 1.500 habitaciones).

No venden lujo, gastronomía ni planes alternativos. La promesa de la cadena es directa y clara: alojamientos buenos, bonitos y baratos en Medellín, Bogotá, Pereira, Barranquilla y Cali, a un costo promedio de 75.000 pesos por persona/noche. Y, además, es multicanal, pues ofrece reservas a través del sitio web, la aplicación móvil y WhatsApp, así como atención 24/7.

Andrés no es hotelero. Estudió administración de empresas, se especializó en marketing digital y, antes de Ayenda, tuvo seis empresas de tecnología. Entre una y otra descubrió una oportunidad: fortalecer el mercado nacional de los hoteles de dos y tres estrellas, a través de herramientas tecnológicas que garanticen más visibilidad en la web y, por lo tanto, más ventas.

En el primer semestre del año, su startup recibió una inyección de capital de 1,2 millones de dólares de Softbank Innovation Fund, parte del poderoso grupo japonés que ha invertido en startups como Rappi. Esto les ha permitido expandirse y proyectarse para finales del 2019 con un total de 150 propiedades.


Más del 55 por ciento de los alojamientos del país son independientes

FACEBOOK
TWITTER¿Qué es Ayenda?

Es una cadena de hoteles que funciona bajo el modelo de franquicia. Eso quiere decir que no somos dueños de las propiedades ni, en nuestro modelo particular, tampoco las operamos. Nosotros agarramos un hotel que ya existe y lo transformamos en un Ayenda (cambiamos letreros, la recepción, las almohadas son verdes, el agua es de Ayenda, champú y todo lo demás). Fusionamos la marca y somos los franquiciantes.

Aumentamos dramáticamente las ventas de los hoteles. El hotel que se va con Ayenda se acopla a las reglas de juego que tenemos de calidad, de uso de las tarifas y de los sistemas. Si el hotel tiene 30 por ciento de ocupación, en tres o cuatro meses subimos esa ocupación a 80 por ciento.¿Cuándo abrió la cadena?

Llevamos un año y medio y ya somos la cadena de hoteles más grande en Colombia por cantidad de propiedades.

Antes de Ayenda, antes de entrar al mercado como cadena hotelera, desarrollamos un software que se lo conoce como un PMS (Property Management Software), que permitía al hotel administrar check in, check out, facturas o ingresos.

Este sistema estaba en la recepción de múltiples hoteles. De hecho, teníamos 300 en América Latina. Pero decidimos enfocarnos en Colombia, cambiar de sistema y hacer una cadena hotelera.

Obviamente, el sistema permanece porque a los hoteles que franquiciamos les damos todo el sistema. Ningún hotel que no sea Ayenda tiene nuestra tecnología.Pero ¿por qué se convirtieron en cadena hotelera?

Es curioso. Vendíamos el software a 50 dólares el mes. Si bien era un sistema sencillo de usar, los hoteleros nos decían que les parecía costoso.

Quisimos entender mejor por qué y descubrimos que, en hotelería, existe un techo de ingresos que corresponde a la cantidad de habitaciones. No hay manera de pasar de ahí. Por esto, los hoteleros son renuentes a costos fijos, como lo éramos nosotros. Además, no aumentábamos ventas ni disminuíamos costos. Éramos una vitamina y no una medicina.

Entendimos que la preocupación principal eran las ventas. Por eso, no nos pagaban 50 dólares a nosotros, pero a Expedia le pagaban 1.000 o 2.000 dólares al mes.

Desde el punto de vista de costos variables teníamos una oportunidad, pero no queríamos entrar como una agencia más de viajes. Queríamos entrar con algo más disruptivo y transformador.

Así, tomamos la decisión de crear una cadena de hoteles, como Marriott o Dann, pero para hoteles económicos, de dos o tres estrellas, con una tarifa promedio de 75.000 pesos. Esta es la mayoría de los hoteles en Colombia: más del 55 por ciento de los alojamientos del país son independientes.




Son hoteles económicos, de dos o tres estrellas, con una tarifa promedio de 75.000 pesos noche.
Foto:

Ayenda¿En qué consiste el trabajo de Ayenda?

Tenemos un equipo de software que está todo el día creando soluciones para tener un impacto más alto en los usuarios.

Esa era la apuesta que faltaba en esa categoría de hoteles. Si uno se pone a pensar qué cadena de hoteles económicos existe en Colombia, encuentra que ninguna. O, si uno define económico como 140.000 pesos la noche, nosotros seríamos ultraeconómicos porque nuestro promedio es de 75.000 pesos la noche.¿Cómo se conectan con los hoteles?

Nos asociamos con un hotel que ya existe. Firmamos un contrato de franquicia, en el que tomamos el control sobre la mayor parte de las decisiones desde el punto de vista comercial. Eso implica que dictamos las tarifas del hotel. Cada día, las cambiamos más o menos seis veces, hacemos algo similar a lo que hacen las aerolíneas.

Además, tenemos el poder de inscribir las habitaciones en donde queramos: Booking, Expedia, en agencias de viajes o grupos y ganamos un porcentaje de franquicia sobre las ventas del hotel. Es más, si el hotelero vende a través de la recepción del hotel, todo llega a nuestro sistema y ganamos sobre esas ventas.Pero ustedes son una empresa de tecnología, no de turismo…

Lo que quisimos hacer fue especializar el trabajo de cada uno. Los hoteleros son muy buenos dando un gran servicio, operándolo, manteniéndolo al día. Nosotros nos especializamos en crear una marca fuerte.

A través de tecnología, llenamos las habitaciones y hacemos marketing. En Medellín tenemos una alianza de publicidad con Tostao. Tenemos una valla en el aeropuerto. Hacemos una economía a escala con la franquicia con la que podemos llegar.¿Cómo ganan ustedes?

Hasta ahora hemos tenido un crecimiento del 30 por ciento mensual. El año pasado éramos siete personas, ahora somos 55 en el equipo y estamos contratando a 60 más. Si analizamos los datos del último mes, tenemos 250.000 noches al año y alrededor de 18.000 millones de pesos anuales en las ventas de los hoteles.

Nuestro ingreso es el porcentaje de franquicia, que oscila entre el 10 y el 5 por ciento, que tomamos nosotros mensualmente sobre las ventas del hotel.

Si bien la facturación de la compañía todavía no es tan alta, el impacto que estamos causando en estas propiedades sí lo es. La facturación de los hoteles vienen creciendo 30 por ciento mensualmente. Eso ha hecho que el fondo de capital más grande del mundo, Softbank, invirtiera en nosotros.¿Cómo empezaron?

Hace 10 años tuve mi primer emprendimiento: una agencia de marketing digital que estuvo activa durante 7 años. Durante ese tiempo, mi sueño era tener una empresa de producto tecnológico. Y coincidió que la mayoría de nuestros clientes eran agencias de viaje, touroperadores y otras empresas del sector turismo.

Por esto, en la empresa nos centramos en la problemática de los hoteles pequeños. Ingenuamente pensé que no administraban bien los hoteles porque les veía papel y lápiz en la recepción. Pero luego entendí que el principal problema era generar volúmenes de ventas para todos.¿Cuál fue su primer hotel?

Empezamos con un hotel de Medellín que se llama Park 6. Nos acercamos y les mostramos cómo podíamos añadirles valor. Ellos creyeron en nosotros, nos entregaron no uno sino dos hoteles y ahí empezamos a mostrar ventas y resultados para llevar esto a otro nivel.¿Qué ventajas tiene trabajar con hoteles de bajo costo?

En muchas categorías económicas nos hemos dado cuenta de que podemos crear productos de calidad a un costo cada vez más bajo. Empresas como D1, Justo y Bueno, Viva Air o Tostao ofrecen productos de calidad para un gran público. Eso solo se puede hacer con economías de escala y con tecnología.

Nosotros éramos una empresa de tecnología desde el principio. Así que pensamos en apuntarle al segmento en el que está la mayor parte de los colombianos desde el punto de vista del negocio, y también, al segmento donde está la mayor parte de los hoteles en América Latina. Esa combinación es ganadora.¿Qué planes tienen para el futuro?

Si seguimos creciendo a un ritmo de 30 por ciento mensual, al fin de año esperamos tener unos 150 hoteles aproximadamente dentro de la cadena. Queremos seguir expandiéndonos a otras ciudades.

NATALIA NOGUERA ÁLVAREZ@Natanogueraa​


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Los nórdicos son la clase noble de los europeos

Elisabet Vilalta: “Experiencia de compra y servicio serán los dos pilares más importantes que mantendrán viva la relación con el cliente”

Elisabet Vilalta: “Experiencia de compra y servicio serán los dos pilares más importantes que mantendrán viva la relación con el cliente”

10 septiembre, 2019/

Hoy hablamos con Elisabet Vilalta, directora general de Comertia, la Asociación Catalana de la Empresa Familiar del Retail, una entidad que agrupa 67 empresas de retail, que suman más de 4.000 puntos de venta, factura conjuntamente 4.000m € anuales y emplea de forma directa alrededor de 35.000 personas.

Empezamos valorando el contexto actual del sector retail

El retail es un sector apasionante. Continuamente se está innovando con distintas herramientas y soluciones. Lo cambios del entorno y sobre todo nuevos hábitos del consumidor hace que los retailers deban adaptarse para poder sobrevivir. La tecnología y las nuevas formas de consumir a través de tantos y diferentes canales han hecho elevar los retos de este sector.

¿Desaparecerá la tienda tradicional/offline?

Desde Comertia estamos convencidos de que la tienda física no desaparecerá. El contacto con el cliente es primordial. Experiencia de compra y servicio serán los dos pilares más importantes que
mantendrán viva la relación con el cliente. La fidelización se conseguirá si estos dos factores consiguen un vínculo (engagement) directo que convenza al cliente. Ofrecer un buen servicio transmitiendo conocimiento y asesoramiento del producto cada vez será más importante para las tiendas físicas. Los vendedores deberán ser embajadores de la marca. El comercio más allá de una actividad económica, aporta socialización, seguridad y limpieza en los barrios. Tiene una función claramente unificadora y vertebradora, crea comunidad, y esto es algo que seguirá teniendo valor. Además, el turismo también mantiene vivo y necesario al comercio, así que es un sector estratégico.Ofrecer un buen servicio transmitiendo conocimiento y asesoramiento del producto cada vez será más importante para las tiendas físicas

¿Cuáles son sus defectos y virtudes frente a la tienda online?

Más que defectos y virtudes, lo vemos como dos formatos complementarios. Cada formato tiene sus características: la tienda online permite informarte, comparar, estudiar bien el producto o servicio cómodamente en casa, y hasta comprarlo; y la tienda física te permite una experiencia más tangible, pudiendo tocar el producto, probarlo -si es el caso-, pedir asesoramiento al vendedor, y en muchos casos, disfrutar de una experiencia de compra.

¿Cuál es la mayor problemática o debilidad a la que la tienda tradicional tiene que hacer frente?

Creemos que uno de los mayores problemas es la falta de equidad en temas de fiscalidad de las empresas y esto, a medio y largo plazo, tiene consecuencias en la salud de las empresas y también en el bienestar de todos, porque los impuestos son necesarios para poder mantener el estado del bienestar.


A los clientes les atrae la tecnología, la innovación, en definitiva, disfrutar con la experiencia de compra

En el contexto actual, ¿qué papel juega la tecnología en retail?

Es clave, porque es sinónimo de modernidad, y a los clientes les atrae la tecnología, la innovación, en definitiva, disfrutar con la experiencia de compra. La tecnología es un medio para llegar al cliente, para comunicarnos con él y conocer sus necesidades, gustos y costumbres. Pero la tecnología también permite ser más eficiente en algunos procesos. Por ejemplo tener etiquetas de precios digitales en lugar de imprimir los precios de todos los productos supone una mejora tanto en el ahorro de papel como en la agilidad para implantarlo en los establecimientos.

Destaca una tecnología o innovación actual que creas que está marcando tendencia.

La IA para el análisis de datos o big data de los consumidores, permitiendo conocer con detalle a los mismos; o los sistemas de voz, en mi opinión, serían las últimas tendencias.


Escuchar al cliente es clave para que la tienda funcione

¿Qué hace falta para que una tienda funcione? ¿existe alguna receta mágica?

Vocación de servicio al cliente, un buen producto o servicio, y una buena experiencia de compra. No conocemos la receta mágica, pero sí ingredientes clave como, por ejemplo, escuchar, escuchar y escuchar al cliente. Conseguir un vínculo con el cliente y crear comunidad alrededor de la marca.

¿Cómo se consigue fidelizar al cliente?

Hoy en día es difícil, pero una buena manera es facilitándole al máximo la compra. Utilizar la información que tenemos de ellos para saber recomendarle, y para tratarlo con cierta exclusividad. Cuánto más facilidades y accesibles sean las marcas para ellos, mejor será la relación y más posibilidades de llegar a fidelizar.

¿Cómo ves el futuro del retail?

Somos optimistas, la evolución está y debe estar en todos, personas y empresas.

¿Qué te parece nuestra herramienta de analítica Flame?

Una herramienta muy completa y útil para comercios.

MIL GRACIAS

¡A VOSOTROS!

“La economía naranja crece a ritmo de 10%” Julian Domínguez, presidente de Confecámaras

“La economía naranja crece a ritmo de 10%” Julian Domínguez, presidente de Confecámaras: Las cámara de comercio han invertido más de $220.000 millones en centros de emprendimiento, formalización empresarial e innvación.

¿QUÉ TE PASÓ BLOCKBUSTER?

PERÚ - SPSA desacelera la expansión de tiendas Mass en el mercado peruano

SPSA desacelera la expansión de tiendas Mass en el mercado peruano

La firma minorista Supermercados Peruanos S.A. abrió tan solo 21 locales durante el segundo trimestre del 2019, disminuyendo su expansión en un 50% comparado con el primer trimestre del mismo año.

Durante el segundo trimestre del 2019 el débil consumo, la contracción de la inversión privada y el ruido político han impactado a los planes de Supermercados Peruanos S.A. (SPSA) -propiedad de InRetail- para seguir abriendo con mayor celeridad locales de su formato tienda de descuento Mass.

Entre abril y junio la firma minorista abrió tan solo 21 locales Mass, cuando en el primer trimestre del 2019 inauguró 43 tiendas. Actualmente, la marca Mass cuenta con 347 locales operativos en Lima Metropolitana. El objetivo de la compañía al cierre de este año es contar con aproximadamente 450 puntos de venta de este formato.
LEE TAMBIÉN: Tiendas de descuento: SPSA planea contar con 450 locales Mass al cierre del 2019

Desde inicio de año SPSA tampoco ha abierto nuevas tiendas de sus formatos Plaza Vea y Vivanda; sin embargo, la firma para el cuarto trimestre del 2019 planea abrir un Hiper Plaza Vea en Real Plaza Puruchuco. SPSA aún mantiene el mismo número de locales con Plaza Vea y Vivanda (106 puntos de venta). Mientras con Economax cuenta con cinco locales. Su última apertura de este formato cash & carry la realizó en Arequipa.
SPSA MANTIENE SUS CIFRAS DE NEGOCIO EN AZUL

Por otro lado, el negocio de supermercados de InRetail, durante el segundo trimestre del 2019, ha registrado ingresos por S/1,360 millones, lo que significa un crecimiento de 11.2% comparado con similar periodo del año anterior. Mientras que las ventas en mismas tiendas crecieron 4.1% en el segundo trimestre a pesar de la alta base de comparación del segundo trimestre de 2018 debido a la participación de Perú en la Copa Mundial de la FIFA 2018.

El EBITDA Ajustado de SPSA registró S/88 millones, logrando un incremento de 15.6% superior al segundo trimestre del 2018. En tanto, el margen EBITDA Ajustado obtuvo un crecimiento de 6.4%, comparado con el 6.2% que obtuvo el 2T’18.

Ante estos resultados, Gonzalo Rosell, vicepresidente de Finanzas de InRetail, precisó que esperan una condición de mercado más desafiante y una recuperación en la segunda parte del año. “El aumento de la tensión política, la intención de adelantar las elecciones, y los problemas entre Estados Unidos y China -que han debilitado a la moneda (sol peruano)-, en conjunto han impactado negativamente en el comportamiento del consumidor”, publicó Gestión de las declaraciones del ejecutivo durante el conference call de los resultados del segundo trimestre de InRetail.

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Los millennials consumen pensando a corto plazo y su prioridad es viajar

COMERCIO
Los millennials consumen pensando a corto plazo y su prioridad es viajar

lunes, 9 de septiembre de 2019

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Esta generación ha pospuesto temas como tener casa propia o iniciar una familia


Heidy Monterrosa - hmonterrosa@larepublica.com.co

Los millennials tienen un comportamiento disruptivo frente al de los consumidores de otras generaciones, lo que ha llevado a que las empresas y comercios modifiquen su manera de producir y vender sus productos.

Esta es una de las conclusiones de la octava edición anual de la encuesta 2019 Millennial Survey de Deloitte, en la que participaron 13.416 millennials de 42 países y 3.009 personas de la generación Z de 10 países. De Colombia, solo participaron 301 millennials.

Cabe mencionar que los millennials que participaron en el estudio nacieron entre enero de 1983 y diciembre de 1994, mientras que los de la generación Z que respondieron la encuesta nacieron entre enero de 1995 y diciembre de 2002.



Si se compara con generaciones anteriores, los millennials no son menos ambiciosos, pues quieren tener altos salarios y ser ricos (52%). Sin embargo, sus prioridades han cambiado por limitaciones financieras o de otro tipo. Tener hijos (39%) y comprar casa (49%), que tradicionalmente se han considerado “marcadores de éxito” en la edad adulta, no son las prioridades en su lista de ambiciones.

LOS CONTRASTES


JUAN PABLO GRANADAPRESIDENTE DE CUSTOMER INDEX VALUE

“Los millennials tienden a ahorrar y consumir pensando en el corto plazo, precisamente por la inmediatez que se vive hoy en día debido al internet y demás tecnologías”.



DIEGO FRANCOPRESIDENTE DE FRANCO GROUP

“Los jóvenes no se fijan únicamente en la calidad o el precio del producto o servicio, sino que la ética y el impacto ambiental de la empresa que los ofrece también les interesa”.

En cambio, viajar y ver el mundo está en el top de la lista (57%), así como se sienten más atraídos por tener un impacto positivo en sus comunidades o en la sociedad en general (46%).

Para Juan Pablo Granada, presidente de Customer Index Value, las prioridades para estos jóvenes no son diferentes a las de los de otras generaciones, sino que, porque actualmente se requieren de más años de estudio y hay más posibilidades de viajar y vivir en diferentes lugares, metas asociadas a asentarse como tener casa propia o carro se han pospuesto.

“Hay que mencionar que si son millennials casados, esos temas de consumo relacionados con estabilidad sí se mantienen, así no tengan hijos todavía”, explicó.

Aunque ganar un salario alto y ser rico ocupó el segundo lugar entre las ambiciones de los millennials, quedó en último lugar cuando se les preguntó si sus ambiciones eran realizables, pues solo 60% lo vio como una posibilidad.

En general, los millennials creen que sus aspiraciones se pueden alcanzar. Dos tercios de los que desean llegar a altos cargos en sus carreras creen que es posible, así como siete de cada 10 de los que quieren viajar por el mundo piensan que pueden hacerlo. Tres cuartos creen que podrán tener casa propia y 83% no creen que habrá barreras que les impidan formar una familia.

Para los colombianos, las principales ambiciones son generar un impacto positivo en la comunidad (67%), recorrer el mundo (66%), empezar su propio negocio (62%), tener casa propia (55%) y ganar un buen salario (42%). De estas, la que ven más probable de alcanzar es iniciar su propio negocio (87%).

En la encuesta también se indagó cuáles son los desafíos sociales globales que más les preocupan a los millennials. En el reporte de este año se resaltó que hay un deterioro del optimismo y ansiedades, tanto por variables macroeconómicas como por situaciones del día a día.

Entre los 20 desafíos que enfrenta la sociedad, el que más preocupa a los encuestados es el cambio climático y la protección del medio ambiente, ya que 29% lo mencionó como una preocupación, siete puntos más que el siguiente mayor desafío, que es la desigualdad de ingresos y distribución de la riqueza (22%).

En el caso de los colombianos, las preocupaciones con los mayores porcentajes fueron el cambio climático y proteger el medio ambiente (40%), la corrupción política o al interior de los negocios (37%), la inequidad salarial y la distribución de la riqueza (26%), el desempleo (23%) y el crimen o la seguridad personal (21%).

Por otro lado, en los resultados también se encontró que, aunque todos los consumidores son susceptibles a la publicidad y a sentirse frustrados cuando un servicio es deficiente o los productos son de mala calidad, los millennials comienzan y detienen relaciones con empresas por razones muy personales, con frecuencia debido al impacto positivo o negativo que estas tienen en la sociedad.

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90% de los millennials se preocupan por el impacto medio ambiental de los productos

Por ejemplo, 42% de los millennials dijo que comenzó o profundizó una relación comercial porque los productos o servicios de una empresa tienen un impacto positivo en la sociedad y/o en el medio ambiente. Además, 37% dijo que paró o disminuyó una relación comercial debido al comportamiento ético de la empresa.

Diego Franco, presidente de Franco Group, señaló que esta generación ha desarrollado un modo de conciencia que implica que los productos que adquieren no solamente sean de buena calidad, sino que haya un proceso justo detrás.

“Las empresas se han dado cuenta de que ser transparentes respecto a sus procesos de producción y dar a conocer sus programas de responsabilidad social es una manera de enganchar a los jóvenes”, dijo.

Crece el interés y la participación en los trabajos de la ‘gig economy’
En el reporte se encontró que los millennials no dudarían realizar trabajos independientes o por contrato, lo que se conoce como ‘gig economy’. Entre las razones por las que aceptarían este tipo de oportunidades laborales están ganar más dinero (58%), trabajar las horas que quieran (41%) y lograr un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida (37%). Cabe mencionar que solo 6% de los millennials dijo que prefiere estos trabajos en lugar de uno a tiempo completo y 61% dijo que lo tomaría como complemento.

“Comercio tradicional debe fusionarse para aumentar las ventas empresariales"

Fuente: La Republica.co

“Comercio tradicional debe fusionarse para aumentar las ventas empresariales"

domingo, 8 de septiembre de 2019

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Marcos Puerreydón, presidente de eCommerce Institute & Global VP Hispanic Markets, aseguró que el futuro del comercio tradicional está en la fusión con el eCommerce


Colprensa

En el marco del XXXI Congreso Nacional de Exportadores que se desarrolla en Barranquilla, el argentino Marcos Puerreydón, presidente de eCommerce Institute & Global VP Hispanic Markets, aseguró que el futuro del comercio tradicional está en la fusión con el eCommerce para generar un valor agregado y sobrevivir al mercado.

Hay que empezar por países cercanos o lejanos, no importa cuáles, pero hay que empezar y crecer comercialmente, el eCommerce es la oportunidad que nos da el presente. No hay que temer porque la logística cambia, pero hay operadores expertos, no hay que temer a la tecnología, porque hay plataformas ya creadas. Todo está listo, hay que desmitificar el eCommerce.

En el panel ‘Comercio 4.0, futuro del comercio electrónico en el mundo’, Puerreydón explicó que todas las empresas deben generar un valor agregado hacia el consumidor, por lo que deben fortalecer las tiendas físicas con el eCommerce y entender más al consumidor y las decisiones que toma.

“Hoy el que define que productos consumir, que tiene ese poder cada vez más, es el consumidor, no es que desaparezca los modelos físicos, lo que hace el consumidor es comprar con conveniencia, comodidad y precios, por eso hay que entenderlo más” dijo Puerreydón.

A su vez, el profesor universitario especializado en el área de las Tecnologías de la Información y la Comunicación, referente en el área de la Economía Digital y negocios por internet en Iberoamérica, recordó que las metas del comercio electrónico en Colombia es llegar entre el 20 y 30% a través de los canales digitales en los próximos cinco años y que sea de dos dígitos la cifra de ventas online del total de facturación de una compañía.

Exclusivo: ¡Nueve años de las tiendas de descuento duro en Colombia!

Fuente: America Retail

Exclusivo: ¡Nueve años de las tiendas de descuento duro en Colombia!

Un buen momento para recordar el nacimiento de las tiendas de descuento duro, si su empresa Industrial o Comercial quiere conocer en detalle su manera de operar me pueden contactar IGNACIO GÓMEZ ESCOBAR igomeze@colombiaretail.com

AUTORIgnacio Gómez Escobar24 octubre, 2018




Hoy recuerdo la fecha de inauguración: 31 de octubre de 2009. Después de varios meses de preparación y planeación desde marzo del 2009, estábamos en el barrio San Pio de Itagüí, municipio del área metropolitana de Medellín, abriendo la primera Tienda D1. Meses de gestación nada fáciles, muy difíciles sea la verdad. Empezando por las dificultades para conseguir locales, nadie quería arrendar a una empresa totalmente nueva, con una idea en mente que parecía una locura. Los proveedores tampoco nos creían, salvo algunas excepciones, sólo nos vendían de estricto contado. Además no sabían en que “lista de precios” incluir un formato con estas características de descuento y precios. No estábamos en la lista de precios ni de las cadenas, ni de los independientes, ni de las distribuidoras, ni de los mayoristas, ni de las tiendas de barrio, ¡no existíamos!

Los clientes también nos miraban con incredulidad, no concebían que llegara alguien a competir con las tradicionales cadenas de la ciudad de Medellín como Éxito, Euro y otras más. De hecho, las ventas del primer día no superaron los $14.000. Los únicos que creíamos en D1 éramos los que trabajábamos en D1.

Las cadenas no nos tenían en cuenta, éramos como “mosco leche”. Recibíamos comentarios frecuentes del corte: “cuando estén quebrados, les compramos esas tienditas”. La Industria de las grandes marcas menos nos consideraban. Los primeros portafolios fueron comprados en la Central Mayorista. De verdad eran otros tiempos, muy diferentes a lo de hoy para las tiendas de descuento duro en Colombia.

Evoco igualmente la noche anterior a la apertura, amanecimos haciendo los preparativos de la tienda un puñado de almas, recuerdo a: Michel Olmi, gestor de la idea, Luis Abudei, Juan Pablo y Esteban Gómez Estrada, Andrés Agudelo, Andrés Delgado, Víctor Jiménez, Viviana Caro, seguro olvido a algunos, varios de ellos hoy trabajan con D1 o con Justo&Bueno. Como olvidar los proveedores que nos dieron su apoyo desde el inicio: Perman, Berhlan, Granos Aburra, Colanta, Lonchisedas. El portafolio inicial se soporto en marcas reconocidas y se fue migrando a las marcas propias como El Estío, Latti, Horneaditos y otras más que hoy ocupan un porcentaje superior al 80% de la oferta de productos.



TIENDA D1 EN ITAGUI, OCTUBRE 31 DE 2009



INTERIOR DE LA TIENDA D1 EN SAN PIO- PRIMER DÍA



PRIMERAS COMPRAS EN LA CENTRAL MAYORISTA DE MEDELLIN

Se cumplen nueve años en los cuales las tiendas de descuento duro en Colombia han sido un fenómeno comercial nunca visto. Se pasaron todas las etapas del crecimiento y consolidación de un formato a la velocidad de la luz y hoy tenemos mas de dos mil cien tiendas en la mayoría de los departamentos del pais y una expectativa de ventas de 9.1 billones de pesos para el 2018.

Hoy no estoy vinculado de ninguna manera con estas tres cadenas de descuento. Narro esta historia porque tuve la fortuna de participar de manera directa en el nacimiento de este fenómeno empresarial al que han seguido negocios como Tostao, Deliz y con seguridad, pronto, muchos otros en el sector de abarrotes y en otras categorías como Ferreterías y Carnes. Y seguramente, también en el sector servicios.

Ignacio Gómez Escobar

Consultor en Retail

Énfasis en tiendas de descuento

igomeze@gmail.com

Seguimos aprendiendo de #TiendasDeDescuento veamos las diferencias entre #SoftDiscount y el #HardDiscount:

El Foro Económico Mundial de Davos publicó la lista de las empresas comerciales más sostenibles del mundo.

¿Incrementos generales de precios?

¿Incrementos generales de precios?

Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.

Por: Nicolás Restrepo Abad

La junta directiva de una gran compañía de consumo masivo dejó muy claro que su expectativa de incremento del precio promedio era del 5% para el siguiente año. De esta forma buscaban garantizar al menos en 5 puntos el crecimiento de los ingresos. Corría el mes de agosto y, como en la mayoría de las empresas, avanzaba la construcción del presupuesto para el próximo año. La gerencia del negocio procedió a aplicar un incremento general de precios acorde con la expectativa que tenían los miembros de la junta -en una hoja de cálculo multiplicaron la lista de precios actual por un factor de 1.05-. En el mes de diciembre comunicaron los nuevos precios a sus clientes, y fueron efectivos desde el primero de enero. Al final del primer trimestre del nuevo año se reversaron más de la mitad de los incrementos realizados, pues las ventas de dichos productos habían caído estrepitosamente. ¿Qué pasó en este caso? ¿Cómo un ajuste rutinario de precios puede poner en jaque las ventas de una compañía?

En los portafolios de soluciones de cualquier compañía existen tres tipos de productos (o servicios): justos, caros y baratos. Los primeros tienen un precio acorde con el valor que perciben los clientes; en ellos no se pierden ventas, ni se deja dinero sobre la mesa. Es la situación ideal. Los productos caros tienen un precio que excede el valor que perciben los clientes, y lo más probable es que las ventas se encuentren por debajo de su potencial. Este tipo de productos son los más fáciles de identificar, pues generalmente su baja rotación de ventas los delata. Por último están los productos baratos; son los típicos líderes en ventas del portafolio, y todo el mundo está feliz porque siempre exceden el presupuesto de ventas. Lo que difícilmente se reconoce, es que probablemente se está dejando dinero sobre la mesa, pues su precio podría estar por debajo del nivel de valor que percibe la mayoría del mercado. Cuando una empresa realiza un ajuste general de precios, está incrementando en la misma proporción los precios de todos los productos del portafolio. De esta forma, los productos justos pueden quedar caros, los caros quedan aún más caros, y los baratos puede que aún no lleguen a su precio justo.

Para evitar este problema, las compañías deben estar en capacidad de identificar el precio óptimo de cada uno de los productos o servicios de su portafolio. Esto implica cuantificar el valor que perciben los diferentes segmentos de clientes, y calcular el precio óptimo de cada producto a partir de las condiciones competitivas del mercado. Esto significa que la identificación de precios óptimos no parte de la estimación de la elasticidad, sino que parte del cálculo del valor percibido. Tanto la elasticidad como los costos se utilizan para medir la rentabilidad del cambio de precios, no para determinar el nivel de precios sugeridos. Pero esta no es una tarea fácil, especialmente cuando se trata de cientos o miles de referencias distintas. La mejor manera de hacerlo es utilizando herramientas analíticas que automatizan dichos cálculos, identificando en una fracción de segundo los productos justos, caros y baratos. Adicionalmente, este tipo de herramientas permite proyectar los resultados financieros que se obtendrían si se ejecuta el cambio de precios recomendado.

La empresa descrita al comienzo cambió su forma de tomar decisiones de precios. La junta directiva sigue definiendo el objetivo de incremento anual, pero la gerencia analiza ahora cada producto; aunque por lo general no se atreven a bajar los precios de los productos que la herramienta identifica como caros, por lo menos los excluyen del incremento de precios. A los productos justos nunca les aplican un incremento superior a la inflación. Finalmente, el incremento promedio solicitado por la junta directiva es logrado por medio de aumentos hasta del 15% en los productos que la herramienta identifica como baratos. Esto les ha permitido aumentar el margen por encima de las expectativas de los socios, sin poner en riesgo la competitividad a largo plazo de la compañía.

Droguería, un canal con potencial de crecimiento en Colombia

Fuente: Revista PyM

Droguería, un canal con potencial de crecimiento en Colombia

AGOSTO 30, 2019 por ANDREA RIOS




Un análisis de la división de consumo masivo de Kantar revela que droguería, como canal, juega un rol fundamental dentro de la canasta de consumo masivo.

La canasta de consumo masivo ha tenido una dinámica particular en los últimos años debido a la aparición de nuevos formatos, que les ofrecen a los consumidores experiencias de consumo distintas y conveniencia.

“Por ejemplo, las droguerías se han reinventado agregando productos a los que tradicionalmente habían surtido sus negocios. Eso les dio más relevancia dentro de los formatos de compra, de igual manera, han ido aumentando su participación dentro de la canasta de consumo masivo. Por eso, es uno de los canales de mayor crecimiento dentro del sector”, dice John Studerus, gerente de cuentas de la división de consumo masivo de Kantar.
Droguería: datos

Durante 2018, las droguerías conquistaron 446.000 nuevos hogares, convirtiéndose en el tercer canal con más crecimiento. Otro de los datos que vale la pena destacar, es que el gasto en droguerías de barrio es 50% mayor a las de cadena. El año pasado, las droguerías obtuvieron 740.000 millones de pesos por la venta de productos de la canasta de consumo masivo y pasaron de tener una participación de 1% en 2017 a 3% en 2019.



*Cifras en miles de hogares.

De acuerdo con Studerus, las droguerías se han convertido en un complemento para los hogares que realizan compras en los formatos de descuento. El número de categorías compradas en droguerías por hogar pasó de 3,8% en 2017 a 4,3% en 2018.
Crecimiento en puntos de penetración



*2018 versus 2017
Características de quienes prefieren este canal

Los bogotanos son quienes concentran el desarrollo de las droguerías, pues en Bogotá este canal tiene una importancia de 45% frente al resto del país. Además de eso, la capital y la región Oriente tienen mayor penetración de las droguerías en Colombia: 83% y 89% respectivamente; Pacífico, 72%; región Centro, 67%; Medellín, 64%; y Atlántico 53%.

Los hogares capitalinos tienen un promedio en la frecuencia de visitas al canal de seis veces al año y un valor del tiquete de compra de 18.000 pesos, mientras que el promedio nacional es de cuatro visitas y 20.000 pesos por tiquete.
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“Encontramos que las droguerías de cadena son más visitadas por los niveles socioeconómicos 4, 5 y 6, donde se destacan los hogares maduros y con hijos adultos. Para el caso de las droguerías de barrio, los estratos 2 y 3 son sus consumidores más asiduos, ya sean familias grandes o pequeñas”, agrega el gerente.

Este público especifico de las droguerías de cadena y de barrio consumen más y frecuentan más veces el canal al año. Las droguerías de cadena manejan un ticket promedio de compra de 23 mil pesos y una frecuencia de compra de 3,4 veces, donde las categorías que se destacan son cuidado personal, crema facial, protección solar, vitaminas, multivitamínicos y crema corporal. Para el caso de los formatos de barrio, el ticket de compra es de 19.300 y la frecuencia de compra es de 4,8 veces. Allí sobresalen las categorías de fórmulas infantiles, desodorantes, toallas húmedas y secas, shampoo y pañales.
Composición del surtido

En los dos formatos, los analgésicos son la principal razón para las visitas de los consumidores junto con algunas categorías de aseo personal. De acuerdo con la división de consumo masivo de Kantar, existe una cantidad elevada de estrategias que se pueden utilizar para apalancar el crecimiento de todo el portafolio que ofrecen las droguerías.

“La tendencia de participación de droguerías es creciente, podría alcanzar el 3,7% de participación para mediados del 2020, aunque su dinámica de crecimiento se está desacelerando. Las droguerías deberán poner atención a algunos puntos claves como la oportunidad de apertura en puntos geográficos estratégicos, la conveniencia en el fortalecimiento de la oferta de productos de belleza y atender el perfil del consumidor omnicanal”, concluye Studerus.

H&M SE TOMA MEDELLÍN

H&M SE TOMA MEDELLÍN

Fuente: Modaes Latinoamérica, Mall y Retail


El gigante sueco de distribución de moda abrirá antes de finales de año sus primeros establecimientos en el El Valle de Aburrá, que se ubicarán en los centros comerciales El Tesoro y Viva Envigado.

El número dos de distribución de moda del mundial, ha marcado el calendario para el aterrizaje en Medellín, donde planea abrir dos establecimientos.

El próximo noviembre, H&M se expandirá por partida doble en Medellín, con sus primeras tiendas en los centros comerciales El Tesoro y Viva Envigado, según informaron fuentes cercanas a la empresa a Modaes.

El establecimiento de Viva Envigado será el buque insignia de H&M en Antioquia, ya que contará con una superficie de casi 3.000 metros cuadrados, distribuidos en dos plantas. La empresa sueca será de las primeras cadenas internacionales de fast fashion que opere en el complejo, donde, por ahora, Inditex no tiene presencia.

La macrotienda de El Tesoro, por su parte, contará con una dimensión más pequeña, donde H&M desplegará su artillería en una planta. En concreto, la empresa se instalará en el nuevo espacio del centro comercial de Medellín, que se encuentra en obras de ampliación.

Con estas dos aperturas, H&M alcanzará siete tiendas en el mercado colombiano, tras desembarcar en el país en 2017. Actualmente, el grupo concentra su parque comercial en Bogotá, aunque también suma un establecimiento en Chía.

Los planes de la empresa sueca pasan por seguir ganando terreno en el país con más tiendas, conforme el grupo sigue reestructurando su red comercial en mercados maduros. Una de las últimas aperturas de H&M en Colombia se llevó a cabo en el centro comercial Plaza Mayor, en Bogotá.

Además de su expansión en el país cafetero, H&M continúa avanzando en otras regiones de Latinoamérica, que se ha vuelto uno de los pozos petrolíferos para la compañía europea. La empresa ultima nuevas aperturas en mercados como Perú, Chile o Uruguay, así como también México, que es el territorio de la región donde concentra el grueso de sus establecimientos.

La empresa ha ido desembarcando en un nuevo mercado latinoamericano desde 2016, año en que comenzó a operar en Puerto Rico. En 2017 fue el turno de Colombia y el año pasado, H&M concretó su entrada en Uruguay, donde ya ha confirmado la apertura de su tercera tienda.

Sin embargo, el grupo ha frenado su ritmo de desembarco en nuevos países de la región este año. En concreto, la empresa suma una red comercial de alrededor de sesenta puntos de venta en los seis mercados latinoamericanos en los que está presente.

H&M cerró el primer semestre del año con unas ventas de 5.372 millones de coronas suecas (577,7 millones de dólares), un 10,4% menos que en el mismo periodo que el año anterior. La cifra de negocio del grupo, en cambio, se elevó un 10,6% en el periodo, hasta 108.498 millones de coronas suecas (11.668,3 millones de dólares).

En Colombia de acuerdo al Mapa del Retail 2019 realizado por Mall & Retail, H&M vendió el año anterior $ 146.496 millones, con un crecimiento del 53,8% y unas pérdidas operacionales de $ 2.862 millones.

Fuente: Modaes Latinoamérica.


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Observe la foto. No se trata de un gran almacén, o de una tienda icónica de una marca de moda.

Todos los días logramos grandes cosas en Dollarcity, hoy abrimos nuestra tienda 200

Existen diferencias entre #HardDiscount y #SoftDiscount, quisiera en ésta publicación explicar qué es un Hard Discount y qué no es un Hard Discount.

El ejército robot de Walmart ha llegado

Fuente: FastCompany

El ejército robot de Walmart ha llegado

Las últimas máquinas que invadieron el espacio de las personas a escala fueron los automóviles; ahora, son los robots de Walmart. ¿Como va eso?

[Foto: cortesía de Bossa Nova]


POR KATHARINE SCHWAB


A medida que los robots comienzan a trasladarse a lugares más públicos, como calles y tiendas, las personas que se encuentran con ellos no tendrán ningún tipo de manual de instrucciones sobre cómo interactuar con ellos. ¿Uno de los principales lugares donde está pasando esto? Los pasillos de tu Walmart local.


Durante años, Walmart ha automatizado sus almacenes con robots que pueden empacar y clasificar artículos a medida que avanzan a lo largo de las cintas transportadoras. Pero la compañía también ha estado lanzando lentamente robots que deambulan por los pasillos de las tiendas junto con los clientes, lanzando en 50 tiendas en 2017 y lanzando a 350 en 2019. Estos bots están diseñados para escanear estantes en busca de artículos que están agotados, eliminando Tarea que requiere mucho tiempo y que los trabajadores humanos ya no tienen que hacer, aunque los trabajadores aún tienen que rellenar los estantes cuando el robot encuentra un producto perdido.

[Foto: cortesía de Bossa Nova]

También convirtió a Walmart en un banco de pruebas para la interacción robot-humano. "Lo que creemos que es muy valioso para nosotros es que tenemos un laboratorio de tamaño real donde esperamos que millones de personas vean nuestro robot", dice Sarjoun Skaff, CTO y cofundador de Bossa Nova , la compañía detrás de los escáneres de estantes de Walmart. “Es un laboratorio muy valioso para que los investigadores experimenten con conceptos de interacción humano-robot. La báscula te permite llegar a la verdad más rápido ”.

Una cosa que Bossa Nova tenía que hacer era asegurarse de que los robots siempre cedieran a las personas, no se interpusieran en su camino y pudieran comunicarse hacia dónde iban para que las personas no se confundieran. Algunos diseñadores han puesto los ojos en los robots para indicar la dirección: los humanos están acostumbrados a observar los ojos de las personas como una forma de entender en qué dirección planean ir. Pero Skaff no quería antropomorfizar descaradamente al robot. Quería que se sintiera más como una herramienta que cualquier otra cosa.

[Foto: cortesía de Bossa Nova]

Para encontrar otras formas en que el robot podría comunicarse con las personas, Skaff recurrió a lo que él pensó que sería una convención que todos entenderían: la señal de giro de un automóvil. Al principio de las etapas de desarrollo del robot, el equipo de Bossa Nova conectó señales de giro improvisadas al cuerpo del robot y lo probó utilizando un control remoto.

"Esperábamos que las señales de giro simplemente funcionaran", dice Skaff. “Fue una gran sorpresa que en realidad la respuesta sea no. A la gente le costó mucho transcribir una experiencia del camino a una que está adentro ”.

Sin embargo, fue una comparación adecuada para hacer de otra manera. La última vez que los humanos tuvieron que reajustarse para tener máquinas en su espacio fue cuando el automóvil se infiltró en las carreteras a principios de siglo. Y cuando los autos coexistían por primera vez con los humanos, sus diseñadores aún no habían encontrado un lenguaje de interacción común. No hubo señales de giro o incluso luces de freno. Es un eco notable de lo que está sucediendo ahora con la introducción de robots en espacios públicos.


Dan Albert, historiador de automóviles y autor del nuevo libro Are We There Yet? , señala que en la década de 1950, la gente todavía sacaba las manos por la ventana para indicar en qué dirección planeaban girar. Otros autos estaban equipados con una pequeña bandera llamada "trafficator" que apareció desde el costado del vehículo para indicar izquierda o derecha. Las luces de freno tampoco siempre fueron lo que estamos familiarizados hoy en día; Incluso el uso de rojo, amarillo y verde en los semáforos no era una conclusión inevitable. "Todas esas cosas son muy aleatorias", dice Albert. "Todo ingeniero piensa, lo haré de esta manera".

[Foto: cortesía de Bossa Nova]

Eso comenzó a cambiar a medida que los estados y luego el gobierno nacional se dieron cuenta de que las personas estarían más seguras si hubiera leyes sobre el diseño de automóviles. Con la regulación llegó la estandarización y un entorno más seguro para las personas, algo que los robots también pueden requerir algún día.

Skaff cree que eso es algo que Bossa Nova necesita asumir la responsabilidad de alentar. "Las compañías pioneras le deben a la sociedad descubrir la convención correcta para la forma en que los robots expresan su intención e indican presencia", dice Skaff. "Deberíamos encontrar la forma correcta de hacerlo a través de la experimentación y estandarizarlo para que las personas no tengan que aprender a interpretar diferentes robots".

La estandarización del diseño de interacción del robot también puede aprender de los errores de los diseñadores urbanos: nuestro mundo de hoy fue construido para acomodar el automóvil, no las personas ( algo que los ciclistas y peatones ahora están pagando con sus vidas ). Albert señala cómo algunos robots en las fábricas de hoy tienen luces intermitentes o fuertes pitidos similares a cuando los camiones retroceden como una advertencia para que los humanos se mantengan alejados. Es un ejemplo de esta antigua forma de pensar: "Una luz amarilla intermitente requiere que los seres humanos se adapten al robot", dice, lo que considera un fracaso de los ingenieros del robot. Dejando a un lado las luces intermitentes, un robot no debería exigir a los humanos que se salgan de su camino para evitar lesiones, sino que debe salir de las suyas.

Ese es ciertamente el objetivo de Bossa Nova: sus escáneres de estanterías no tienen su propio carril especial en las tiendas Walmart donde la gente sabe mantenerse alejada. En cambio, están integrados directamente en el pasillo con los compradores, que no siempre están contentos con el cambio . Tampoco los trabajadores, quienes, como informa The Washington Post , están comenzando a sentirse como máquinas, especialmente debido a los crecientes temores sobre cómo la automatización dejará a los estadounidenses sin trabajo .

Finalmente, el equipo de Bossa Nova abandonó la idea de las señales de giro a favor de un anillo giratorio de luz. Skaff dice que la compañía todavía está probando este anillo como una indicación de dirección, otro experimento más para la enorme cocina de prueba de robots de Walmart.


SOBRE EL AUTOR

Katharine Schwab es una editora asociada con sede en Nueva York que cubre tecnología, diseño y cultura. Envíele un correo electrónico a kschwab@fastcompany.com y sígala en Twitter @kschwabable

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