RETAIL Y LECTURAS ENTRE LÍNEAS. DE AMAZON A ALIBABA, DE CARREFOUR A AUCHAN

RETAIL Y LECTURAS ENTRE LÍNEAS. DE AMAZON A ALIBABA, DE CARREFOUR A AUCHAN

RETAIL ENTRE LÍNEAS. DE AMAZON A ALIBABA, DE CARREFOUR A AUCHAN
BLOG OMNICHANNEL BY D/A RETAIL, EMPRESAS
1 NO HAY COMENTARIOS 29 NOV 2017




(Por Alicia Davara)

Cuando todo es Black Friday y sus cifras, enormes, más aún en España, los datos de los árboles pueden no dejarnos ver el bosque. Informaciones, muchas, que reflejan, más allá de la buena campaña en cash para las marcas, lo que hay detrás de la incorporación en masa por el consumidor de una nueva etapa en el gasto navideño.

Disquisiciones aparte de si es desplazamiento del gasto o el gasto se multiplica, las grandes cifras de la campaña muestran entre líneas una realidad mayor y no precisamente puntual. El comercio electrónico como canal está aquí, en todo el mundo, para quedarse. Con tendencia creciente.

En el sentido contrario, los dos grandes pure players mundiales, mueven sus piezas con el fin de posicionarse en el terrero de los canales físicos. No es fruto del azar la noticia aún reciente de la entrada de Alibaba en la filial de Auchan en China.

Como tampoco lo es, el rumor, de momento aletargado, de la entrada o toma de control de Amazon en el primer retailer europeo de distribución alimentaria.

Los movimientos hasta hoy confirmados de Amazon con Whole Foods, solo en Estados Unidos, o de Alibaba y Auchan, solo en Asia, dejan ver unas ambiciones a liderar el comercio en el mundo desde todos sus territorios. Geográficos y de canales o formatos comerciales. No están solos en las ambiciones. De forma más modesta, otras alianzas se suceden en los últimos meses en la misma dirección.

La última, la del grupo francés Casino con el especialista online británico Ocado, con el fin de implementar la plataforma inteligente de este último, Ocado Smart Platform (OSP) en Francia. Una solución integral que permitirá al Grupo Casino gestionar y reducir costes a través de todos sus canales. Comenzando la experiencia en Monoprix.fr, la plataforma web de su marca Monoprix, en el área de Paris y las regiones de Normandie y Hauts de France.

NUEVAS VÍAS PARA SUNT ART



Para Sunt Art en China, la operación supone un cambio de fuerzas mayoritarias. El Grupo francés Auchan, controlará 36,18 %, el chino Alibaba, el 36,16 % y el conglomerado taiwanés Ruentex quedaría con un escaso y 4,67 %.

¿Piensan que la anunciada inversión de Alibaba (22.400 dólares hongkones, equivalentes a 2.870 millones de dólares) en Sun Art Group, principal operador de hipermercados chinos, tiene por objetivo solo el – nada despreciable- control de los 500.000 millones de dólares que supone el sector detallista de alimentación en China?

Como primer paso, sin duda. Unas tiendas “que cumplen un papel indispensable en la experiencia del consumidor y deberían ser fortalecidas con análisis big data enfocados a ofrecer servicios personalizados” dijo el consejero delegado de Alibaba, Daniel Zhang, al anunciar la operación

Baste recordar que Alibaba ha invertido cerca de 9.300 millones de dólares en tiendas físicas desde 2015. Las últimas, las de Sun Art, en formato hipermercado o gran supermercado. Igual que Amazon con Whole Foods.

El siguiente movimiento, de Amazon, de Alibaba, Wal-Mart o cualquiera de los líderes retail mejor posicionados en Europa y América, no podemos predecirlo. Si podemos aventurar que está al caer. Y más cerca, en tiempo y geografía, de lo que pensamos. Es la revolución digital.

Sun Art Retail es el líder del hipermercado en China con un 14,6 % de cuota de mercado de todo el detallismo alimentario. Cuenta con 446 hipermercados y 12 millones de m2 de superficie de venta en 224 ciudades, operando con las marcas RH Lavia y Hi Auchan correspondientes de sus propietarios, RT-Mart y el Grupo Auchan.

LAS CIFRAS DEL BLACK FRIDAY Y DEL CYBER MONDAY

Cyber ​​Monday fue el día con mayor número de pedidos de la historia en Amazon en todo el mundo, superando a Prime Day

Cyber ​​Monday fue también el día de mayor número de pedidos para las pequeñas y medianas empresas y los emprendedores que utilizan Amazon Marketplace como su canal de venta online.

Asimismo, durante los cinco días de compras que van desde el Día de Acción de Gracias hasta el Cyber ​​Monday, los clientes adquirieron alrededor de 140 millones de productos de pequeñas y medianas empresas de todo el mundo.

Datos
Cyber ​​Monday 2017 se convierte en el día de mayor número de pedidos en la historia de Amazon, superando a Prime Day 2017
Los pedidos realizado a través de la app de Amazon han crecido un 50% a nivel mundial, en comparación con el año pasado.
El producto más vendido en Cyber ​​Monday fue el Echo Dot
Gracias a las ofertas de pavos para el día de Acción de Gracias, con un descuento adicional para los clientes Amazon Prime, Whole Foods ha batido su récord de ventas de pavos durante el periodo de Acción de Gracias en Estados Unidos.

SABER MÁS… http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=176060&p=irol-newsArticle&ID=2319140

AMAZON - ALIBABA

Amazon alista posible compra de una cadena de supermercados en Francia | Perú Retail Noticias de toda América Latina, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías

Amazon alista posible compra de una cadena de supermercados en Francia | Perú Retail Noticias de toda América Latina, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías






Amazon alista posible compra de una cadena de supermercados en Francia

La combinación de Amazon y Whole Foods es un experimento intrigante para los especialistas del sector retail norteamericano.

Amazon ha tomado contactos con los principales grupos de hipermercados franceses para desembarcar en el sector de la distribución de este país.

Por lo visto después de haber experimentado con Amazon Fresh, su servicio de comestibles en línea, en ciudades de Estados Unidos, Reino Unido y Alemania, se han dado cuenta claramente de que también necesitan una red física.

“El mes pasado, el operador francés de supermercados Leclerc habría sido contactado por Amazon sobre una posible asociación de logística”, informó Reuters.

Es importante recordar que en el mes de septiembre, con la crisis bursátil que atravesaba Carrefour se desataron también las especulaciones de compra del gigante del supermercadismo.

LEE TAMBIÉN: Carrefour es uno de los posibles objetivos de Amazon en Europa

Es por ello, que el rumor de que Amazon prepara su desembarco físico en el sector europeo de la alimentación va tomando cuerpo y parece claro que el destino será Francia.

Y es que el país galo cuenta con grandes grupos de alimentación con fuerte presencia en los principales mercados del viejo continente y cada vez con más problemas para competir con las cadenas de bajo precio.

Con todo ello, se han desatado fuertes rumores sobre que compañía podría ser adquirida por Amazon para desarrollar la misma estrategia que con Whole Foods en Estados Unidos.

Por su lado, el grupo digital chino ha imitado a Amazon en su país al comprar un tercio de los supermercados Sun Art, estableciendo una alianza estratégica con Auchan Retail y el grupo taiwanés Reuntex.[post-views]

El mito de la elasticidad - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios

El mito de la elasticidad - PREXUS pricing consulting - Consultoría en Estrategia de Precios






El mito de la elasticidad

Para encontrar el precio óptimo de un producto o servicio no se debe confiar en exceso en el dato de la elasticidad que eventualmente se llegue a medir. No solo medirla es sumamente difícil, sino que no existe ninguna garantía de que la elasticidad medida en un período determinado, bajo unas condiciones específicas, se repita en el futuro.

Por: Nicolás Restrepo Abad

Una gran cadena detallista, que tenía un portafolio de más de 60 mil referencias, realizó un análisis de sus ventas de los últimos tres años. El objetivo era medir la elasticidad precio de cada uno de sus productos, para tomar decisiones de optimización de precios. Calcularon qué tanto había cambiado el volumen de ventas de cada referencia debido a los cambios de precios experimentados en el período evaluado. Para su sorpresa, la información obtenida fue de muy poca utilidad; el 98% de los productos mostraron nula relación entre las variaciones de volumen y los cambios de precio. Una mínima parte del portafolio demostró algún nivel de correlación entre el precio y las unidades vendidas, pero esta información era insuficiente para tomar decisiones en todo el portafolio. ¿Qué hizo mal esta compañía? ¿Acaso es una utopía pretender medir la elasticidad precio para realizar optimizaciones en el portafolio de productos?

Debemos comenzar por reconocer que la elasticidad precio sí existe. El problema está en que su medición es muy difícil de realizar, pues es necesario aislar las demás variables que influyen en las unidades vendidas: precios de la competencia, agotados, intensidad de la distribución, ubicación en el lineal, nivel de publicidad propia y la competencia, etc. Incluso si se logra construir un modelo que incluya todas estas variables, sería muy poco probable acertar con un pronóstico, pues habría que estimar el nivel que todas esas variables tendrían en el futuro. Es decir, se tendría que utilizar una verdadera “bola de cristal”.

¿Carece, entonces, de sentido pretender medir la elasticidad para tomar decisiones de optimización de precios? La respuesta es, depende. Depende para qué se quiera utilizar el dato de elasticidad obtenido. Si se pretende usar la elasticidad como determinante del precio, eso sí que carece de sentido. Decir “como este producto tiene una baja elasticidad, podemos subir su precio”, es bastante riesgoso. No existe ninguna garantía de que la elasticidad medida en un período determinado, bajo unas condiciones específicas, se repita en el futuro. Aunque la elasticidad de un producto haya sido baja en el pasado, no significa que lo seguirá siendo en el futuro.

Pero si se desea utilizar el dato de elasticidad, no para determinar el precio óptimo, sino para hacer una proyección aproximada de un precio justo calculado por percepción de valor, entonces sí tiene sentido calcular el valor aproximado de la elasticidad de un producto determinado. Bajo este enfoque, no se utiliza la elasticidad para obtener el precio, si no que se llega primero a él por medio de una comparación de las relaciones precio/valor de los productos disponibles en el mercado, y luego se estima el impacto en unidades generado por el cambio de precios sugerido, utilizando la elasticidad. Así, la elasticidad precio no es un protagonista, sino un actor secundario en el proceso de optimización de precios.

La compañía descrita al comienzo desistió de tomar decisiones con el dato de elasticidad que medía. Se enfocó en implementar un proceso para cuantificar el valor que los clientes percibían al comprar los productos en sus puntos de venta, comparado con los mismos productos en los puntos de venta de la competencia. Posteriormente utilizaban los costos y la elasticidad estimada para proyectar los resultados financieros que obtendrían luego de ajustar los precios. Si bien los pronósticos no son 100% exactos, sí aciertan en órdenes de magnitud respecto a lo originalmente proyectado. Y es que esta cadena minorista comprendió que basar la optimización de precios en la elasticidad, más que un mito, es un gran error.

Las marcas blancas de Amazon ¿un problema para la competencia?

Las marcas blancas de Amazon ¿un problema para la competencia?







Por qué Amazon no para de lanzar marcas blancas y es un problema para la competencia

Las marcas blancas de Amazon ¿un problema para la competencia?

Tras lanzar marca tras marca de moda, Amazon acaba de lanzar su propia línea de muebles: todas a tiempo para la campaña de Navidad
Publicado por Redacción en Negocios y Empresas el 13-11-2017
Temas Marketingamazonestrategiamarca Blancaecommerce





Si se quieren comprar unas sábanas, una funda para el nórdico o una funda de almohada en Amazon, entre las listas de productos disponibles el consumidor se encontrará con varios productos, de varios colores, calidades y precios, de la marca AmazonBasics. Lo cierto es que no solo hay productos para el hogar y la marca 'blanca' (quizás se le podría llamar así) de Amazon tiene muchas más cosas. También hay rotuladores de punta biselada, básculas de cocina, cables conectores o maletines para portátiles. El buscador de la tienda online en España arroja, de hecho, 1.382 resultados para AmazonBasics.

Pero la compañía no solo vende productos en cierto modo propios usando esa marca, como hacen por otra parte muchas cadenas de supermercados con ciertos productos de alimentación, sino que mantiene una oferta muy amplia en muchos más terrenos. Hace poco, por ejemplo, un banner en la home anunciaba el lanzamiento de la primera colección de su marca de moda. Con menos fanfarria, la compañía va lanzando libros y más libros a través de sus sellos editoriales, que no siempre tienen su nombre en la identidad de marca (AmazonCrossing es su sello de traducciones y AmazonPublishing como ha llegado a España, pero Montlake o Thomas Mercer también son sellos editoriales propios).

La presencia de Amazon de un modo directo llega ya a muchos terrenos y a muchos elementos. De hecho, en su último movimiento, la compañía ha atacado directamente a Ikea. Amazon ha empezado a vender muebles. Rivet y Stone & Beam son sus líneas de mobiliario, líneas que comercializa online (por supuesto) y que se benefician de sus programas de envíos y por tanto llegan gratis. Sofás, mesas, alfombras o sillas entran así en la oferta, una oferta que hasta ahora online estaba dominada por unos elevados gastos de envío.

Pero ¿por qué es interesante que Amazon esté lanzando estas marcas? ¿Qué es lo que interesa a las demás compañías de esta avalancha de lanzamientos?

Por qué ha entrado en esto

En el caso de los libros, la estrategia de Amazon tiene bastante lógica. Teniendo su propio brazo editorial pueden crear justo lo que están buscando en el mercado de los libros. Amazon quiere novedades que entren en su programa de suscripción y precios que se ajusten a lo que ellos recomiendan. Lanzando sus propias editoriales y publicando sus propios contenidos consigue marcar las normas.

Las marcas propias le permiten cubrir nichos de mercado, ampliar la oferta y jugar con lo que necesita que se les ofrezca a sus consumidores. Por ejemplo, Amazon, en su entrada en el mundo de la moda, ha empezado a crear marcas variadas de ropa deportiva, marcas que muchas veces parecen una más del montón de productos que venden pero que son también propiedad de Amazon. De hecho, un estudio de L2 descubrió cómo Amazon se había lanzado al asalto de todo esto viendo el listado de nuevas marcas que vendían y comprobando en sus registros quiénes eran los dueños.

Los analistas creen que esta apuesta por marcas propias le permite a Amazon además ofrecer alternativas a precios competitivos. Igual que la marca blanca del super vende las cosas a precios más baratos que la marca de referencia, las marcas de Amazon también hacen que exista una oferta barata. No necesita invertir en marketing para posicionarlas, como ocurre con la marca blanca del super, así que tienen su margen de maniobra. La empresa puede hacer publicidad directamente en su plataforma.

Cómo posicionan sus marcas

De hecho, como recuerdan en Digiday, la compañía usa los grandes eventos de compras, como el Black Friday o la campaña de Navidad, para posicionar sus propias marcas. En su versión en inglés de la guía de compras de Navidad, por ejemplo, muchos de los productos destacados están asociados a sus propias marcas (de hecho, en ella aparecen tres marcas que ha lanzado nuevas justo ahora Goodsport, Rebel Canyon y Peak Velocity).

En la tienda de Navidad en España, quizás no se vea de forma tan clara, al menos echando un vistazo rápido por encima a algunas secciones. En Electrónica solo un producto es propio (el nuevo tablet Fire) aunque en moda para mujer en los primeros resultados de recomendaciones están ya Iris & Lilly y Find, que son marcas propiedad de Amazon (aunque también aparece mucho oodji, por ejemplo, que es una marca rusa ajena a la compañía).

A eso se suma que, en este caso, los consumidores se sienten cómodos con las marcas porque hacen un trasvase de la imagen que tienen de Amazon a sus marcas blancas (Amazon es una de las compañías que suelen aparecer muy bien posicionadas en los rankings de confianza del consumidor).

Ya genera grandes beneficios

La oferta aumenta y Amazon está consiguiendo además monetizar ese esfuerzo. Algunos estudios apuntan que el crecimiento interanual de algunas de sus marcas de moda está ya en el 90% y que tienen ya ventas de 5 a 10 millones. En sus últimos resultados financieros, AmazonBasics mostraba 250 millones en ventas. Un tercio de todas las pilas vendidas online en EEUU el verano pasado, según datos de un estudio, eran ya de AmazonBasics y sus toallitas para bebés de Amazon Elements tienen, tras dos años y medio en el mercado, el 15% de la cuota, solo superadas por las de Huggies y Pampers (marcas de pañales muy reconocidas, a lo Dodot en EEUU).

Amazon juega con la ventaja además de su enorme cantidad de datos, que le permite conocer muy bien a los consumidores y adelantarse así a lo que estos quieren o en lo que estos están interesados. Como explica a Digiday un analista, pueden vender lo que el consumidor quiere, pueden hacerlo a precios competitivos y pueden hacerlo muy rápido, lo que se convierte en una amenaza bastante importante para las demás marcas (marcas que muchas veces se venden vía Amazon).

"Cada vez más vendedores están apostando por sus marcas privadas, pero lo que es diferente en el caso de Amazon es la cantidad de datos a la que tienen acceso", explica una experta. "Esto hace que las marcas se pongan nerviosas", añade sobre la competencia.

Aldi: en Alemania para pobres, en Madrid para ricos | Economía | DW | 21.11.2017

Aldi: en Alemania para pobres, en Madrid para ricos | Economía | DW | 21.11.2017

Aldi: en Alemania para pobres, en Madrid para ricos

Lidl es el león de los supermercados de descuento. Pero Aldi le sigue los pasos. Dos cadenas alemanas de descuento que convencen a los españoles con su moderno concepto.

Oferta "bio" de Lidl en España

Mercadona es una de las pocas empresas salidas de Valencia de éxito internacional. En 2016, esta cadena de supermercados ocupó el puesto 38 en el ranking de los mejores minoristas internacionales, según el instituto de investigación de consumidores Kantar World Panel.

Mercadona, fundada en 1977 como empresa familiar, ha adoptado entretanto el concepto alemán de supermercados de descuento. Hoy cuenta con 1.620 supermercados y una facturación anual de casi 22 mil millones de euros. La cadena española aún lidera el comercio de alimentos en España con una cuota de mercado del 24%.

Alemanes le ganan al gigante español

Lidl, empero, le sigue los talones a los españoles, con una oferta de más alta calidad y precios más bajos. Esta es otra de las razones por las que Mercadona ha sido relegada al puesto 49 de la lista de Kantar 2017.

Los supermercados alemanes se asentaron primero en las zonas turísticas clásicas de los germanos como Mallorca, Andalucía y la Costa Brava. Entretanto, ya no hay casi barrio en la capitalina Madrid en donde no haya una filial de Aldi o Lidl.

Aldi ha llegado incluso a Pozuelo, la ciudad de los ricos en España. Allí acaba de abrir un lujoso supermercado de Aldi para los "pijos”, la gente de dinero. Su concepto es el conocido: limpieza, organización, precios e indicaciones en grandes avisos. Y el servicio es amable y rápido.

Aldi: baratijas en Alemania, de lujo en Madrid

Lidl, por su parte, desde su entrada en el mercado en 1994, se ha establecido como la tienda de descuento más barata en España. "Y no nos dejaremos destronar tan fácil", dice la compañía. Un concepto exitoso, gracias a una inteligente gestión de compra y suministros.

El gigante de Neckarsulm conecta el importante mercado de ventas de España con la compra de frutas y verduras españolas y otros productos para el resto de los países. Lidl compra más de 3.200 diferentes artículos en España a los mejores precios, con los que, a la vez, suministra sus 10.000 tiendas en todo el mundo, entre ellos aceite de oliva y vino.

Lidl le da empelo ahora a 12.500 personas y factura 3.300 millones de euros al año en España. Aldi Nord, por su lado, que llegó a España en el año 2000, tiene mucho camino por recorrer. Pero apenas hace cinco años la compañía comenzó a despegar. "A Aldi lo conocía de Alemania como un supermercado de baratijas, pero aquí es un verdadero lujo", dice Bärbel Neubauer, que vive en Madrid desde hace más de 20 años.

"Hay un claro cambio en el comportamiento de compra de los españoles", dice Florencio García, experto en ventas minoristas de Kantar. La crisis ha vuelto más críticos a los consumidores españoles. Por lo general, amantes de las marcas, los españoles se fijan ahora en los precios a la hora de comprar.

Stefanie Müller (jov/vt)

Quién gana más consumidores chinos en 2017 - Chino (Eng) - Kantar Worldpanel

Quién gana más consumidores chinos en 2017 - Chino (Eng) - Kantar Worldpanel

¿Quién gana más consumidores chinos en 2017?

28/11/2017


Los últimos datos de Kantar Worldpanel muestran que hubo 21 empresas de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG) que llegaron a más de 100 millones de hogares urbanos chinos durante las 52 semanas que terminaron el 6 de octubre de 2017, con P & G, Yili y Mengniu atrayendo a más de 150 millones de familias. Esas 3 compañías reportaron una penetración de 92.8%, 89.6% y 88.1% respectivamente. En términos de la tasa de crecimiento del comprador, Nongfu Spring, Haitian y Yili son los tres mejores artistas.

Ranking de empresas de bienes de consumo por ranking de consumidores (millones de hogares)




"Nuestro estudio muestra que incluso en la era de la Nueva Venta al por menor impulsada por tecnología disruptiva y modelos comerciales, las marcas más grandes en China atraen a la mayoría de los compradores y las de más rápido crecimiento encuentran más compradores que la competencia", dice Jason Yu, Gerente General de Kantar Worldpanel. China mas grande. "En 2017, de las 21 empresas que llegan a 100 millones de familias chinas, 12 de ellas son empresas chinas, que en promedio reclutan nuevos compradores más rápido.Sin embargo, en las zonas urbanas de China, solo P & G logró llegar a más del 90% de las familias chinas, lo que indica que todavía hay un espacio sustancial para que otros actores ambiciosos puedan hacer crecer su base de compradores ".

Para tener éxito, los fabricantes deberán explorar las formas más efectivas de aprovechar nuevas oportunidades e introducir nuevos productos que satisfagan las necesidades y deseos de los consumidores chinos. A las empresas se les exige cada vez más que adopten un enfoque integrado entre el mundo fuera de línea y en línea para hacer crecer nuevos compradores.

Ganar el juego de intercambio en ciudades de nivel inferior
Las ciudades de nivel inferior en China se están beneficiando de un cambio de inversión en infraestructura y empleo. Las tasas de natalidad más altas y los cambios en el estilo de vida ayudarán a acelerar el ritmo de la negociación y brindarán muchas oportunidades para el crecimiento de la marca. Los fabricantes desean capturar esta ola de gasto de los consumidores con actividades de marketing dirigidas que ayuden a los consumidores de los niveles inferiores a ampliar sus repertorios de marcas. Ambrosial, la marca premium de yogurt ambiental de Yili, montó la ola de la premiumización de la categoría con una fuerte publicidad por encima de la línea y el patrocinio de los programas de televisión de mayor audiencia. Se basó en gran medida en el marketing digital para involucrar a los compradores en puntos de contacto múltiples para fortalecer la consideración de los consumidores. La marca agregó 12 millones de nuevas familias en las ciudades de nivel inferior durante las 52 semanas hasta octubre de 2017. Libai, otro gigante local,

Crea nuevas ocasiones para impulsar la demanda
En esas categorías altamente competitivas, las empresas exitosas están creando nuevas oportunidades de compra y uso que resultan en un mejor reconocimiento de marca y más compradores. Nongfu Spring logró establecer nuevas ocasiones de uso, como cocinar y hacer té para su producto de agua, lo que ha llevado a un aumento en la demanda. Los datos de Kantar Worldpanel indicaron que su agua embotellada de 2 litros atrajo a más de 2 millones de nuevas familias durante el año pasado. El grupo haitiano, especialista en condimentos de China, se mantuvo en contacto con el apetito de los consumidores en diferentes regiones. La compañía demostró diferentes ocasiones de consumo a través de medios innovadores para sus productos de salsa de soja y salsa de ostras para diferentes cocinas y conexiones inspiradas entre la marca y la ocasión. Durante el año pasado, la salsa de soja y la salsa de ostra de Haití agregaron 4.

Maximice la penetración a través del despliegue
omnicanal Las marcas en 2017 se están enfocando más en ganar consumidores en cada uno de los puntos de contacto críticos, con la potencia de conocimientos y tecnología. Durante el año pasado, más del 58% de las familias urbanas chinas compraron FMCG del canal de comercio electrónico y la mayoría de ellas comenzó a comprar grandes marcas a través de plataformas de comercio electrónico. Los principales actores del comercio electrónico a menudo se eligen como el primer canal para el lanzamiento de nuevos productos, por lo que cada vez son más críticos para ganar el juicio. Según Kantar Worldpanel, P & G atrajo a 20 millones de consumidores a comprar sus productos en línea, muy por delante de otros competidores.Nongfu, Hengan y Colgate son los mejores en la tasa de crecimiento del comprador en el canal de comercio electrónico.

Crecimiento del comprador de comercio electrónico de las bandas superiores







Notas para el editor:
1. Kantar Worldpanel China mide continuamente las compras de los hogares en más de 100 categorías de productos, incluidos los cosméticos, alimentos y bebidas y el sector de artículos de tocador / hogar. Su panel urbano nacional cubre 20 provincias y cuatro ciudades municipales (Beijing, Tianjin, Shanghai y Chongqing).
2. Los minoristas internacionales hacen referencia a minoristas originarios de China continental, Taiwán, Macao y Hong Kong.
3. Mengniu incluye Yashili, Biyou de Danone
4. Nestle incluye Yinlu, Hsu Fu Ch y Totole
5. Mars incluye Mars y Wrigley
Colgate incluye Colgate y Darlie

Venta al por menor: ¿Deben igualarse los precios de las tiendas físicas con la venta por internet? | Harvard Business Review en español

Venta al por menor: ¿Deben igualarse los precios de las tiendas físicas con la venta por internet? | Harvard Business Review en español








¿Vender o no vender por lo mismo? El dilema de los minoristas en internet

por Rafi Mohammed
trad. Teresa Woods
08.02.2017





Una de las grandes dudas a las que se enfrentan los minoristas hoy es si el precio de sus productos debe ser el mismo en internet que en las tiendas físicas. Despejar las dudas sobre este tema es fundamental para que los minoristas tradicionales puedan competir con éxito tanto en un entorno como en el otro.

Los minoristas de toda la vida, los que trabajan directamente en las tiendas, llevan bregando con las estrategias de precio desde la aparición de Amazon, hace ya 23 años. ¿Por qué importa entonces tanto resolver el tema ahora? Porque las noticias para los minoristas siguen siendo malas. Macy´s y Kohl´s, dos cadenas estadounidenses de grandes almacenes, han experimentado una caída en las ventas de sus tiendas físicas del 2,1 % en noviembre y diciembre. Eso ha supuesto una bajada en el valor de sus acciones del 10 % y el 15% respectivamente. La cadena de ropa para mujer The Limited ha cerrado sus tiendas para centrarse única y exclusivamente en el comercio electrónico. Está claro que un número cada vez mayor de clientes no valora la experiencia de comprar en un establecimiento físico.

Los minoristas tradicionales tienen un problema de estrategia. Si no quieren sufrir el mismo destino que los lecheros, necesitan ampliar sus operaciones web; crear nuevos motivos –y valor– para que los consumidores acudan a sus tiendas físicas; y limitar las tiendas presenciales a poblaciones lo suficientemente densas como para resultar rentables.

Resolver estos problemas llevará tiempo. Pero a corto plazo, replantear las estrategias de tarificación puede mantener los minoristas a flote. Lo interesante de centrarse en los precios es su efecto inmediato. Los precios pueden modificarse el domingo por la noche, y el beneficio empezará a notarse el lunes por la mañana.

Identificar la mejor estrategia conlleva responder dos preguntas primordiales.

1. ¿Deben ponerse precios diferentes en tiendas y plataformas electrónicas? Si Amazon (u otro minorista web) no está robándole una parte importante de su negocio, no tiene sentido reducir los precios de su tienda virtual. Es mejor aceptar las pérdidas mínimas de clientes, mantener los precios actuales y dar gracias.

Sin embargo, si un minorista digital está cazando con éxito un número importante de sus clientes, es el momento de reconsiderar si tiene sentido mantener los mismos precios de la tienda en la web. Tomar esta decisión afecta al núcleo del dilema al que se enfrentan muchos comerciantes tradicionales: si una empresa fija precios de saldo para competir con sus rivales en internet, también perderá dinero en las ventas en tienda debido a los costes operativos más altos (trabajadores, alquiler, etc.). Pero si el precio se pone en lo que resulta rentable para la tienda, las ventas en la web no serán competitivas. Una estrategia de precio único para todos los canales de venta puede ser una desventaja en alguno de los mercados en los que compita.

Muchos minoristas ponen un precio u otro en cada tienda a partir de la competencia que tengan. La cadena de grandes almacenes de Estados Unidos Target ha dicho públicamente que "artículos específicos de una tienda concreta de Target pueden verse afectados por los precios de artículos idénticos de minoristas cercanos". Esto explica porque "es habitual que los precios de algunos artículos seleccionados varíen entre una tienda de Target y otra dentro de la misma zona metropolitana". La estrategia tiene sentido. ¿Por qué no aplicarla entonces al precio de los productos en la web? Si la tienda en línea es más competitiva, haga los descuentos allí.

Los minoristas deberían considerar sus canales web y tiendas como servicios únicos, al igual que hacen las gasolineras que ofrecen la posibilidad de autoservicio o servicio completo. Unos precios relativamente más altos pueden suponer el plus por el que algunos clientes están dispuestos a pagar al comprar en una tienda. Los precios web, en cambio, pueden ser más bajos para competir contra los minoristas digitales más agresivos.

¿Significa eso que todo el mundo comprará en internet? No. Muchas personas deciden comprar en tiendas físicas y pagar más a pesar de poder comprar lo mismo directamente en Amazon. Durante el tercer trimestre de 2016, el comercio electrónico representó el 7,7 % de todas las ventas al por menor en Estados Unidos.

2. Si lo piden los clientes, ¿deben igualarse los precios de la tienda a los de internet? Con precios diferentes en las tiendas y su versión electrónica, es inevitable que algunos consumidores se presenten en la tienda con intención de reclamar el mismo precio que en la web. Como consultor de estrategia de precios, detesto reducir el valor de las tiendas físicas al igualar sus precios con los de la web. Es como encargar a un trabajador poner gasolina a los clientes y luego cobrarles como autoservicio. Dicho esto, Wall Street ve con escepticismo el futuro de las tiendas en su forma tradicional, tanto que hasta una caída de ventas modesta se considera apocalíptica. En un entorno dominado por el miedo, los CEO y sus equipos no se pueden permitir ningún traspié. Normalmente es mejor igualar el precio web, considerarlo como un beneficio marginal y rezar porque esos clientes compren más productos en la tienda.

Si se puede limitar el ajuste de precios a entre un 10 % y un 15 % de las ventas de una tienda, puede considerarse como una forma de estrategia de descuentos sostenible. Es preferible que los minoristas consideren el ajuste de precios como una medida temporal y sigan centrados en proporcionar más motivos a los clientes para que acudan a sus tiendas físicas.

Los teléfonos inteligentes y las tarifas de datos facilitan que los clientes encuentren precios en línea más bajos directamente desde la tienda física. Esta realidad podría hacer reacios a los ejecutivos del sector a fijar precios diferenciados para tiendas físicas y plataformas web. Les preocupa que los consumidores estén molestos al saber que los precios varían en función del canal o la experiencia de compra. Pero este no ha sido el caso de las aerolíneas (con diferentes precios para la venta telefónica y la venta por internet), las gasolineras (autoservicio o servicio asistido) y la venta al por menor (las tiendas normales frente a las tiendas de productos descatalogados o rebajados).

En esas industrias, los clientes aceptan las diferencias de precio y eligen lo que más les convenga. Para triunfar el en mundo moderno de la venta al por menor, los ejecutivos han de entender las ventas en línea y las ventas en tienda como operaciones distintas que sirven a clientes con necesidades y sensibilidades al precios distintas.
Rafi Mohammed es consultor de estrategia de precios y autor del libro 'The 1 % Windfall: How Successful Companies Use Price to Profit and Grow'. Síganle en Twitter @cultureofprofit

Consumidores buscan más calidad en productos premium

Consumidores buscan más calidad en productos premium

Consumidores buscan más calidad en productos premium


Ilustración Raúl Zuleta


POR LAURA PULIDO PATRÓN | PUBLICADO HACE 2 HORAS

6 de cada 10 colombianos están dispuestos a pagar más por productos premium, según medición de Nielsen.

EN DEFINITIVA

Aunque desde el año pasado se ha frenado el crecimiento de los productos premium, sigue habiendo una alta disposición del consumidor a pagar más por calidad y mejores garantías.


El mejor producto que una marca puede poner en un mercado masivo, así define lo premium el presidente de la firma Raddar, Camilo Herrera.

Consiste en ofrecer valor agregado, en términos de calidad, identidad y beneficios, más alto que el producto estándar de la categoría. Además de brindar exclusividad, más garantías y tener un componente alto de publicidad.

“No es el más caro necesariamente, sino que su calidad garantice un mejor nivel de satisfacción en la misma categoría”, añadió Herrera. Ejemplos de estos artículos son la salchicha alemana de Zenú, el ron reserva de la Industria Licorera de Caldas, marcas de ropa como Carlos Nieto y carros de alta gama.

Ese segmento ha venido creciendo desde 2010, cuando más o menos varias empresas lo definieron como objetivo de mercado, y por un mayor poder de compra.

Hoy representa cerca del 10 % del Producto Interno Bruto (PIB) del sector comercio, indicó el director de Fenalco Antioquia, Sergio Ignacio Soto.

“Es un porcentaje alto al considerar que sus precios suelen ser mayores que los de productos promedio”, comentó el líder gremial.

Esa penetración mayor también responde a la firma de más acuerdos de libre comercio, de la masificación de la plataformas de comercio electrónico, del dinero plástico y de las grandes superficies, algunas con capital extranjero.

“Antes había que ir hasta Miami, por ejemplo, para conseguir un producto premium, hoy todo lo encontramos aquí, luego de la apertura”, expresó el presidente de Marroquinera S.A., Mario Hernández.

Las tiendas minoristas son los principales lugares de compra de esos productos, pero las tiendas online empiezan a ganar terreno.

En pesos, según Raddar, el mercado premium puede representar 72 billones del gasto de los hogares (12 % de gastos y pagos).

Así mismo, la última medición de Nielsen sobre “premiumización” arrojó que 6 de cada 10 colombianos están dispuestos a pagar más por productos premium con altos estándares de calidad. “Los productos más exitosos de ese tipo son aquellos que hacen un mejor trabajo en resolver una necesidad insatisfecha de un consumidor”, explicó Rircardo López, líder de Innovación en Nielsen Colombia.

Por otro lado, los estratos 3 y 4 comienzan a perfilarse como los mejores clientes de ese mercado, un dato importante para las empresas, dado que representan alrededor de un 80 % de la población: son más aspiracionales.

La Organización para el Desarrollo y Cooperación Económica (Ocde) pronostica que la clase media mundial pasará a ser de 4.900 millones de personas para 2030, desde los 1.800 millones de 2009.

No obstante, coinciden los expertos que las ventas de artículos premium se han frenado desde 2016 por la preferencia de precios bajos, cuya oferta ha sido jalonada por las cadenas minoristas de bajo costo (D1 y Justo & Bueno).

Ese desplazamiento, en año de bajas ventas, se debe a la desaceleración económica y aumento del IVA al 19 %.

Finalmente, dijo Herrera que un producto masificable de alta calidad requiere no solo una línea de producción de gran nivel, sino un mercado educado para que diferencie el valor.

“Un ejemplo es el whisky, donde hay de 9, 12 y hasta de 36 años, pero se requiere que la persona puedan diferenciarlo sin problema”.


CONTEXTO DE LA NOTICIA

INFORMETENDENCIAS EN PRODUCTOS PREMIUM

· El mejor vendedor y director de mercadeo es la Selección Colombia, comentó el director de Fenalco Antioquia, Sergio Ignacio Soto: “Así lo evidenciaron las ventas de televisores inteligentes durante el Mundial de Brasil, en 2014”.

· Ropa, zapatos, electrónicos y carne o comida son las categorías en las que los colombianos están dispuestos a pagar más, según un estudio de Nielsen de 2016.

· 53 % de los consumidores del país prueba productos premium por la recomendación de un familiar o amigo. Además, indicaron que pagarían más por productos con altos estándares de calidad (63 %), sostenibles (57 %) y con desempeño superior (57 %).




LAURA PULIDO PATRÓNContactar
Periodista del área de Economía

VIVA ENVIGADO SERÁ EL CENTRO COMERCIAL MÁS GRANDE DE COLOMBIA.

www.mallyretail.com/index.php?id=2543&utm_source=emBlue&utm_medium=email&utm_campaign=Noviembre 2017&utm_content=Noviembre 28--La historia menos conocida de Almacenes Tía&utm_term=malll--5--none--70-80--ENVIO SIMPLE

VIVA ENVIGADO SERÁ EL CENTRO COMERCIAL MÁS GRANDE DE COLOMBIA.

Con cerca de 140.000 metros cuadrados de superficie bruta alquilable que incluyen 240 locales comerciales, más de 20 restaurantes, 14 salas de cine y zona financiera, el complejo Viva Envigado del Grupo Éxito proyecta su apertura para el próximo año como el centro empresarial y comercial más grande de Colombia.


LR habló con Juan Lucas Vega, vicepresidente de Inmobiliaria y Desarrollo del grupo, sobre los avances en esta obra, así como de los planes de expansión de su cadena de centros comerciales en el territorio nacional.

¿Cómo avanza la construcción de Viva Envigado y para cuándo prevé su apertura?

La construcción avanza con paso firme, pues la estructura principal lleva cerca de 90% de ejecución y ya iniciamos acabados en algunos módulos. Prevemos la apertura para el tercer trimestre de 2018.

¿Será finalmente esta construcción el centro comercial más grande en Colombia?

Será el complejo comercial y empresarial más grande del país. Contará con un edificio comercial de tres plantas y 10 niveles entre locales comerciales, parqueaderos y oficinas. También dispondrá de 6.000 m2 de juegos infantiles al aire libre. 

¿Cuántos empleos generará Viva Envigado y a cuánto asciende la inversión total en este proyecto?

Durante la obra se generarán cerca de 1.000 empleos, y en la operación se estima que en todo el complejo comercial trabajen cerca de 7.000 personas. La inversión total del proyecto será cerca de $600.000 millones.

¿Cuáles son sus principales características?

Viva Envigado se construye en el cruce de los principales ejes viales del Área Metropolitana del Valle de Aburrá, donde confluyen los municipios de Medellín, Envigado, Itagüí, Sabaneta y La Estrella, lo que hace que sea un proyecto con ubicación privilegiada. Tendrá una variada oferta comercial: un hipermercado Éxito como ancla; grandes superficies como Homecenter; Cine Colombia, con 14 salas de cine, entre las que estará la primera sala Imax del Valle de Aburrá, y una gran oferta comercial con marcas de larga trayectoria nacional e internacional como Decathlon.

Los clientes exigen experiencias cada vez más sofisticadas, ¿qué valores agregados se ofrecerán?

Experiencia digital con social Wi-fi, realidad aumentada, contenidos personalizados, primicias comerciales directamente en los smartphones de los clientes e informadores digitales. Desde la parte de sostenibilidad, el proyecto se construye con las características requeridas para obtener la certificación Leed que reconoce la construcción de espacios responsables con el medio ambiente y diseños que permiten el uso eficiente de los recursos naturales. Se contará con una planta fotovoltaica que busca suplir las necesidades energéticas del complejo y reducir la emisión anual de carbono. Para la experiencia gastronómica, se tendrá un boulevard a cielo abierto en el último piso del centro comercial donde 23 restaurantes a mantel entregarán lo mejor de su oferta.








¿Se prevé conectar el centro comercial con la estación del Metro de Envigado como ocurre con otras construcciones de este tipo en la región?

Se están adelantando los trámites y negociaciones necesarias para conectar el centro comercial con la estación Envigado a través de un puente peatonal de casi 400 metros.

Además de este proyecto, ¿cuál es el plan de expansión a corto plazo en Colombia?

La marca Viva llega no solo a ciudades principales, también a pequeñas o intermedias que tienen una atractiva dinámica de desarrollo. Además de Viva Envigado se adelanta Viva Tunja que será el centro comercial más grande de Boyacá, también para finales de 2018. Adicionalmente, se encuentran en estudio varias oportunidades que podrían convertirse en proyectos para los próximos dos o tres años.

Precisamente, ¿a qué se debe el auge de construcción en este sector que ya se extiende a las ciudades intermedias?

Ocurre por el cambio en las tendencias de consumo de las personas que, sin duda, impacta a todas las categorías. Cuando hablamos de centros comerciales hay dos tendencias principales que explican la importancia de estos en la sociedad y en la economía de las diferentes regiones: la hiperurbanización y las conexiones humanas. Asimismo, Colombia en la actualidad cuenta con solo 100 metros cuadrados de área comercial por cada 1.000 habitantes, hecho por el cual grandes desarrolladores internacionales ven la oportunidad de enfocar sus esfuerzos en el mercado colombiano.

El Grupo Éxito completa 15 complejos comerciales.

Con las obras que actualmente se adelantan en Envigado y Tunja, el negocio inmobiliario del Grupo Éxito se expande pues incluye además de centros comerciales, 18 galerías en operación. Bajo la marca Viva operan los complejos de Laureles, Caucasia, Palmas, La Ceja y Puerta del Norte en Antioquia; Sincelejo, Villavicencio, Fontibón en Bogotá, Buenaventura, Barrancabermeja, Barranquilla, Riohacha y San Pedro Plaza en Neiva.

Fuente: La Republica.

LA HISTORIA MENOS CONOCIDA DE ALMACENES TÍA.

www.mallyretail.com/index.php?id=2547&utm_source=emBlue&utm_medium=email&utm_campaign=Noviembre 2017&utm_content=Noviembre 28--La historia menos conocida de Almacenes Tía&utm_term=malll--5--none--70-80--ENVIO SIMPLE

LA HISTORIA MENOS CONOCIDA DE ALMACENES TÍA.

Después de 70 años de funcionamiento, la tradicional cadena de tiendas por departamento, cerró sus puertas debido a problemas económicos. La noticia ha causado conmoción en miles de colombianos que crecieron visitando estos almacenes.


Almacenes Tía, (Tiendas Industriales Asociadas), fue fundada por los visionarios Checoslovacos: Federico Deutsch y Kerel Steuer, quienes en 1940 arribaron a América en un barco de vapor procedente de Europa; al igual que ellos, miles de ciudadanos europeos empujados por el conflicto bélico de la Segunda Guerra Mundial decidieron venir a este lado del mundo atraídos por la paz y la tranquilidad. Los Steuer y Deutsch llegaron primero a Colombia, donde en 1940 inauguraron el primer almacén (Carrera 7ª, entre calles 16 y 17). Los fundadores ya tenían negocios similares en Yugoslavia, Rumania y su natal Checoslovaquia, de tal forma que este sistema popular de ventas que funcionó con éxito en esa región de Europa, comenzó su réplica en Latinoamérica donde se extendió después de Colombia a Argentina, Uruguay Perú, y Ecuador.

Tía fue pionero en su momento de grandes transformaciones en el retail en esta parte del continente. En aquella época existían las tiendas especializadas en artículos, por ello los clientes realizaban sus compras en lugares diferentes. El concepto de estos pioneros, fue un almacén que aglomerara un gran surtido de productos, a precios fijos, bajo un mismo techo. El concepto de tienda departamental en pequeños mostradores, donde se agrupaban productos de acuerdo a sus características y uso, cada uno con su caja registradora, la novedad para los clientes fue poder tocar y revisar los productos. Por lo que fue el primero que eliminó la barrera física entre mercancía y cliente. Así mismo fueron los primeros en ingresar al mercado las marcas propias. Por otro lado, el aspecto innovador en esa época fue la implementación del sistema de aire acondicionado y un surtido inicial de 5.000 artículos. No era muy común en su época, disponer de un lugar cómodo con tantas cosas y tener al alcance productos importados, como cubiertos, lozas (platos y tazas), ropa, juguetes y elementos para fiestas de China, Taiwán y Europa.

La compañía es muy exitosa en Ecuador donde tiene 185 locales distribuidos en 23 provincias, recibiendo a más de 120.000 clientes por día, cuenta con una cadena radial, un programa de fidelización con la Tarjeta Más y otro de consumo empresarial con la tarjeta CrediTía, la cual puede ser usada en los almacenes Tía y Tía Express. En Uruguay la marca se conoce como Ta-Ta, desde que llegó al país en 1956. En la actualidad, cuenta con más de 90 locales y realiza más de 50 millones de operaciones anuales. Por su parte, la filial argentina de Tía fue vendida en 1999 a Exxel, un fondo de adquisición conformado por inversionistas estadounidenses y el minorista Promodés, que luego se fusionó con Carrefour. Esta empresa compró la división de Tía en Argentina, la cual estaba conformada por 61 locales a través de la cadena de supermercados Norte, por un valor de US$630 millones. Luego de que Carrefour y Promodés hicieran la fusión, Almacenes Tía pasó a ser parte del grupo Carrefour y dejó de existir la marca.

En Colombia, crónica de una muerte anunciada.

De acuerdo al Modelo de Referenciacion de Marcas del Retail, que realiza anualmente Mall & Retail, almacenes Tía venia de una pérdida progresiva 12.151 millones (el 66% de sus activos). Para 2016 las ventas tan solo crecieron un 5.3% y la perdida continuó, situándose en los $ 11.223 millones, esto vislumbraba una situación económica muy difícil que termino con la quiebra de la compañía.

Varias son las razones que explican la crisis de esta compañía: en primer lugar fue una compañía que se quedó en el pasado sin estrategias de innovación, por otraparte, a los retailers tradicionales de calle les llegaron los centros comerciales obligándolo a migrar a estos canales modernos, esas prósperas zonas comerciales del pasado en los centros de las ciudades y barrios populares, se fueron deteriorando con problemas de inseguridad, invasión de espacio público, falta de zonas de parqueo y problemas de movilidad. Adicionalmente la llegada de las grandes cadenas de descuento duro como D1, Justo & Bueno y Ara, sumado a la baja del consumo de los hogares dieron al traste con sus resultados financieros.

Sin embargo tal vez el mayor problema que tuvo la compañía, fue el no prever de protocolos de sucesión familiar que permitiera que los herederos continuaran con el manejo de la compañía cuando los fundadores fallecieran. Los conflictos entre sus familias por el manejo del negocio, las prioridades en otros sectores en Argentina y un destino trágico de uno de los herederos, marcaron el desempeño de la marca, que fue vendida a la familia Meissner, en el 2006 quien compró la participación de los Steuer tras una diferencia familiar, en la que medió la Superintendencia de Sociedades. .La muerte los alcanzó en 1972 y desde ese momento muchas cosas cambiaron, con los herederos de las dos familias.




Los Steuer.

Karel Steuer, tuvo una hija, Doris Steuer que se casó con Juan Salvador de Narváez Vargas, heredero de una tradicional y prominente familia bogotana dedicada al negocio del café. Su padre era bisnieto del presidente de Colombia José Manuel Marroquín, que gobernó los destinos del país entre 1901 y 1904 . Esta pareja tuvo cuatro hijos, dos de los cuales Carlos y Franciscos de Narváez Steuer se convirtieron e importantes empresarios Colombo Argentinos accionista de Casa Tía y de un importante grupo de empresas Colombianas, Argentinas, Ecuatorianas, y Uruguayas, incluyendo Ribera Desarrollos SA, Ayuí S.A, Industria Textil Argentina (INTA) S.A., Rapsodia SA, América TV, a S.A., supermercados Ta-Ta S. A. y Multi Ahorro, Perfumeria y Farmacia San Roque Uruguay.

Ribera Desarrollos S.A ha construido importantes centros comerciales en los que se destacan Paseo Alcorta, Shopping Paseo del Sol Bahía Blanca en Buenos Aires, Shopping Paseo del Sol y Shopping La Ribera en Santa Fe. Actualmente se encuentran desarrollando Alrío un mega proyecto de uso mixto en Buenos Aires con una inversión de US $ 800 millones y más de medio millón de metros cuadrados de construcción.

Por su parte Francisco de Narváez Steuer ha combinado los negocios con la política en el cual ha sido diputado nacional por la provincia de Buenos Aires entre 2005 y 2015 y fue el artífice de la venta de Casa Tía a Carrefour.

Para destacar de estos empresarios, la creación de la marca Rapsodia que actualmente cuenta con 83 puntos de ventas de los cuales 40 están en Argentina y los restantes en 7 países: México, Chile, Uruguay, Colombia, Panamá, Nicaragua y Venezuela. Facturó un total de US 133 millones, emplea 900 personas y fabrica alrededor de dos millones de prendas al año.



Los Deutsch

Por la línea de los Deutsch, el descendiente fue Gustavo Andrés. "Andy" como era conocido, hijo Federico Deutsch nació en 1936 en Praga, la capital de la entonces Checoslovaquia, y llego a Colombia muy pequeño de casi 4 años y su familia decidió establecerse en Argentina cuando tenía 10 años. Termino su bachillerato artístico en la Universidad de Berkeley en California y se graduó como Ingeniero Químico en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Durante 9 años, fue Presidente de Casa Tía en Argentina. Andy se formó como un hombre de negocios, aunque luego llevaría esa experiencia hacia la industria aeronáutica. Después de pasar ocho años en Estados Unidos, hacia donde había partido en 1975 posterior a varios sucesos de inseguridad, hacia un ejecutivo de Casa Tía. En 1984, "Andy" Deutsch recibió la empresa LAPA, con apenas dos aviones Saab, de treinta plazas que hacían la ruta a Colonia, como parte de pago en la venta de unos terrenos de su familia. "Andy", que también se había formado como piloto, fue un "sueño" tener su propia empresa aérea. Su objetivo era transformarla en una de las líderes del mercado en el país.

Lo logró. LAPA creció hasta tener más del 30% del mercado local, y su marca se expandió por la región. Con su imagen por las nubes, el empresario supo calificarse a sí mismo como el “Saint-Exupéry argentino" (Antoine Marie Jean-Baptiste Roger Conde de Saint-Exupéry fue un escritor y aviador francés, autor de la obra El principito).

Su fórmula del éxito: el manejo personal de la empresa y las tarifas bajas. Sin embargo, el crecimiento de la aerolínea que parecía no encontrar freno terminó de la peor manera: fue el 31 de agosto de 1999, cuando un Boeing 737 de LAPA se salió de la pista de aterrizajes en el aeropuerto Jorge Newbery en la capital argentina donde murieron 65 personas.

Desde entonces, la aerolínea comenzó su recorrido hacia la bancarrota, que se concretó finalmente en 2003, 26 años después de su nacimiento.

Gustavo Andrés Deutsch, murió El 14 de septiembre de 2014, al estrellarse el avión que el mismo pilotaba en compañía de su esposa en la localidad de Tigre en la Provincia de Buenos Aires.

Fuente: Leopoldo Vargas Brand Gerente de Mall & Retail.

Éxito Vecino y Ara, los formatos que más se ajustan a los locales de Tía

Éxito Vecino y Ara, los formatos que más se ajustan a los locales de Tía

COMERCIO
Éxito Vecino y Ara, los formatos que más se ajustan a los locales de Tía

Martes, 28 de noviembre de 2017


Hay 19 puntos con área desde 700 hasta 1.200 metros cuadrados.


Melisa Echeverri - mecheverri@larepublica.com.co

La semana pasada, Almacenes Tía, una de las cadenas comerciales más antiguas del país, se despedía de sus clientes al anunciar el cierre de 19 tiendas en 10 ciudades. Si bien la noticia produjo nostalgia para muchos compradores, para los competidores del sector retail es una oportunidad de tomar estas ubicaciones, en especial para Éxito y Ara.

Los locales de Almacenes Tía oscilan entre los 700 y 1.200 metros cuadrados, y en su mayoría, están ubicados en zonas comerciales de barrios populares o en el centro de las ciudades.



Las opiniones difieren en cuanto a la idoneidad de estos locales. Para el consultor en retail, Andrés Restrepo, 90% de los puntos son buenos y están bien ubicados.

No obstante, para Hernán Barbosa, experto en el sector, más de 80% de los puntos no son interesantes, debido a que “los locales del Tía se encuentran en zonas deprimidas para el comercio” y pocos funcionarían para montar un almacén, debido a la baja densidad demográfica en la zona, como es el caso del punto de la carrera séptima en Bogotá.

Fuera de Bogotá, los locales están ubicados en el centro, y según Barbosa están en zonas de decadencia, que solo podrían funcionar si hay una renovación urbana. Aún así, el analista resaltó que las áreas sí sirven, y los formatos que más se adecuarían a estos espacios serían los de Éxito Vecino y las tiendas Ara.

Otro tipo de formato que podría adaptarse es el de Surtimayorista, la marca del Grupo Éxito dirigida a tiendas, restaurantes y hoteles que buscan abastecerse.

De hecho, la semana pasada se anunció la apertura de un local en el suroriente de Bogotá que contaba con un área de 1.200 metros cuadrados, la misma que tienen locales de Tía. Además, es un formato que está en expansión, pues a 2018 se planea llevar este modelo a 20 tiendas en todo el país.

Para las cadenas de grandes descuentos como D1 y Justo & Bueno, estos locales pueden ser poco atractivos porque tienen un tamaño mucho mayor al necesario, pues en general, ambas cadenas requieren de áreas de 350 metros cuadrados.

Aún así, el orientador de expansión de Justo & Bueno, Alexander Trujillo, indicó que “a la cadena podrían interesarle los locales si fueran en arriendo, siempre y cuando las cifras nos den. Pero nadie nos ha contactado ni nos han dado información sobre el tema”. Además, agregó que los locales en Bogotá serían un atractivo, pero habría que hacer un estudio como se ha hecho con el resto de las tiendas.

De acuerdo con el estado de la situación financiera reportada por Tía S.A., al 31 de diciembre de 2016, los terrenos, construcciones y edificaciones están avaluados en $6.682 millones, de los cuales $3.518 millones se derivan de terrenos y $3.164 millones de construcciones y edificaciones.

Almacenes Tía no enfrentó la expansión del hard discount

LOS CONTRASTES


HERNÁN BARBOSAEXPERTO EN EL SECTOR RETAIL

“Tía no ha decidido qué hacer con sus activos de forma inmediata ni se han comenzado negociaciones todavía”.

En países como Ecuador y Uruguay todavía sobrevive Tía. La empresa tiene 185 locales distribuidos en 23 provincias ecuatorianas, así como tres centros de distribución en Guayaquil y Quito. Además, tiene más de 90 puntos en Uruguay, donde se conoce como Ta-Ta.

Tiendas Ara se fortalece con Mercadoni
Tiendas Ara se apoyará en Mercadoni para iniciar su venta digital en la capital del país, de manera que sus clientes podrán hacer mercado a precios bajos y recibirlo en su casa u oficina. “Por medio de la página web o la aplicación para smartphones de Mercadoni, los clientes ingresan a Tiendas Ara, eligen sus artículos de interés y pueden recibirlos en donde prefieran, en el horario que más les convenga y, lo más importante, con los mismos precios que en las tiendas”, aseguró Nuno Aguilar, director general de Jerónimo Martins Colombia.

Cadena de comercio le apuesta a vender sus productos en plataforma web | HSB Noticias

Cadena de comercio le apuesta a vender sus productos en plataforma web | HSB Noticias

Foto: Cortesía.A través de Mercadoni se podrán hacer las compras.

Cadena de comercio le apuesta a vender sus productos en plataforma web

Lunes, Noviembre 27, 2017 - 15:37

La cadena Tiendas ara informó sobre su ingreso a Mercadoni, una plataforma digital en la que los clientes de la capital del país, podrán hacer mercado a precios bajos y recibirlo en su casa u oficina.

La oferta de Tiendas ara en Mercadoni mantiene los precios bajos, tal cual como lo hace en todas sus tiendas de color naranja que tiene en la capital del país. Dentro de la gama de artículos que ofrece ara en la plataforma, se encuentran: frutas y verduras frescas, lácteos, huevos, carnes, panadería, repostería, artículos de aseo, alimentos para mascotas, vinos y mucho más.

Nuno Aguiar, director general de Jerónimo Martins Colombia, declaró que “por medio de la página web o la aplicación para smartphones de Mercadoni, los clientes ingresan a Tiendas ara, eligen sus artículos de interés y pueden recibirlos en donde prefieran,  en el horario que más les convenga y, lo más importante, con los mismos precios que en las tiendas. Esta es una manera acercarnos más a nuestros clientes, que son el corazón de nuestra operación”.

Con Mercadoni, Tiendas ara brindará los beneficios de su modelo innovador a más hogares, con una oferta variada de marcas propias y marcas tradicionales para atender los gustos de todos los consumidores a precios bajos todos los días.

A través de www.mercadoni.com.co o desde la aplicación para iOS o Android, los usuarios pueden comprar ahora sus productos de ara favoritos y recibirlos en 1 hora o programar la entrega para cuando lo necesiten.

El equipo de pilotos expertos en comprar, recibe los pedidos y hace la compra en las más de 40 tiendas de ara, para entregar lo solicitado de diferentes categorías. 

Etiquetas: 

Mercadoni

Tiendas Ara

Comercio

Ventas

Internet

Nuno Aguiar

Hsb Radio

Latam: La región menos desarrollada en e-commerce - América Latina Español - Kantar Worldpanel

Latam: La región menos desarrollada en e-commerce - América Latina Español - Kantar Worldpanel

Latam: La región menos desarrollada en e-commerce

21/11/2017


Las ventas de la canasta a través de plataformas de e-commerce crecieron 30% en los últimos 12 meses hasta marzo 2017, según el reporte “El Futuro del E-commerce para FMCG" de Kantar Worldpanel, publicado hoy.

El estudio muestra que el e-commerce ahora representa el 4.6% de todas las ventas de consumo masivo a nivel mundial. Mientras que el canal de e-commerce está creciendo, el mercado en su conjunto es lento, aumentando solo 1.3% durante el mismo periodo. El e-commerce contribuye con el 36% del crecimiento mundial de la industria del consumo masivo -record histórico-, y continuará superando el crecimiento del mercado en los canales "offline".

“Nuestras proyecciones muestran que en 2025 el mercado de consumo masivo online tendrá un valor de USD 170 mil millones y un market share de 10%”, afirma Stéphane Roger, Global Shopper y Retail Director en Kantar Worldpanel.

Focos de crecimiento globales

En términos de crecimiento en valor absoluto, los principales seis contribuyentes son grandes economías, lideradas por China y Estados Unidos. Otros países con buenos resultados son Corea del Sur, Reino Unido, Japón y Francia. El año pasado, las ventas aumentaron un 52% en China, 41% en Corea del Sur, 8% en Reino Unido, 7% en Francia y 5% en Japón y en Estados Unidos.

Sin embargo, el sector de consumo masivo online se está expandiendo a nuevos mercados. Ha habido un crecimiento significativo en Tailandia (+104%), Malasia (+88%) y Vietnam (+69%), donde el e-commerce se encuentra en las primeras etapas de desarrollo.

Amércia Latina

América Latina es la región menos desarrollada para el online, con una participación del 0.2%. Todavía hay barreras de compra que deben abordarse antes de que la región realmente adopte el e-commerce. Una desconfianza arraigada a los modelos de pago en línea -donde los compradores no se sienten seguros al compartir los datos de su tarjeta de crédito-, la cultura de tocar productos antes de comprar, y la creciente proliferación de los formatos de descuento están frenando el crecimiento en el corto plazo. Argentina es la excepción, donde la adopción del online supera al resto de la región.

Europa

Europa sigue siendo un continente dividido. Con 5.6% de share valor en 2016, es el segundo mercado más grande del mundo para el e-commerce después de Asia. Sin embargo, mientras que Reino Unido y Francia permanecen a la vanguardia del e-commerce – con 7.5% y 5.6% de market share, respectivamente – Alemania (1.7%) y Holanda (2.6%) están rezagados.

Además, hay señales de que el e-commerce se está desacelerando en Europa. Los mercados maduros como Francia y Reino Unido – aunque todavía siguen evolucionando – lo están haciendo a un ritmo más lento.

Estados Unidos

Conocido por su apego a los hipermercados de gran tamaño, la penetración de la venta online ha incrementado rápidamente en los últimos meses, alcanzando 30% de la población total. Se prevé que este año el gasto anual en alimentos y alcohol a través de e-commerce alcance los 20 mil millones de dólares.

Pronóstico para 2025

Las proyecciones de Kantar Worldpanel muestran que el mercado de consumo masaivo online valdrá USD 170 mil millones y tendrá un market share de 10%.

Corea del Sur y China continuarán liderando el camino, y Asia en general permanecerá a la vanguardia de la adopción online. El gran salto a nivel mundial vendrá de Estados Unidos, que se prevé aumentará su share de e-commerce de 1.5% en 2017 a 8% en 2025. Esto se puede atribuir a una implementación exitosa de los modelos de click y recolección, entrega y suscripción, y a la aceleración de modelos disruptivos.

América Latina se prepara para despegar

América Latina está emergiendo como un nuevo lugar de crecimiento para FMCG online. Para el 2025, se predice que el FMCG online representará el 5% del mercado en Argentina y un 3% en México y Brasil, liderado por el crecimiento en mega ciudades como Sao Paulo, Ciudad de México y Buenos Aires. Retailers internacionales están invirtiendo fuertemente en la región para capitalizar este crecimiento.

Todavía hay barreras de compra que deben abordarse antes de que la región realmente adopte el e-commerce. Una desconfianza arraigada a los modelos de pago en línea -donde los compradores no se sienten seguros al compartir los datos de su tarjeta de crédito- y la cultura de tocar productos antes de comprar, están frenando el crecimiento en el corto plazo.

Otros contenidos del reporte:

“Pure players” versus retailers con tiendas y oferta online

“Sabemos que el e-commerce todavía está canibalizando las compras offline. Sin embargo, cada vez hay más pruebas de que los formatos online – de forma aislada – ya no son la mejor opción para ganar share. Se trata de cómo hacer funcionar el online y offline para crear una mejor experiencia de compra”, dice Stéphane Roger.

Categorías

Los productos de cuidado personal y cuidado del bebé continúan dominando la canasta online. Las familias jóvenes y con poco tiempo buscan cada vez más la conveniencia cuando se trata de repetir compras de productos básicos de cada día.

Foco en Amazon y Alibaba

La percepción del e-commerce ha cambiado drásticamente desde la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon y la alianza de Alibaba con Bailian Group. Comparadas las estrategias de Amazon y Alibaba, y una entrevista con Kurt Li, jefe de Inteligencia Comercial en Alibaba, muestran algunas pistas.

Comercio Móvil y Social

Los consumidores digitalmente adeptos están siempre conectados, explorando productosa toda hora y comparando precios. Es en este espacio que las marcas de consumo masivo necesitan posicionarse.

La tecnología como acelerador

Los avances tecnológicos, como el “voice commerce” y el “internet-of-things” han permitido que el e-commerce se convierta en una industria más racionalizada y centrada en el consumidor.

CAEN LAS UTILIDADES DE CENCOSUD EN EL TERCER TRIMESTRE DEL AÑO.

www.mallyretail.com/index.php?id=2538

CAEN LAS UTILIDADES DE CENCOSUD EN EL TERCER TRIMESTRE DEL AÑO.

El conglomerado chileno Cencosud dio a conocer este 21 de noviembre su informe financiero correspondiente al tercer trimestre de 2017. La compañía registró un total de 28.458 millones de pesos chilenos en sus utilidades, lo que representa una baja del 18,6% en comparación con el mismo periodo de 2016.

La reducción de 6.492 millones de pesos es explicado por la compañía principalmente por un aumento en el costo financiero neto asociado al costo de prepago de bonos 2021 y 2023.

Los ingresos consolidados en el periodo de julio a septiembre de 2017 alcanzaron un total de 2.497 millones de pesos, expandiéndose así un mínimo del 0,1% con respecto al mismo periodo del año anterior explicado por las mayores ventas en Chile, Perú y Argentina, a pesar del 16,0% de depreciación del peso argentino respecto al peso chileno.

El EBITDA disminuyó 4,5%, alcanzando 146.521 millones de pesos. De acuerdo a la chilena, el resultado se vio afectado por la devaluación del peso argentino, la desaceleración en el desempeño en las tiendas departamentales en Chile, el contexto económico en Brasil y la mejora gradual en Argentina.

Para el período terminado al 30 de septiembre de 2017, la compañía chilena registro un promedio de 135.288 colaboradores, terminando con un número total de 134.688 personas.

Con más de 50 años de historia, el conglomerado Cencosud es uno de los líderes del retail multimarca en América del Sur. Además de operar en Chile, su país sede, el grupo tiene presencia en Brasil, Argentina, Perú y Colombia a través de supermercados, tiendas para mejoramiento del hogar, centros comerciales y tiendas por departamentos.

Operación en Colombia.

De acuerdo con el informe trimestral, Colombia presentó una disminución de un 5,7% en pesos Chilenos ( -2,8% enpesos colombianos) con respecto a 3T16 explicado por un débil consumo, menor inflación en food, la mayor competencia de formatos de conveniencia y el retraso en la licitación del bono alimentario por parte del gobierno a familias de escasos recursos.

Fuente: Fashion Network.

El avance del sector retail boliviano | Perú Retail Noticias de toda América Latina, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías

El avance del sector retail boliviano | Perú Retail Noticias de toda América Latina, Capacitación, Entrevistas, Investigaciones, Asesorías

El avance del sector retail boliviano

El sector retail boliviano se encuentra en una acelerada expansión debido a que el consumo y las inversiones se han visto impulsadas por la actividad extractiva del gas y las exportaciones mineras.

A pesar que el ambiente del mercado boliviano tiene un segmento informal muy grande, las inversiones de malls en zonas no tradicionales de este país esta permitiendo un crecimiento en su economía.

“A fines del 2013 se abrió el Ventura Mall en la ciudad de Santa Cruz, el centro comercial más grande del país, cubriendo 100,000 metros cuadrados. El centro comercial cuenta con más de 20 compañías internacionales”, informa Euromonitor.

Gracias a que la creciente clase media de Bolivia está buscando un entorno de retail más formal, ha conllevado al rápido desarrollo de muchos canales y se prevé que esta expansión continúe durante los próximos años, convirtiendo a este país en un objetivo para la expansión de cadenas tanto regionales como internacionales.

Actualmente, de las 300 franquicias que operan en el mercado boliviano, el 70% se encuentran albergadas en la ciudad de Santa Cruz y un 10% son franquicias locales, tales como: La Casa del Camba, Pollos Copacabana, Panchitas, Chachas, Hamburguesas Tobis y otras firmas.

Desde los últimos años, Bolivia viene recibiendo el ingreso de franquicias internacionales como: MAC Cosmetics, Starbucks, KFC, Hard Rock Café, Justice, Under Armour, Forever21, Tous, Guess, Calvin Klein, Perry Ellis, etc.

A estas firmas, también se suma el interés de reconocidos diseñadores como Custo Barcelona y Ágatha Ruiz de la Prada, quienes planean incursionar en el mercado boliviano.

Euromonitor Internacional indica que es probable que los consumidores de ingresos medios y altos hagan compras más a menudo en los minoristas modernos y formales, favoreciendo así el crecimiento de la industria.

Cabe destacar que el sector retail boliviano prevé facturar este año cerca de US$ 9.000 millones de dólares.

España: ¿El Corte Ingles cedería a Mercadona o a Tesco sus supermercados? | América Retail

España: ¿El Corte Ingles cedería a Mercadona o a Tesco sus supermercados? | América Retail

España: ¿El Corte Ingles cedería a Mercadona o a Tesco sus supermercados?


noviembre 24, 2017
Autor/Fuente: Food Retail 

Periodista: Dagnia González 🕔24.Nov 2017

El Corte Inglés cede la gestión de sus talleres Motortown a Tiendas Aurgi, camino que podría seguir su negocio alimentario.

¿Podría Mercadona u otra cadena gestionar algún día los supermercados de El Corte Inglés? Parecería ciencia ficción, pero el gigante de la distribución ha decidido tomar una decisión similar con sus talleres Motortown, cuya gestión y explotación serán asumidas a partir de ahora por Anjana Investments (Tiendas Aurgi), según un acuerdo alcanzado entre ambas compañías sobre el que informa Infotaller.

Que sepamos no hay movimientos al respecto en cuanto a la gestión de los supermercados de El Corte Inglés, pero, desde el punto de vista estratégico, el pacto con Aurgi podría marcar el camino en decisiones futuras de los dirigentes de los grandes almacenes, en busca de lograr mayor eficiciencia en la explotación del negocio alimentario. Más teniendo en cuenta que los acuerdos entre empresas cada vez están teniendo más relevancia en la distribución. Recordemos el de Amazon y Grupo Dia, el cual parecía imposible hace unos años.

Expertos del retail y conocedores de la evolución empresarial de El Corte Inglés no ven descabellado que la compañía ceda a un tercero la gestión de sus supermercados. Consultados por FoodRetail, recuerdan que la vocación de El Corte Inglés se centra en categorías como Moda, Belleza, Hogar o Tecnología, mientras que “la alimentación, aunque no pierda dinero, no deja de ser un complemento que perfectamente puede ser externalizado”.


“La alimentación, aunque no pierda dinero en ECI, no deja de ser un complemento que perfectamente puede ser externalizado”

En ese sentido, los mismos expertos no descartan que un retailer internacional de la fuerza de Tesco pudiera entrar en España con una operación de este tipo. También ven posibles acuerdos con cadenas nacionales del estilo de Sánchez Romero, más preocupadas por lo gourmet y los productos premium; o Mercadona, dada su alta capacidad logística, su amplia cobertura en España y su apuesta de futuro por la calidad de los productos, incluyendo los frescos, y la atención al cliente.
EL ACUERDO CON AURGI

Respecto al acuerdo concreto con los talleres, hay que destacar también que Anjana Investments, participada por GPF Capital y propietaria de Aurgi, gestionará los productos de esta categoría dentro de las salas de venta de Hipercor. Dentro del sector de la posventa del automóvil, Aurgi es una de las compañías con los precios más competitivos y asequibles para los consumidores.

Actualmente, El Corte Inglés cuenta con 55 talleres, de los cuales 26 tienen espacios comerciales anejos especializados en artículos para el motor (baterías, neumáticos, aceite, limpiaparabrisas, alfombrillas, etc.).

Anjana Investments también asumirá la gestión del dominio de Internet y de la propia marca Motortown, dentro de unos límites acordados con El Corte Inglés, e integrará dentro de su plantilla a las 272 personas que actualmente trabajan en este área.

Tras este acuerdo, Anjana Investments contará con un total de 127 talleres de reparación y mantenimiento de automóviles. Alcanzará una facturación de unos 90 millones de euros.