En realidad las preguntas son de aplicación empresarial pero también personal, como verás es adaptable a cualquier objetivo que podamos tener y con la actitud adecuada podremos obtener la información más valiosa.
Estamos, en todo caso, ante una responsabilidad de management que puede ser respondida a todos los niveles si quien se hace estas preguntas está dispuesto a implicarse y llegar hasta el fondo de la cuestión. Las cinco preguntas son:
  1. ¿Cuál es nuestra misión?
  2. ¿Quién es nuestro cliente?
  3. ¿Qué es lo que nuestro cliente considera valioso?
  4. ¿Cuáles son nuestros resultados?
  5. ¿Cuál es nuestro plan?
Observemos que todas son preguntas abiertas, de esas que implican que quien las responda ofrezca una buena respuesta con contenido e información. De la calidad de las respuestas depende el resultado de la reflexión que estamos haciendo. Por cierto, que suscribiéndote a la web haciendo clic aquí no te perderás los nuevos contenidos y actualizaciones de mayor interés.
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#1. ¿Cuál es nuestra misión?

Son muchas las empresas y proyectos que deambulan en una especie de tierra de nadie en la que no está totalmente definido la razón de ser de la empresa, proyecto o unidad de negocio. Sin una misión muy clara es imposible lanzar estrategias que tengan sentido y coherencia con la propia compañía. 
Una misión, recordemos, no es más que definir cuál es el motivo por el que la compañía existe, qué pretende cubrir o cumplir en el entorno donde opere y lo que pretende hacer. 
Por ejemplo para Google su misión es “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”. 
Otro ejemplo que em encanta es el de Decathlon. El retailer europeo de productos deportivos sostiene que su misión es “Dar ganas y hacer accesible al mayor número de personas el placer y los beneficios del deporte”. Esto es importante que quede claro, puesto que los equipos de colaboradores y trabajadores deben conocer la misión y hacerla propia para poder determinar siempre si sus acciones están en la misma onda de la misión de la empresa o si deben replantearse algo: “¿Esto ayuda a hacer posible la misión de la empresa?”
También es importante pensar que una empresa puede modificar su misión con el paso del tiempo, ya que es posible que el devenir del mercado y el contexto haya hecho que todo evolucione de alguna manera. En todo caso, por eso es importante que la misión quede escrita en alguna parte.
Los máximos responsables de la empresa u organización son los responsables de definir esta misión.

#2. ¿Quién es nuestro cliente?

Esta es muy buena, y es la que muchos responden de la forma más rápida posible, con un “todo el mundo es nuestro cliente”. Pero esto no es así, es importante definir en quién estamos pensando para que toda la estrategia tenga sentido. No todo el mundo va a ser nuestro cliente, lo siento.
Sin entrar a valorar la importancia que tiene incluir aquí al cliente tanto externo como interno, hay algunas cuestiones que pueden ayudar a resolver este asunto:
  • ¿A quién creemos que está dirigido nuestro producto o servicio?
  • ¿Qué sabemos del que creemos es nuestro cliente ideal?
  • ¿Compartimos clientes y competimos por ellos con otras empresas? 
  • ¿Somos capaces de definir ahora mismo quién es nuestro cliente basándonos en los que ya tenemos?
  • ¿Ha cambiado el cliente con el paso del tiempo pero nosotros seguimos igual?
Esta última cuestión me parece muy interesante, pues vivimos una explosión tecnológica que ha afectado a todas las esferas de la vida: sociales, culturales, familiares… y con ello ha habido, qué duda cabe, cambios en las personas y en su rol como clientes. ¿Acaso nosotros mismos no somos pruebas de ello?

#3. ¿Qué es lo que nuestro cliente considera valioso?

O dicho de otra manera: ¿qué hace nuestra empresa mejor que otras organizaciones?, ¿es valorado por el cliente aquello en lo que destacamos especialmente?
Es una obligación de la empresa que quiera ser competitiva el crear argumentos valiosos para ser el elegido por los clientes, consumidores y usuarios. Ser buenos en aquello que el cliente no valora, mal, no sirve de nada. Ser malo, o simplemente estar en el promedio de aquello que para el cliente es importante, tampoco es el mejor recurso. Ser el mejor en aquello que nuestro cliente considera imprescindible, es la vía hacia el éxito.
Y ojo, que hablamos de lo que nuestro cliente considera valioso. Y eso quiere decir que en el mercado habrá empresas que tengan productos y servicios de todo tipo, de forma que lo que para unos es un punto fuerte para otros es una debilidad, y aquí es donde lo importante es que esa fortaleza sea la fortaleza que quiere nuestro cliente, ya sea algo tangible o intangible.
Si hacemos cosas que a nadie le importan, mal iremos. 

#4. ¿Cuáles han sido nuestros resultados?

Lo que no se mide no se puede mejorar. Y aquí la información y las ideas claras son imprescindibles.
En primer lugar, ¿qué entendemos por resultados? Para unos serán ventas, para otros serán accesos a su web aunque no compren, o suscriptores, o emisión de presupuestos o visitas a su tienda. Cada empresa en cada momento puede valorar diferentes criterios como “resultados” y su éxito o no según sus objetivos del momento. En cualquier caso hay que plantearse por el nivel de logro de los resultados conseguidos. Preguntas que ayudan a pensar en esto:
  • ¿Hasta qué punto se han conseguido los resultados?
  • ¿El resultado es común para toda la empresa o proyecto o hay diferencias entre departamentos, secciones o unidades de negocio?
  • ¿Qué han hecho unos de forma diferente a los otros para conseguir distintos niveles de éxito?
  • ¿Es posible que esto no funcione porque estamos arrastrando errores pasados y que pasamos inadvertidos?
  • ¿Qué nivel de resultados está obteniendo el sector o industria en general?
  • ¿Hay competidores que si estén alcanzando objetivos?, ¿qué están haciendo de otra manera?, ¿qué podemos aprender de ellos?

#5. ¿Cuál es nuestro plan?

Esta es la quinta pregunta precisamente porque el nivel de reflexión y análisis anterior, si se ha hecho bien, permitirá que esta parte sea más sencilla. Conocemos nuestra misión, quiénes son nuestros clientes y qué es lo que estos consideran valioso y nos ha permitido llegar hasta cierto nivel de resultados. Ahora es el momento de lanzar un plan que permita conseguir los objetivos propuestos.
Se trata de centrar los recursos de la empresa u organización, de forma que se esté orientado hacia el resultado que se desea obtener. El buen management construye, y muchas veces para construir es necesario modificar, adaptar y eliminar las trabas y situaciones internas que impidan lograr los propósitos propuestos. 
Personalmente me gusta que los planes de acción se plasmen en un documento que de forma clara exponga una línea del tiempo en el que quede claro qué hitos han de cumplirse en cada fecha, acompañado de un “qué hace quién”, de forma que quede igualmente claro qué responsabilidades tiene cada miembro de la organización implicado de forma directa o indirecta en el plan.
Es imprescindible que las personas de la empresa u organización se involucren en el plan y se cuente con ellas. Permíteme el símil: si no estamos todos ensayando nuestro papel y practicando la misma obra, la representación teatral final será un desastre.
En este sentido, y dado que hablamos de las enseñanzas de Drucker, viene bien recordar sus palabras acerca de conceder responsabilidades y la ejecución de planes: 
“No importa si el trabajador quiere o no quiere asumir responsabilidades… la empresa debe exigírselo”
“Los planes son solo buenas intenciones a menos que inmediatamente se transformen en duro trabajo”
Como puedes ver, son preguntas muy poderosas, tanto que no todos están dispuestas a plantearlas y afrontarlas con la seriedad que merecen, muchos prefieren conformarse con lo que tienen y “escurrir el bulto”. ¿Qué haréis en tu empresa?
Te deseo lo mejor.
Jacinto Llorca